7.2.4成本控制能力審計(jì)

綠都地產(chǎn)戰(zhàn)略地圖鄭州，2015年4月7.2.4成本控制能力分析綠都各項(xiàng)目成本結(jié)構(gòu)可發(fā)現(xiàn)，江西土地成本控制能力最弱，開封園林景觀工程成本占比最高，新鄉(xiāng)建安成本占比高于其他區(qū)域說明：土地費(fèi)用：江西公司三個(gè)項(xiàng)目地價(jià)構(gòu)成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他區(qū)域項(xiàng)目，說明綠都地產(chǎn)在省外區(qū)域拿地缺乏優(yōu)勢(shì)園林景觀工程：開封公司費(fèi)用占比最高建筑安裝工程：新鄉(xiāng)公司的三個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成均高于其他區(qū)域項(xiàng)目123綠都地產(chǎn)各項(xiàng)目單方成本（含地價(jià)）對(duì)比數(shù)據(jù)來(lái)源：綠都明源系統(tǒng)資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)明源系統(tǒng)，羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析剔除土地成本，對(duì)照綠都與華夏幸?；鶚I(yè)，可發(fā)現(xiàn)綠都單方建安成本在總成本構(gòu)成中的占比高于同行標(biāo)桿對(duì)比：華夏幸?；鶚I(yè)的建安成本分別為：64.0%（剛需）、65.6%（首改）、67%（高端）綠都地產(chǎn)的建安成本占單方造價(jià)（不含地價(jià)）分別為：67.0%（剛需）、71.9%（首改）、75.4%（高端），產(chǎn)品越是高端，建安成本比重越高高端首改剛需綠都地產(chǎn)各項(xiàng)目單方成本（不含地價(jià)）對(duì)比數(shù)據(jù)來(lái)源：綠都明源系統(tǒng)資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)明源系統(tǒng)，羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析前期投資/定位成本測(cè)算，施工期合約規(guī)劃/簽證變更/工程結(jié)算，以及成本后評(píng)估，是綠都成本控制問題較突出的環(huán)節(jié)產(chǎn)品定位策劃前期成本測(cè)算投資拿地項(xiàng)目單方造價(jià)數(shù)據(jù)責(zé)任成本策劃成本概算目標(biāo)成本策劃成本預(yù)算工程招標(biāo)采購(gòu)合同簽訂材料設(shè)備采購(gòu)合同履行簽證結(jié)算評(píng)估分析銷售分部工程單方造價(jià)數(shù)據(jù)分部工程分項(xiàng)單方造價(jià)數(shù)據(jù)成本信息系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)成本責(zé)任和考核體系資料來(lái)源：羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟數(shù)據(jù)庫(kù)，羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析5在項(xiàng)目拓展階段，由于產(chǎn)品定位決策搖擺及成本測(cè)算工作不細(xì)致，導(dǎo)致成本測(cè)算缺乏足夠的輸入支持，目標(biāo)成本不準(zhǔn)確前期成本測(cè)算描述說明及影響因素分析缺乏檔次定位、部品部件的引導(dǎo)成本測(cè)算部門沒有參加前期土地信息調(diào)研成本測(cè)算指標(biāo)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)或者以前的項(xiàng)目，沒有針對(duì)特定項(xiàng)目作具體設(shè)置測(cè)算期間沒有與前、后業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通業(yè)內(nèi)主要企業(yè)表現(xiàn)產(chǎn)品定位策劃產(chǎn)品定位搖擺，對(duì)于剛需、中高端的產(chǎn)品定位反復(fù)不定對(duì)土地規(guī)劃方向或者土地信息沒有弄清楚，導(dǎo)致后期項(xiàng)目定位容易發(fā)生變更對(duì)設(shè)計(jì)和成本控制的指導(dǎo)性不夠合理確定估算基礎(chǔ)，合理預(yù)計(jì)工程量和工程綜合單價(jià)，客觀、全面、準(zhǔn)確、謹(jǐn)慎預(yù)測(cè)新項(xiàng)目成本根據(jù)土地規(guī)劃、公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向，建立定位清晰的產(chǎn)品線，并堅(jiān)定執(zhí)行投資決策投資測(cè)算參與部門單一，專業(yè)能力引