知名企業(yè)人才培養(yǎng)借鑒

企業(yè)大學典型案例分享寶潔大學寶潔職位分為三類；M是管理類，T是專業(yè)類，A是行政支持類T1T2T3T4T5T6T7T8M1M2M3M4M5M6M7M8職等A1A2A3A4M序列T序列A序列管理培訓生CEO/總裁營運經(jīng)理部門經(jīng)理副總監(jiān)專業(yè)類：通常是備專業(yè)資格認證的崗位，如：會計師、審計師、工程師等行政支持類：提供行政支持和資料分析工作職位，如：行政助理、文秘每一級的晉升都必須通過任職資格的認證具備國家資格認證的崗位工廠的操作工人T4以下的晉升原則上只需要通過任職資格的認證T4及以上的晉升需要通過相關認證委員會的整合討論（Calibration）T向M轉換，必須經(jīng)過M類的考試和M類相關部門組織的面試管理類：通過他人完成工作M9總監(jiān)副總裁資深副總裁執(zhí)行副總裁A向T轉換，必須經(jīng)過M類的考試和M類相關部門組織的面試A向T轉換，必須經(jīng)過T類的考試和T類相關部門組織的面試寶潔公司勝任能力模型整體構架經(jīng)營基本能力領導力核心價值觀核心勝任能力公司全員都必須具備的能力，是公司價值觀和公司文化的反映基本勝任能力

在多個角色中都需要的能力，但重要程度和精通程度有所不同，或行為表現(xiàn)有所不同專業(yè)勝任能力

在某個特定角色或工作中所需的特殊的技能=++公司勝任能力模型研發(fā)基本能力職能基本能力銷售基本能力市場基本能力企業(yè)愿景企業(yè)使命客服基本能力公司領導領導力部門領導領導力企業(yè)策劃專業(yè)能力財務管理專業(yè)能力計劃發(fā)展專業(yè)能力人力資源專業(yè)能力行政事務專業(yè)能力工程建設專業(yè)能力勘查專業(yè)能力大客戶專業(yè)能力研發(fā)專業(yè)能力傳輸專業(yè)

能力渠道專業(yè)能力綜合管理專業(yè)能力公司產(chǎn)品專業(yè)能力個人品牌專業(yè)能力技術支持專業(yè)能力質量管理專業(yè)能力計費專業(yè)能力客戶服務專業(yè)能力調研策劃專業(yè)能力客戶管理專業(yè)能力企業(yè)核心競爭能力領導力公司高層領導及經(jīng)理都必須具備的管理業(yè)務及團隊的能力核心勝任能力專業(yè)知識技能——技能磚的搭建過程2、將技能項（SkillItem）轉變?yōu)榧寄艽u（SkillBlock），其轉變標準如下：相同難度、內容相近的技能項劃歸為技能磚；每個技能磚至少需要1年的學習和實踐期才能掌握；同一級別，跨部門的技能磚難度類似1、根據(jù)公司發(fā)展及部門能力的要求列出所有技能項3、制定技能的負責人（Owner）4、進行部門技能盤點，即以部門為單位進行專業(yè)技能盤點，制定發(fā)展計劃，建立符合業(yè)務發(fā)展的多技能、高績效的團隊專業(yè)知識技能——案例：人力資源部門所要求的技能項及根據(jù)技能項組合轉變形成的技能磚T1(所有新員工將從在線核心崗位做起)T2T3T4T5SiteGeneralSkillICoreITeamLevelSystemOwnership班組系統(tǒng)負責人GeneralIISkillBlock

部門或相當?shù)燃壍南到y(tǒng)負責人CoreII

基本支持

另一個CoreI另一個CoreI離線基本核心技能離線基本核心技能

離線基本核心技能離線高級核心技能另一個CoreI

高級支持基本支持

中級領導技能(遵循選擇程序〕AdvancedLeadership高級領導技能離線基本核心技能OperationalLeadershipFunctionalMastery

