復(fù)件第四章企業(yè)并購運作

學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本章，應(yīng)重點掌握以下內(nèi)容：

1.掌握各種并購支付方式的特點及使用條件

2.掌握并購所需資金量的預(yù)測方法及籌資方式3.理解杠桿并購的概念及特點

4.熟悉幾種并購防御戰(zhàn)略

5掌握并購整合的類型與內(nèi)容復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!

4.1企業(yè)并購籌資4.1.1并購資金需要量一般來講，預(yù)測并購資金需要量時主要考慮以下四項因素：1、并購支付的對價并購支付對價是指并購企業(yè)為完成收購目標(biāo)企業(yè)所付出的代價，即支付的現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物的金額或者并購日并購方企業(yè)為取得對其他企業(yè)凈資產(chǎn)的控制權(quán)而放棄的其他有關(guān)資產(chǎn)項目或有價證券的公允價值。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!計算公式：復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!

4.1.2并購支付方式企業(yè)并購的支付方式主要有三種;

現(xiàn)金支付、股票支付和混合證券支付；1、現(xiàn)金支付指并購企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)支付一定數(shù)量現(xiàn)金從而取得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)。因其速度快的特點一般用于敵意并購。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!2、股票支付股票支付是指主并企業(yè)通過增加發(fā)行本公司股票，以新發(fā)行的股票替換目標(biāo)企業(yè)的股票，從而達到并購目的的一種支付方式。股票支付常見于善意并購，當(dāng)并購雙方的規(guī)模、實力相當(dāng)時，被采用的可能性較大。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!3、混合證券支付混合證券支付是指主并企業(yè)的支付方式為現(xiàn)金、股票、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種形式的混合。

認(rèn)股權(quán)證是一種上市公司發(fā)出的證明文件，賦予持有人一種權(quán)利，即持有人有權(quán)在指定的時間內(nèi)，用指定的價格認(rèn)購由該公司發(fā)行的一定數(shù)量的新股。

復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!對目標(biāo)企業(yè)股東來講，采用可轉(zhuǎn)換債券的好處：（1）具有債券的安全性和作為股票可使本金增值的有利性相結(jié)合的雙重性質(zhì)（2）在股票價格較低時，可以將它的轉(zhuǎn)換期延遲到預(yù)期股票價格上漲的時期。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!例:Norway公司為籌集4000萬美元資金，面臨三種方案（1）發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券；（2）發(fā)行附有認(rèn)股權(quán)證的一般公司債券；（3)發(fā)行普通股股票；公司籌資前的財務(wù)狀況見表1，其它財務(wù)資料如下：可轉(zhuǎn)換公司債券利率6%，轉(zhuǎn)換價格為50美元；一般公司債券利率為7%，且1000美元公司債券可獲3股60美元認(rèn)股權(quán)證；普通股現(xiàn)行市價為每股40美元。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!吸收資金前普通股可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換前可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換后認(rèn)股權(quán)證行使前認(rèn)股權(quán)證行使后稅前收益(含利息公司債利息稅前凈收益所得稅(50%)

稅后凈收益普通股(百萬股）每股收益2222111133.673030151543.75302.427.613.813.834.6303015153.83.95302.827.213.613.634.5231.442.828.6414.3214.323.124.60復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!

4.2企業(yè)杠桿并購4.2.1杠桿并購的概念與特點杠桿并購是指并購方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資者融資借款來對目標(biāo)公司進行收購，收購成功后再以目標(biāo)公司的收益或者出售其資產(chǎn)來償本付息。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!4.2.2杠桿并購成功的條件杠桿并購中的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)具有以下特點：（1）具有連續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。（2）擁有人員穩(wěn)定、責(zé)任感強的管理者。（3）被并購之前的資產(chǎn)負(fù)債率較低。（4）擁有易于出售的非核心資產(chǎn)。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!4.3.2管理層收購的方式1、收購上市公司2、收購集團的子公司或分支機構(gòu)3、公營部門的私有化

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4.4.1提高并購成本1、資產(chǎn)重估2、股份回購3、尋找“白衣騎士”4、“降落傘”計劃金色降落傘、灰色降落傘、錫降落傘復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!

4.4.5修改公司章程

1、超級多數(shù)條款2、錯開董事會輪選制復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!有關(guān)并購整合不利研究總結(jié)時間研究者樣本數(shù)失敗定義失敗率1987McKinsey1163年內(nèi)沒有收回投資77%失敗原因:主營業(yè)務(wù)能力不強，對市場潛力評估過于樂觀，高估了協(xié)同效應(yīng)，收購價過高，并購整合進程緩慢。1995Mercer管理咨詢150并購3年后股東收益率較低50%失敗原因:并購雙方缺乏合理評價，存在文化沖突，并購整合進程緩慢。1988-1996Mitchellr/EIV150自我評估70%失敗原因:計劃不善，并購雙方缺乏溝通，整合速度緩慢，缺乏實際推進措施。1996庫帕斯-萊布蘭會計咨詢125緩慢的年收入利潤和現(xiàn)金流66%失敗原因:整合進程緩慢復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!2、并購整合的內(nèi)容（1）戰(zhàn)略整合。（2）產(chǎn)業(yè)整合。（3）存量資產(chǎn)整合。（4）管理整合。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!2、承擔(dān)目標(biāo)企業(yè)表外負(fù)債和或有負(fù)債的支出3、并購交易費用：包括并購直接費用和并購管理費用。4、整合運營成本：為了保證并購后企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展必須要支付長期的運營成本。一般包括兩項：一是整合成本。二是注入資金的成本。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!2、現(xiàn)金支付的影響因素(1)主并企業(yè)的短期、中長期流動性；（2）貨幣的流動性；（3）目標(biāo)企業(yè)所在地管轄股票的銷售收益的所得稅法。(4)目標(biāo)企業(yè)股份的平均股本成本。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!采用股票支付方式時，一般考慮的因素：（1）主并企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)。（2）每股收益率的變化。（3）每股凈資產(chǎn)的變動。（4）財務(wù)杠桿比率。（5）當(dāng)前股價水平。（6）當(dāng)前股息收益率。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!