不夠入，測(cè)算結(jié)論數(shù)據(jù)缺乏嚴(yán)肅性和參考價(jià)值對(duì)于各分公司搜集的土地信息沒有深入調(diào)研、編制可行性研究報(bào)告盡職調(diào)查不徹底由項(xiàng)目/工程/設(shè)計(jì)/審算部門共同出具可行性研究報(bào)告來(lái)源：綜合綠都內(nèi)部訪談，資料來(lái)源：羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的問題主要來(lái)源于目標(biāo)成本缺乏嚴(yán)肅性，缺乏對(duì)限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)變更等成本增加項(xiàng)的約束性和控制力總規(guī)方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部門認(rèn)為目標(biāo)成本在某些具體方面缺乏指導(dǎo)價(jià)值，重新設(shè)定指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，變更了目標(biāo)成本變更目標(biāo)成本沒有預(yù)算管理部協(xié)調(diào)溝通，在整個(gè)項(xiàng)目階段也沒有通知預(yù)算管理部目標(biāo)成本預(yù)算項(xiàng)目定位和前期測(cè)算不嚴(yán)謹(jǐn)直接導(dǎo)致目標(biāo)成本的指導(dǎo)意義打折扣成本預(yù)算的人員編制不足，預(yù)算管理部只有7個(gè)人，只配置了一個(gè)專員在成熟的成本指標(biāo)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)、材料設(shè)備數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)庫(kù)）上，制定第一版測(cè)算成本按照經(jīng)濟(jì)合理性最大的原則，設(shè)定合理的產(chǎn)品技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、設(shè)計(jì)周期、設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)施工圖設(shè)計(jì)施工圖往往先于合約規(guī)劃出來(lái)，后期容易發(fā)生設(shè)計(jì)變更、施工簽證，增加額外成本采用限額設(shè)計(jì)，合約管理部門制定施工圖設(shè)計(jì)限額和成本控制建議并組織評(píng)審，與規(guī)劃部門和項(xiàng)目公司一起確保圖紙質(zhì)量，減少不必要的設(shè)計(jì)變更，促使設(shè)計(jì)單位提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，降低工程費(fèi)用擴(kuò)初設(shè)計(jì)缺失采用限額設(shè)計(jì)，由合約管理部門牽頭組織擴(kuò)初評(píng)審，規(guī)劃設(shè)計(jì)部門審定，制定第二版測(cè)算成本業(yè)內(nèi)主要企業(yè)表現(xiàn)描述說明及影響因素分析資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)內(nèi)部訪談，羅蘭貝格與北京乾獅分析施工階段的問題主要源于供應(yīng)商數(shù)量不足，評(píng)估不嚴(yán)格，對(duì)過程中的變化缺乏及時(shí)的數(shù)據(jù)記錄、分析以及跟進(jìn)改善工程招標(biāo)采購(gòu)總包供應(yīng)商只有幾家，可選余地不多總包供應(yīng)商存在掛靠現(xiàn)象，招標(biāo)過程流于形式材料設(shè)備采購(gòu)由于項(xiàng)目定位變化，容易出現(xiàn)采購(gòu)超標(biāo)本部管控太緊，采購(gòu)流程繁瑣施工拿證、施工進(jìn)程容易延誤工程進(jìn)度，會(huì)導(dǎo)致額外的成本支出容易發(fā)生變更簽證、合同變更確定甲供、甲定乙供、乙供材料，貨比三家,選擇賒銷或定金較低或售服務(wù)與信譽(yù)良好的供貨商進(jìn)行招定標(biāo)流程控制，獲取競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)成本盡量采用工程量清單方式集中采購(gòu)，以使定標(biāo)符合基準(zhǔn)價(jià)及考核目標(biāo)成本、以及公司其它要求加強(qiáng)變更簽證、工程質(zhì)量和工期控制，對(duì)合同變更、結(jié)算進(jìn)行管理，嚴(yán)控變更、及時(shí)結(jié)算業(yè)內(nèi)主要企業(yè)表現(xiàn)描述說明及影響因素分析資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)內(nèi)部訪談，資料來(lái)源：羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