先決條件：通過COREII并擁有全面的生產(chǎn)部門技能先決條件：通過高級支持或離線高級核心技能考核遵循選擇程序

具有中級領導技能的職能技術專家寶潔技能矩陣KSA模型知識/技能/態(tài)度Knowledge 完成工作所需要的信息或事實知識 Skills技能 完成工作所需要的技術或能力Attitude態(tài)度 行為背后的信念(工作的意愿)技能和技能矩陣技能指具有足夠的知識來完成一項任務的能力技能矩陣（SkillMatrix）是一種團隊建設工具目的弄清某個角色或小組為達到團隊要求的工作成果需要掌握知識技能是進行技能需求評估的基礎根據(jù)當前及將來的工作需要，決定所能完成的任務以及由誰去完成通過技能矩陣盤點和發(fā)展組織能力部門技能達標率=部門實際技能水平/部門基本需求*100%=38%技能矩陣具體運用方法介紹技能矩陣的三個監(jiān)控指標：建立并應用技能矩陣的部門占公司所有部門的百分比各部門技能目標的達到率本年度各部門技能目標的達到率

60%本年度員工技能目標的達到率60%未達標技能模塊中制定了相應培訓計劃的比例技能矩陣具體運用方法介紹確定技能達標率部門技能達標率：=部門實際技能水平/部門基本需求*100%個人技能達標率：=本人項下涂“綠色”的模塊數(shù)量/所有涂色的模塊數(shù)量團隊技能矩陣跟蹤系統(tǒng)（見下頁）

部門技能矩陣監(jiān)控人部門技能項目部門8&9某技能項目實際技能水平目標達標技能數(shù)量與實際技能水平差距各部門各技能項目實際技能水平合計各部門目標達標技能數(shù)量計劃月進度計劃月進度柱狀圖目標/計劃

最低完成標準實際完成前一財年P&G培訓體系總體圖培訓項目1新員工1段

主管2段一般部門經(jīng)理3段大部門經(jīng)理4段總監(jiān)及以上公司培訓公司級管理技能培訓職能培訓5天：全體職能部門入門培訓:

共2天（全體）部分人員職能大學培訓I部分人員職能大學培訓II全體人員職能大學培訓III基礎管理技能培訓3天：全體全體人員英語3個月：全體公共英語培訓(部分人員l)公共英語培訓(部分人員)一對一英語培訓(部分人員)一對一英語培訓(部分人員l)備忘錄的撰寫有效的會議時間管理示意P&G培訓體系介紹（續(xù)）17公司管理技能培訓職能式大學培訓1段

主管職能大學培訓I個人領導力提升人際溝通技巧二八原則全面質量管理基礎2段

一般部門經(jīng)理職能大學培訓II個人領導力提升人員開發(fā)基礎技能領導力–3E模型項目管理最大程度發(fā)揮創(chuàng)造性和邏輯思維團隊建設3段

大部門經(jīng)理職能大學培訓IIIG.O.R.W組織能力開發(fā)團隊建設–高級系統(tǒng)管理工作坊OGSM/SDDS人員開發(fā)－高級技能4段總監(jiān)及以上無跨文化工作坊危機管理培訓項目Ⅱ示意P&G培訓體系介紹（續(xù)）培訓內容基礎素養(yǎng)專業(yè)素養(yǎng)管理素養(yǎng)培訓目的培訓員工的商業(yè)習慣及基本商業(yè)知識培訓方法培訓時機培訓內容全員課堂培訓新入職思想概念溝通方式行為方式商務概念營銷原理書面口頭項目管理八項素質撰寫備忘錄、計劃書、報告及總結有效會議管理商務演講培訓目的培訓方法培訓時機培訓內容使員工掌握崗位相關項目的專業(yè)技能自學項目標準化手冊，直線經(jīng)理一對一輔導上崗前以項目為單位個人的培訓和工作發(fā)展計劃上級經(jīng)理定期與員工進行總結回顧培訓目的培訓方法培訓時機培訓內容使員工掌握崗位相關的管理技能大學式培訓五段(1-5年級)升職前P&G學院內容有：入職、管理技能和商業(yè)技能、海外培訓及委任、語言、專業(yè)技術培訓示意培訓內容P&G培訓體系介紹（續(xù)）人才自成長機制全球目標系統(tǒng)管理(OGSM)組織貢獻(OrganizationContribution)評估負責人企業(yè)文化：開放、總結、共享新事件目前最好的操作方法CBA(CurrentBestApproach)流程梳理/記錄標準操作規(guī)范SOP(StandardOperationProcedure)沉淀業(yè)績評價為公司組織流程固化提供的貢獻為公司組織建設提供的方法和思路貢獻員工發(fā)展計劃與回饋系統(tǒng)員工工作表現(xiàn)員工做事方式360o績效評估生涯發(fā)展、能力發(fā)展改進方向接受的教育訓練時間花費可運用的公司資源客觀分析結果示意寶潔特色之一經(jīng)驗沉淀系統(tǒng)20摩托羅拉大學摩托羅拉大學發(fā)展歷程：1974-200721

