管理學(周三多)重點章節(jié)復習提綱

管理學-周三多第一章一、管理的定義與職能定義：管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過程。二、泰羅的貢獻與其科學管理理論主要內(nèi)容1、工作定額2、標準化3、能力與工作相適應4、差別計件工資制5、計劃職能與執(zhí)行職能相分離三、梅奧與其領(lǐng)導霍桑試驗主要內(nèi)容與結(jié)論1、工人是社會人，而不是經(jīng)濟人；2、企業(yè)中存在著非正式組織；3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以與他和周圍人的關(guān)系。第二章道德發(fā)展階段：層次階段前慣例層次：只受個人利益的影響。決策的依據(jù)是本人利益，這種利益1、遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰是由不冋行為方式帶來的獎賞和懲罰決定的2、只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則慣例層次：受他人期望的影響。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應，以與對他人期望的一般感覺3、做你周圍的人所期望的事4、通過履行你承諾的義務來維持平常秩序原則層次：受個人用來辨別是非的道德準則的影響。這些準則可以與社會的規(guī)則或法律一致，也可以與社會的規(guī)則或法律不一致5、尊重他人的權(quán)利。在自身價值觀和權(quán)利的選擇之上，置多數(shù)人的意見于不顧6、遵守自己選擇的道德準則，即使這些準則是違背法律的第三章一、全球化與管理職能國際化經(jīng)營的進入方式主要有：出口、非股權(quán)安排和國際直接投資。（一）出口出口是指企業(yè)將國內(nèi)生產(chǎn)和加工的產(chǎn)品輸往海外目標市場的活動它包括間接出口和直接出口。（二）非股權(quán)安排非股權(quán)安排又被稱為合同安排。非股權(quán)安排是國際化經(jīng)營的第二階段，該種方式的主要特征是不以股權(quán)控制為目標，并且所涉與的財務風險較小。非股權(quán)安排主要包括特許、合同制造、管理合同等。（三）國際直接投資國際直接投資是指以控制權(quán)為目的的國際資本流動，控制權(quán)的獲得是通過股權(quán)的占有來實現(xiàn)的。國際直接投資進入主要包括合資進入和獨資進入，新建進入和購并進入等多種方式。第五章一、決策的定義決策：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。對此，可作以下理解：1、決策的主意是管理者，因為決策是管理的一項職能；2、決策的本質(zhì)是一個過程，這個過程由多個步驟組成，盡管各人對決策過程的理解不盡相同。3、決策的目的是解決問題或利用機會。二、集體決策的方法（一）頭腦風暴法特點：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路，倡導創(chuàng)新思維。四項原則：1、各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論2、建議不必深思熟慮，越多越好3、鼓勵獨立思考，奇思妙想4、可補充完善已有的建議（二）名義小組技術(shù)（三）德爾菲技術(shù)三、決策方法經(jīng)營單位組合分析法

業(yè)務增長率幼童業(yè)務增長率幼童明星瘦狗金牛相對競爭地位“瘦狗”型：采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略“幼童”型：向該業(yè)務投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉(zhuǎn)型，如果無法轉(zhuǎn)型應當放棄該領(lǐng)域“金?！靶停哼@種業(yè)務產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要“明星“型：企業(yè)應該不失時機投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模四、定量決策方法常用的解不確定型決策問題的方法有以下三種1、小中取大法2、大中取小法3、最小最大后悔值法第七章一、戰(zhàn)略性計劃的定義戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。二、 企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型：P132圖表三、 目標管理的基本思想(5點)：具體看書P1331、 企業(yè)的任務必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。2、 目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各XX獻的準則。3、 每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時，也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。4、 管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們所以要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他們的上級來指揮和控制。5、 企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。第八章一、組織的定義組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體。二、設計組織的原則1、專業(yè)化分工的原則（這是組織設計的基本原則）2、統(tǒng)一指揮原則3、控制幅度原則4、權(quán)責對等原則5、柔性經(jīng)濟原則三、組織結(jié)構(gòu)形態(tài)兩種因素（一）管理幅度與組織層級的互動性：組織層級與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：1、扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點：由于管理的層次比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時，下屬也缺少了更多的提升空間。2、錐形式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點：由于管理的層次比較多，管理幅度比較少，每一管理層級上的主管都能對下屬進行與時的指導和控制；另外層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。缺點：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復雜性。第九章一、績效評估績效評估的作用（一）績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)（二）績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持（三）績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”（四）績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)（五）績效評估為員工潛能的評價以與相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估的程序和方法步驟：（一）確定特定的績效評估目標（二）確定考評責任者（三）評價業(yè)績（四）公布考評結(jié)果，交流考評意見（五）根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案方法：傳統(tǒng)績效評估法：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業(yè)績表評估法、排列評估法平行對比評估法現(xiàn)代績效評估法：目標管理法第十章一、 組織文化的定義：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且成為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)X和思維方式的綜合。二、 組織文化的結(jié)構(gòu)：一般認為，組織文化有三個層次結(jié)構(gòu)，既潛層次、表層和顯現(xiàn)層三層。三、 組織文化的的核心內(nèi)容：組織價值觀、組織精神、倫理規(guī)X以與組織素養(yǎng)。第十一章一、 領(lǐng)導的作用1、 指揮作用2、 協(xié)調(diào)作用3、 激勵作用二、 領(lǐng)導者必須具備的三要素1、 領(lǐng)導者必須有部下或追隨者2、 領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力或力量，它們既包括由組織賦予領(lǐng)導者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導者個人所具有的影響力3、 領(lǐng)導行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標三、 管理方格論：1■月9,95.51,19J低 對生產(chǎn)的關(guān)心 *S理解方格中（1,1）、（1,9）、（5,5）、（9,1）、（9,9）這五種領(lǐng)導類型的含義（1,1）型，又稱為貧乏型管理，表示領(lǐng)導者不愿努力工作，對工作績效和對人員的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，也很難有良好的工作績效；（1,9）型，又稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，表示領(lǐng)導者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務和效率；（5,5）型，又稱為中庸之道型管理，表示領(lǐng)導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣;

