熊博士關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理匯報(bào)

熊博士關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理匯報(bào)2什么是風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)是未來(lái)事務(wù)發(fā)生的不確定性。即可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。但有一條我們知道：做好準(zhǔn)備，防患于未然。一旦發(fā)生將損失控制到最小。23風(fēng)險(xiǎn)概念最早是公元前五百年古希臘的一位政治家伯利克利提出來(lái)的。

“不是要預(yù)言未來(lái)，而是要為未來(lái)做好準(zhǔn)備”風(fēng)險(xiǎn)的概念3

古人云：“憂勞興國(guó)，逸豫亡身”、

“生于憂患、死于安樂(lè)”?！吧厢t(yī)治未病，下醫(yī)治已病”4風(fēng)險(xiǎn)的理念4小平同志講：“我們要把工作的基點(diǎn)放在出現(xiàn)較大的風(fēng)險(xiǎn)上，準(zhǔn)備好對(duì)策。這樣，即使出現(xiàn)了大的風(fēng)險(xiǎn)，天也不會(huì)塌下來(lái)。”55

胡錦濤同志講：“發(fā)生這樣那樣的問(wèn)題，甚至較大風(fēng)險(xiǎn)的可能性不僅是存在的，而且是很現(xiàn)實(shí)的。我們必須有足夠估計(jì)，做好最充分準(zhǔn)備。還是那句老話，寧可把風(fēng)險(xiǎn)、困難估計(jì)得足一些，也千萬(wàn)不要因?yàn)楣烙?jì)不足而在風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生時(shí)手足無(wú)措，限于被動(dòng)?！?6共分五個(gè)部分：第一部分開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性、重要性第二部分全面風(fēng)險(xiǎn)管理簡(jiǎn)介第三部分中央企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理情況第四部分33家央企2008年開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告情況第五部分2009年風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的有關(guān)情況7第一部分

開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性、重要性8

一、國(guó)外大公司各類重大風(fēng)險(xiǎn)事件頻發(fā)910

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)─財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)─市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)─

運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)─法律風(fēng)險(xiǎn)一般可以分為五大類：風(fēng)險(xiǎn)的分類─1011戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)及其類別

戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施上出現(xiàn)錯(cuò)誤，或因未能隨環(huán)境的改變而作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失。常見(jiàn)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：--宏觀政策及形勢(shì)把握風(fēng)險(xiǎn)--戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)--重大投資風(fēng)險(xiǎn)--“走出去”的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)--多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)--并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)--聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略目標(biāo)的背面就是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)（一塊硬幣的兩面）11戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)案例：安然公司1985～1993年僅僅是天然氣運(yùn)輸分銷(xiāo)商；1993～1996年大舉投資印度、土耳其、英國(guó)、烏茲別克斯坦等國(guó)外的發(fā)電、天然氣開(kāi)采業(yè)務(wù)；1997～1998年進(jìn)入天然氣、煤、金屬等衍生品交易領(lǐng)域；1999年進(jìn)入通信領(lǐng)域，組建了寬帶服務(wù)部門(mén)；2000年放量賣(mài)出2～3年內(nèi)到期的歐洲美元期貨，欲獲得高額投機(jī)利潤(rùn)。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)極高：擴(kuò)張過(guò)快進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域用巨資投機(jī)欲獲取短期利潤(rùn)12戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)案例：某中央企業(yè)“航空母艦”戰(zhàn)略，承債式兼并大批地方國(guó)企；經(jīng)過(guò)10年的快速擴(kuò)張，由成立時(shí)的500多萬(wàn)元資產(chǎn)擴(kuò)張到超過(guò)200億元資產(chǎn)、400多家子企業(yè)的“航空母艦”，但銀行負(fù)債達(dá)107億元；母公司難以償還到期債務(wù)，引發(fā)危機(jī)的是法律風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，根源在于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。13國(guó)內(nèi)外一批擴(kuò)張過(guò)快的公司可能會(huì)在美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融海嘯中倒下：

----過(guò)去花巨資收購(gòu)的股權(quán)目前大幅縮水，若出售該股權(quán)損失巨大；

----金融危機(jī)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)（深度）衰退可能致使公司效益大幅下降；

----公司效益大幅下降必然導(dǎo)致還本付息等償債能力大幅下降；

----不能償還到期債務(wù)必然導(dǎo)致公司出現(xiàn)危機(jī)。從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)角度看次貸危機(jī)142008年7月16日，美國(guó)第五大投資銀行——貝爾斯登旗下兩只基金宣布清盤(pán)，在美聯(lián)儲(chǔ)擔(dān)保之下，貝爾斯登被摩根大通收購(gòu)。金融危機(jī)中的案例：美國(guó)投資銀行152008年9月15日，擁有150多年歷史的美國(guó)第四大投資銀行——雷曼兄弟控股公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。金融危機(jī)中的案例：美國(guó)投資銀行16

還是2008年9月15日，美國(guó)第三大投資銀行——美林公司被美國(guó)銀行收購(gòu)。

美國(guó)銀行是美國(guó)最大的零售銀行，當(dāng)時(shí)市值約1539億美元；

而美林公司股價(jià)由2008年年初的每股50多美元跌至10多美元，市值僅剩261億美元。金融危機(jī)中的案例：美國(guó)投資銀行17

2008年9月21日，華爾街僅剩的美國(guó)兩大投資銀行——高盛和摩根斯坦利宣布轉(zhuǎn)型為“銀行控股公司”：

金融危機(jī)中的案例：美國(guó)投資銀行經(jīng)營(yíng)儲(chǔ)蓄存款業(yè)務(wù)，可以從美聯(lián)儲(chǔ)獲得貸款，可以永久性地利用央行貼現(xiàn)窗口；但是，必須接受美聯(lián)儲(chǔ)嚴(yán)格監(jiān)管。18

次貸危機(jī)爆發(fā)后，美國(guó)總統(tǒng)布什：“華爾街喝醉了！”金融危機(jī)中的案例：美國(guó)投資銀行19

巴菲特在2003年曾預(yù)言：“金融衍生產(chǎn)品是定時(shí)炸彈和大規(guī)模殺傷武器。”他命令其投資的博克希爾·哈撒韋公司的保險(xiǎn)事業(yè)部立即撤出該類業(yè)務(wù)。20美國(guó)投行忽視次貸風(fēng)險(xiǎn)的前提：房地產(chǎn)價(jià)格只漲不跌——根本不可能！

雖然：2000年～2006年初，美國(guó)房?jī)r(jià)指數(shù)上漲了130%，是美國(guó)歷史上房?jī)r(jià)上升同期中漲幅最高的。21從次貸角度看戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)2006年起房?jī)r(jià)大幅下降次貸還款拖欠率由15%上升到25%對(duì)次貸（包括其金融衍生產(chǎn)品）的信用評(píng)級(jí)大幅下降對(duì)次貸投資的公司股價(jià)大幅下跌次貸投資大幅縮水、公司巨額虧損債權(quán)人抽緊貸款公司破產(chǎn)或被并購(gòu)、轉(zhuǎn)型2223財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其類別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指融資安排、會(huì)計(jì)核算與管理以及會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)報(bào)告失誤而對(duì)企業(yè)造成的損失。常見(jiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：--現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)--財(cái)務(wù)報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)--應(yīng)收帳款風(fēng)險(xiǎn)--委托理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)--對(duì)外擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)23財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例：施樂(lè)公司、帕瑪拉特公司

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是大公司的一項(xiàng)主要風(fēng)險(xiǎn)，例如：1998年至2001年，美國(guó)877家上市公司重新申報(bào)或修正了其財(cái)務(wù)報(bào)告中的營(yíng)業(yè)收入等重要數(shù)據(jù)；安然、世通公司破產(chǎn)后又發(fā)生了一系列財(cái)務(wù)丑聞，如施樂(lè)公司虛擬收入60億美元；帕瑪拉特公司連續(xù)15年造假賬，為抵消162億美元債務(wù)，虛構(gòu)資產(chǎn)，如根本不存在的49億美元現(xiàn)金存款。242002年前后，在無(wú)法收回海外代理商貨款的情況下，該企業(yè)仍然向海外發(fā)貨，忽視應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險(xiǎn)；在1998年至2003年間該企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)人民幣33億元，卻遭受39億元的海外欠款，最終不得不于2004年在美國(guó)向海外代理商提起訴訟，開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)一年半的跨國(guó)訴訟；為盡早結(jié)束無(wú)休止的跨國(guó)訴訟，2006年4月該企業(yè)與代理商簽訂和解協(xié)議，收回應(yīng)收賬款金額僅為人民幣13.6億元，損失25.4億元，占同期利潤(rùn)的77%。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)案例：某地方家電企業(yè)2526

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指因市場(chǎng)等外界條件變化而使企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險(xiǎn)。常見(jiàn)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)包括：

－供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)－客戶、供應(yīng)商信用風(fēng)險(xiǎn)－影響市場(chǎng)需求的因素及其變化風(fēng)險(xiǎn)－稅收風(fēng)險(xiǎn)－利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)－競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給本企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)及其類別26市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)案例：香港百富勤公司(Peregrine)90年代，百富勤原是亞洲(除日本外)的最大投資銀行。90年代末，百富勤沒(méi)有充分意識(shí)到新興金融市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，并且低估了利率和匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，集中大量投資于印尼和泰國(guó)市場(chǎng)。在亞洲金融風(fēng)暴的沖擊下，百富勤在短短一年內(nèi)出現(xiàn)入不敷出，至1999年1月宣布破產(chǎn)。2728