1970年挑戰(zhàn)和決策1980年代質量和轉折1990年代全球化和整合1974領導力培訓1978

教育研究1979摩托羅拉技術教育中心成立1984 員工培訓的投入達到薪水的1.5%1986

高爾文中心成立GalvinCenter1988

在歐洲開展業(yè)務1989

正式更名為摩托羅拉大學1989

在新加坡開展業(yè)務1991建立“能力”中心1993

進入日本、韓國和中國市場1994

進入拉丁美洲市場1996

采用新興技術：建立遠程學習中心1997

建立學院體系1998

成立全球學習中心2000

建立全球信息中心2001建立領導力、學習和業(yè)績組織2002建立摩托羅拉大學對外合作部2005至今摩托羅拉大學亞太區(qū)組織重新整合成立五大學院21世紀戰(zhàn)略&伙伴關系摩托羅拉大學亞太區(qū)22通過提供業(yè)務咨詢、培訓、質量管理和領導力開發(fā)，成為摩托羅拉的客戶、員工、供應商、合作伙伴和其他潛在客戶最滿意的學習解決方案提供者，從而服務于亞太范圍內更大的摩托羅拉生態(tài)系統(tǒng)。作為變革的推動者，通過可以帶來持久財政成果的突破性業(yè)績提升解決方案，與我們的客戶、員工、供應商、合作伙伴和其他潛在客戶分享摩托羅拉同業(yè)之冠的實踐經(jīng)驗。宗旨使命摩托羅拉大學的運作模式23衡量尺度：主要構成部分客戶滿意度與業(yè)務伙伴的合作增值與服務對內對外企業(yè)大學核心業(yè)務品牌與業(yè)務推進營銷學院供應鏈學院工程學院質量學院領導力和管理學院學院架構衡量尺度：客戶滿意度戰(zhàn)略影響力培訓有效性企業(yè)戰(zhàn)略培訓需求分析培訓解決方案目標客戶：企業(yè)現(xiàn)有的和潛在的客戶企業(yè)現(xiàn)有的和潛在的供應商利益相關企業(yè)內部實現(xiàn)五大學院-為公司內部和外部客戶提供服務工程學院質量學院提供差異化服務和產(chǎn)品營銷學院供應鏈學院持續(xù)改進和增長領導力和管理學院領導力和管理學院——能力模型25AdvancedCompetencyBusinessAcumenSkillsInterpersonalSkillsLeadershipSkillsPeopleManagementSkillsProjectManagementSkillsCustomerFocusSkillsStrategicManagementSkillsFundamentalCompetencyGlobalThinkerSkillsEntrepreneurSkillsChangeManagementSkillsAdvancedLeadersDevelopingLeadersEmergingLeaders

摩托羅拉需要的優(yōu)秀領導人GreatLeadersNeededbyMotorola高級能力要求AdvancedCompetency基本能力要求FundamentalCompetency摩托羅拉的領導力模型26★服務于高層領導者▲服務于中層領導者國際化思維★企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神

★戰(zhàn)略管理★業(yè)務熟練度★▲人際關系★▲領導/影響力★▲人員管理★▲項目管理★▲客戶中心★▲變革管理★▲培養(yǎng)公司最優(yōu)秀的領導者高級能力基礎能力摩托羅拉領導力模型27摩托羅拉領導力學院摩托羅拉領導力學院針對不同層級的管理者制定了針對性的培訓，每個層級的領導都設計了獨特的學習地圖；同時，針對高潛力領導者的加速培訓計劃;針對不同地區(qū)和職能的管理者設置適應地區(qū)和職能需求的培訓計劃。地區(qū)、職能、商業(yè)學院–

