銷售部人員績效考核辦法

銷售部人員績效考查方法一、任務(wù)目標(biāo)及分解1、銷售部擔(dān)當(dāng)公司產(chǎn)品及實(shí)行收入總?cè)蝿?wù)目標(biāo)1046萬元（此中：軟件收入806萬元，實(shí)行115萬元，首年服務(wù)費(fèi)125萬元），季度任務(wù)分解以下:任務(wù)額(萬元)一季度二季度三季度四時度年度共計比率15%25%25%35%100%目標(biāo)156.9261.5261.5366.110462、地區(qū)銷售人員按地區(qū)井田制區(qū)分原則擔(dān)當(dāng)公司產(chǎn)品及實(shí)行收入任務(wù)目標(biāo)，季度各區(qū)域任務(wù)分解以下：地區(qū)銷售姓名任務(wù)指標(biāo)一季度二季度三季度四時度整年共計（萬元）目標(biāo)10.517.517.524.570目標(biāo)1220202880目標(biāo)1220202880目標(biāo)1220202880目標(biāo)1220202880目標(biāo)1220202880目標(biāo)1220202880目標(biāo)1220202880B目標(biāo)355720C目標(biāo)355720共計100.5167.5167.5234.5670大客戶任務(wù)指標(biāo)一季度二季度三季度四時度整年共計姓名（萬元）目標(biāo)11.4191926.676目計56.49494131.63762、售前顧問支持公司地區(qū)/產(chǎn)品銷售人員達(dá)成公司年度產(chǎn)品及實(shí)行收入目標(biāo)，季度任務(wù)分解為：任務(wù)指標(biāo)一季度二季度三季度四時度整年共計姓名（萬元）目標(biāo)21343447136目標(biāo)19.532.532.545.5130目標(biāo)16.527.527.538.51103、渠道伙伴管理人員擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)厍兰昂献骰锇榈目偸杖?打款)指標(biāo)161萬元，季度任務(wù)分解狀況為：任務(wù)指標(biāo)（萬元）一季度二季度三季度四時度整年共計比率15%25%25%35%100%目標(biāo)24.1540.2540.2556.351614、市場人員擔(dān)當(dāng)公司總收入任務(wù)目標(biāo)1151萬元。任務(wù)指標(biāo)（萬元）一季度二季度三季度四時度整年共計比率15%25%25%35%100%目標(biāo)172.65287.75287.72402.851151二、獎金計提方法1、慣例（地區(qū)）銷售部門經(jīng)理實(shí)質(zhì)獎金

=月度基本薪資×獎金比率×（任務(wù)目標(biāo)完成率×70%+30%×KPI

獎金系數(shù)）目標(biāo)達(dá)成率

=（實(shí)質(zhì)達(dá)成任務(wù)額

-目標(biāo)任務(wù)額

*基數(shù)比）/（目標(biāo)任務(wù)額

-目標(biāo)任務(wù)額

*基數(shù)比）基數(shù)比=薪資總數(shù)/（薪資總數(shù)+估計獎金總數(shù)）獎金為薪資的100%2、大客戶銷售部門經(jīng)理實(shí)質(zhì)獎金=季度基本薪資×獎金比率×（大客戶部任務(wù)目標(biāo)達(dá)成率×70%+30%×KPI獎金系數(shù)）目標(biāo)達(dá)成率=（實(shí)質(zhì)達(dá)成任務(wù)額-目標(biāo)任務(wù)額*基數(shù)比）/（目標(biāo)任務(wù)額-目標(biāo)任務(wù)額*基數(shù)比）基數(shù)比=薪資總數(shù)/（薪資總數(shù)+估計獎金總數(shù)）獎金為薪資的83%3、慣例（地區(qū)）銷售人員實(shí)質(zhì)獎金=計提獎金×(70%×收入目標(biāo)達(dá)成率+30%×KPI獎金系數(shù))獎金整體計提系數(shù)＝銷售回款×4％目標(biāo)達(dá)成率=（實(shí)質(zhì)達(dá)成任務(wù)額-目標(biāo)任務(wù)額*基數(shù)比）/（目標(biāo)任務(wù)額-目標(biāo)任務(wù)額*基數(shù)比）KPI得分50%由銷售管理崗負(fù)責(zé)打分，50%由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)打分，總經(jīng)理鑒定設(shè)季度冠軍獎，每季度2000元4、大客戶銷售人員實(shí)質(zhì)獎金=計提獎金×(70%×大客戶收入目標(biāo)達(dá)成率+30%×KPI獎金系數(shù))獎金整體計提系數(shù)＝銷售回款×4.5％目標(biāo)達(dá)成率=（實(shí)質(zhì)達(dá)成任務(wù)額-目標(biāo)任務(wù)額*基數(shù)比）/（目標(biāo)任務(wù)額-目標(biāo)任務(wù)額*基數(shù)比）KPI得分50%由銷售管理崗負(fù)責(zé)打分，50%由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)打分，總經(jīng)理鑒定5、銷售管理專崗人員實(shí)質(zhì)獎金=季度個人基本薪資×50%×(銷售部門季度產(chǎn)品及實(shí)行收入目標(biāo)達(dá)成率×50%+KPI獎金系數(shù)×50%)6、售前顧問季度獎金總數(shù)=項(xiàng)目提成獎金+KPI獎金此中項(xiàng)目提成獎金占總獎金的75%，工作量獎金占25%工作量依據(jù)目標(biāo)任務(wù)額的固定比率計算售前顧問獎金總數(shù)=所支持項(xiàng)目收入×1.5％＋目標(biāo)任務(wù)額×0.5％×KPI獎金系數(shù)7、渠道經(jīng)理獎金總數(shù)=基本薪資×計提比率×(渠道收入目標(biāo)達(dá)成率×70%+30%×KPI獎金系數(shù))渠道經(jīng)理獎金的比率為薪資的100%8、市場經(jīng)理獎金總數(shù)＝基本薪資總數(shù)×計提比率×(公司總收入目標(biāo)達(dá)成率×70%+30%×KPI獎金系數(shù))市場人員的獎金計提比率為60％三、KPI查核項(xiàng)目銷售部門經(jīng)理查核類型項(xiàng)目管理平時行為管理業(yè)績管理

