中外運戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與資本運作

第一第一 第二 第六 、汽 、航各地的機構(gòu) 分布。在整個計劃 部 隨著開放的逐步推進，我們國家的外貿(mào)領(lǐng)域發(fā)生了重大變化。市場化運輸企業(yè)及國外物流公司的進入，使中國外運體系開始喪失“獨占”外貿(mào)業(yè)務(wù)的壟—— （ （NCA喪失了業(yè)務(wù)權(quán)力的中國外運總公司，既無權(quán)力保證各地分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)供應和收入來源，也無財力負擔各地分支機構(gòu)的運營支出和費用。于是，各地分支機構(gòu)出于自身生存的壓力和利益的考慮，各地的分支機構(gòu)擁“資源”自重，能者則自立山頭、占山為王，弱者則泥過河――自身自保，整個中國外運體系從此分崩離析，裂變成為了“大牌子的一群小公司或戶”。NCA 國內(nèi)承運人（如cosco

公司、倉儲公司等 等

中國外

、各承包公司 截至1998在職員 離退休員 累計資產(chǎn)總 凈資 營業(yè)收 合并利 元 中國外 何去何從，生存還 就象一座難 的大山，沉重地擺在了全體中國外運人的面前第一 第二第二 第六 隨

境 工業(yè)制成品加速增大，經(jīng)濟 的增速明顯高于經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，三資企業(yè)的總額已超過我國外貿(mào)總額的一半，專業(yè)外貿(mào)公司的進出口額只占外貿(mào)總額的三分之一。同時，生產(chǎn)企業(yè)自營在迅速增長集裝

一

為了各地分子公司的經(jīng)營責任和激勵，對各分子機構(gòu)實行“自負盈虧、利潤承包”的政策。但這種做法的是，各分子機構(gòu)獨立經(jīng)營、分散競爭，形成總公司大牌子下各自為戰(zhàn)的獨立企業(yè)群，打著牌子各自為戰(zhàn)，相互協(xié)同極少，競爭激烈，網(wǎng)絡(luò)名存實亡。中國外運體系 組 如何看待現(xiàn)狀？如 未來 中國外運真正需要的是是徹底的格 不變系 第一 第二 第三第三 產(chǎn) 第六 產(chǎn) 產(chǎn) 選擇：從傳 企業(yè)到現(xiàn)代物流公和產(chǎn) 的選擇騾子把農(nóng)糞駝到地里，賣炭翁把木炭挑到集上，把最后一批民族工業(yè)線……所有這些都是“”。物流呢？物流就遠不止是“”的概念。 那么到底什么是物物流，英文詞匯Logistics，直譯為“后勤”。這個詞于西方早期，并在二戰(zhàn)中被廣泛使用，指為維持的進行所需的人和物的支持保障系統(tǒng)。文獻記載，物業(yè)（Logistics）產(chǎn)生的前身是二戰(zhàn)期間對軍需物資進行合理生產(chǎn)、、分撥、和精準供應的一套系統(tǒng)化的管理體系和方法論，借助于這 戰(zhàn)后一位運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學組織軍需供應的后勤— 中國的 發(fā)展前

現(xiàn)代物流公司與傳統(tǒng)企業(yè)有著本質(zhì)上的不同，無論是海爾等工業(yè)巨頭，還是不是傳統(tǒng)的服務(wù)，而是現(xiàn)代的物流服務(wù)。正是這種次的客戶需求變遷，決定了傳統(tǒng)的企業(yè)注定沒有未來，而現(xiàn)代物流公司卻有著十分廣闊和的 基于資源 研究

多萬平方米，貨場和集裝箱堆場？平方米，鐵路線？萬公里，碼頭？個，運品牌優(yōu)

遍布、延伸到全球的機構(gòu)網(wǎng)點，在市、重點口岸、主要城市共有521家獨人企業(yè)，在有29家公司和辦事處，形成了分布廣、規(guī)模大的全球性經(jīng)營網(wǎng)點。各地總共有三級公司1000多家，其中做主業(yè)的有700

中國外運經(jīng)營幾十年，在各地積累和沉淀了一批老客戶和老人脈。由于長期的工作關(guān)系，中國外運與國家有關(guān)部委、地方外經(jīng)貿(mào)委局等有關(guān)部門建立了良好的工作協(xié)同關(guān)系，并得到各部門的長期支持。由于業(yè)務(wù)的必然相關(guān)性，中國外語與海洋、航空、鐵路界一直保有日常的 通業(yè)務(wù)、經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)水平較高的專業(yè)人才。他們長期從事我國外貿(mào)運輸和國際貨運，使他們具有一定的商業(yè)意識和服務(wù)概念，比較熟悉國外中外運在其起始發(fā)展期，就在中處在介于承運人與托運人之間的第物流服務(wù)型企業(yè)的位置。為用戶提供倉儲、訂艙、加工、等綜合服務(wù)，具有完 根據(jù)深入 及資源研究，使中國外運 和倉儲行業(yè)里率 業(yè)大勢,和中國外運基于產(chǎn)業(yè)和資源 選擇方向 第一 第二 第三 產(chǎn) 第四第四 在產(chǎn)業(yè) 清晰、目標和方向明確的基礎(chǔ)上，一場曠日持久的“舊城改造”運動開始了：整個中國外運體系推行基于物 業(yè) 的資源重新配置和組織再造。這場公再造運動，依照下列“施工圖”而展開：

