組織行為學(xué)論題匯總

組織行為學(xué)》論文選題1．論工作與工作滿意度時(shí)值年末，各單位員工都在做年度工作總結(jié)。你對(duì)你的工作滿意嗎？如何提高工作滿意度？2.心鏡中的自我運(yùn)用歸因與知覺(jué)理論，進(jìn)行自我認(rèn)知，正視自己，勇敢地剖析自我（特點(diǎn)/特長(zhǎng)，不足），以及自己曾經(jīng)進(jìn)行的適應(yīng)性改變。3.試論：社會(huì)（性）的公平你是如何認(rèn)知“公平”這件事的？從自我認(rèn)知的角度談?wù)劊喝绾蝿?chuàng)造和諧與公平的社會(huì)環(huán)境。4.公眾的盲目結(jié)合一些社會(huì)性事件，談?wù)勅后w思維與群體轉(zhuǎn)移，如何正視這一現(xiàn)象，又如何才能避免或減少公眾盲目性的存在？5.溝通經(jīng)歷自述兩年前，由于在前崗位上工作業(yè)績(jī)突出，我被總部選拔到現(xiàn)在地市級(jí)分公司工作，并從副職升為正職，成為最年輕的一位地市分公司總經(jīng)理。在管理團(tuán)隊(duì)中，還有三位成員,一位副總，兩位助理。上任伊始，除了滿腔熱情外，我也感覺(jué)到巨大的壓力。除了對(duì)能否創(chuàng)造驕人業(yè)績(jī)以回報(bào)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任外，還面臨著對(duì)管理層團(tuán)隊(duì)管理上的壓力。從公司職位任命權(quán)限管理上，我對(duì)副職和助理沒(méi)有直接任命權(quán)，只有10%的績(jī)效考核權(quán)力。從年齡結(jié)構(gòu)上，僅有一名助理與我相仿，其余兩位比我年長(zhǎng)，同樣工作閱歷也比我豐富。從我自身而言，土期從事市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)工作，對(duì)技術(shù)、綜合管理專(zhuān)業(yè)相對(duì)知識(shí)技能不足，也缺乏做一把手"的經(jīng)驗(yàn)。我深知，能夠帶動(dòng)公司整體向前邁進(jìn)，除了需要決策科學(xué)，措施得當(dāng)，執(zhí)行有力外，最重要的是公司上下能夠激情高漲，團(tuán)結(jié)和諧，眾志成城，顯求卓越。這其中，領(lǐng)導(dǎo)班子能否起到率先垂范的作用至關(guān)重要。經(jīng)過(guò)兩年多的努力，我所在的分公司業(yè)績(jī)得到了明顯提升，2005年業(yè)績(jī)排名提升1位，2006年終績(jī)效考評(píng)在全省十七個(gè)分支機(jī)構(gòu)中名列第四位，受到省公司的表彰。公司管理層在每年的例行考評(píng)中也得到員工的認(rèn)可,員工無(wú)記名投票綜合成績(jī)?cè)?0分以上?；叵肫饋?lái)，在我的這個(gè)四人管理團(tuán)隊(duì)中，有一個(gè)人讓我花了很大精力去相互磨合，這就是分管技術(shù)的副總經(jīng)理D先生。在介紹關(guān)鍵事件之前，有必要簡(jiǎn)單介紹D先生和我在性格、行為上的一些差異背景。D先生是一位技術(shù)骨干走上管理崗位的典型代表，性格極具有特點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)在于為人勤奮，做事嚴(yán)謹(jǐn)、專(zhuān)業(yè)，注重細(xì)節(jié)，技術(shù)能力很強(qiáng)，目標(biāo)性強(qiáng)，雷厲風(fēng)行，對(duì)下屬要求嚴(yán)格，缺點(diǎn)在于協(xié)調(diào)能力差，不愿與人溝通，管理方式簡(jiǎn)單，負(fù)向激勵(lì)使用頻繁,自我意識(shí)強(qiáng)，看重權(quán)力，講話剛硬，很難聽(tīng)進(jìn)去話語(yǔ)和意見(jiàn)。由于是我的前任極力推薦其走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，因止Q先生對(duì)我的前任有很深的感激之情，對(duì)作為新任領(lǐng)導(dǎo)的我有些許抵觸情緒。