領(lǐng)導(dǎo)梯隊讀書心得

指導(dǎo)梯隊讀書心得

拉姆查蘭的?指導(dǎo)梯隊?一向被稱為是指導(dǎo)力開發(fā)的圣經(jīng)。讀完指導(dǎo)梯隊之后，有什么不同的想法？接下來就跟一起去理解一下關(guān)于指導(dǎo)梯隊讀書心得吧!

指導(dǎo)梯隊讀書心得篇1

?指導(dǎo)梯隊?這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都可以對號入座，看到自己的過去，甚至預(yù)見自己的將來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個人的角度來談?wù)勛x這本書的感悟。

?指導(dǎo)梯隊?是一種指導(dǎo)力開展階段的理論學(xué)說，類似于開展心理學(xué)中各家對人的開展進展階段劃分。但兩者也有明顯的區(qū)別，盡管?指導(dǎo)梯隊?中明確了成為一個卓越的指導(dǎo)者需要經(jīng)歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒有個體開展階段那么親密，假如可以快速轉(zhuǎn)變自己的觀念，短時間內(nèi)承受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執(zhí)行官都有可能，因此?指導(dǎo)梯隊?它的實操性和指導(dǎo)意義更強。

?指導(dǎo)梯隊?中，雖然將管理人員分為7個層級，6個開展階段，但不同的企業(yè)并不是嚴格按照對應(yīng)的層級來安排人員，尤其是如今企業(yè)的組織構(gòu)造越來越扁平化，就意味著在許多公司并沒有7個層級，那么對每個層級的要求也會相應(yīng)發(fā)生變化。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線經(jīng)理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監(jiān)的指導(dǎo)力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、指導(dǎo)技能、時間管理(我認為工作理念最為重要，最先闡述)，以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。

今年年初的時候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調(diào)人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項的時候，指導(dǎo)并沒有給我分配很多研發(fā)工程，我能感覺到指導(dǎo)有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的說，但是我想人并不是在某個崗位上才要承擔(dān)某些責(zé)任，而是當(dāng)你主動承擔(dān)起某些責(zé)任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發(fā)中心確實需要這樣一個角色去做一些工作。如今看了?指導(dǎo)梯隊?這本書，我想這應(yīng)該算是一次工作理念的轉(zhuǎn)變吧。

面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準(zhǔn)自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準(zhǔn)自己的位置。按照?指導(dǎo)梯隊?的模型，我應(yīng)該處于一線經(jīng)理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人奉獻者的事務(wù)，以及掌握一些部門總監(jiān)的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責(zé)任，我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為戰(zhàn)略執(zhí)行者、產(chǎn)品創(chuàng)造者、形象塑造者(專業(yè)形象)，明年我們還要在這個根底上，加上兩項，就是變革引領(lǐng)者和知識傳遞者，技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個擔(dān)子，發(fā)揮更大的價值，今年是打根底的一年，對大家都非常重要，甚至對研發(fā)中心的將來開展都非常重要。

在找到了個人和團隊的定位之后，就要調(diào)整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術(shù)研發(fā)部才能得到開展，研發(fā)中心才有存在的價值。這句話說起來很容易，每個人都能說團隊重要，但是你是不是真心想去開展一支團隊?我覺得與其擔(dān)憂辛苦培養(yǎng)的人才流失，不如擔(dān)憂留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想說能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導(dǎo)，因為我們都必須具備一顆開放的心態(tài)。假如你的下屬無法掌握你掌握的技術(shù)或才能，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升才能，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關(guān)系，不是競爭的關(guān)系。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想著一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。假如一個人可以轉(zhuǎn)變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的指導(dǎo)者，都會具備指導(dǎo)力。

除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務(wù)，不管合不合理，是不是你應(yīng)該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發(fā)中心，假如你把事情做砸了，別人不會說是你沒把事情做好，會說你研發(fā)中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以如今我們部門的人做事會有壓力，會有責(zé)任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。

另外，研發(fā)中心與其他部門的合作也非常多，和集團產(chǎn)品部、市場部，各分子公司的銷售、參謀，應(yīng)該說很難找到和我們不相關(guān)的部門。對于各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協(xié)調(diào)人，我們也很累，也有很多的任務(wù)，怎么去平衡好這些關(guān)系，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭并進，要共同成長，所以我們也會盡力去協(xié)調(diào)時間，做好支持性的工作。

在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以說是你一手培養(yǎng)的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的自己人。在中國傳統(tǒng)文化中，中國人講究尊尊和親親，就是長幼有序，差序格局，這些在指導(dǎo)的傳承上會產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有親親的想法，對于別的部門轉(zhuǎn)過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注于把事情做好，而是開場學(xué)會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養(yǎng)所謂自己的人，風(fēng)氣就壞了。假如只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質(zhì)化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是和而不同，要能講實話，能把風(fēng)險說出來的人，做研發(fā)的千萬不能藏著掖著，產(chǎn)品有風(fēng)險，我們要說出來，內(nèi)部討論，想方法把問題解決，方法總比問題多。