運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)內(nèi)部流程和系統(tǒng)、人為或外部因素給企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失。人為因素風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)員工由于缺乏誠(chéng)信道德而導(dǎo)致的舞弊行為,或缺乏知識(shí)、能力而導(dǎo)致的錯(cuò)誤和重大損失。流程風(fēng)險(xiǎn)是指交易流程中出現(xiàn)錯(cuò)誤而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)，例如：在銷(xiāo)售流程中（包括定價(jià)、記錄、確認(rèn)、出貨等環(huán)節(jié)）出錯(cuò)而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)。信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)是指因系統(tǒng)失靈、數(shù)據(jù)的存取和處理、系統(tǒng)的安全和可用性、系統(tǒng)的非法接入與使用而導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)。外部事件風(fēng)險(xiǎn)是指火災(zāi)、自然災(zāi)害、市場(chǎng)扭曲等事件。疊加風(fēng)險(xiǎn)：如坐飛機(jī)打手機(jī)；酒后開(kāi)車(chē)，放大效應(yīng)。運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及其類型2829運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)案例：法國(guó)興業(yè)銀行

法國(guó)興業(yè)銀行2008年1月24日宣布：因交易員杰洛米·

科維爾的“欺詐行為”造成近50億歐元損失。

法國(guó)財(cái)政部調(diào)查報(bào)告認(rèn)為：法興銀行內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)有問(wèn)題:

--對(duì)交易員盤(pán)面資金的監(jiān)督；--對(duì)資金流動(dòng)的跟蹤；--后臺(tái)與前臺(tái)完全隔離規(guī)則的遵守；--信息系統(tǒng)的安全及密碼保護(hù)等。2930法律風(fēng)險(xiǎn)及其類型法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)因違反法律、法規(guī)或規(guī)定，或侵害其他利益相關(guān)者的權(quán)益，而導(dǎo)致企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)或聲譽(yù)損失，及其他與法律事務(wù)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

常見(jiàn)的法律風(fēng)險(xiǎn)：

─國(guó)內(nèi)外政治法律環(huán)境與政策─重大協(xié)議與合同的遵守與履行

--環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)

--企業(yè)環(huán)境（社會(huì)、人文）風(fēng)險(xiǎn)─法律糾紛─知識(shí)產(chǎn)權(quán)

--員工勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)30該公司是全球第三大石油公司，在《財(cái)富》500強(qiáng)中排名第四（2005年）;2004年1月，殼牌公司宣布其披露的油氣儲(chǔ)量信息有誤，受到美國(guó)證券交易委員會(huì)及英國(guó)金融服務(wù)局的調(diào)查;2004年7月，該公司向美國(guó)證交會(huì)及英國(guó)金融服務(wù)局交納罰款達(dá)1.5億美元。公司董事長(zhǎng)及一名高管辭職。法律風(fēng)險(xiǎn)案例：殼牌石油公司31法律風(fēng)險(xiǎn)案例：西門(mén)子公司2003年，意大利檢方調(diào)查西門(mén)子公司在電信商業(yè)競(jìng)標(biāo)中的賄賂行為；2005年，西門(mén)子公司設(shè)在奧地利的秘密賬戶被發(fā)現(xiàn)，賬戶中的7000萬(wàn)歐元用于賄賂尼日利亞軍官和政客；2006年，瑞士檢方發(fā)現(xiàn)西門(mén)子公司試圖將1000萬(wàn)歐元轉(zhuǎn)移到一個(gè)可疑賬戶；2007年，西門(mén)子公司內(nèi)部開(kāi)展調(diào)查，公布涉嫌金額達(dá)4.2億歐元；2007年，美國(guó)司法部、證交會(huì)正式開(kāi)始調(diào)查，西門(mén)子公司商業(yè)賄賂金額可能超過(guò)15億美元。32法律風(fēng)險(xiǎn)案例：西門(mén)子公司（續(xù)）盡管西門(mén)子公司2007年業(yè)績(jī)優(yōu)異，前三財(cái)季凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)54%，但由于美國(guó)政府介入調(diào)查，7～8月公司股價(jià)下跌25%；2007年10月，西門(mén)子公司被慕尼黑地方法院處以2億歐元的罰款和1.79億歐元的補(bǔ)充稅款；德國(guó)最具影響力的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖——公司監(jiān)事會(huì)主席、前CEO馮必樂(lè)辭職；上任兩年使公司業(yè)績(jī)大升、股票上漲40%的CEO柯菲德于2007年4月辭職；公司內(nèi)定CEO接班人、公司CFO、發(fā)電部門(mén)CFO等一批高管被捕、定罪；作為德國(guó)市值最大的上市公司、德國(guó)工業(yè)界的旗幟，西門(mén)子公司受到成立160年以來(lái)的最沉重打擊。3334投資風(fēng)險(xiǎn)：盲目多元化投資、腐敗投資、投資缺少風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、投資效果考核缺位、投資責(zé)任不落實(shí)、項(xiàng)目后評(píng)估制度未建立；投資要充分揭示風(fēng)險(xiǎn)（無(wú)主觀隱瞞）。擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)：隨意擔(dān)保、違規(guī)擔(dān)保、相互擔(dān)保、連環(huán)擔(dān)保。擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)：盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、追求級(jí)別地位。國(guó)有企業(yè)存在風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題3435理財(cái)風(fēng)險(xiǎn)：盲目委托理財(cái)，盲目進(jìn)入期貨、股票、外匯及金融衍生品等高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。借貸風(fēng)險(xiǎn)：盲目借貸，短貸長(zhǎng)投。管控風(fēng)險(xiǎn)：各自為政、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、管理失控。合同風(fēng)險(xiǎn)：合同不規(guī)范、不嚴(yán)密信用風(fēng)險(xiǎn)：應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理工作薄弱，缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，是資產(chǎn)發(fā)生損失的重要原因。3536自2003年國(guó)資委成立至2006年上半年，先后發(fā)生三九集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)、中航油新加坡公司衍生品交易重大損失，反映出一些企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理失控。36二、國(guó)家（地區(qū)）或國(guó)際組織出臺(tái)相關(guān)規(guī)定促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展37內(nèi)部監(jiān)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的基本架構(gòu)2005香港EnterpriseRiskManagement—IntegratedFramework(COSO2004)美國(guó)CombinedCodeandTurnbullGuidance(2002，2003)英國(guó)NationalStandard—ARiskManagementStandard2001日本ARiskManagementStandard(FERMA2003)英國(guó)-歐盟KingIIReport(2002)南非NationalStandard—Risk

Management

Guidelines(CAN-CSA-Q850-97,1997)加拿大NationalStandard—Risk

Management4360(1995,1999,2004)澳大利亞-新西蘭風(fēng)險(xiǎn)管理框架?chē)?guó)家-國(guó)際組織風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)38對(duì)全球影響最大的是美國(guó)COSO內(nèi)控

—風(fēng)險(xiǎn)管理框架2001年11月安然丑聞爆發(fā)后，美國(guó)參議院銀行委員會(huì)主席薩班斯與眾議院金融服務(wù)委員會(huì)主席奧克斯利聯(lián)合提出《公眾公司會(huì)計(jì)改革和投資者保護(hù)法》（故稱《薩班斯—奧克斯利法案》，以下簡(jiǎn)稱《薩法》）。2002年6月世通丑聞爆發(fā)，美國(guó)參眾兩院于7月通過(guò)《薩法》，同月，布什總統(tǒng)即簽署頒發(fā)。39《薩法》第404條款規(guī)定公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)告中須披露：公司管理層在建立和維護(hù)確保財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)、可靠的內(nèi)部控制系統(tǒng)中的履職情況；公司管理層須對(duì)該內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性以一個(gè)公認(rèn)架構(gòu)進(jìn)行評(píng)估（例如COSO內(nèi)控框架）。另外，《薩法》還要求外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)公司管理層進(jìn)行的內(nèi)控自我評(píng)估結(jié)果進(jìn)行鑒證。對(duì)全球影響最大的是美國(guó)COSO內(nèi)控

—風(fēng)險(xiǎn)管理框架40對(duì)全球影響最大的是美國(guó)COSO內(nèi)控

—風(fēng)險(xiǎn)管理框架《薩法》第906條款規(guī)定CEO、CFO的責(zé)任：認(rèn)證失實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告，最高給予100萬(wàn)美元罰款、10年監(jiān)禁；故意認(rèn)證虛假報(bào)表，最高給予500萬(wàn)美元罰款、20年監(jiān)禁。鑒于《薩法》的規(guī)定，許多在美國(guó)上市的公司均采納COSO內(nèi)控—風(fēng)險(xiǎn)管理框架。41COSO及其“內(nèi)控—風(fēng)險(xiǎn)管理框架”簡(jiǎn)介COSO是“美國(guó)反欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)”的英文字母縮寫(xiě)，由美國(guó)審計(jì)師協(xié)會(huì)、美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)等5個(gè)民間團(tuán)體共同組成。1992年9月，COSO發(fā)布了涉及內(nèi)控的4個(gè)專項(xiàng)報(bào)告。1994年7月，在整合、補(bǔ)充原4項(xiàng)報(bào)告基礎(chǔ)上，COSO發(fā)布了《內(nèi)部控制—總體框架》（InternalControl—IntegratedFramework)。2004年9月，在原內(nèi)控框架基礎(chǔ)上，COSO發(fā)布了《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—總體框架》（EnterpriseRiskManagement—IntegratedFramework)。42COSO內(nèi)控框架（1994）

內(nèi)部控制的3個(gè)目標(biāo)內(nèi)部控制貫穿所有的業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部控制的5要素43COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架（2004）

與內(nèi)控框架（1994）比，新增1個(gè)目標(biāo)（戰(zhàn)略）與內(nèi)控框架（1994）比，新增3個(gè)要素4445461.