亞洲領導力發(fā)展學院–

EMEA

領導力發(fā)展學院–

LA

領導力發(fā)展學院組織能力(專業(yè)化到地區(qū)/職能)執(zhí)行作業(yè)–

執(zhí)行培訓–

執(zhí)行MBA/PhD高級領導力項目

執(zhí)行作業(yè)新渠道項目商業(yè)領導力發(fā)展項目加速發(fā)展項目(高潛力管理者)副總裁項目–

3.5天–

附加材料高級領導力學院–

6.5天–

附加材料發(fā)展級領導學院–

5天–

附加材料初級領導學院–4天–附加資料核心項目(全體管理者)總裁級領導（領導變革）高級領導（管理職能）中級領導（管理團隊）初級領導（管理個人）28摩托羅拉面向全球化組織的領導力培訓流程（GOLD)項目背景90年代以后，由于市場和銷售渠道的全球化，預計會有70%業(yè)務來自美國以外，亞洲的尋呼機業(yè)務到90年代末將翻一番，因此接下來幾年將需新增200名高層次全球經(jīng)營領導者。而現(xiàn)有領導力開發(fā)方法無法培養(yǎng)這么多領導人才。培訓需求評估發(fā)現(xiàn)：學習與開發(fā)部員工通過美國、亞洲、歐洲對各類高級經(jīng)理的訪談，明確領導力需求信息，也明確需要速成的領導力開發(fā)計劃以帶來企業(yè)前進。解決方案項目結果培訓人員篩選：選取位列高潛能人員名單的中層管理人員，對其進行為期三個月的培訓和行動學習。培訓和行動學習：探討企業(yè)遠景目標和戰(zhàn)略方向，解決、指導和全球戰(zhàn)略有關的問題，開發(fā)能利用高速架構開發(fā)并營銷計劃資源及知識的工具，進行營銷模擬訓練，組成團隊討論組織變革等。學習效果跟蹤：跟蹤員工培訓后的職位輪換、國際派遣等經(jīng)歷。GOLD取得了成功。開始于1995年第四季度，已舉辦11期，培訓約350位管理人員，快速實現(xiàn)了培養(yǎng)200多位領導者的目標。1998年中，第2輪GOLD開始，也采用了三階段的全球化培訓模式。參加過的高級管理人員評價GOLD對MSPG的投資價值時打4.9分（5分制）。該實踐也引起了世界各地摩托羅拉機構和摩托羅拉外部的關注，被多家機構評為最佳實踐。項目簡介摩托羅拉面向全球化組織的領導力培訓流程（GOLD)是針對通信系統(tǒng)產(chǎn)品部各地區(qū)各部門的中層高潛質員工設計的培養(yǎng)計劃，目的是培養(yǎng)出以結果為導向的、具有全球化視野和企業(yè)家精神的領導者。Gold計劃29啟動會；培訓(7天)培訓(8天)結合實踐行動學習結合實踐行動學習分析診斷布置練習，建數(shù)據(jù)平臺跟蹤

一期GOLD需要三個月，每季度一期，每一期30-35人一年共四期。每一期形式相同：第一個月學員首先要在亞洲參加7天集會；第二個月首先要在美國參加8天集會；第三個月首先要在歐洲參加6天集會。這三次集會的目的是對學員進行任選性質的文化導向培訓。全方位評價貫穿全過程每階段結束前制定個人行動計劃GOLD計劃培訓(6天)結合實踐行動學習Gold計劃--行動學習和學習效果跟蹤系統(tǒng)30不論培訓內容多么有幫助，僅僅依靠培訓不能加快培養(yǎng)新領導人才的速度，必須讓學員把所學知識轉化為行動機制。行動學習把培訓嵌入具體環(huán)境，促進技能和知識遷移，把學員面臨的項目轉化為新學技能和知識的手段。團隊形式?jīng)]有項目是個人獨立完成的，所有經(jīng)營挑戰(zhàn)項目都是以團隊為基礎來完成團隊組成團隊成員很少來自一個辦公室，多來自不同國家，或三個以上部門。從而全球化的領導團隊解決全球化問題項目內容學員的經(jīng)營挑戰(zhàn)項目都是與實際工作緊密相關且難以解決的問題行動學習與傳統(tǒng)培訓方法的三個明顯區(qū)別：學習效果跟蹤系統(tǒng)GOLD利用數(shù)據(jù)挖掘平臺對學習效果進行跟蹤和評價，總經(jīng)理和高級經(jīng)理可以通過GOLD的數(shù)據(jù)挖掘平臺還可以跟蹤GOLD參加培訓學員的職位輪換、國際派遣、跨部門的工作經(jīng)歷和晉升等情況通過挖掘數(shù)據(jù)庫來確定既有高績效又有解決戰(zhàn)略性經(jīng)營問題經(jīng)驗的經(jīng)理們，讓這些經(jīng)理負責所在地區(qū)的項目Gold計劃

--學習效果全方位評價31培訓中和培訓后評價遷移評價作用評價全方位評價戰(zhàn)略貫穿GOLD的全過程，對GOLD所有方面進行持續(xù)、及時的評價，使設計團隊能及時改進GOLD，及時評價GOLD對工作的影響，并及時監(jiān)督學習畢業(yè)生的領導力開發(fā)情況。全方位評價包括如下三個方面。32Copyright?WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.