在指導(dǎo)技能方面，其實對一個初級管理者來說，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀(jì)都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發(fā)就要聽你的?顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的指導(dǎo)者必須可以指導(dǎo)比自己技術(shù)好的人，要可以吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么?我可以找一個很牛逼的技術(shù)，讓大家都信服于我，但是知識經(jīng)歷技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇?lián)?zé)任，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許可以概括出之前我做的一些努力：開放意識。丹尼爾戈爾曼認為開放意識是一種大有裨益的注意力，它指的是你可以廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細節(jié)牽著鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵抗，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。

關(guān)于輔導(dǎo)和培養(yǎng)，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過這里也有個度的把握。假如把握不好這個度，就總會讓人覺得不舒適，管得太多，別人會覺得你太羅嗦，不信任他，假如支持太少，又會覺得沒有歸屬感，沒有成長，特別是80后90后的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能過之，又不能不及。這個度也要因人而異，有些人根底差一些，那你就說的多一些，但這個說什么也有講究，假如時間允許，我一般不會告訴他們?nèi)魏卧诎俣然蛘吖雀枭险业牡降闹R，在這些地方可以找到的東西你來問我，說明你學(xué)習(xí)的主動性不強，或者說你想走捷徑，對我有依賴，那不行，我會說，那些東西你自己去查，假如你問的是經(jīng)歷、技能，是冰山下的東西，我很樂意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀能動性的。好在技術(shù)研發(fā)部的同事都還是很好學(xué)的。如今技術(shù)研發(fā)部成立將近一年，已經(jīng)開場嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人，要進步老員工的管理才能，這對他們做好研發(fā)工作很有好處，一個沒有指導(dǎo)和管理經(jīng)歷的人如何為企業(yè)管理層研發(fā)針對性產(chǎn)品和效勞呢?一個靠悟性，當(dāng)然也要靠經(jīng)歷，要讓他們親身去體會，去感同身受管理者要考慮的問題，管理者的難處。有些員工可能會對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來，等他們真的帶人了會發(fā)現(xiàn)，指揮別人干活比自己干活更累，因為你要對結(jié)果負責(zé)，所謂的受權(quán)就是看著別人把自己擅長的事情搞砸，還要耐心的指導(dǎo)，你能做到嗎?

對于任務(wù)的分配，也首先要對下屬的才能程度有理解，給他們的任務(wù)最好要略高于他們的才能程度，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，假如是遙不可及的任務(wù)就要輔導(dǎo)，要給資源，不能見死不救，不能讓下屬產(chǎn)生習(xí)得性無助，甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實上，我們?nèi)缃裼行┕こ淌浅霾拍芊秶?，那就只能鼓勵大家，共同討論，打破自己?/p>

對于團隊氣氛的打造，我們既要緊張也要活潑，關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調(diào)整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快，每個研發(fā)工程都不同，同樣的知識構(gòu)造不可能勝任所有研發(fā)工程，因此需要不斷進展知識更新，因此我們尤其要強調(diào)學(xué)習(xí)才能，這個學(xué)習(xí)才能更多地要表達在學(xué)習(xí)的主動性上。我們的團隊是開放、分享、合作、學(xué)習(xí)。我想任何人都有善和惡的一面，關(guān)鍵是要營造一種好的氣氛和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來，所以團隊氣氛一定要好。當(dāng)然，我在部門管理上還有很多的缺乏，我在與同伴進展分享學(xué)習(xí)的過程中，真正是在教學(xué)相長，取長補短，共同進步。

另外，還有代際差異的問題。當(dāng)高層開場面對80后的時候，你已經(jīng)開場面對90后了，你做好準(zhǔn)備了嗎??指導(dǎo)梯隊?中說，通過互聯(lián)網(wǎng)和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運營結(jié)果和效勞客戶。但由于一線經(jīng)理的半軍事化管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數(shù)人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務(wù)的過程中，他們既需要知道也需要自由。確實如此，新生代員工對于自由的渴望的同時，又需要適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，因為當(dāng)一切都很順利的時候，他們可以為自己的才能自豪，而當(dāng)事情不那么順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)和適時指導(dǎo)就成為了理所應(yīng)當(dāng)?shù)慕杩?。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經(jīng)理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責(zé)，同時又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學(xué)會多角度考慮，因為總有一天他們中的優(yōu)秀者也會成長為一線經(jīng)理，適當(dāng)?shù)淖屗麄兝斫饽愕奶幘?，也是對他們的一種培養(yǎng)。隨著企業(yè)的開展，對于一線經(jīng)理來說，要面對越來越多的新生代員工，90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產(chǎn)生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰(zhàn)。