我性格偏向溫和，做事情考慮面廣，關(guān)注管理細(xì)節(jié)，擅長(zhǎng)與外界溝通交流，習(xí)慣換位思考，工作中正向激勵(lì)多一些，鼓勵(lì)人多一些，批評(píng)人少一些。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)專(zhuān)業(yè)方面缺乏技能,單純從專(zhuān)業(yè)上無(wú)法令d先生信服。在個(gè)別涉及到兩難的事情上，我無(wú)法做到立亥【I決策。我上任初期，D先生還比較注意克制自己的言語(yǔ)和行為方式，但隨著時(shí)間的推移，由于性格和管理方式的不同，兩人間不和諧音符也越來(lái)越多。我對(duì)D先生動(dòng)輒訓(xùn)斥下屬的做法很看不慣，在私下，我也委婉的告訴了D先生我的看法，但收效甚微，其總是不置可否，甚至是在省公司年度考察組將民主評(píng)議中員工對(duì)其提的意見(jiàn)轉(zhuǎn)給他，也似乎沒(méi)有很大改善。此后情況似乎變得更加糟糕，一次，他和公司一位資歷深厚的老的中戻部門(mén)經(jīng)理因?yàn)橐痪渫嫘υ捲陔娞堇锂?dāng)著很多員工面大吵起來(lái)，并且一直鬧到辦公室，影響非常壞。由于我當(dāng)時(shí)在外地出差，回來(lái)后，我分別找兩人進(jìn)行談心，指出此類(lèi)事情發(fā)生對(duì)公司及個(gè)人的影響，D先生更多的是辯解。在OA批文時(shí)，D先生絲毫不顧及別人感受，將事情與人混為一談，對(duì)下屬?zèng)]有做好的事情上升到對(duì)下屬做人層面來(lái)進(jìn)行辱罵，使得下屬員工鬧著要離職，不少員工閱到此文后意見(jiàn)紛紛。在審批一些訂單時(shí)，不時(shí)會(huì)在審批意見(jiàn)中提出"你們不要?jiǎng)儕Z我的決策權(quán)"“我要行使副總經(jīng)理的權(quán)限"等等很容易讓普通員工對(duì)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系誤解的話語(yǔ)。甚至對(duì)我的一些善意的在于緩和僵局的舉動(dòng)也總從壞的地方去想。例如，一次早上我準(zhǔn)備臨時(shí)開(kāi)個(gè)班子會(huì)議，D先生沒(méi)有正常上班，我打電話給他問(wèn)一下原因。原來(lái)前一天晚上網(wǎng)絡(luò)割接，他工作到很晚才回家。因此，第二天準(zhǔn)備多休息一下。這原本無(wú)可厚非，但是在電話里，我原本一句關(guān)心的話“那你多注意身體”，結(jié)果他在電話里回了一句:“人又不是機(jī)器，我當(dāng)然要注意我的身體。”沒(méi)把我噎死。我壓抑住怒氣說(shuō)了一聲“多休息吧”掛了電話，但心情卻十分不是滋味。我認(rèn)真進(jìn)行了自我反思，感覺(jué)到自身客觀上在許多地方還是非常尊重D先生的。由于他是網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)家，所以在涉及到網(wǎng)絡(luò)方面的大的決策時(shí)，我總是征求他的意見(jiàn),并且尊重他的選擇。在資源調(diào)配上，例如在人才配置上，每一批大學(xué)生進(jìn)入公司總是讓他先挑優(yōu)秀者進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)口工作，在干部任命上，涉及網(wǎng)絡(luò)口的人員變動(dòng)提升,他的意見(jiàn)也基本上最大限度地得到重視和肯定。在授權(quán)上,對(duì)他主管的事情，我?guī)缀鯇?duì)過(guò)程不進(jìn)行過(guò)問(wèn)；在態(tài)度上，我認(rèn)為已經(jīng)做到了設(shè)身處地地為他著想，真誠(chéng)待人。難道是我太過(guò)于謙讓?zhuān)灾掠诳陀^上縱容D先生分不清份量，變得日益驕縱？在那段時(shí)期，也不停有中層在我面前對(duì)D先生抱怨，甚至還有個(gè)別與其積怨頗深的人在游說(shuō)我對(duì)他進(jìn)行大張旗鼓的批評(píng)和打壓。