明確要求中央企業(yè)要重視和開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理。2.明確什么是全面風(fēng)險(xiǎn)管理。3.明確企業(yè)如何開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。4.要從體制上解決重大決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)所有的行為歸根到底就是：“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、控制風(fēng)險(xiǎn)”5.目標(biāo)不是回避風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理就是管理風(fēng)險(xiǎn)?！吨敢芬鉀Q的問(wèn)題46471.企業(yè)要樹(shù)立全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，尤其是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。2.企業(yè)對(duì)標(biāo)：與《指引》對(duì)標(biāo)；與國(guó)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)；與國(guó)際同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對(duì)標(biāo)。3.允許犯錯(cuò)誤，但不允許重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。例：一塊石頭絆倒三代人4.“沒(méi)有意料之外，為意料之中做好了準(zhǔn)備?！边@是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最高境界?！皼](méi)有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)，就是最大的風(fēng)險(xiǎn)”；“最大的風(fēng)險(xiǎn)，是拿風(fēng)險(xiǎn)不當(dāng)回事”5.抓住機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，理性科學(xué)決策，確定風(fēng)險(xiǎn)承受度企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求4748檢驗(yàn)企業(yè)是否健康的標(biāo)準(zhǔn)：抗風(fēng)險(xiǎn)能力

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，企業(yè)的業(yè)績(jī)都不錯(cuò)，可能掩蓋了許多潛在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。一旦政策收緊或經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，潛在的風(fēng)險(xiǎn)可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的損失。企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就成為驗(yàn)證企業(yè)是否健康的最重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，風(fēng)險(xiǎn)控制體系要植入意識(shí)、制度、流程和方法。48《指引》的結(jié)構(gòu)及邏輯關(guān)系第一章總則（總體要求和原則）第二章風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息第三章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第四章風(fēng)險(xiǎn)管理策略第五章風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案第六章風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)第四章風(fēng)險(xiǎn)管理策略第七章風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系第八章風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)第九章風(fēng)險(xiǎn)管理文化基礎(chǔ)第十章附則（有關(guān)說(shuō)明）附錄技術(shù)方法簡(jiǎn)介和專業(yè)術(shù)語(yǔ)解釋共70條；含附錄共1.4萬(wàn)字。流程體系492008年6月，財(cái)政部、審計(jì)署、證監(jiān)會(huì)、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)共同發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2009年7月1日開(kāi)始正式實(shí)施。50

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的結(jié)構(gòu)第一章總則-----------內(nèi)控目標(biāo)=第二章內(nèi)部環(huán)境第三章風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估第四章控制活動(dòng)第五章信息與溝通第六章內(nèi)部監(jiān)督第七章附則COSO風(fēng)險(xiǎn)管理柜架（2004）的4目標(biāo)（合規(guī)、報(bào)告、經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略）COSO內(nèi)控柜架（1994）內(nèi)部控制的5要素=51《指引》與《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

的比較（1）52《指引》與《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

的比較（2）53《指引》與《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》

的比較（3）54內(nèi)控系統(tǒng)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理的異同一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)控系統(tǒng)針對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)大多是可控純粹風(fēng)險(xiǎn)，其控制對(duì)象是企業(yè)中的個(gè)人，其控制目的是規(guī)范員工的行為，其控制范圍是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程。全面風(fēng)險(xiǎn)管理還包括對(duì)機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，其管理目的是為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。內(nèi)控系統(tǒng)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。55專家們對(duì)兩者異同的看法56內(nèi)控與審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)管理的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估外部審計(jì)內(nèi)部控制控制環(huán)境內(nèi)部審計(jì)控制活動(dòng)信息溝通持續(xù)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)企業(yè)管理各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，如戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理等風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)組織體系風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)57----國(guó)有控股上市公司以滿足證券監(jiān)管的要求即執(zhí)行《內(nèi)控規(guī)范》為前提；

----有條件的國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)要參考《指引》開(kāi)展對(duì)機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的管理；

----《指引》是指導(dǎo)性文件，不具強(qiáng)制性，企業(yè)可根據(jù)自身情況參考執(zhí)行。我們關(guān)于貫徹《指引》和《內(nèi)控規(guī)范》的態(tài)度58（一)有利于減少損失例：某中央企業(yè)合同風(fēng)險(xiǎn)由13.2億降到1.6億(二）有利于提高信用等級(jí)（三）有利于降低保費(fèi)費(fèi)率（四)有利于提高投資人信心、企業(yè)溢價(jià)（五）有利于抓住高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)的能力越大，才可能做風(fēng)險(xiǎn)大、收益大的項(xiàng)目；管理風(fēng)險(xiǎn)的能力小，只能做風(fēng)險(xiǎn)小，收益小的項(xiàng)目。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，過(guò)去靠成本，現(xiàn)在靠技術(shù)，未來(lái)靠風(fēng)險(xiǎn)管理做好風(fēng)險(xiǎn)管理能為我們帶來(lái)什么？59三、國(guó)外大公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平不斷提高60

一家國(guó)際著名會(huì)計(jì)師事務(wù)所2004年初對(duì)世界上1400個(gè)大中型公司的CEO調(diào)查結(jié)果：

38%的公司已經(jīng)建成完整的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系;

35%的公司已經(jīng)部分建成全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系;

16%的公司正在計(jì)劃建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系;

10%的公司表示正在研究全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系或尚無(wú)建設(shè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的計(jì)劃。越來(lái)越多的發(fā)達(dá)國(guó)家大公司已經(jīng)建成或即將建成全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系61某著名國(guó)外會(huì)計(jì)師事務(wù)所：搬離世貿(mào)大樓62（一）公司簡(jiǎn)介行業(yè)：食品及飲料

該公司是世界領(lǐng)先的食品和飲料生產(chǎn)企業(yè)之一，幾乎在全球所有國(guó)家都有開(kāi)展業(yè)務(wù)，已在全球建立了500多家工廠，公司年收入約1000億美元。國(guó)際知名公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)63戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域公司治理及合規(guī)委員會(huì)董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)專家委員會(huì)

(CFO牽頭，業(yè)務(wù)部門(mén)總裁參加)經(jīng)理及高級(jí)職員風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)人

(不固定，風(fēng)險(xiǎn)管理或業(yè)務(wù)人員都可以)公司高層(CEO,CFO)直接匯報(bào)非直接匯報(bào)/不定期溝通首席風(fēng)險(xiǎn)官風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理(業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理級(jí)別)流程層面的風(fēng)險(xiǎn)信息關(guān)鍵戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)信息董事會(huì)下設(shè)3.風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系644.風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的分工?收集風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)并且公司高層公司總部

業(yè)務(wù)部門(mén)

（財(cái)務(wù)、IT等）?識(shí)別業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇?規(guī)避不利風(fēng)險(xiǎn)?監(jiān)控新的風(fēng)險(xiǎn)

董事會(huì)匯同CRO和CFO建立公司的風(fēng)險(xiǎn)容忍度以指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)

為企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)確定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略公司治理及合規(guī)委員會(huì)

向總部報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)專家委員會(huì)

向董事會(huì)、評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)和投資者傳達(dá)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避戰(zhàn)略

確保風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)納入到現(xiàn)有的流程中（例如戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算）匯總業(yè)務(wù)部門(mén)的風(fēng)險(xiǎn)

工具和模版標(biāo)準(zhǔn)化，向職能經(jīng)理傳達(dá)最佳實(shí)踐

風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)（協(xié)助和監(jiān)督）職責(zé)分工65培訓(xùn)

轉(zhuǎn)變管理風(fēng)險(xiǎn)文化

風(fēng)險(xiǎn)管理制度和手冊(cè)

風(fēng)險(xiǎn)管理制度持續(xù)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控建立損失數(shù)據(jù)系統(tǒng)建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理組織風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)建立ERM系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理者公司治理及合規(guī)管理委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)所有者風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)自我控制評(píng)估管理層股東、董事會(huì)加強(qiáng)信賴

建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管理的整合風(fēng)險(xiǎn)管理流程1.ERM框架風(fēng)險(xiǎn)管理流程66職能部門(mén)每季度進(jìn)行一次全天會(huì)議：

為公司制定統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)組合和風(fēng)險(xiǎn)定義；確定匯報(bào)結(jié)構(gòu)；從不同的視角討論風(fēng)險(xiǎn)并確定解決方案?？偛柯毮懿块T(mén)產(chǎn)品組視角地理區(qū)域視角風(fēng)險(xiǎn)工作會(huì)（自下向上）風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理（協(xié)調(diào)人）區(qū)域/公司產(chǎn)品組風(fēng)險(xiǎn)專家委員會(huì)（自上向下）首席財(cái)務(wù)官業(yè)務(wù)

副總裁2首席

風(fēng)險(xiǎn)官業(yè)務(wù)

副總裁1每季度進(jìn)行一次全天會(huì)議：

根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略識(shí)別重大風(fēng)險(xiǎn)審閱及討論風(fēng)險(xiǎn)狀況風(fēng)險(xiǎn)管理的日常運(yùn)轉(zhuǎn)——工作機(jī)制