查核因素查核重點(diǎn)權(quán)重CRM系統(tǒng)的使用和管理項(xiàng)目漏斗（CRM），掌握各20項(xiàng)目剖析分公司主要項(xiàng)目的狀況，對重要項(xiàng)目作支持，親身參加指揮并全程參加的大項(xiàng)目最后落單許多于5單組織部門例會每周一部門例會，指導(dǎo)職工銷10售工作促使職工工作經(jīng)驗(yàn)交流實(shí)時調(diào)整項(xiàng)目銷售進(jìn)展情況履行總部銷售管理制履行總部擬訂的面向大客戶5度及井田銷售模式的規(guī)定、會簽審批等有關(guān)制度；按期上報優(yōu)秀銷售事例工作報告每半個月向大區(qū)總經(jīng)理報告5工作履行狀況，敦促分公司每周上報銷售漏斗、銷售展望表銷售業(yè)績提高大項(xiàng)目銷售比率及項(xiàng)目10支持成功率銷售剖析剖析、統(tǒng)計全大區(qū)的銷售業(yè)10績，進(jìn)行銷售展望剖析，再分解詳細(xì)工作職工績效改良；職工指導(dǎo)公司行業(yè)銷售職工工作，5交流、管理保證職工每季度績效改良率10%以上；促使職工交流，推動公司文化與其余部門的協(xié)作和總部售前部門落實(shí)銷售工具管理（銷售工具、方案庫、需求庫、演講PPT，進(jìn)行競爭敵手剖析）；輔助資源申請；申報資源需求計劃。與總部實(shí)施保護(hù)部門的協(xié)調(diào)能力管理監(jiān)察公司售前及銷售人員配備、自學(xué)及培訓(xùn)計劃履行情況；職工能力提高，資格認(rèn)證合格率60%以上

1010總經(jīng)理交辦的事項(xiàng)總經(jīng)理交辦的其余事5項(xiàng)任務(wù)達(dá)成的實(shí)時性準(zhǔn)時達(dá)成總經(jīng)理部署的工作4任務(wù)工作態(tài)度創(chuàng)新意識擁有創(chuàng)新意識，并可轉(zhuǎn)變?yōu)槌?果組織紀(jì)律性聽從公司規(guī)章制度及紀(jì)律3共計100地區(qū)銷售經(jīng)理查核類型查核因素查核重點(diǎn)CRM系統(tǒng)的使用和管理項(xiàng)目漏斗（CRM），掌握各項(xiàng)目剖析分公司主要項(xiàng)目的狀況，對重項(xiàng)目管理要項(xiàng)目作支持，親身參加指揮并全程參加的大項(xiàng)目最后落單許多于5單組織部門例會每周一部門例會，指導(dǎo)職工銷售工作促使職工工作經(jīng)驗(yàn)交流實(shí)時調(diào)整項(xiàng)目銷售進(jìn)展情況履行總部銷售管理制履行總部擬訂的面向井田銷平時行為管理度售模式的規(guī)定、會簽審批等相關(guān)制度；按期上報優(yōu)異銷售案例工作報告每半個月向總經(jīng)理報告工作履行狀況，敦促每周上報銷售漏斗、銷售展望表銷售業(yè)績提高大項(xiàng)目銷售比率及項(xiàng)目支持成功率業(yè)績管理銷售剖析剖析、統(tǒng)計部門的銷售業(yè)績，進(jìn)行銷售展望剖析，再分解具體工作