可轉(zhuǎn)換債券向其持有者提供一種選擇權(quán)，在某一給定時間內(nèi)可以某一特定價格將債券轉(zhuǎn)換為股票。從主并企業(yè)的角度看，采用可轉(zhuǎn)換債券支付方式的好處：（1）通過發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券，企業(yè)能以比普通債券更低的利率和更寬松的契約條件出售債券；（2）提供了一種能以比現(xiàn)行價格更高的價格出售股票的方式。（3）當(dāng)企業(yè)正在開發(fā)一種新產(chǎn)品或一種新的業(yè)務(wù)時，預(yù)期所獲收益時間可與轉(zhuǎn)換期一致。可轉(zhuǎn)換債券復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!

4.1.3并購籌資方式現(xiàn)金支付的籌資方式增資擴股發(fā)行公司債券金融機構(gòu)貸款發(fā)行認(rèn)股權(quán)證復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!吸收資金前普通股可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換前可轉(zhuǎn)換債券轉(zhuǎn)換后認(rèn)股權(quán)證行使前認(rèn)股權(quán)證行使后公司債普通股面值10美元資本公積留存收益股本凈值資本總額普通股發(fā)行數(shù)（百萬股）30508080340305012012044030508012033832501201203.84030508012034031.26.05087.2127.23.12復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!

2、股票和混合證券支付的籌資渠道(1)發(fā)行普通股。主并企業(yè)可以通過將以前的庫存股重新發(fā)售或者增發(fā)新股給目標(biāo)企業(yè)的股東。（2）發(fā)行優(yōu)先股。（3)發(fā)行債券。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!

杠桿并購的特點：1、杠桿并購的負(fù)債規(guī)模較一般負(fù)債籌資額大，其用于并購的自有資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于完成并購所需要的全部資金；2、目標(biāo)公司自己支付售價；3、杠桿并購的過程中通常存在一個由交易雙方之外第三方擔(dān)任的經(jīng)紀(jì)人，這個經(jīng)紀(jì)人在并購交易的雙方之間起促進和推動作用；復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!4.3管理層收購4.3.1管理層收購的概念與成因管理層收購(managementbuyout,MBO)是指目標(biāo)公司的管理層利用外部融資購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進而達到重組本公司的目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。管理層收購是杠桿并購的特殊形式，當(dāng)杠桿并購中的主并方式目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部管理人員時，杠桿并購就是管理層收購。MBO有利于降低代理成本、有效激勵和約束管理層、提高資源配置效率復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!4.4并購防御戰(zhàn)略并購防御（又稱反并購）是針對并購而言的，指目標(biāo)公司的管理層為了維護自身或公司利益，保全對公司的控制權(quán)，采取一定措施，防止并購的發(fā)生或挫敗已經(jīng)發(fā)生的并購行為。

并購防御戰(zhàn)略主要分為兩大類，一是經(jīng)濟手段；二是法律措施。以下主要介紹經(jīng)濟手段；復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!4.4.2降低并購收益1、出售“皇冠上的珍珠”2、“毒丸計劃”3、“焦土戰(zhàn)術(shù)”4.4.3收購并購者4.4.4建立合理的持股結(jié)構(gòu)1、交叉持股計劃2、員工持股計劃復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!4.5并購整合4.5.1并購整合的概念和作用并購整合是指將兩個或多個公司合為一體，由共同所有者擁有的具有理論和實踐意義的一門藝術(shù)。具體講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整以后，企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合，維護和保持企業(yè)核心能力，并進一步增強整體的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共30頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!4.5.2并購整合的類型與內(nèi)容1、并購整合的類型整合策略適用對象特點完全整合并購雙方在戰(zhàn)略上互相依賴，但目標(biāo)企業(yè)的組織獨立性需求較低。經(jīng)營資源進行共享，消除重復(fù)活動，重整業(yè)務(wù)活動和管理技巧。共存型整合并購雙方戰(zhàn)略依賴性較強，組織獨立性需求也較強。戰(zhàn)略上互相依賴，不分享經(jīng)營資源，存在管理技巧的轉(zhuǎn)移。保護型整合并購雙方戰(zhàn)略依賴性不強，目標(biāo)企業(yè)組織獨立性需求較高。并購企業(yè)只能有限干預(yù)目標(biāo)企業(yè)，允許目標(biāo)企業(yè)全面開發(fā)和利用自己的潛在的資源和優(yōu)勢?？刂菩驼喜①忞p方戰(zhàn)略依賴性不強，目標(biāo)企業(yè)組織獨立性需求較低。并購企業(yè)注重對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)和營業(yè)部門的管理，最大限度利用。復(fù)件第四章企業(yè)并購運作共3