在這種情況下，我也出現(xiàn)過(guò)一些過(guò)激的念頭：由于考核權(quán)和任命權(quán)在省公司，是否建議省公司將他交流至其他地市，或者將其所為跟上級(jí)匯報(bào)，由上級(jí)處理，或者與我前任聯(lián)系，由前任對(duì)D先生進(jìn)行規(guī)勸。但我總覺(jué)得方案都不好。一是容易激發(fā)我們間更多的不理解和矛盾，二是我心有不甘，這個(gè)問(wèn)題都處理不好，怎么去帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。三是如果D先生另有原因，豈不是害了他？我決定將此作為鍛煉領(lǐng)導(dǎo)行為的一個(gè)難得之機(jī)，直面困難，擺正心態(tài)，克服外來(lái)干擾，著眼大局，找準(zhǔn)方法，不再迂回，而是尋找機(jī)會(huì)與D先生直接、深入地進(jìn)行一次溝通。在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)任務(wù)剛剛結(jié)束的下午，D先生心情也不錯(cuò)，借此之機(jī)，我把他請(qǐng)進(jìn)了我的辦公室。我并沒(méi)有象往常一樣坐在老板桌前,而是請(qǐng)他坐在小會(huì)客廳的沙發(fā)上，親手泡了一杯茶給他，反鎖上房門(mén)。接下來(lái)我艱難的開(kāi)始了溝通的話題。我的第一句話是說(shuō)：“我們之間出了問(wèn)題，并且我感覺(jué)問(wèn)題還挺嚴(yán)重，但我不知道問(wèn)題的根源在哪，所以，希望咱們一起聊聊去解決它?！闭f(shuō)完后，D先生很戒備，目光并不直視我，而是看著別處，一言不發(fā)。為了緩和氣氛，我遞給他一只煙，自己也點(diǎn)了一只。在煙霧繚繞中，我首先敞開(kāi)心扉，跟他介紹我對(duì)工作、生活、管理等方面的看法，同時(shí)也坦誠(chéng)談到我對(duì)我們之間關(guān)系的擔(dān)憂、對(duì)其一些做法的不理解和希望溝通達(dá)到和諧目的的愿望。在整個(gè)過(guò)程中，我沒(méi)有去說(shuō)一些大的道理，沒(méi)有去指責(zé)他的做法，而是從真實(shí)發(fā)生的每一起案例來(lái)說(shuō)自己的感受和希望的做法與結(jié)果，也坦然說(shuō)出了一些困惑和困難。我跟他分析了團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是將公司變得更好，只有這樣，團(tuán)隊(duì)成員在各自的職業(yè)發(fā)展道路上才能有輝煌的一筆。在這個(gè)過(guò)程中，必須要求管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)協(xié)作,達(dá)成共識(shí)，攜手共講，為全體員工做出積極的表率。這是理智的選擇，也是團(tuán)隊(duì)間精誠(chéng)合作的基礎(chǔ)。否則，公司管理成本會(huì)越來(lái)越大,士氣難以提升，到頭來(lái)兩人都會(huì)有很大損失。尤其是對(duì)副職而言，損失更大。我舉了很多周?chē)睦咏o他聽(tīng)。慢慢地，D先生被坦言所打動(dòng)，能夠明顯感覺(jué)到，氣氛在一絲絲緩和。終于，D先生也開(kāi)始了類(lèi)似艱難的心理剖析過(guò)程。他的目光不再躲避我，他也坦然談到他對(duì)公司一些事情、一些人員的看法，談到自己對(duì)管理工作的認(rèn)識(shí)。原來(lái)，由于他個(gè)性較為沉默，在他提拔使用過(guò)程中，不少原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)和同事提出過(guò)反對(duì)意見(jiàn)，因此產(chǎn)生過(guò)不少矛盾，同時(shí)也給他心理上帶來(lái)一些陰影。在D先生成為原來(lái)領(lǐng)導(dǎo)和同事的上級(jí)之后，他對(duì)尊重感看得特別重。由于我性格隨意，又是一把手，對(duì)人員尤其是老的人員特別尊重,所以很多中層和下屬樂(lè)意跟我溝通，反映工作中的一些問(wèn)題,從而造成他認(rèn)為我越過(guò)他直接處理了很多事情，沒(méi)有對(duì)他充分授權(quán)。