摩托羅拉繼任者計劃項目背景外部驅動因素：分析家和投資者在評估企業(yè)時越來越關注企業(yè)的領導力管理層信用管理層管理經(jīng)驗企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的能高管薪酬競爭力內部利益驅動因素：跨企業(yè)跨國界的人才共享越來越多確保關鍵崗位的人才匹配減少滿足關鍵崗位的人才填補周期和成本解決方案項目結果檢視組織能力現(xiàn)狀：檢視企業(yè)目前的狀況，明確組織和人才管理現(xiàn)狀厘清戰(zhàn)略對組織能力要求：明確戰(zhàn)略及其對組織的能力要求；進而對戰(zhàn)略要求進行優(yōu)先排序，并擬定投資決策，確定所需資源制定繼任者計劃：制定繼任者計劃，明確資源分配和投資發(fā)展等計劃繼任者梯隊：確保每個關鍵崗位都有后備人選繼任者培訓：經(jīng)過培訓，提升繼任者的能力，使其更勝任其未來的工作需要項目簡介摩托羅拉繼任者計劃通過對企業(yè)組織能力的檢視，明確戰(zhàn)略發(fā)展對組織的能力和人才需求，從而制定繼任者計劃。繼任者計劃通過明確關鍵崗位并針對崗位篩選、培養(yǎng)和發(fā)展候選人，確保每個崗位都有匹配且優(yōu)秀的繼任者，確保組織人才梯隊的持續(xù)發(fā)展33Copyright?WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.

摩托羅拉繼任者計劃工作步驟第一步：檢視組織能力現(xiàn)狀明確組織的使命、任務、文化、核心競爭力、結構狀況明確各崗位匹配情況，人才流動狀況明確組織發(fā)展的優(yōu)先排序第二步：厘清戰(zhàn)略發(fā)展對組織能力要求由前面的檢視，得到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對組織、對人才的要求，確定關鍵崗位及其所需人才（繼任者）第三步：制定繼任者計劃確定繼任者后，依據(jù)組織能力要求，對其加以培訓發(fā)展，并跟蹤其進步，從而確保各關鍵崗位有相匹配的優(yōu)秀后備人才34Copyright?WatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.

摩托羅拉繼任者計劃工作步驟--組織能力現(xiàn)狀檢視方法組織能力檢視主要包括四個步驟：第一步：明確組織各崗位所需核心能力；第二步：明確各崗位上現(xiàn)有人員的能力水平，將其分為三類，綠色表示與崗位能力要求匹配，黃色表示較崗位能力要求稍差一點，紅色表示較崗位能力要求差距較大；第三步：確認各崗位人員能力差距；第四步：明確對其下一步要做的培訓或改進計劃。示例35摩托羅拉繼任者計劃工作步驟--制定繼任者計劃明確崗位要求識別潛在候選人制定繼任者培養(yǎng)計劃識別關鍵崗位識別關鍵崗位：識別直接影響組織的關鍵業(yè)績指標的崗位，或者在未來1-2年內對業(yè)務成功最為重要的崗位識別市場上難以找到合適候選人才的崗位明確崗位要求建立崗位要求文件，以用于繼任者的選拔標準識別潛在候選人根據(jù)組織能力現(xiàn)狀檢視結果，結合現(xiàn)有人員的能力和績效，進行內部人才網(wǎng)絡篩選，尋找并匹配關鍵崗位的人才制定繼任者培養(yǎng)計劃制定個人發(fā)展計劃制定培訓教練安排231436摩托羅拉繼任者計劃工作步驟--制定繼任者計劃（潛在候選人名單）現(xiàn)在準備好<2年3-5年(包括加速發(fā)展)任職者