67年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與季度更新季度運(yùn)營(yíng)會(huì)議兩周一次的管理會(huì)議Q1Q2Q3Q4運(yùn)營(yíng)會(huì)議運(yùn)營(yíng)會(huì)議運(yùn)營(yíng)會(huì)議特殊(臨時(shí))風(fēng)險(xiǎn)管理組織：持續(xù)監(jiān)控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理：持續(xù)監(jiān)控內(nèi)部審計(jì)：獨(dú)立監(jiān)控年度業(yè)務(wù)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)情況和風(fēng)險(xiǎn)情況共同在運(yùn)營(yíng)會(huì)議中討論2.風(fēng)險(xiǎn)管理和公司運(yùn)營(yíng)的緊密結(jié)合將風(fēng)險(xiǎn)管理融入企業(yè)運(yùn)營(yíng)68建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系階段主要包括分析風(fēng)險(xiǎn)管理體系現(xiàn)況、設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系及架構(gòu)、及建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度及流程。收集及分析基礎(chǔ)資料通過(guò)訪談了解業(yè)務(wù)情況掌握現(xiàn)有狀況及戰(zhàn)略方向建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)決定ERM框架設(shè)計(jì)檢討并重建風(fēng)險(xiǎn)管理流程建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別要素確定風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)確定職責(zé)分工建立報(bào)告體系制定風(fēng)險(xiǎn)管理政策及指南制定風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)報(bào)告培訓(xùn)及轉(zhuǎn)變管理建立指標(biāo)選定及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分析風(fēng)險(xiǎn)管理體系現(xiàn)況設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度及流程風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立69

戰(zhàn)略性

（戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)）外部市場(chǎng)環(huán)境

（市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理

（運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）經(jīng)濟(jì)社會(huì)政治法規(guī)競(jìng)爭(zhēng)者分銷(xiāo)商渠道結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)客戶品牌管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)生產(chǎn)新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售流通銷(xiāo)售交易處理信息系統(tǒng)人員經(jīng)濟(jì)衰退社會(huì)責(zé)任客戶偏好趨勢(shì)顧客觀念A(yù)&P影響供給質(zhì)量生產(chǎn)計(jì)劃客服批發(fā)零售渠道競(jìng)爭(zhēng)型產(chǎn)品社會(huì)動(dòng)蕩廣告限制政治動(dòng)蕩收購(gòu)審批專賣(mài)渠道社會(huì)偏好需求不確定性品牌推廣品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新推廣知識(shí)產(chǎn)權(quán)防偽發(fā)展企劃供給水平供應(yīng)商失誤原材料供應(yīng)原材料定價(jià)生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量資產(chǎn)保護(hù)生產(chǎn)能力生產(chǎn)安全自然災(zāi)害業(yè)務(wù)延續(xù)產(chǎn)品安全R&D實(shí)施財(cái)務(wù)管理

（財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)）合規(guī)性

（合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)）投資者關(guān)系收購(gòu)和兼并創(chuàng)新公司治理戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系采購(gòu)股東報(bào)告和規(guī)定促銷(xiāo)規(guī)定后勤和銷(xiāo)售生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)稅務(wù)和資金信息系統(tǒng)社會(huì)關(guān)系知識(shí)產(chǎn)權(quán)人力資源包裝儲(chǔ)存存貨計(jì)劃庫(kù)房物流運(yùn)輸促銷(xiāo)定價(jià)需求計(jì)劃銷(xiāo)售業(yè)務(wù)延續(xù)訂單處理開(kāi)具發(fā)票收款付款循環(huán)費(fèi)用和購(gòu)貨付款工資系統(tǒng)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)整合系統(tǒng)失效信息安全信息化吸引人才激勵(lì)計(jì)劃繼任行業(yè)行動(dòng)國(guó)際溝通業(yè)務(wù)計(jì)劃市場(chǎng)發(fā)展合作伙伴依賴系統(tǒng)依賴開(kāi)發(fā)費(fèi)用稅務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)欺詐財(cái)務(wù)報(bào)告資金管理全球流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一轉(zhuǎn)變管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度新業(yè)務(wù)持續(xù)度供應(yīng)商選擇采購(gòu)增值服務(wù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)生產(chǎn)需求庫(kù)房設(shè)備送貨服務(wù)質(zhì)量人員培訓(xùn)客戶反饋債務(wù)合同投資與負(fù)債數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)培訓(xùn)物理安全災(zāi)難恢復(fù)人員離職士氣勝任能力員工待遇外匯匯率新法規(guī)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)品招回車(chē)隊(duì)容量十大風(fēng)險(xiǎn)一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后確認(rèn)的公司風(fēng)險(xiǎn)70內(nèi)部審計(jì)通過(guò)年度或季度的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告來(lái)關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)和新興風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)定期溝通確定審計(jì)宇宙、建立審計(jì)計(jì)劃將季度性風(fēng)險(xiǎn)變化納入審計(jì)計(jì)劃（六）內(nèi)部審計(jì)在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中的角色公司高級(jí)

管理人員內(nèi)部審計(jì)部門(mén)滾動(dòng)審計(jì)計(jì)劃

帶來(lái)的益處季度風(fēng)險(xiǎn)分析會(huì)定期暴露新的風(fēng)險(xiǎn)，并且為將來(lái)的內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)奠定基礎(chǔ)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估活動(dòng)和審計(jì)方法進(jìn)行專門(mén)評(píng)級(jí)和優(yōu)先級(jí)排序，使計(jì)劃關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)最高的領(lǐng)域滾動(dòng)的審計(jì)計(jì)劃提升了資源分配效率，具有更多的靈活性年度和季度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告季度風(fēng)險(xiǎn)狀況和其他信息全面風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)71

該公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系年運(yùn)營(yíng)費(fèi)用300萬(wàn)美元，占該公司年?duì)I業(yè)收入的百萬(wàn)分之三。72第二部分

全面風(fēng)險(xiǎn)管理簡(jiǎn)介

73一、基本概念74風(fēng)險(xiǎn)的定義和分類

（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，指未來(lái)的不確定性對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響。（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)一般可分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等；也可以能否為企業(yè)帶來(lái)盈利等機(jī)會(huì)為標(biāo)志，將風(fēng)險(xiǎn)分為純粹風(fēng)險(xiǎn)(只有帶來(lái)?yè)p失這一種可能性)和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)(帶來(lái)?yè)p失和盈利的可能性并存)。75

（三）全面風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過(guò)程和方法。要素：基本流程、文化、體系；是一種過(guò)程和方法。全面風(fēng)險(xiǎn)管理的定義761.確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)（這也是一項(xiàng)最重要的指導(dǎo)思想）；2.確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告；全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)773.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；4.確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營(yíng)管理的有效性，提高經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；5.確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失。全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)78二、基本流程7980全面風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程監(jiān)控改進(jìn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估1.2.5.4.3.信息溝通貫穿始終制定實(shí)施解決方案建立初始信息框架801.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的信息收集81起步工作：收集信息8182

整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的第一步工作是收集風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來(lái)預(yù)測(cè)。風(fēng)險(xiǎn)的判斷基于信息。為使收集信息工作條理化，并使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有統(tǒng)一的“語(yǔ)言”，每家企業(yè)都應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有自己的分類。

起步工作：收集信息8283

※國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、本行業(yè)狀況、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策；

※科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；

※市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；

※與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴尋求合作的可能性；

※本企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有關(guān)情況；

※與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，本企業(yè)實(shí)力與差距；

※本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資計(jì)劃、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)；

※本企業(yè)對(duì)外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯(cuò)誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。收集初始信息的內(nèi)容：以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為例8384外部渠道國(guó)家、行業(yè)宏觀政策與信息的發(fā)布平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)；新聞、媒體報(bào)道以及專業(yè)機(jī)構(gòu)的出版物；商業(yè)伙伴（客戶、供應(yīng)商）提供的戰(zhàn)略信息；有關(guān)企業(yè)和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)等。收集初始信息的渠道：以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為例內(nèi)部渠道有關(guān)會(huì)議紀(jì)要、分析報(bào)告；企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資、經(jīng)營(yíng)、研發(fā)計(jì)劃等；企業(yè)信息系統(tǒng)、資料庫(kù)、文檔等。8485收集初始信息的主體：以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為例8586收集初始信息的成果：以戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)為例行業(yè)信息客戶選擇、保留及管理產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)產(chǎn)品或服務(wù)素質(zhì)新產(chǎn)品或服務(wù)研發(fā)及其改善供應(yīng)鏈人才資源財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)損失事件案例及分析企業(yè)信息企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)各重大業(yè)務(wù)流程的目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等企業(yè)架構(gòu)圖企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型企業(yè)面對(duì)的挑戰(zhàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)財(cái)務(wù)摘要并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)的重要性損失事件案例及分析86第二步風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估878788風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的三個(gè)主要步驟風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)123風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的三個(gè)步驟8889風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)

風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)極其重要業(yè)務(wù)流程中有無(wú)風(fēng)險(xiǎn)，有哪些風(fēng)險(xiǎn)。

風(fēng)險(xiǎn)分析是對(duì)辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的條件。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值等。8990

定性方法可采用問(wèn)卷調(diào)查、工作訪談、集體討論、風(fēng)險(xiǎn)損失事件對(duì)比分析、專家咨詢、流程（業(yè)務(wù)管理流程）分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、調(diào)查研究等。定量方法可采用統(tǒng)計(jì)推論(如集中趨勢(shì)法)、計(jì)算機(jī)模擬(如蒙特卡羅分析法)、失效模式與影響分析、事件樹(shù)分析等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法：定性與定量相結(jié)合9091評(píng)估多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的一種方法：繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖

承擔(dān)A區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且不再增加控制措施嚴(yán)格控制B區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且專門(mén)補(bǔ)充制定各項(xiàng)控制措施確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)且優(yōu)先安排實(shí)施各項(xiàng)防范措施極低低中等高極高

影響程度

可能性B區(qū)域C區(qū)域A區(qū)域B區(qū)域285341769極低低中等高

極高91風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別—CIEC風(fēng)險(xiǎn)宇宙模型是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