析分析綠都設(shè)計(jì)中心提供的2014年542條設(shè)計(jì)變更記錄，發(fā)現(xiàn)超過10萬(wàn)元的設(shè)計(jì)變更、簽證的數(shù)量不多但影響巨大，需加強(qiáng)管理設(shè)計(jì)變更對(duì)成本超支的影響設(shè)計(jì)變更中成本超支部分與節(jié)約部分的比較資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)《2014年全年度設(shè)計(jì)變更統(tǒng)計(jì)分析》，羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析出現(xiàn)超百萬(wàn)成本超支的項(xiàng)目：龍湖溫莎城堡三期高層、新鄉(xiāng)溫莎城堡二期、洛陽(yáng)塞納、宇通和諧家園、新鄉(xiāng)綠都城四期及新鄉(xiāng)溫莎城堡二期，以及綠都廣場(chǎng)除了綠都廣場(chǎng)因?yàn)檗k公樓強(qiáng)、弱電入戶設(shè)計(jì)變更超支337萬(wàn)，其他都是因?yàn)樵鲈O(shè)玻纖網(wǎng)，其中宇通和諧家園戶更是因此超支550萬(wàn)！綠都地產(chǎn)對(duì)結(jié)算成本估算與分析不足，現(xiàn)有數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確反饋成本，未來(lái)成本上升風(fēng)險(xiǎn)大，盈利存在隱患

項(xiàng)目后評(píng)估報(bào)告中，多處反饋綠都現(xiàn)有成本體系在結(jié)算前，對(duì)成本分析不足成本的結(jié)算偏差沒有納入分析，不能完整得反映成本控制問題，直至結(jié)算完成，才能清楚盈利埋下隱患：實(shí)際成本與建安費(fèi)有約20%的增幅目標(biāo)成本分析項(xiàng)不全面多項(xiàng)結(jié)算成本未記入統(tǒng)計(jì)綜合評(píng)估主觀認(rèn)為成本偏差不大以洛陽(yáng)塞納春天二期為例：1324資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)《洛陽(yáng)塞納春天項(xiàng)目二期后評(píng)估報(bào)告-終稿》，羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析項(xiàng)目結(jié)算期冗長(zhǎng)，歷史成本不能及時(shí)入賬，成本經(jīng)驗(yàn)不能及時(shí)積累并作為新項(xiàng)目開發(fā)的參考2013、2014總包結(jié)算計(jì)劃表節(jié)選對(duì)比2013年、2014年總包結(jié)算的計(jì)劃表，綠都地產(chǎn)的成本結(jié)算周期太長(zhǎng)：2013年仍有6個(gè)已經(jīng)竣工驗(yàn)收的項(xiàng)目沒有結(jié)算完畢城市公司上報(bào)結(jié)算時(shí)間距離竣工驗(yàn)收最長(zhǎng)達(dá)16個(gè)月資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)預(yù)、結(jié)算統(tǒng)計(jì)表-12.1，羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析綜上所述，可以發(fā)現(xiàn)綠都地產(chǎn)各專業(yè)職能部門對(duì)項(xiàng)目發(fā)展全過程成本管控的能力偏弱地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)投資拿地項(xiàng)目定位規(guī)劃設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)合約招標(biāo)施工許可證工程施工營(yíng)銷推廣驗(yàn)收交接綠都能力評(píng)估維修土地投資規(guī)劃設(shè)計(jì)開發(fā)報(bào)建營(yíng)銷工程財(cái)務(wù)成本控制測(cè)算工具投資測(cè)算損益測(cè)算目標(biāo)成本土地款設(shè)計(jì)費(fèi)設(shè)計(jì)變更費(fèi)用報(bào)批報(bào)建費(fèi)用銷售費(fèi)用進(jìn)度款結(jié)算款簽證變更費(fèi)用后期維修維保費(fèi)用資本利息土地投資的時(shí)機(jī)，周邊地價(jià)對(duì)比各模塊主要成本發(fā)生項(xiàng)及控制要點(diǎn)