指導(dǎo)梯隊讀書心得篇2

?指導(dǎo)梯隊?中提到：指導(dǎo)者必須清醒地認識到，在職業(yè)開展方向上，今天的大多數(shù)員工比過去的員工更加務(wù)實和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)開展途徑。因此，他們渴望職業(yè)開展時機。這個現(xiàn)象是否在中國也真實存在?也許對大多數(shù)學(xué)生來說，他們對職業(yè)開展途徑還很迷茫，但有工作經(jīng)歷的員工是否更加明晰?無論員工職業(yè)途徑是否明晰，對一線經(jīng)理來說都是一個時機，都是鼓勵和引導(dǎo)員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對于已經(jīng)有明晰職業(yè)開展途徑的員工來說，尋找到員工開展和企業(yè)開展的共同目的，找到共同的利益訴求點，將是非常有利的場面。而對于尚未有明晰職業(yè)開展途徑的員工來說，幫助他們建立起與企業(yè)開展相適應(yīng)的職業(yè)開展途徑，會是一個非常好的時機，提升職業(yè)穩(wěn)定性，以及企業(yè)的戰(zhàn)斗力。

在時間管理方面，是我需要重點提升的。我時常覺得時間不夠用，分身乏術(shù)。今年我有意識地抓一些重點工程，在一些我認為不是特別重要的工程上，根本上只把最后一關(guān)。但是有很多時間還是放在技術(shù)上，和外部溝通的時間較少。明年，隨著部門成員才能的提升，我有時機把時間和精力放到更有打破性的工程上，放到團隊的開展方向上。

最后，我想說，集團組織大家學(xué)習(xí)?指導(dǎo)梯隊?，從研發(fā)中心角度上講無疑是一個利好。一個只追求短期財務(wù)目的的企業(yè)是不會關(guān)注指導(dǎo)力開展，更不會投入研發(fā)，通過這次學(xué)習(xí)，也能更加堅決研發(fā)中心的開展，穩(wěn)定研發(fā)中心的軍心。

另外，我想補充一點，閱讀?指導(dǎo)梯隊?不要只關(guān)注自己的層級要做的事，更要理解高層級指導(dǎo)者的關(guān)鍵技能，一方面它可能代表了你將來的開展方向，另外一方面會幫助你站在指導(dǎo)的角度考慮問題。例如，假如你知道越高層級需要越有全局意識，需要統(tǒng)籌各方利益，著眼于企業(yè)的將來開展，那你就能理解為什么指導(dǎo)不會永遠護著你，因為他需要關(guān)注各部門的共同開展，你在做決策或者創(chuàng)立團隊氣氛的時候就要更加關(guān)注成員的跨部門合作性、開放性，做好成員的心理建立，讓團隊成員有心理準(zhǔn)備，這樣團隊才能穩(wěn)定。

?指導(dǎo)梯隊?將個人的開展與組織開展相結(jié)合，假如每位管理者都能在自己的崗位上實現(xiàn)指導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變，企業(yè)的綜合才能無疑會得到宏大的提升。

指導(dǎo)梯隊讀書心得篇3

在21世紀(jì)的新經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長形式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性變化，企業(yè)也正從市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長開展到指導(dǎo)力驅(qū)動型成長。如何在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)性和完好性地培養(yǎng)指導(dǎo)人才，成為擺在很多企業(yè)面前的一個問題。本書提出了全面打造指導(dǎo)力驅(qū)動型的指導(dǎo)梯隊形式，將指導(dǎo)力開展分為6個階段：從管理自己到管理別人，從管理別人到管理經(jīng)理人員，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，從管理職能部門到管理事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管，從集團高管到首席執(zhí)行官!

指導(dǎo)的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：

第一，指導(dǎo)技能。培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新才能，提升指導(dǎo)力。

第二，時間管理。重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。

第三，工作理念。更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

學(xué)以致用，一直是我讀書的一個原那么，目前自己已經(jīng)完成從自我管理到管理別人的角色轉(zhuǎn)變，并走在從管理別人到管理經(jīng)理人員的路上，只有后續(xù)的4個階段，還沒有觸及到，只是略讀，留待以后再細讀。下文的讀書筆記也是重點對于與前兩個階段的要義進展匯總記錄。

人才的培養(yǎng)70%來自崗位鍛煉，20%來自人際學(xué)習(xí)，10%來自課堂培訓(xùn)。MBA院校培養(yǎng)不出指導(dǎo)者，真正的指導(dǎo)者產(chǎn)生于工作理論中，假如有了MBA的系統(tǒng)課程學(xué)習(xí)背景，指導(dǎo)者會更快成長!

第一階段，從管理自我到管理別人。新員工工作的最初幾年是個人奉獻者，對他們的才能要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在方案時間內(nèi)完成任務(wù)來做出奉獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大奉獻，從而獲得組織的提升。在得到