的基礎(chǔ)模型運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略法律外部風(fēng)險(xiǎn)（Externallydriven）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)（Internallydriven）….公共關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)(PublicRelationship)…社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（Society)….政治和政策風(fēng)險(xiǎn)（Politics&Policy)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（Technology)品牌和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)（Brand&Reputation)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（Industry)…..戰(zhàn)略規(guī)劃（StrategyPlanning)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)(MergerandAcquisition)企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)(CorporateCulture)作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)(Operation)人力資源風(fēng)險(xiǎn)(HumanResource)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)(SalesandMarketing)原材料風(fēng)險(xiǎn)(RawMaterial)客戶風(fēng)險(xiǎn)(Clients)…采購(gòu)和物資風(fēng)險(xiǎn)(ProcumentandMaterials)競(jìng)爭(zhēng)者風(fēng)險(xiǎn)(Competitor)法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)(LawsandRegulations)舞弊和腐敗風(fēng)險(xiǎn)(FraudandCorruption)信息披露風(fēng)險(xiǎn)(InformationDisclosure)公司制度合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)(CompanyRegulationCompliance)預(yù)算控制風(fēng)險(xiǎn)(BudgetControl)….信用風(fēng)險(xiǎn)(Credit)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(TaxManagement)匯率、利率風(fēng)險(xiǎn)(ExchangeRate&InterestRate)財(cái)務(wù)報(bào)告編制風(fēng)險(xiǎn)(FinanceReporting)資金管理風(fēng)險(xiǎn)(TreasuryManagement)投保風(fēng)險(xiǎn)(InsuranceManagement)….市場(chǎng)市場(chǎng)研究（MarketResearch）市場(chǎng)開(kāi)拓（MarketMake）….會(huì)計(jì)政策(AccountingPolicy)92第三步：制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略3.風(fēng)險(xiǎn)管理策略939394風(fēng)險(xiǎn)管理策略

在風(fēng)險(xiǎn)管理策略方面，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)要在防止翻車(chē)性、毀滅性、顛覆性風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。風(fēng)險(xiǎn)管理策略的三大任務(wù)：

--確定風(fēng)險(xiǎn)偏好--確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受度--確定風(fēng)險(xiǎn)管理有效性的標(biāo)準(zhǔn)9495即企業(yè)在愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的種類、大小等方面的基本態(tài)度。例如，某企業(yè)愿意承擔(dān)快速發(fā)展帶來(lái)的較大風(fēng)險(xiǎn)。確定風(fēng)險(xiǎn)偏好9596即企業(yè)愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的限度，也是風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界。區(qū)分可控風(fēng)險(xiǎn)（風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)控制），不可控風(fēng)險(xiǎn)（風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移）。若不能對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，就不是真正意義上的風(fēng)險(xiǎn)管理。例如，某企業(yè)為實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展愿意承擔(dān)企業(yè)負(fù)債率在50-70%之間、投資損失占凈資產(chǎn)比例為5-10%之間的風(fēng)險(xiǎn)。在70%、10%下一定幅度確定兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的各自預(yù)警線。確定風(fēng)險(xiǎn)承受度9697風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的作用是幫助企業(yè)了解：企業(yè)現(xiàn)在的風(fēng)險(xiǎn)是否在風(fēng)險(xiǎn)承受度范圍之內(nèi)，即風(fēng)險(xiǎn)是否優(yōu)化；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)狀況的變化是否是企業(yè)所要求的，即風(fēng)險(xiǎn)的變化是否優(yōu)化。因此，量化的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有效性標(biāo)準(zhǔn)可以用于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受度的度量。9798風(fēng)險(xiǎn)與收益并非正相關(guān)關(guān)系

風(fēng)險(xiǎn)收益高風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)高收益×9899

“怎樣管理重大風(fēng)險(xiǎn)？”

七大工具風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)管理工具99第四步：制定風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案4.風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案100100101

企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，針對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案。方案一般應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)解決的具體目標(biāo)，所需的組織領(lǐng)導(dǎo)，所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程，所需的條件、手段等資源，風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對(duì)措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理工具(如：關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理、損失事件管理等)。風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的基本要求101102風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案分外部和內(nèi)部解決方案。

內(nèi)部解決方案是前面所說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的實(shí)施，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在具體實(shí)施中，一般是以下幾種手段的綜合應(yīng)用：風(fēng)險(xiǎn)管理策略；組織職能；內(nèi)部控制，包括政策、制度、程序；信息系統(tǒng)，包括報(bào)告體系；風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)。102103風(fēng)險(xiǎn)管理工具：以“關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理”為例一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能有多種，但關(guān)鍵成因往往只有幾種。關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理是對(duì)引起風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進(jìn)行管理的方法?！吨敢犯戒浟信e了關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理：103104具體操作步驟：

1.分析風(fēng)險(xiǎn)成因，從中找出關(guān)鍵成因；2.將關(guān)鍵成因量化，確定其度量單位，分析確定導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時(shí)該成因的具體數(shù)值；3.以該具體數(shù)值為基礎(chǔ)，以發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)；4.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，即當(dāng)關(guān)鍵成因數(shù)值達(dá)到關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)時(shí)，發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息；5.制定出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息時(shí)應(yīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)控制措施；6.跟蹤監(jiān)測(cè)關(guān)鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預(yù)警，即實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制措施。風(fēng)險(xiǎn)管理工具：以“關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理”為例104105關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)管理舉例：

以易燃易爆危險(xiǎn)品儲(chǔ)存容器泄漏引發(fā)爆炸的風(fēng)險(xiǎn)管理為例。容器泄漏的成因有：使用時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、日常維護(hù)不夠、人為破壞、氣候變化等因素，但容器使用時(shí)間過(guò)長(zhǎng)是關(guān)鍵成因。如容器使用最高期限為50年，人們發(fā)現(xiàn)當(dāng)使用超過(guò)45年后則易發(fā)生泄漏。該“45”年即為關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。為此，制定使用時(shí)間超過(guò)“45”年需采取的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，一旦使用時(shí)間接近或達(dá)到“45”年時(shí)，發(fā)出預(yù)警信息，即采取相應(yīng)措施?！镌摲椒瓤梢怨芾韱雾?xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的多個(gè)關(guān)鍵成因指標(biāo)，也可以管理影響企業(yè)主要目標(biāo)的多個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)。使用該方法，要求風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵成因分析準(zhǔn)確，且易量化、易統(tǒng)計(jì)、易跟蹤監(jiān)測(cè)。105106風(fēng)險(xiǎn)管理工具：風(fēng)險(xiǎn)事件管理

風(fēng)險(xiǎn)事件管理是對(duì)企業(yè)歷史上發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)損失事件建立案例庫(kù)，同時(shí)收集國(guó)內(nèi)、國(guó)際同行業(yè)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)損失事件案例。其主要目的：

--員工培訓(xùn)，防止類似風(fēng)險(xiǎn)損失事件重復(fù)發(fā)生--完善制度

--風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

每一個(gè)企業(yè)都有必要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)損失事件庫(kù)報(bào)憂比報(bào)喜更重要－風(fēng)險(xiǎn)文化

106107風(fēng)險(xiǎn)管理工具：風(fēng)險(xiǎn)事件管理

中海油鉆井平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)分析模式107第五步：風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)5.風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)108108109

企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、關(guān)鍵控制活動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督。

109110監(jiān)督和改進(jìn)的實(shí)質(zhì)是關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，深思熟慮地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行分析，集中發(fā)現(xiàn)關(guān)于重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件、重要管理及業(yè)務(wù)監(jiān)督與改進(jìn)的實(shí)質(zhì)110111監(jiān)督的重點(diǎn)監(jiān)督的對(duì)象1.風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

3.風(fēng)險(xiǎn)管理策略

4.關(guān)鍵控制活動(dòng)

5.風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案

1.重大風(fēng)險(xiǎn)2.重大事項(xiàng)和重大決策3.重要管理及業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)是否有效結(jié)論改進(jìn)即管理層和董事會(huì)是否能在以下四個(gè)方面得到合理保證：了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性企業(yè)對(duì)相關(guān)法律法規(guī)的遵守

監(jiān)督的對(duì)象、重點(diǎn)及結(jié)論111三、指導(dǎo)思想112

管控企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)注重防范和控制風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)造成損失和危害，也應(yīng)把機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)視為企業(yè)的特殊資源，通過(guò)對(duì)其管理，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（一）正確處理控制風(fēng)險(xiǎn)與抓住機(jī)遇的關(guān)系113風(fēng)險(xiǎn)=機(jī)會(huì)+威脅機(jī)會(huì)性風(fēng)險(xiǎn)的二重性風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)收益曲線機(jī)會(huì)區(qū)間威脅區(qū)間×承受度114防止兩種錯(cuò)誤傾向要正確認(rèn)識(shí)和把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，防止和糾正忽視風(fēng)險(xiǎn)，片面追求收益而不講條件、范圍，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)越大、收益越高的觀念和做法；同時(shí)，也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是否過(guò)大或過(guò)??？企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是否匹配？115

董事會(huì)應(yīng)本著從實(shí)際出發(fā)，務(wù)求實(shí)效的原則，以對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件(指重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的事實(shí))的管理和重要流程的內(nèi)部控制為重點(diǎn)，開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。具備條件的可以全面推進(jìn)；其他企業(yè)應(yīng)總體規(guī)劃、分步實(shí)施，選擇一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，建立單項(xiàng)或多項(xiàng)內(nèi)部控制子系統(tǒng)。通過(guò)積累經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)人才，逐步建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。（二）從實(shí)際出發(fā)、突出重點(diǎn)116（三）把傳統(tǒng)的專業(yè)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理相結(jié)合

傳統(tǒng)的投資決策、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、安全生產(chǎn)等各專業(yè)管理，都包含了風(fēng)險(xiǎn)管理的諸多內(nèi)容。把風(fēng)險(xiǎn)管理的理念、流程、方法融入傳統(tǒng)的專業(yè)管理即為風(fēng)險(xiǎn)管理。歸納各專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理的共性，通過(guò)建立體系去統(tǒng)籌管理各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，就是全面風(fēng)險(xiǎn)管理。117（四）注重培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化