崗位D崗位A總經(jīng)理生產(chǎn)管理服務崗位B目標崗位崗位C重點關注依據(jù)如下指標來確定關鍵崗位：直接影響組織的關鍵業(yè)績指標的崗位在未來1-2年內對業(yè)務成功最為重要的崗位識別市場上難以找到合適候選人才的崗位依據(jù)得到的關鍵崗位列出任職者，并分析其勝任情況，按照能夠勝任崗位所需的年限來排序對其中能夠在2年內準備好的繼任者予以重點關注運用潛在候選人名單，明確能在一定期限內接任崗位的潛在候選人摩托羅拉繼任者計劃工作步驟--制定繼任者計劃（例輔導計劃）輔導計劃的總體原則1)將輔導要作為經(jīng)理的一個職責:經(jīng)理輔導繼任者應該作為其績效考核的一部分；外部咨詢師的培訓應該只是作為補充之用，且作為對選出的人才加以更高級別投資的獎勵2)關注績效:最終，輔導應該是有助于繼任者的績效表現(xiàn)；3)關注發(fā)展:輔導應有助于與繼任者目前或下一個挑戰(zhàn)性的任務相關的領導力的發(fā)展；4)高度一致性:輔導應始終基于“幫助繼任者在摩托羅拉獲得成功”的假設5)責任共擔:

繼任者，經(jīng)理和外部咨詢師（如果有的話）都對繼任者實現(xiàn)發(fā)展目標負有責任6)建立優(yōu)勢:輔導應關注于建立優(yōu)勢，同時消除成功路上的障礙7)模型一致:

所有內部經(jīng)理和外部咨詢師都用FACT輔導模型來開展工作8)效果衡量:輔導效果將用投資回報最大化來衡量摩托羅拉繼任者計劃工作步驟--制定繼任者計劃（=輔導計劃）39摩托羅拉領導力實踐值得借鑒的關鍵成功經(jīng)驗摩托羅拉成功經(jīng)驗有。。。最高管理層的認可和持續(xù)參與——高層管理者的推動對領導力建設有非常重要的意義實施一個全面的需求評估——獲得利益相關方對開發(fā)計劃的認可和寶貴信息把領導力開發(fā)與關鍵的經(jīng)營問題聯(lián)系起來——加快領導者培養(yǎng)，也推動企業(yè)向戰(zhàn)略目標前進，是領導力開發(fā)計劃的亮點。超越已有方法——創(chuàng)新方法，讓經(jīng)營問題推動領導力開發(fā)，也考慮如何讓傳統(tǒng)方法適合行動學習逐步增加對領導力開發(fā)計劃的投入——與其在開始時尋求全部投資導致被拒，還不如在開發(fā)步入正軌，并體現(xiàn)價值時再要求追加投資使用一流的培訓師——細心尋找要價合理且優(yōu)秀的學者和實踐家，并讓培訓師系統(tǒng)了解和接觸企業(yè)持續(xù)評價——有針對性的評價戰(zhàn)略，設計團隊依此對實施過程及其影響給出描繪，進而提升該計劃的影響，也促使公司能持續(xù)投資領導力和管理學院——工作核心40First,knowyourtalent甄別Identify派遣Assign培養(yǎng)Develop衡量MeasureAssignthejobswithDevelopmentinmindPrioritizedevelopmentMeasureprogressandresults初級經(jīng)理人員領導力項目框架去·122222·41基本能力范疇(知識、技能、行為)前期分析(項目開始前1個月完成)后期分析(項目結束后3-6個月)課堂教學領導能力：通過個人能力影響下屬并且通過非職務能力完成工作任務；為實現(xiàn)共同的目標獲得下屬承諾與熱情；為公司的利益做出極具魄力的決策。人員管理能力:

為達到業(yè)務結果對員工進行指導與開發(fā)；為達到業(yè)務目標的要求，對工作和資源進行有效的管理；提出明確的期望，培養(yǎng)員工強烈的責任感；為了滿足業(yè)務的需要而對人才進行挑選、吸引、開發(fā)與

保持。模塊之一業(yè)務熟練能力：

了解其決策與行動所帶來的財務意義；了解企業(yè)內部所使用的財務運作模式；進行預算的計劃與管理；有效地分配資源；對運營周期、質量與成本進行管理。堅持以客戶為中心的能力：通過恰當?shù)姆磻I(yè)的溝通、順暢的協(xié)作來建立和維護客戶的忠誠，并且爭取讓那些不滿意的客戶重新選擇我們的服務與產(chǎn)品。模塊之二項目管理能力：調動所有項目資源來實現(xiàn)復雜的項目目標；明確與溝通目標，使員工向著相同的方向努力，將戰(zhàn)略轉化為具體的行動和所期望的結果。人際交往能力：