同時(shí)，他認(rèn)為在分管的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)中，一些人不稱(chēng)職，做事情能力差且沒(méi)有責(zé)任心，還不如直接抓到具體部門(mén)，雖然累，但效果突出。在溝通中，我對(duì)確實(shí)有過(guò)的越級(jí)審批表示了今后注意的態(tài)度,對(duì)他誤會(huì)的事情做了解釋?zhuān)瑫r(shí)趁熱打鐵，對(duì)其不愿溝通而是直接率性而為的隨意做法提出了忠告和善意的批評(píng)，指出這種事情的嚴(yán)重性。另外，我也就尊重感本身和如何獲得尊重感等方面與他作了探討，就尊重是相互的和尊重并不是由職位決定的等方面與其溝通。不知不覺(jué)中，從下午四點(diǎn)聊到了晚上華燈初上時(shí)分。在最后，D先生也做了誠(chéng)懇的且我批評(píng)，對(duì)我而言，最大的收獲在于D先生沒(méi)有象以往一樣緊閉心扉，無(wú)法靠近，而是愿意今后就工作中發(fā)生的問(wèn)題直接跟我溝通，而不是采取消極對(duì)抗的方式。雖然，這次成功的溝通不代表著今后在工作中不再發(fā)生矛盾，但確實(shí)起到了一個(gè)很好的效果。在后續(xù)的日子里，我也注意通過(guò)一些方法對(duì)此次的成果進(jìn)行鼓勵(lì)和肯定，很快，員工和下屬感覺(jué)到D先生身上發(fā)生的巨大變化和領(lǐng)導(dǎo)班子工作氛圍及工作節(jié)奏的良好改善。請(qǐng)分析：主人公與D先生的溝通是如何進(jìn)行的，是否是成功的？溝通的關(guān)鍵性因素又有哪些？請(qǐng)結(jié)合你曾經(jīng)的或成功或失敗的溝通經(jīng)歷分析以上問(wèn)題。6.人人都有“領(lǐng)導(dǎo)力”在美國(guó)的教直體系中，“領(lǐng)導(dǎo)力”是對(duì)每個(gè)孩子的要求與鼓勵(lì)。而在尊重權(quán)威的東方世界則有很大的不同。不少來(lái)自亞洲的學(xué)生都或多或少的認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)力”是與領(lǐng)袖有關(guān)的品質(zhì)。這樣的字眼應(yīng)當(dāng)岀現(xiàn)在杰岀人物的傳記中，諸如卡內(nèi)基、林肯、鄧小平或者丘吉爾等等。而中國(guó)學(xué)生也常常會(huì)聽(tīng)到有句古話叫“人人皆可以為堯舜”。中國(guó)明代的學(xué)者王陽(yáng)明也同樣倡導(dǎo)人人都可以“致良知”的。領(lǐng)袖是歷史饋贈(zèng)給人類(lèi)的最好的禮物。領(lǐng)袖的產(chǎn)生無(wú)一例外的都經(jīng)歷過(guò)痛苦的磨礪過(guò)程。在現(xiàn)代教育還沒(méi)有普及的時(shí)候，領(lǐng)袖的磨礪就是純粹的自然篩選的過(guò)程。華盛頓沒(méi)有讀過(guò)大學(xué)，卻擔(dān)任建立國(guó)家的重任。如今，在華爾街上打拼的精英幾乎都是常青藤學(xué)校的畢業(yè)生，但是建立華爾街的人們都是草根成長(zhǎng)起來(lái)的領(lǐng)袖。很顯然，領(lǐng)袖不是學(xué)校培養(yǎng)出來(lái)的，商學(xué)院本身也培養(yǎng)不了企業(yè)家。但是學(xué)校是未來(lái)領(lǐng)袖成長(zhǎng)的一個(gè)重要階段。在商學(xué)院，我們的學(xué)生學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)學(xué)、會(huì)計(jì)和投資等知識(shí)，更重要的是如何發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)自己的“領(lǐng)導(dǎo)力”.人最難認(rèn)識(shí)的不是外在的世界，而是自我。領(lǐng)導(dǎo)者首先是有個(gè)性的人。人的個(gè)性猶如指紋,獨(dú)一無(wú)二。