（9,1）型，又稱為任務型管理，只重視任務效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣；（9,9）型，又稱為團隊型管理，表示領(lǐng)導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務效率與士氣。四、領(lǐng)導生命周期論關(guān)系行為成孰低任箸高關(guān)系銷.高任務高關(guān)系/ 關(guān)系行為成孰低任箸高關(guān)系銷.高任務高關(guān)系/ S3S2\/務系任關(guān)高任務低關(guān)心件務行擁高中低M4M3Ml '不成熟生命周期論提出任務行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導方式：1、 指導型領(lǐng)導（高任務一一低關(guān)系），領(lǐng)導者定義角色，告訴下屬應該做什么，怎樣做以與在何時何地做；2、 推銷型領(lǐng)導者（高任務一一高關(guān)系），領(lǐng)導者同時提供指導行為與支持行為；3、 參與型領(lǐng)導（低任務一一高關(guān)系），領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者的主要角色是提供便利條件和溝通；4、 授權(quán)型領(lǐng)導（低任務一一低關(guān)系），領(lǐng)導者提供不多的指導或支持在此基礎上，領(lǐng)導方式和任務成熟度之間的關(guān)系如圖所示，S表示四種領(lǐng)導方式，分別是授權(quán)、參與、推銷和指導，它們依賴于下屬的成熟度Mo,M1表示低成熟度，M4表示高成熟度。第十二章一、 激勵的概念主要指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)，是由動機推動的一種精神狀態(tài)，它對人的行為起激發(fā)、推動和加強的作用。二、 激勵力與效價、期望值的關(guān)系能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是該行動可能帶來結(jié)果的效價與該結(jié)果實現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。激勵力、效價和期望值之間的相互關(guān)系用下式來表示：激勵力=效價X期望值三、公平理論公平理論的基礎在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。員工選擇的與自己進行比較的參照物類型有三種，分別是：其他人、制度、自我。貢獻率公式：Q（p）/I（p）二Q（x）/I（x）其中Q（P）表示自己對自己所獲報酬的感覺，Q（x）表示自己對他人所獲報酬的感覺,I（p）表示自己對付出的感覺，I（x）表示自己對他人付出的感覺公平理論對于企業(yè)管理的啟示是非常重要的，它告訴管理人員，員工對工作任務以與公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。四、薪酬管理除與基本工作相應的基本工資外，員工的薪酬管理還應注意以下幾個方面：績效工資：企業(yè)突出績效工資意味著員工是根據(jù)他的績效貢獻而得到獎勵的，因此這種工資一般又成為獎勵工資。分紅：這是員工和管理人員在特定的單位中，當單位績效打破預先確定的績效目標時接受獎金的一種激勵計劃?？偑劷穑菏且钥冃榛A的一次性現(xiàn)金支付計劃。知識工資：是指一個員工的工資隨著他能夠完成的任務的數(shù)量增加而增加。第十三章一、 溝通的定義溝通是借助一定手段把課理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程，目的是通過相互間的理解與認同來使個人和/或群體間的認識以與行為相互適應。二、 溝通的作用1、 是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑；2、 是領(lǐng)導者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導職能的基本途徑；3、 是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。三、 溝通的目的1、 向交往對象提供行為建議；2、 以積極或消極的方式激勵或約束他人行為；3、 向上司、下屬或合作單位提供與決策制定或執(zhí)行有關(guān)的各種信息；4、 獲得與組織的活動相關(guān)的各種信息。四、 溝通的類別：P256（一） 按功能劃分，分為工具式溝通和情感式溝通（二） 按行為主體劃分，分為個體間溝通與群體間溝通（或團隊間）（三） 按所借助的中介或手段劃分，分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通和電子媒介溝通（四） 按組織系統(tǒng)，分為正式溝通和非正式溝通（五） 按方向，分為下行溝通、上行溝通、平行溝通（六） 按是否進行反饋，分為單向溝通和雙向溝通第十四章一、根據(jù)時機、對象和目的的不同，將控制分類1.前饋控制前饋控制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制。其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。因而，這種控制需要與時和準確的信息并進行仔細和反復預測，把預測和預期目標相比較，并促進計劃的修訂?？刂频膬?nèi)容包括檢查資源的籌備情況和預測其利用效果兩個方面。2.同期控制同期控制，又稱作現(xiàn)場控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進