激發(fā)核心人才的忠誠與信任，以便他們能夠達到預期的結果或者超越預期的結果；通過建立與維護高效率的團隊和跨部門的合作，在本組織和跨部門之間形成

合作關系。

模塊之三增值咨詢服務現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察意見反饋業(yè)務部門或者項目經(jīng)理提供的輔導與指導意見反饋現(xiàn)場觀察意見反饋意見反饋（以自我管理為核心）中級經(jīng)理人員領導力項目框架42基本能力范疇(知識、技能、行為)課堂教學模塊之一模塊之二模塊之三前期分析(項目開始前1個月完成)增值咨詢服務后期分析(項目結束后3-6個月)現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察意見反饋業(yè)務部門或者項目經(jīng)理提供的輔導與指導意見反饋現(xiàn)場觀察意見反饋意見反饋領導能力：通過個人能力影響下屬并且通過非職務能力完成工作任務；為實現(xiàn)共同的目標獲得下屬承諾與熱情；為公司的利益做出極具魄力的決策。人員管理能力:

為達到業(yè)務結果對員工進行指導與開發(fā)；為達到業(yè)務目標的要求，對工作和資源進行有效的管理；提出明確的期望，培養(yǎng)員工強烈的責任感；為了滿足業(yè)務的需要而對人才進行挑選、吸引、開發(fā)與

保持。堅持以客戶為中心的能力：通過恰當?shù)姆磻I(yè)的溝通、順暢的協(xié)作來建立和維護客戶的忠誠，并且爭取讓那些不滿意的客戶重新選擇我們的服務與產(chǎn)品。人際交往能力：

激發(fā)核心人才的忠誠與信任，以便他們能夠達到預期的結果或者超越預期的結果；通過建立與維護高效率的團隊和跨部門的合作，在本組織和跨部門之間形成

合作關系。

業(yè)務熟練能力：

了解其決策與行動所帶來的財務意義；了解企業(yè)內部所使用的財務運作模式；進行預算的計劃與管理；有效地分配資源；對運營周期、質量與成本進行管理。項目管理能力：調動所有項目資源來實現(xiàn)復雜的項目目標；明確與溝通目標，使員工向著相同的方向努力，將戰(zhàn)略轉化為具體的行動和所期望的結果。（以團隊管理為核心）高級經(jīng)理人員領導力項目框架43戰(zhàn)略管理能力：開發(fā)一整套長遠的戰(zhàn)略行動計劃或者一系列的目標，與組織的愿景相結合。變革管理能力：創(chuàng)造一個擁護變革的環(huán)境；引領并且實現(xiàn)變革；幫助他人接受新的思想與想法。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)能力：

為新的產(chǎn)品、服務與市場確定并開拓創(chuàng)業(yè)機會。全球/國際化思維能力：展示全球/國際化思維，整合來自各方面的信息，形成一種具有遠見卓識的、內容豐富的看法使得組織的業(yè)績達到最佳狀態(tài)。前期分析(項目開始前1個月完成)增值咨詢服務高級能力范疇(知識、技能、行為)課堂教學模塊之一模塊之二后期分析(項目結束后3-6個月)現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察意見反饋意見反饋意見反饋業(yè)務部門或者項目經(jīng)理提供的輔導與指導（以組織管理與業(yè)務開發(fā)為核心）44美的學院案例介紹美的學院簡介45建立平臺、專業(yè)協(xié)同、提升效益、共同成長融智、融才、融文化:總結和傳播內外部優(yōu)秀管理經(jīng)驗與文化，營造良好的學習氛圍促進員工和企業(yè)共同成長，為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到積極的推動作用面向美的內部各事業(yè)部員工和部分外部價值鏈伙伴向整個價值鏈上的伙伴傳播美的企業(yè)文化和管理理念，使之與美的一起成長集團業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的伙伴集團培訓工作者的業(yè)務伙伴沒有立竿見影的利潤，卻充滿潛在的價值集團管理變革的推動力集團管理人才培育的搖籃集團創(chuàng)新的源泉提供專業(yè)服務、專業(yè)支持提供協(xié)同管理與指導成為培訓領域的專業(yè)人員使命愿景發(fā)展目標任務Customer定位宗旨服務企業(yè)、服務員工、培養(yǎng)人才的高水平的企業(yè)學院46培訓中心-->美的學院的轉型III)HR開發(fā)與培訓業(yè)務的支持、服務與指導中心I)集團的培訓管理機構和基地II)骨干人員成長和發(fā)展的助力器培訓工作者業(yè)務伙伴業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略伙伴過去總體培訓資源分散內部課程體系比較亂內部課程開發(fā)相當少內部講師隊伍未能有效建立