設(shè)計(jì)費(fèi)用占比在2~3%，但設(shè)計(jì)方案、細(xì)度卻對(duì)整體成本控制起到80%以上的決定作用，包括方案/施工圖/單方費(fèi)用率各地區(qū)規(guī)范有差異，主要為規(guī)則、政府資源行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一般在2.5%，綠都按照2%的比例墊付，在投入時(shí)間上給預(yù)算留存自由度，但需要加強(qiáng)效果，持續(xù)跟進(jìn)與評(píng)估采購(gòu)招標(biāo)的入圍單位決定了成本控制的70%，過程控制占30%資金利率，資金占用時(shí)間開發(fā)貸利息動(dòng)態(tài)成本調(diào)整與跟進(jìn)結(jié)算后項(xiàng)目評(píng)估資料來(lái)源：羅蘭貝格與北京乾獅行業(yè)聯(lián)盟數(shù)據(jù)庫(kù)，羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析綠都地產(chǎn)未能建立一套隨著項(xiàng)目發(fā)展而逐步深化細(xì)化精度化的損益測(cè)算模型，目前測(cè)算模型和目標(biāo)成本的控制力和嚴(yán)肅性不足成本控制階段A項(xiàng)目拓展階段B1方案設(shè)計(jì)階段B2擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段B3施工圖設(shè)計(jì)階段C施工階段成本測(cè)算成本估算成本概算目標(biāo)成本預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整綠都地產(chǎn)成本控制階段測(cè)算模型作用說明土地投資版的測(cè)算模型已在本報(bào)告C1部分詳細(xì)說明存在數(shù)據(jù)精度和準(zhǔn)確度不足的問題，敏感性分析的操作性不強(qiáng)……附數(shù)據(jù)指標(biāo)的規(guī)劃方案和項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)度計(jì)劃是對(duì)損益測(cè)算的主要輸入，此階段的損益測(cè)算能引導(dǎo)公司思考和選擇對(duì)項(xiàng)目發(fā)展最好的方法，工具性最強(qiáng)。但綠都未深化綠都在擴(kuò)初過程中未能對(duì)方案版損益測(cè)算進(jìn)行不斷細(xì)化，因此很難得出既符合市場(chǎng)和規(guī)劃要求，又能不斷精細(xì)化目標(biāo)成本的過程數(shù)據(jù)施工圖板損益測(cè)算即目標(biāo)成本，綠都目標(biāo)成本變動(dòng)隨意本階段的損益測(cè)算可以作為標(biāo)底數(shù)據(jù)的支持，也可以將本階段前的標(biāo)底數(shù)據(jù)支持目標(biāo)成本的制定綠都對(duì)動(dòng)態(tài)成本的跟蹤不及時(shí)，對(duì)可能存在的變更和調(diào)差等，未及時(shí)記錄分析資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)內(nèi)部訪談，羅蘭貝格與北京乾獅聯(lián)盟分析綠都地產(chǎn)的測(cè)算模板細(xì)度不足，指標(biāo)未分棟，未能補(bǔ)充分收支類型的分月現(xiàn)金流量，部分?jǐn)?shù)據(jù)不夠客觀，導(dǎo)致測(cè)算不準(zhǔn)確整體技術(shù)指標(biāo)項(xiàng)目戰(zhàn)略成本預(yù)算銷售進(jìn)度及回款計(jì)劃表資金使用計(jì)劃表全資現(xiàn)金流量表貸款償還表融資成本表敏感性分析表土地增值稅測(cè)算基礎(chǔ)表土地增值稅測(cè)算表指標(biāo)總表指標(biāo)明細(xì)損益測(cè)算表發(fā)展成本匯總表發(fā)展成本明細(xì)匯總表工程成本目標(biāo)及合同規(guī)劃工程成本現(xiàn)金流設(shè)計(jì)成本目標(biāo)設(shè)計(jì)成本目標(biāo)現(xiàn)金流政府收費(fèi)目標(biāo)政府收費(fèi)目標(biāo)現(xiàn)金流營(yíng)銷費(fèi)用目標(biāo)及現(xiàn)金流銷售收入目標(biāo)及現(xiàn)金流土地增值稅現(xiàn)金流量表沒有分樓棟細(xì)分指標(biāo)缺乏分類型的成本分析和對(duì)應(yīng)的分月現(xiàn)金流量，不易把測(cè)算責(zé)任落實(shí)到相應(yīng)的職能部門，也不利于各專業(yè)模塊的積極參與和作用發(fā)揮未明確分類控制可導(dǎo)致未來(lái)很難落實(shí)責(zé)任資金使用的鋪排是按比例劃定的，缺乏足夠的調(diào)研結(jié)論和專業(yè)度的支持為了保證利潤(rùn)率達(dá)標(biāo)，存在主觀修改數(shù)字的錯(cuò)誤行為綠都測(cè)算模板主要企業(yè)測(cè)算模板模板對(duì)比分析資料來(lái)源：洛陽(yáng)綠都悅府項(xiàng)目發(fā)展規(guī)劃，羅蘭貝格與乾獅行業(yè)聯(lián)盟分析綠都地產(chǎn)的采購(gòu)招標(biāo)流程比較完善……采購(gòu)策劃啟動(dòng)報(bào)告編制與審批成立評(píng)標(biāo)小組邀請(qǐng)?jiān)u標(biāo)單位資格審查推薦入圍審批提交評(píng)標(biāo)小組招標(biāo)文件編制與審批組織發(fā