但是人人都可以通過(guò)自我修行來(lái)不斷的予以改進(jìn)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他們往往有許多的共性，諸如遠(yuǎn)見(jiàn)、執(zhí)著、開(kāi)放、務(wù)實(shí)和領(lǐng)導(dǎo)才能。遠(yuǎn)見(jiàn)意味著目光遠(yuǎn)大，能夠描繪足夠的愿景,帶領(lǐng)大家走向未來(lái)。在大型計(jì)算機(jī)壟斷市場(chǎng)的時(shí)候，英特爾前董事長(zhǎng)摩爾就曾預(yù)計(jì)計(jì)算機(jī)芯片上可容納的晶體管數(shù)目，約每隔18個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍。執(zhí)著來(lái)自于信念和意志。在納粹德國(guó)橫行世界的日子里，丘吉爾堅(jiān)信陰霾終將散去。戴高樂(lè)也相信法蘭西會(huì)重現(xiàn)自由。開(kāi)放的心態(tài)是應(yīng)對(duì)迅疾變化的世界所必須的。當(dāng)鄧小平推開(kāi)中國(guó)的大門(mén)時(shí)，他所渴望的是迎接八面來(lái)風(fēng)。在能夠出國(guó)訪問(wèn)的時(shí)候，他前往了美國(guó)、日本和歐洲。而這些國(guó)家曾經(jīng)是意識(shí)形態(tài)上的對(duì)手。領(lǐng)袖從來(lái)都不是空談的愛(ài)好者，他們總是腳踏實(shí)地的做成各種事情。他們都是SMART（聰明的）的人，因?yàn)樵谔囟ǖ臅r(shí)間點(diǎn)他們都是專(zhuān)注于Specific（具體的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可以付諸行動(dòng)的）、Realistic（現(xiàn)實(shí)的）和Timely（及時(shí)）的事情。以上幾項(xiàng)領(lǐng)袖的品質(zhì)，看上去很難做到。但是世界給了我們每個(gè)人同樣的機(jī)會(huì)去錘煉自我。只要我們每天都認(rèn)真對(duì)待任何可以提升自我的機(jī)會(huì)。領(lǐng)袖的使命不但是促進(jìn)自我的發(fā)展，還要帶領(lǐng)其他人成長(zhǎng)。久而久之，世界會(huì)變得有所不同。在城市化的世界，我們中的許多人都離開(kāi)父母，尋求自我。傳統(tǒng)的生活環(huán)境日益遙遠(yuǎn)，諸如家庭和社區(qū)的功能都在弱化。我們所在的組織成了最有能影響我們成長(zhǎng)的空間。而組織的領(lǐng)袖的作用更是難以忽視。社會(huì)學(xué)家馬斯洛早就說(shuō)過(guò)人作為一個(gè)有機(jī)整體,具有多種動(dòng)機(jī)和需要，包括生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、自尊需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。領(lǐng)袖的任務(wù)就是讓團(tuán)隊(duì)中的成員盡可能的實(shí)現(xiàn)自我。洞察人性是激勵(lì)他人的前提。中國(guó)唐代的女王武則天對(duì)人的內(nèi)心需求有著非凡的理解。作為李唐王朝的篡奪者，她深知貴族對(duì)她的支持是有所保留的。于是她大力推廣科舉，從社會(huì)底層選拔人才。盡管武則天會(huì)嚴(yán)厲的責(zé)罰犯錯(cuò)的官員，但是優(yōu)秀的人才還是會(huì)趨之若鶩的走向她的身邊。道理很簡(jiǎn)單，她給了出身貧寒的人出人頭地的機(jī)會(huì)。學(xué)會(huì)傾聽(tīng)與溝通是成就領(lǐng)袖的必備素質(zhì)，有時(shí)候甚至是唯一的手段。奧巴馬在成為總統(tǒng)之前幾乎沒(méi)有任何行政經(jīng)驗(yàn)。但是一個(gè)沒(méi)有擔(dān)任過(guò)總統(tǒng)的人未必不能夠做個(gè)好總統(tǒng)。因?yàn)闆](méi)有人天生就是總統(tǒng)。