風(fēng)險(xiǎn)管理文化三要素：

—樹(shù)立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念；—增強(qiáng)職工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)；—把風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)轉(zhuǎn)化為職工的自覺(jué)行動(dòng)。

118

董事會(huì)、管理層應(yīng)當(dāng)有極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并極力將這種意識(shí)灌輸給企業(yè)全體職工華為公司的任正非：

“公司所有員工是否考慮過(guò)，如果有一天，公司銷(xiāo)售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？”“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！甭?lián)想的柳傳志：

“撒上一層黃土，踩實(shí)了；再撒上一層黃土，再踩實(shí)了；直到確定腳下是堅(jiān)實(shí)的道路，然后撒腿就跑”—聯(lián)想互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)業(yè)務(wù)海爾的張瑞敏：

“東方亮了，西方再亮”“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”－海爾存貨問(wèn)題與流程再造培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)119

萬(wàn)向集團(tuán)魯冠球于08年9月22日致公司各負(fù)責(zé)人的信：發(fā)展不能超越自己的能力，安全永遠(yuǎn)比速度重要。120第三部分

中央企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理情況121一、中廣核集團(tuán)122（一）選擇突破口，制定集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和措施

在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)下列重大風(fēng)險(xiǎn)分別制定了應(yīng)對(duì)策略和管理措施戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)工程風(fēng)險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)123戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方面：在組織上提供保障，集團(tuán)公司成立戰(zhàn)略規(guī)劃部統(tǒng)籌管理集團(tuán)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略決策中設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，比如投資項(xiàng)目審核設(shè)定項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率指標(biāo)等。在戰(zhàn)略實(shí)施中進(jìn)行戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到成員公司，成員公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與集團(tuán)公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)。124戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理措施：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方面，制定了《集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方案》通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略管理流程的分析，從戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略制訂與決策、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)四個(gè)方面提出了相應(yīng)的管理目標(biāo)和控制措施。125中廣核集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方案集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)推進(jìn)小組集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部二零零七年四月《集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理方案》126戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)措施的落實(shí)1.戰(zhàn)略研究127戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)措施的落實(shí)2.戰(zhàn)略制訂128集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)措施的落實(shí)3.戰(zhàn)略實(shí)施129集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理改進(jìn)措施的落實(shí)4.戰(zhàn)略控制與評(píng)估130工程風(fēng)險(xiǎn)管理方面：1、先易后難，突出重點(diǎn)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理工作緊密結(jié)合嶺澳二期工程進(jìn)展實(shí)際，選擇三個(gè)突破口：設(shè)備分包采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)常規(guī)島應(yīng)用半速機(jī)帶來(lái)的技術(shù)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)采用DCS技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)了29個(gè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)，制定了28項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，建立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告和預(yù)警機(jī)制。2、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)全面推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理：在總結(jié)三個(gè)突破口風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，編制了CPR1000技術(shù)路線的標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)，設(shè)定了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)。131資金風(fēng)險(xiǎn)管理方面：完成了《集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)和外債風(fēng)險(xiǎn)管理方案》提出了集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)的承受度，運(yùn)用蒙特卡羅模型量化分析提出了集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)的管理策略及控制措施132

確定融資風(fēng)險(xiǎn)承受度

1）以利息保障倍數(shù)衡量融資風(fēng)險(xiǎn)，并建立量化模型。

2）確定融資風(fēng)險(xiǎn)承受度根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾債券評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、銀行信貸對(duì)企業(yè)信用水平、國(guó)內(nèi)大型電力企業(yè)均值和集團(tuán)歷史數(shù)據(jù)，確定集團(tuán)融資風(fēng)險(xiǎn)承受度：注：利息保障倍數(shù)的一級(jí)承受度是第一級(jí)預(yù)警，低于這一值融資活動(dòng)將受到限制，低于二級(jí)承受度，融資活動(dòng)將被停止。133示例：運(yùn)用蒙特卡羅模擬方法測(cè)算融資風(fēng)險(xiǎn)利息保障倍數(shù)利潤(rùn)總額＋折舊＋攤銷(xiāo)＋加權(quán)平均利率×債務(wù)總額＝加權(quán)平均利率×債務(wù)總額折舊、攤銷(xiāo)——預(yù)測(cè)常量加權(quán)平均利率——隨機(jī)變量，即中廣核不可控因素設(shè)定：利潤(rùn)總額、債務(wù)總額——決策變量，即中廣核集團(tuán)自身可控的因素以利息保障倍數(shù)衡量的融資風(fēng)險(xiǎn)，并建立量化模型：134選擇2007年利息保障倍數(shù)，并輸入利息保障倍數(shù)計(jì)算公式，定義其為預(yù)測(cè)變量(2)輸入預(yù)測(cè)變量(1)輸入利息保障倍數(shù)公式135根據(jù)承受度，分析融資風(fēng)險(xiǎn)大小假設(shè)融資一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)承受度為4.0融資風(fēng)險(xiǎn)的大小取決于利息保障倍數(shù)大于4.0的概率，概率越大，企業(yè)的融資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)越小。通過(guò)蒙特卡羅模擬測(cè)算，2007年中廣核集團(tuán)合并報(bào)表表現(xiàn)的財(cái)務(wù)水平，其利息保障倍數(shù)大于4.0的概率為100％，完全在承受度范圍之內(nèi)，說(shuō)明2007年集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)非常小136根據(jù)融資風(fēng)險(xiǎn)承受度，選擇多種融資渠道控制風(fēng)險(xiǎn)謀劃股權(quán)融資建立和使用產(chǎn)業(yè)基金發(fā)行企業(yè)債券使用銀行信貸，等等137（二）建立風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告、預(yù)警制度，對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控制定風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)預(yù)警值設(shè)定體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)承受度，通過(guò)亮紅綠燈直觀反映風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)運(yùn)行狀態(tài)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告監(jiān)控報(bào)告體現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理信息溝通138重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)示例

在層層落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)的基礎(chǔ)上，針對(duì)工程建設(shè)中設(shè)備制造廠拖期、制造質(zhì)量難以保證的問(wèn)題，2007年1月率先在工程公司實(shí)行了風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告制度。部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告模版

——以設(shè)計(jì)管理部設(shè)備分包采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)為例風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)預(yù)警區(qū)間本期值上期值風(fēng)險(xiǎn)綜述設(shè)備分包采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)三級(jí)進(jìn)度里程碑按計(jì)劃完成率綠●＝100~90%黃●90%~80%紅●＜80%綠●發(fā)標(biāo)：95.6%黃●合同簽訂：85.1%綠●發(fā)標(biāo)：94.4%黃●合同簽訂：81.5%

采購(gòu)技術(shù)文件按時(shí)提交率綠●≥90%黃●90%~80%紅●＜80%綠●TS：99.0%綠●TS：97.2%

采購(gòu)包完整性核查率綠●＝100~90%黃●90%~80%紅●＜80%綠●94％綠●94％

單個(gè)采購(gòu)包漏項(xiàng)、重復(fù)數(shù)量綠●＝0紅●≥1綠●0綠●0

139執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控報(bào)告全面風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組直接管理風(fēng)險(xiǎn)信息溝通全面風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門(mén)（資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部）成員公司風(fēng)險(xiǎn)管理專職部門(mén)其他職能部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)管理崗位風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)調(diào)員風(fēng)險(xiǎn)管理歸口單位總經(jīng)理部成員公司風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人成員公司其他業(yè)務(wù)管理機(jī)構(gòu)成員公司審計(jì)部體系建設(shè)階段由推進(jìn)小組行使相關(guān)職責(zé)140（三）加強(qiáng)監(jiān)督、反饋，不斷改進(jìn)和完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系：加強(qiáng)考核監(jiān)督：在各成員公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)考核中設(shè)置了5%權(quán)重的全面風(fēng)險(xiǎn)管理考核項(xiàng)目，直接與獎(jiǎng)金掛鉤；加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督：全面風(fēng)險(xiǎn)管理列入企業(yè)年度審計(jì)項(xiàng)目；加強(qiáng)信息反饋，持續(xù)更新風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)：風(fēng)險(xiǎn)管理是動(dòng)態(tài)過(guò)程，在風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中對(duì)新發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)信息及時(shí)更新到數(shù)據(jù)庫(kù)。141

集團(tuán)外債風(fēng)險(xiǎn)管理的效果中廣核集團(tuán)的外債及其主要風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)，大亞灣和嶺澳兩座核電站的建設(shè)資金主要依靠國(guó)外借款，幣種包括歐元（原為法國(guó)法郎）、英鎊、美元、日元、港幣等，其中:歐元占債務(wù)總額的56%英鎊占債務(wù)總額的為16%借款平均期限超過(guò)10年，部分出口信貸期限長(zhǎng)達(dá)23年債務(wù)特點(diǎn)：外債總量大，貸款形式多，幣種多，貸款期限長(zhǎng)，因債務(wù)貨幣與收入貨幣不匹配形成的匯率風(fēng)險(xiǎn)。

142集團(tuán)外債風(fēng)險(xiǎn)管理的效果（續(xù)）嶺澳核電站：在2000年下半年，抓住外匯市場(chǎng)有利行情，對(duì)還款期2003年9月-2006年9月期間的歐元債務(wù)進(jìn)行了掉期交易，交易總額為6.14億歐元，平均遠(yuǎn)期匯率為0.9194。2005年-2007年4月，利用結(jié)構(gòu)性金融衍生工具對(duì)直到2017年的12億歐元、2.5億英鎊債務(wù)進(jìn)行保值，歐元平均成交匯率為1.15，英鎊平均成交匯率為1.70。143集團(tuán)外債風(fēng)險(xiǎn)管理的效果（續(xù)）144集團(tuán)外債風(fēng)險(xiǎn)管理的效果（續(xù)）