-高水平的內部講師少

-未形成內部尤其是高層授課氛圍內部對培訓工作普遍不太重視培訓的專業(yè)水平有待提升對培訓費用控制較嚴培訓人員的流動也比較高對培訓工作的理解不夠全面、深刻認為培訓就是上課，沒有上升到人才培養(yǎng)、HR開發(fā)的層面現(xiàn)在人數(shù)擴張

-由原培訓中心1-2人擴成7-8人

-占HR部一半人數(shù)。致力于課程體系開發(fā)致力于內部講師隊伍建設培訓體系的整體規(guī)劃建設

-從一個培訓提高到一個人才發(fā)展的角度管理幅度拓寬

-原培訓中心僅僅負責集團總部的培訓

-美的學院負責集團高層培訓，繼而覆蓋整個集團培訓工作服務于集團戰(zhàn)略，尤其是加強一些高層次的培訓

-從原無知或放任狀態(tài)到現(xiàn)在的比較規(guī)范的體系

-現(xiàn)有網(wǎng)站集成和規(guī)劃，更加規(guī)范、完善及有章法美的學院智囊機構47美的學院硬件設施戶外體驗式培訓基地擁有：高級培訓教室3間IT教室2間階梯教室2間普通教室13間商用空調技術培訓室2間學術報告廳圖書室閱覽室會議室培訓機構工作室課程交流室等可容納近千人的培訓/講座/學習擁有：燈光籃球場3個燈光網(wǎng)球場2個排球場1個羽毛球場1個足球場1個健身中心乒乓球室等完備且功能齊全擁有：9個高空訓練項目平衡木高空浮橋天使之手畢業(yè)墻攀巖等20多個低空項目破冰活動等可同時滿足300人的體驗式培訓體育設施可進行室內各種娛樂活動如:舉辦員工交流文藝活動卡拉OK主題沙龍等文化活動中心（員工俱樂部）擁有：60套酒店式學員公寓可用于接待異地來總部進行培訓及商務活動的員工學員餐廳可容納200人就餐食宿中心培訓教室美的學院占地面積1.1萬平方米，建筑面積1.6萬平方米,截至現(xiàn)在已投入5000萬元用于硬件建設，擁有教學樓二幢，綜合樓一幢，有完善的戶外拓展、體育、文化、住宿、餐飲等配套設施48二級平臺層面集團層面事業(yè)部（經(jīng)營單位）層面工廠等層面美的學院運作模式學院根據(jù)公司業(yè)務、發(fā)展及管理情況統(tǒng)籌培訓規(guī)劃各單位日常工作由各級人力資源部門負責統(tǒng)籌組織二級集團以各自擁有的培訓中心為主體二級集團自己負責的二級培訓平臺各事業(yè)單位自有的培訓部門為主體由其負責的三級培訓平臺學院工作范圍

業(yè)務指導,監(jiān)控,管理和規(guī)范作用培訓組織和策劃為主整合內外部各類培訓人才

統(tǒng)籌學歷教育主要針對中高層培訓美的學院（三級培訓體系）集團人力資源部院長HR部總監(jiān)(兼)培訓體系課程講師教務總部培訓整個培訓體系中培訓工作人員:共有30至40人

培訓講師(全兼職):一級平臺上培訓師約20多人二、三級平臺培訓師約200-300人三級培訓體系管控模式與美的集團管控模式掛鉤各級屬于業(yè)務指導關系,無隸屬關系實現(xiàn)途徑:－工作示范－培訓年會的自由交流溝通－培訓項目的層層培訓和傳遞(主)學院致力于實現(xiàn)培訓向學習轉變－打造學習組織；構建學習氛圍

向所有員工提供更多的學習和發(fā)展機會－策劃和組合各種培訓項目提高專家識別能力－理解公司戰(zhàn)略思想；摸準公司發(fā)展重點/方向學院是全集團教育培訓工作的業(yè)務指導機構與管理部門49——系統(tǒng)性、開拓性開展培訓的思路美的學院培訓項目美的每年都投入3000萬元以上為各層級員工提供系統(tǒng)培訓新員工(畢業(yè)生)訓練營后備經(jīng)理訓練營新任經(jīng)理訓練營領導力開發(fā)培訓出國培訓內容專業(yè)技能企業(yè)文化理念管理技能培訓項目種類培訓項目內容之3大類種類學歷(學位)教育E-learning創(chuàng)新培訓形式專家講座名師講座主題培訓項目專題……心理學在HR的應用中英文網(wǎng)站后臺操作管理英語學習……內部咨詢式培訓派駐式學習……人才科技月辯論賽內部交