權(quán)重2010551010職工績效改良；職工指導(dǎo)公司地區(qū)銷售職工工作，交流、管理保證職工每季度績效改良率10%以上；促使職工交流，推動公司文化與其余部門的協(xié)作和總部售前部門落實(shí)銷售工具管理（銷售工具、方案庫、需求庫、演講PPT，進(jìn)行競爭敵手剖析）；輔助資源申請；申報資源需求計劃。與總部實(shí)施保護(hù)部門的協(xié)調(diào)能力管理監(jiān)察公司銷售裝備、自學(xué)及培訓(xùn)計劃履行狀況；職工能力提升，資格認(rèn)證合格率60%以上

51010總經(jīng)理交辦的事項(xiàng)總經(jīng)理交辦的其余事5項(xiàng)任務(wù)達(dá)成的實(shí)時性準(zhǔn)時達(dá)成總經(jīng)理部署的工作4任務(wù)工作態(tài)度創(chuàng)新意識擁有創(chuàng)新意識，并可轉(zhuǎn)變?yōu)槌?果組織紀(jì)律性聽從公司規(guī)章制度及紀(jì)律3共計100銷售代表KPI內(nèi)容權(quán)重備注漏斗管理20客戶信息20能力提高10客戶跟進(jìn)20樣板客戶10公司紀(jì)律10文檔管理10100銷售管理查核類型查核因素查核重點(diǎn)權(quán)重新銷售模式下客戶資源采集、匯總、上報并更新井田及指名5管理大客戶資料工作業(yè)績CRM系統(tǒng)的使用和保護(hù)依據(jù)銷售管理總部要求使用CRM系25統(tǒng)，而且為其余部門供給客戶剖析資料銷售數(shù)據(jù)的匯總上報每周進(jìn)行潛伏客戶保護(hù)表、銷售漏斗、銷售展望表的采集、匯總。每周整理公司銷售展望表和銷售漏斗表數(shù)據(jù)每周六12：00前上報大區(qū)，大區(qū)銷售管理崗次周一17：00前上報銷售管理總部。例會數(shù)據(jù)的記錄每周一例會前采集銷售人員的總結(jié)和周計劃，記錄例會內(nèi)容并歸檔輔助市場活動客戶名單整理等總經(jīng)理或部門經(jīng)理交辦的其余事項(xiàng)任務(wù)達(dá)成的實(shí)時性準(zhǔn)時達(dá)成總經(jīng)理部署的工作任務(wù)工作態(tài)度創(chuàng)新意識擁有創(chuàng)新意識，并可轉(zhuǎn)變?yōu)槌删徒M織紀(jì)律性聽從公司規(guī)章制度及紀(jì)律售前顧問

25151010433售前顧問KPI查核主要查核售前顧問的工作量和質(zhì)量，由直接主管進(jìn)行查核，總經(jīng)理審定。工作量工作質(zhì)量

KPI內(nèi)容權(quán)重備注支持售上次數(shù)10工作量支持售前的項(xiàng)目個數(shù)10外派演講的次數(shù)10為下級顧問供給培訓(xùn)的次數(shù)10售前優(yōu)異方案率20工作質(zhì)量=優(yōu)異方案個數(shù)/總方案個數(shù)項(xiàng)目支持成功率20=成功項(xiàng)目個數(shù)/應(yīng)支持項(xiàng)目個數(shù)被支持單位的反應(yīng)建議10集體精神10渠道人員由渠道管理部季度給定查核細(xì)則，并進(jìn)行查核綜合業(yè)務(wù)查核內(nèi)容權(quán)重備注合作伙伴數(shù)目50合作項(xiàng)目數(shù)目50市場人員市場人員由直接主管和總部戰(zhàn)略市場部進(jìn)行KPI查核，各占50%的考評權(quán)。KPI內(nèi)容權(quán)重備注地區(qū)市場競爭信息剖析10直接主市場活動策劃與組織25管查核廣告宣傳10花費(fèi)控制5全國市場活動的履行15戰(zhàn)略市市場活動的一致流傳15場部考地域市場情報采集10核其余交做事務(wù)10備注說明，非正文，實(shí)質(zhì)使用可刪除以下部分。本內(nèi)容僅賜予閱讀編寫指點(diǎn)：1、本文件由微軟OFFICE辦公軟件編寫而成，同時支持WPS。2、文件可從頭編寫整理。3、建議聯(lián)合本公司和個人的實(shí)質(zhì)狀況進(jìn)行修正編寫。4、因編寫原由，部分文件文字有些微錯誤的，請自行修正，其實(shí)不影響本文閱讀。Note:itisnotthetext.Thefollowingpartscanbedeletedforactualuse.Thiscontentonlygivesreadinginstructions:

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