兩家核電公司在1994年以來(lái)的還本付息中，減少支付約4.5億美元，節(jié)約的現(xiàn)金支出約為同期財(cái)務(wù)費(fèi)用支出的20%，極大地降低了上網(wǎng)電價(jià)。145中央企業(yè)案例二、中國(guó)海油-146-146中海油投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理投資項(xiàng)目管理的四個(gè)階段可研階段預(yù)可研可研決策階段投資決策立項(xiàng)執(zhí)行階段設(shè)計(jì)采辦建造安裝試運(yùn)行竣工階段竣工決算后評(píng)價(jià)147

HSE

質(zhì)量進(jìn)度費(fèi)用

風(fēng)險(xiǎn)專業(yè)化管理審計(jì)獨(dú)立監(jiān)督四大控制竣工驗(yàn)收審查竣工決算審計(jì)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)--投資效果--風(fēng)險(xiǎn)管理成效符合整體戰(zhàn)略預(yù)期收益風(fēng)險(xiǎn)是否可控投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理資源風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)工程風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于投資項(xiàng)目管理全過(guò)程決策階段執(zhí)行階段竣工階段可研階段148

1、資源風(fēng)險(xiǎn)資源未落實(shí)、國(guó)際LNG市場(chǎng)可供資源不足、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈2、氣價(jià)及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高油價(jià)下LNG價(jià)格與其他新能源相比，具有不確定3、工程風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目工程復(fù)雜，技術(shù)要求高，設(shè)備精細(xì)，工程地點(diǎn)險(xiǎn)惡4、事故風(fēng)險(xiǎn)LNG的接卸、儲(chǔ)存、氣化和外輸風(fēng)險(xiǎn)分析例：粵東XX項(xiàng)目預(yù)可研報(bào)告項(xiàng)目建設(shè)的必要性廣東天然氣發(fā)展現(xiàn)狀與規(guī)劃項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模下階段工作投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---可研階段1491、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)2、產(chǎn)品市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)3、環(huán)境保護(hù)風(fēng)險(xiǎn)4、安全風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分析例：粵東XX項(xiàng)目可研項(xiàng)目建設(shè)的必要性產(chǎn)品市場(chǎng)前景項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模主要工作投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---可研階段專家審查揭示風(fēng)險(xiǎn)150一、項(xiàng)目是否符合企業(yè)能源發(fā)展戰(zhàn)略二、項(xiàng)目預(yù)期投資收益是否符合要求三、已提出的風(fēng)險(xiǎn)是否可控四、需要進(jìn)一步落實(shí)的工作主要考慮投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---決策階段例：粵東XX項(xiàng)目立項(xiàng)決策151投資和預(yù)算審查委員會(huì)人員構(gòu)成投資決策最高權(quán)力機(jī)構(gòu)總公司助理及以上公司領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門(mén)總經(jīng)理權(quán)力制衡機(jī)制----對(duì)“一把手”權(quán)力進(jìn)行約束投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---決策階段152投委會(huì)決策機(jī)制總經(jīng)理投委員同意不同意2/3以上同意不能通過(guò)2/3以上不同意實(shí)行“雙向否決制”單位提出需求立項(xiàng)可行性研究總公司計(jì)劃部組織專家論證報(bào)投委會(huì)決議權(quán)力制衡機(jī)制----對(duì)“一把手”權(quán)力進(jìn)行約束投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---決策階段153投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

對(duì)出現(xiàn)下列情況的，國(guó)資委將予以否決：

1、不符合國(guó)家發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策的；2、違反企業(yè)投資決策程序和管理制度的；3、非主業(yè)投資不符合企業(yè)調(diào)整、改革方向，影響主業(yè)發(fā)展的；4、資產(chǎn)負(fù)債水平超出企業(yè)財(cái)務(wù)承受能力的?！試?guó)資委《中央企業(yè)投資監(jiān)督管理暫行辦法實(shí)施細(xì)則》

154投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理1．重點(diǎn)投資項(xiàng)目：與公司主營(yíng)相關(guān)的投資項(xiàng)目。2．一般投資項(xiàng)目：為重點(diǎn)投資項(xiàng)目配套的其他投資項(xiàng)目。3．限制投資的項(xiàng)目：基地公共設(shè)施配套項(xiàng)目；辦公樓、辦公設(shè)施項(xiàng)目；福利性項(xiàng)目以及其他非經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目；與主業(yè)關(guān)聯(lián)度較低的經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目。4．禁止投資的項(xiàng)目：基地配套以外的商業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率低于總公司規(guī)定的基準(zhǔn)收益率的經(jīng)營(yíng)性項(xiàng)目。

—摘自中國(guó)海油《投資項(xiàng)目管理規(guī)定》

根據(jù)投資方向和領(lǐng)域?qū)ㄔO(shè)項(xiàng)目實(shí)行分類管理155不符合整體發(fā)展戰(zhàn)略要求的項(xiàng)目項(xiàng)目基本情況：煤基液體燃料投資項(xiàng)目煤炭資源量：27.5億噸可采儲(chǔ)量：11.1億噸可開(kāi)發(fā)面積：2500平方公里建設(shè)周期：2.5年產(chǎn)品：加工成1000萬(wàn)/桶年的煤基液體燃料投資成本：預(yù)計(jì)投入800萬(wàn)英鎊，占70%的股權(quán)堅(jiān)決不上澳大利亞XX項(xiàng)目示例156第157頁(yè),共77頁(yè)1、政策風(fēng)險(xiǎn)澳大利亞/中國(guó)政策2、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)環(huán)保成本高，與中海油整體戰(zhàn)略發(fā)展要求不適應(yīng)3、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)煤價(jià)正處大幅回落時(shí)期，該項(xiàng)目公司在倫敦交易所的市值大幅下降，是否值得投資要謹(jǐn)慎，存在諸多不確定因素基于以上原因，中止了該項(xiàng)目。不符合整體發(fā)展戰(zhàn)略要求的項(xiàng)目堅(jiān)決不上例：澳大利亞XX項(xiàng)目157如何保證基層單位在上報(bào)投資項(xiàng)目時(shí)不報(bào)“釣魚(yú)”項(xiàng)目？1581.文化熏陶核心價(jià)值企業(yè)準(zhǔn)則公司理念融義融愛(ài)融和融信人智天下創(chuàng)新雙贏責(zé)任人本融變

核心價(jià)值：容

核心辭（三容）：容人

容智

容天下

企業(yè)準(zhǔn)則（五融）：融愛(ài)

融義

融和

融信

融變

公司理念：人本、責(zé)任、雙贏、誠(chéng)信、創(chuàng)新誠(chéng)信159經(jīng)過(guò)預(yù)可研、可研階段的內(nèi)外部專家把關(guān)，對(duì)可研報(bào)告編制依據(jù)的充分性、決策所需數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性嚴(yán)格審查，從源頭杜絕脫離主業(yè)和“釣魚(yú)”工程等項(xiàng)目的上馬。2.專家把關(guān)160根據(jù)國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革決定有關(guān)規(guī)定，按照“誰(shuí)投資、誰(shuí)決策、誰(shuí)受益、誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的原則，總公司將進(jìn)一步嚴(yán)格和規(guī)范投資決策程序，所有投資建設(shè)項(xiàng)目必須嚴(yán)格遵守國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家制定的產(chǎn)業(yè)政策及行業(yè)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，建立健全投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制和項(xiàng)目審計(jì)制度，建立重大責(zé)任追究制度，對(duì)不遵守法律法規(guī)和公司管理程序或規(guī)定給公司及國(guó)家造成重大損失的，要追究有關(guān)人員的行政和法律責(zé)任。

—摘自中國(guó)海油《投資項(xiàng)目管理規(guī)定》規(guī)范投資行為，建立投資責(zé)任追究制度3.制度震懾161投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---執(zhí)行階段四大控制業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管控源頭治理審計(jì)監(jiān)察部獨(dú)立監(jiān)督項(xiàng)目審計(jì)三道防線162HSE

（健康、安全、環(huán)保）：公司已建立一套與國(guó)際接軌的較完善的HSE管理體系質(zhì)量：借助獨(dú)立的質(zhì)量監(jiān)督、認(rèn)證機(jī)構(gòu)，如中國(guó)船級(jí)社、挪威船級(jí)社（上游）、監(jiān)理公司（中下游）等，實(shí)施嚴(yán)格的質(zhì)量控制投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---執(zhí)行階段（1）業(yè)務(wù)管控—四大控制163進(jìn)度：編制項(xiàng)目一、二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃，利用專業(yè)軟件跟蹤、檢查進(jìn)度費(fèi)用：嚴(yán)格執(zhí)行概算、預(yù)算；項(xiàng)目采辦與資金付款職責(zé)分離；總公司業(yè)務(wù)部門(mén)審核招標(biāo)過(guò)程，財(cái)務(wù)付款時(shí)審核合同及付款文件，主管領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限審批付款投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---執(zhí)行階段（1）業(yè)務(wù)管控—四大控制164舉例：HSE--現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)“五想五不干”安全行為準(zhǔn)則165舉例：承包商管理---廉潔規(guī)定廉潔協(xié)議書(shū)根據(jù)《中華人民共和國(guó)合同法》和《中華人民共和國(guó)建筑法》及中國(guó)海洋石油總公司廉潔勤政有關(guān)規(guī)定，為規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，加強(qiáng)企業(yè)合同自律與經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督，維護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益，經(jīng)甲乙雙方共同協(xié)商，達(dá)成如下協(xié)議，并保證在履行合同的過(guò)程中嚴(yán)格遵守。