)標(biāo)標(biāo)書答疑現(xiàn)場(chǎng)勘察開標(biāo)標(biāo)底編制開標(biāo)評(píng)標(biāo)定標(biāo)中標(biāo)通知合同管理綠都地產(chǎn)招標(biāo)流程資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)《招標(biāo)采購(gòu)管理流程》，羅蘭貝格與乾獅聯(lián)盟分析綠都地產(chǎn)的合約規(guī)劃，在集團(tuán)與區(qū)域的權(quán)責(zé)劃分、標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)、時(shí)間進(jìn)度把控上力度不足，未能有效支持全項(xiàng)目的招標(biāo)采購(gòu)能夠做到明確各職能部門工作重點(diǎn)可以加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制對(duì)各項(xiàng)工作的成本控制要點(diǎn)有明確規(guī)定嚴(yán)格按照招標(biāo)計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)來(lái)控制招標(biāo)時(shí)間對(duì)項(xiàng)目工程和材料設(shè)備招標(biāo)、簽約進(jìn)行系統(tǒng)管理在施工圖出來(lái)前，總包已經(jīng)確完畢，合約規(guī)劃工作缺乏時(shí)間節(jié)點(diǎn)控制綠都地產(chǎn)的合約規(guī)劃的計(jì)劃對(duì)于招標(biāo)進(jìn)度、集采分權(quán)沒有明確規(guī)定合同拆分比較合理人員配置的專業(yè)能力不足以承擔(dān)工程、采購(gòu)、成本和市場(chǎng)等環(huán)節(jié)工作合約規(guī)劃模型內(nèi)部有分歧綠都合約規(guī)劃現(xiàn)狀合約規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)明源系統(tǒng)，羅蘭貝格與乾獅聯(lián)盟分析定標(biāo)過程的權(quán)責(zé)界定不夠具體、部分環(huán)節(jié)缺失，包括評(píng)分權(quán)重、標(biāo)底管理、對(duì)圍標(biāo)/議標(biāo)/廢標(biāo)/二次招標(biāo)的管理辦法等評(píng)標(biāo)評(píng)標(biāo)人由總經(jīng)理、城市公司總經(jīng)理/本部分管領(lǐng)導(dǎo)（權(quán)限內(nèi)）確定的評(píng)標(biāo)小組負(fù)責(zé)評(píng)標(biāo)評(píng)標(biāo)小組的人員配置、評(píng)標(biāo)人評(píng)分的權(quán)重沒有在招標(biāo)采購(gòu)管理流程中予以明確標(biāo)底管理原則上，30萬(wàn)元及以上的工程類招標(biāo)應(yīng)設(shè)置標(biāo)底，標(biāo)底的意義沒有說明標(biāo)底由成本部門辦理審批，審批至有采購(gòu)結(jié)果審批權(quán)限的領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)部門聯(lián)簽標(biāo)底/攔標(biāo)價(jià)審批走公司網(wǎng)上流程審批評(píng)分沒對(duì)經(jīng)濟(jì)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)的評(píng)分依據(jù)做具體規(guī)定沒有應(yīng)對(duì)圍標(biāo)的具體辦法議標(biāo)、廢標(biāo)、二次招標(biāo)30萬(wàn)元以下的甲供材料或分包工程，可按簡(jiǎn)易招標(biāo)程序進(jìn)行采購(gòu)沒有廢標(biāo)的管理辦法規(guī)定了二次招標(biāo)發(fā)生條件，但沒有相應(yīng)的管理辦法資料來(lái)源：綠都地產(chǎn)《招標(biāo)采購(gòu)管理流程》，羅蘭貝格與乾獅聯(lián)盟分析招投標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)化，管控緊而放權(quán)不夠，由此造成采購(gòu)工作程序繁瑣，效率低下單次采購(gòu)金額在5萬(wàn)元以上（含5萬(wàn)元）、30萬(wàn)元以上的甲供材料或分包工程須按照集團(tuán)招標(biāo)流程組織招標(biāo)工作上游部門提供的一些標(biāo)的物的標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致采購(gòu)會(huì)出現(xiàn)反復(fù)過多的采購(gòu)需要走集團(tuán)招標(biāo)程序，很容易對(duì)工期進(jìn)度、售后維修造成延誤集團(tuán)的資源配置又不足以應(yīng)對(duì)這些采購(gòu)需求，還需要其他協(xié)同部門配合招標(biāo)，更加惡化了