思想認識，明確前進方向，強化大家的意識和意識，用全新的事業(yè)追求喚起大家打破現(xiàn)狀、參與的熱情，促進全員共識、上下同欲。通過重建總公司的職能，優(yōu)化公司治理，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，理順總司關(guān)系，重構(gòu)組織管控。使得中國外運初步建立起來了符合現(xiàn)代企業(yè)制度要形成了有利于整個“集中決策、統(tǒng)一指揮、系統(tǒng)協(xié)同”的組織結(jié)構(gòu)和運行機

使中國外運從一個協(xié)同性差的松散型體系變成了一個相對緊密型的公司。 一個傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)成為一個服務(wù)標準、流程規(guī)范、 性大型物流企業(yè)。開展隊伍建設(shè)，傳統(tǒng)的勞動人事制度，從聘任、

進行主輔分離，做好分流，消化歷史包袱，處理好“、發(fā)展與穩(wěn)定”的關(guān)系。在分流方面，主要是三種出路：一是投資性分流；二是制度性分流；

第一 第二 第五 第五 第六 基 的資 上市：基 的資 三 需求第一， 業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施和能力建設(shè)迫切需 投入第二，搶占市場機會、進入 務(wù)領(lǐng)域迫切需 投入第三，歷史包袱的消化、富 的分流，迫切需要通過增強總體財力來促 1999 基本方案是：將全范圍內(nèi)的空運2000年底，外運發(fā)展在市場成功 交易所掛牌，一舉金達到10聯(lián) 標準的上市主體――中國外運）份。2003年，中國外運）在 央 和再造是否一定要上市？中國外運的經(jīng)驗表明：答案是肯定的 1 2 5 6

在范圍內(nèi)展開行業(yè)，搜索符

7

8沿著資源整合、產(chǎn)品線整合和區(qū)域布局等三個方向，全面推行產(chǎn)業(yè)整合，中國外運的行動意圖是直接指向目標的，即：在海運、空運、陸運三大領(lǐng)域建立 真正意義的第綜合 計劃事件七：并購大力神，進入特 領(lǐng) “三通”的橋頭堡和物流集散地，大 的要地。加速占領(lǐng)福建區(qū)域的海運物流市場 外在版圖里布局的重要一步。在福建海運物流市場上，綜合第一的是一家民營物流企業(yè)――廈門裕利。它擁有 運的福建省公司在當?shù)睾＿\物流市場中的市場份 哪條 外 來說更安全、更經(jīng)濟、見效更快、徹底拿下福建海運場的把握性更大、對社會和行業(yè)造成 效應更小 平傾向了通過并購方式發(fā)展福建省外運的方案32132

購裕利的另外25%股權(quán)，

整 福建外

濟發(fā)展呈現(xiàn)出顯著的“”現(xiàn)象，先后經(jīng)歷了珠三角、長三角經(jīng)濟圈、環(huán)渤海的形成與繁榮。中國下一個可以等量齊觀的和 區(qū)域 有東盟各國構(gòu)成的世界經(jīng)濟力量和市場需求，境內(nèi)有桂、黔、滇、川四 際會，把環(huán)北部灣地區(qū)的經(jīng)濟和政治地位提升到了前所未有 高度由于珠三角、長三角和環(huán)渤海三個的物業(yè)資源早已完成了分配，競爭氣候已成，此時中國外運如果再入這些區(qū)域，必競爭強、成本高、阻力大等一系列問題。如果以先見之明和魄力勇氣，率先布局貫通“西南－東盟”的北

2對環(huán)北部灣港口

船。就在對北部 進 性分析并醞釀上述計劃的時候，國家“十一五” 北部灣地區(qū)成為這個重型產(chǎn) 和國際自由貿(mào)易區(qū)的物流中心、貿(mào)易中心和然而，中國外 的北部灣行動計劃， 地擱淺了結(jié)束截至2006年末，中國外運資產(chǎn)規(guī)模達到300多億元，整體業(yè)務(wù)收入達到400流斷流、各地分支機構(gòu)各自為戰(zhàn)競爭的中國外運，早已成為遙遠的過新外運，身影逐漸變得高大，第物業(yè)中、在和的資本市場里，鼎重而且活躍?；A(chǔ)去擔當振興和強大民族物業(yè)的時代使命。但路漫漫其修遠兮，咨詢看得十分明白，中國外運離一個真正具備國際競爭力的、世界級的“物流”，還有著十分遙遠的距離！第一 第二 第六第六 央與再造

型的問題。如 得好，央 參與國際產(chǎn)業(yè)競爭的“國 我們欣喜地看到，中國外 和再造，一直沿著前產(chǎn)

告訴我們，如果產(chǎn)業(yè)選擇失察了，央企的整體再造與新生1998年開始的中國外運整體，首先是從產(chǎn)業(yè)研究出發(fā)的。正是對現(xiàn)代物業(yè)的深入理解，正是從傳統(tǒng)企業(yè)向 的定位，喚起了上下的熱情，指明了整體再造的方向。我們不能想象，在產(chǎn)業(yè)模糊或失察的前提下，一個央企的業(yè)務(wù)重組、資本、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程再造、資源重新配置、企業(yè)文化等等，將朝著什么方向、依照什么標

中國外 ，經(jīng)過近十年的艱苦拼搏與奮發(fā)圖強，已由瀕的典型國企躍升為中國最為強大的第綜合物流提供商。這是兩代外運人