關(guān)鍵是在美國(guó)人心思變的時(shí)候，他告訴大家“我們可以（Yes,wecan）”。而奧巴馬競(jìng)選團(tuán)隊(duì)的核心訴求就是“變革”（Change）,回應(yīng)了選民的渴望。中國(guó)人崇尚“君子敏于行、訥于言”導(dǎo)致學(xué)生在課堂上不愿表現(xiàn)宜我。其實(shí)我們還應(yīng)該注意到中國(guó)人同時(shí)強(qiáng)調(diào)“旁聽(tīng)則黯、兼聽(tīng)則明”，說(shuō)明有從善如流的傳統(tǒng)。所改進(jìn)需要的就是如何有效的回應(yīng)他人的訴求。激勵(lì)與約束團(tuán)隊(duì)成員是東西方領(lǐng)袖的共同點(diǎn)。所不同的是西方人更善于將上述機(jī)制以制度的形式加以確定。這樣做的優(yōu)勢(shì)是團(tuán)隊(duì)成員有很好的預(yù)期，知道改進(jìn)工作后的回報(bào)。每個(gè)微軟的近都知道給老板提意見(jiàn)非但不會(huì)遇到麻煩，反而會(huì)受到歡迎。東方的組織時(shí)常會(huì)深深的打上領(lǐng)袖的烙印，太多時(shí)候是“成也蕭何，敗也蕭何”。一個(gè)案例的啟示：主人公是樂(lè)隊(duì)的指揮。與所有主宰樂(lè)隊(duì)進(jìn)程的指揮不同，他十分強(qiáng)調(diào)演奏人員的自我協(xié)調(diào)和分工合作。在排練和演奏中，他會(huì)將自己對(duì)樂(lè)曲的理解告訴樂(lè)手。排練熟練后，他有時(shí)候會(huì)沉浸在音樂(lè)中。沒(méi)有他的指揮動(dòng)作，樂(lè)手們也能夠自主的將樂(lè)曲的演奏完成。有一天指揮在與病魔的搏斗中猝然離世，大教堂的演奏適動(dòng)依然有條不紊?！邦I(lǐng)導(dǎo)力”的因子生長(zhǎng)于我們每個(gè)人的內(nèi)心，關(guān)鍵是我們?nèi)绾问怪_(kāi)花結(jié)果。如果我們對(duì)照那些領(lǐng)袖的必備素質(zhì)，不難發(fā)現(xiàn)只要持之以恒，我們都可以成為領(lǐng)袖的可能。關(guān)鍵是能否有志、有識(shí)和有恒。你怎樣理解“領(lǐng)導(dǎo)力”？結(jié)合自身經(jīng)歷，談?wù)勁c“領(lǐng)導(dǎo)力”相關(guān)的重要因素。7.“說(shuō)服”的藝術(shù)背景：學(xué)習(xí)小組一行八人出海度假，不幸遭遇颶風(fēng)來(lái)襲，被困荒島東岸，颶風(fēng)隨時(shí)可能在此處登陸。天氣晴朗時(shí)，海灘氣溫超過(guò)40度。八人中，一人受傷，肋骨折斷；一人糖尿病病發(fā)，較為虛弱。西岸為可能的救援點(diǎn)。東西海岸間距離3英里，地形復(fù)雜，有山嶺沼澤。目標(biāo)：盡快得救?？蛇x物品：防水火柴、汽油、防曬霜、飲用水、滅火器、短波無(wú)線電（3海里內(nèi)）、三雙登山鞋、拖把及大塑料箱、150米長(zhǎng)的粗尼龍繩、30米長(zhǎng)的膠帶、多功能瑞士軍刀、潛望鏡及橡皮鴨腳板、三個(gè)救生圈、牛肉罐頭、帆布（1.5米x2米）。大家會(huì)說(shuō)，這種求生游戲我們都玩過(guò)，沒(méi)有新意。實(shí)則不然。個(gè)人的選擇固然容易，可是作為團(tuán)隊(duì),最終的選擇只有一種，如何在八人之間取得一致，你的意見(jiàn)又能在團(tuán)隊(duì)決策中占到幾成份量，這就要看個(gè)人的“說(shuō)服力”。相信每個(gè)人或多或少都有過(guò)說(shuō)服的經(jīng)歷，小到買(mǎi)菜討價(jià)還價(jià),大到國(guó)際貿(mào)易談判,價(jià)碼有高低之分，但本質(zhì)卻相通一目標(biāo)無(wú)非是說(shuō)服其他各方以贏取自身利益的最大化。怎樣才能說(shuō)服他人呢？什么樣的人能稱(chēng)得上是一個(gè)"高效的說(shuō)服者”(EffectivePersuader)?這便是貫穿于耶魯管理學(xué)院明星課程“團(tuán)隊(duì)管理技能集訓(xùn)周"的核心課題。"團(tuán)隊(duì)管理技能集訓(xùn)周"是管院秋季學(xué)期中承