1、甲乙雙方不得以任何理由在工程實(shí)施過(guò)程中，違反法律、行政法規(guī)和安全規(guī)章制度，降低工程建設(shè)質(zhì)量……2、甲方及其工作人員不得要求或接受乙方及其工作人員或通過(guò)第三方提供的好處費(fèi)、回扣、有價(jià)證券、招待宴請(qǐng)、禮金和貴重禮品及任何名目的費(fèi)用……承包商列入黑名單內(nèi)部人員處分違反協(xié)議166（2）風(fēng)險(xiǎn)管理投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---執(zhí)行階段風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃:建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織、明確職責(zé)，確定風(fēng)險(xiǎn)流程、分類參數(shù)及度量標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別:常規(guī)/特別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)(風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)調(diào)人組織召開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估:一人或多人評(píng)估/專家分析/問(wèn)卷調(diào)查風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：確定策略/設(shè)計(jì)應(yīng)對(duì)方案/指定責(zé)任人可行性分析：風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)調(diào)人與相關(guān)責(zé)任人充分溝通

策略執(zhí)行：落實(shí)執(zhí)行、事件追蹤、風(fēng)險(xiǎn)更新中的責(zé)任

檢查評(píng)價(jià)：自我評(píng)價(jià)/外部評(píng)價(jià)相結(jié)合

持續(xù)改進(jìn)：強(qiáng)化執(zhí)行/加強(qiáng)跟蹤監(jiān)測(cè)/完善風(fēng)險(xiǎn)各環(huán)節(jié)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理8步驟1672、風(fēng)險(xiǎn)管理軟件的使用必須有什么樣的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境：

A）能訪問(wèn)InternetB)海油總的局域網(wǎng)C）能使用NOTESD）單機(jī)使用，不需要網(wǎng)絡(luò)3、風(fēng)險(xiǎn)管理軟件登錄的“用戶名”是怎樣設(shè)置的？

A）本人姓名的首字母B）與NOTES郵箱@的前綴一樣C）與NOTES郵箱一樣D）本人姓名的全拼4、風(fēng)險(xiǎn)管理軟件登錄的默認(rèn)密碼是什么？

A）與用戶名一致B）123456C）12345D）1111115、風(fēng)險(xiǎn)管理軟件中新增一條風(fēng)險(xiǎn)，下列哪個(gè)描述是正確的？

A）風(fēng)險(xiǎn)錄入人錄入－>控制部發(fā)布－>責(zé)任部門(mén)經(jīng)理審核B）風(fēng)險(xiǎn)錄入人錄入－>責(zé)任部門(mén)經(jīng)理審核－>控制部發(fā)布C）風(fēng)險(xiǎn)錄入人錄入－>錄入人所在部門(mén)經(jīng)理審核－>控制部發(fā)布6、一個(gè)新增風(fēng)險(xiǎn)的錄入，需要通過(guò)“風(fēng)險(xiǎn)事件登記”功能來(lái)操作，會(huì)分成3步，下列哪個(gè)描述是正確的：

A）錄入基本信息－>錄入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況－>錄入應(yīng)對(duì)措施B）錄入基本信息－>錄入應(yīng)對(duì)措施－>錄入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估情況7、軟件的搜索功能：項(xiàng)目組普及系統(tǒng)使用——問(wèn)卷考試168投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---執(zhí)行階段錦州25-1南項(xiàng)目常規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析會(huì)每月一次/部門(mén)經(jīng)理及以上人員參加2008年3月28日至29日/本次會(huì)議共提出風(fēng)險(xiǎn)事件134項(xiàng)。其中：需要解決的32項(xiàng)，需要關(guān)注的34項(xiàng)，日常工作中需要持續(xù)控制的68項(xiàng)“頭腦風(fēng)暴法”“條理式梳理”

169第170頁(yè),共77頁(yè)建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)流程每個(gè)項(xiàng)目成員項(xiàng)目組全體ProcessRiskMgmtProcessModeling風(fēng)險(xiǎn)頭腦風(fēng)暴風(fēng)險(xiǎn)登記風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人ProcessSimulation風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人ProcessOptimization風(fēng)險(xiǎn)跟蹤項(xiàng)目經(jīng)理SOADesign風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告ProcessRiskMgmt項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理融入項(xiàng)目九大管理質(zhì)量管理人力資源管理費(fèi)用管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理溝通管理風(fēng)險(xiǎn)管理采購(gòu)管理170投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---執(zhí)行階段采辦、招投標(biāo)管理財(cái)務(wù)資金管理合同執(zhí)行工程變更管理……（3）獨(dú)立監(jiān)督—項(xiàng)目過(guò)程審計(jì)171投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---竣工階段成立工程竣工驗(yàn)收委員會(huì)，審查項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工、工程質(zhì)量以及試運(yùn)行情況等，并核發(fā)竣工驗(yàn)收證書(shū)（1）工程竣工驗(yàn)收—工程部172投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---竣工階段核實(shí)項(xiàng)目投資額審查項(xiàng)目概算、預(yù)算執(zhí)行審查項(xiàng)目財(cái)務(wù)資金管理交付資產(chǎn)、剩余物資、尾工工程等總結(jié)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，供其他項(xiàng)目借鑒（2）竣工決算審計(jì)—審計(jì)部173投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---竣工階段工程竣工驗(yàn)收后，完成結(jié)算及變更洽商，編制項(xiàng)目竣工決算報(bào)告，工程收尾；全方位總結(jié)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，對(duì)遺留問(wèn)題提出具體解決方案。（3）項(xiàng)目竣工結(jié)算—項(xiàng)目組174為考核項(xiàng)目建設(shè)和運(yùn)營(yíng)效果，并為同類項(xiàng)目可行性研究和審批提供參考依據(jù)，委托第三方咨詢?cè)u(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理、投資管理及效果進(jìn)行評(píng)估，并組織專家驗(yàn)收評(píng)估結(jié)果。（4）項(xiàng)目后評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---竣工階段175第六章項(xiàng)目后評(píng)價(jià)成果應(yīng)用第三十七條項(xiàng)目后評(píng)價(jià)成果是項(xiàng)目建設(shè)單位和主管單位投資效果和經(jīng)濟(jì)效益考核的重要參考依據(jù)，也是績(jī)效表彰、或責(zé)任追究的參考依據(jù)?！灾袊?guó)海油《固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)管理規(guī)定》（4）項(xiàng)目后評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---竣工階段176截止目前，億元以上油氣田建設(shè)項(xiàng)目，投產(chǎn)后再評(píng)估時(shí)，均符合可研時(shí)的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)參數(shù)要求。（4）項(xiàng)目后評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理---竣工階段177第四部分

33家央企2008年

開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告情況

178

2008年1月21日，國(guó)務(wù)院國(guó)資委印發(fā)《關(guān)于開(kāi)展編報(bào)<2008年中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告>試點(diǎn)工作有關(guān)事項(xiàng)的通知》（國(guó)資廳發(fā)改革〔2008〕5號(hào)）。根據(jù)通知要求，從2008年開(kāi)始，19家董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)和12家主業(yè)已經(jīng)在美國(guó)上市的中央企業(yè)作為試點(diǎn)企業(yè)，向國(guó)資委編報(bào)《2008年中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》（以下簡(jiǎn)稱《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》）。179

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告就像一份人的體檢報(bào)告，從風(fēng)險(xiǎn)的角度對(duì)企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件、正在運(yùn)作的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中存在的風(fēng)險(xiǎn)、未來(lái)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事件，包括將來(lái)可能發(fā)生的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)事件等一一作出描述、分析，并提出風(fēng)險(xiǎn)的管理策略和具體的應(yīng)對(duì)措施。——這就是企業(yè)體檢?！镀髽I(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》—企業(yè)體檢180

《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》的總體要求是：實(shí)事求是、務(wù)求實(shí)效。風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告要實(shí)事求是地反映企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的現(xiàn)狀。工作做到什么程度，報(bào)告就反映到什么程度?？陀^反映就是合格的報(bào)告。推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理不是搞運(yùn)動(dòng)，也不是達(dá)標(biāo)創(chuàng)一流。

做好《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告》編報(bào)工作的總體要求181

（一）開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體狀況

1.編報(bào)企業(yè)編報(bào)企業(yè)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的總體狀況如下圖一、2008年風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)情況182-183-一、2008年風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)情況

（一）開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體狀況

1.編報(bào)企業(yè)33家編報(bào)企業(yè)中，中國(guó)石油、中國(guó)海油、寶鋼、神華集團(tuán)、中國(guó)五礦、新興鑄管集團(tuán)等9家企業(yè)在集團(tuán)公司和主要所屬單位范圍內(nèi)開(kāi)展了全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作

國(guó)投、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、誠(chéng)通集團(tuán)、中國(guó)電子、中國(guó)華能、中國(guó)大唐、東航集團(tuán)、南航集團(tuán)等21家中央企業(yè)已經(jīng)在集團(tuán)公司層面開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并有計(jì)劃地準(zhǔn)備在主要所屬單位范圍內(nèi)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作183-184-一、2008年風(fēng)險(xiǎn)管理工作有關(guān)情況

（一）開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體狀況

1.編報(bào)企業(yè)33家編報(bào)企業(yè)中，中國(guó)石油、中國(guó)海油、寶鋼、神華集團(tuán)、中國(guó)五礦、新興鑄管集團(tuán)等9家企業(yè)在集團(tuán)公司和主要所屬單位范圍內(nèi)開(kāi)展了全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作

國(guó)投、中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通、誠(chéng)通集團(tuán)、中國(guó)電子、中國(guó)華能、中國(guó)大唐、東航集團(tuán)、南航集團(tuán)等21家中央企業(yè)已經(jīng)在集團(tuán)公司層面開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并有計(jì)劃地準(zhǔn)備在主要