預(yù)算管理與控制課件

預(yù)算管理與控制

王竹泉教授博士生導(dǎo)師

管理學(xué)院副院長兼會計學(xué)系主任、會計碩士（MPAcc）教育中心主任中國企業(yè)營運資金管理研究中心主任國務(wù)院政府特殊津貼獲得者、首批全國會計學(xué)術(shù)領(lǐng)軍人才財政部企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會咨詢專家

Email:zhuquanw@126.com預(yù)算管理與控制王竹泉教授博士生導(dǎo)師主要內(nèi)容什么是預(yù)算管理？為什么要實施預(yù)算管理？企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)發(fā)揮的功能是什么？企業(yè)應(yīng)如何選擇預(yù)算的內(nèi)容？企業(yè)實施預(yù)算管理常見的問題有哪些？如何才能保持預(yù)算目標的先進性和競爭力？怎樣才能發(fā)揮預(yù)算管理的動態(tài)控制功能？如何建立流程導(dǎo)向的預(yù)算？主要內(nèi)容什么是預(yù)算管理？為什么要實施預(yù)算管理？預(yù)算管理是管理控制體系的重要部分經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)目標經(jīng)營管理活動管理控制體系預(yù)算管理業(yè)績評價內(nèi)部報告激勵機制經(jīng)營決策預(yù)算管理是管理控制體系的重要部分經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)目標經(jīng)營管理活動目標、戰(zhàn)略與預(yù)算目標：計劃做什么？戰(zhàn)略：實現(xiàn)目標的策略。預(yù)算：實現(xiàn)目標的具體安排?！叭謶?zhàn)略、七分執(zhí)行”

實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”三者環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。目標、戰(zhàn)略與預(yù)算目標：計劃做什么？預(yù)算管理是一種管理機制

預(yù)算管理不等于編制預(yù)算。預(yù)算管理是一種管理機制。預(yù)算管理是一個綜合性的管理系統(tǒng)，由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評等組成的預(yù)算管理體系把企業(yè)管理的計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、考核等職能有機地聯(lián)系在一起。西方一些跨國集團給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。預(yù)算管理是一種管理機制預(yù)算管理不等于編制預(yù)算。預(yù)算管理是一預(yù)算管理的功能明確工作目標，使目標更具有可實現(xiàn)性。幫助管理者適應(yīng)不斷變化的環(huán)境并利用變化所產(chǎn)生的機會，減少投資的盲目性，防范經(jīng)營風(fēng)險。預(yù)算不單是一系列的目標數(shù)據(jù)，而是對市場、對自身有一個準確的預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上解決問題。協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。作為控制經(jīng)營活動的依據(jù)。作為評價經(jīng)營業(yè)績的尺度。預(yù)算管理的功能明確工作目標，使目標更具有可實現(xiàn)性。預(yù)算管理的流程預(yù)算管理的流程預(yù)算管理的目的預(yù)算管理的目的就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。預(yù)算管理的目的預(yù)算管理的目的就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身正確的目標導(dǎo)向以增長為核心？以資金周轉(zhuǎn)為核心？以利潤為核心？以經(jīng)濟增加值為核心？正確的目標導(dǎo)向以增長為核心？預(yù)算的內(nèi)容和形式預(yù)算的內(nèi)容是經(jīng)濟活動以預(yù)算表中數(shù)字的形式來體現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)濟活動的具體安排。如何理解企業(yè)的經(jīng)濟活動？如何對經(jīng)濟活動進行劃分？各部分的內(nèi)容構(gòu)成？預(yù)算的內(nèi)容和形式預(yù)算的內(nèi)容是經(jīng)濟活動企業(yè)的經(jīng)濟活動經(jīng)營活動投資活動籌資活動理財活動現(xiàn)金經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量投資活動的現(xiàn)金流量籌資活動的現(xiàn)金流量企業(yè)的經(jīng)濟活動經(jīng)營投資活動籌資活動理現(xiàn)金經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量投完整的預(yù)算都包括些什么？不管對企業(yè)的經(jīng)濟活動如何劃分，要用數(shù)字體現(xiàn)這些活動的安排，不外乎三大類：基本業(yè)務(wù)預(yù)算專項決策預(yù)算總預(yù)算完整的預(yù)算都包括些什么？不管對企業(yè)的經(jīng)濟活動如何劃分，要用數(shù)完整的預(yù)算內(nèi)容銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表完整的預(yù)算內(nèi)容銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材預(yù)算內(nèi)容的選擇如何看待預(yù)算是一個系統(tǒng)？每個企業(yè)都需要一套完整的預(yù)算嗎？集團公司不同層級企業(yè)的預(yù)算有什么不同？同一企業(yè)內(nèi)部不同層次的預(yù)算有什么不同？預(yù)算內(nèi)容的選擇如何看待預(yù)算是一個系統(tǒng)？預(yù)算內(nèi)容的選擇戰(zhàn)略重點經(jīng)營環(huán)境的變動程度成本效益預(yù)算管理的文化預(yù)算內(nèi)容的選擇戰(zhàn)略重點預(yù)算內(nèi)容的選擇預(yù)算內(nèi)容本身也需要預(yù)算預(yù)算并非越全越好。即使大企業(yè)也未必需要一套完整的預(yù)算。預(yù)算內(nèi)容的選擇預(yù)算內(nèi)容本身也需要預(yù)算預(yù)算編制的基本方法

業(yè)務(wù)預(yù)算的編制營業(yè)收入預(yù)算營業(yè)收入預(yù)算是整個預(yù)算編制工作的起點，也是其他各項預(yù)算的主要編制依據(jù)。營業(yè)收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷量或服務(wù)量、單價和營業(yè)收入。為方便現(xiàn)金預(yù)算的編制，在營業(yè)收入預(yù)算表的下面，附有預(yù)算期現(xiàn)金收入計算表，表中注明前期應(yīng)收賬款的收回及本期收現(xiàn)的營業(yè)收入。預(yù)算編制的基本方法業(yè)務(wù)預(yù)算的編制預(yù)算編制的基本方法生產(chǎn)預(yù)算（制造企業(yè)編制，其他企業(yè)可編制作業(yè)預(yù)算）生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，其主要內(nèi)容有銷售量、期初和期末存貨、生產(chǎn)量。預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末產(chǎn)品存貨量-預(yù)計期初產(chǎn)品存貨量

期末產(chǎn)品庫存量預(yù)算需要考慮哪些因素？預(yù)算編制的基本方法生產(chǎn)預(yù)算（制造企業(yè)編制，其他企業(yè)可編制作業(yè)預(yù)算編制的基本方法直接材料預(yù)算（制造企業(yè)編制）根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算所安排的生產(chǎn)進度而編制的。通過該預(yù)算，企業(yè)可以確定材料的采購量和采購金額。公式：預(yù)計材料采購量=材料的生產(chǎn)需要量+預(yù)算期末材料庫存量-預(yù)算期初材料庫存量為方便現(xiàn)金預(yù)算的編制，在直接材料預(yù)算表的下面，附有預(yù)算期現(xiàn)金支出計算表，表中注明前期應(yīng)付賬款的償還及本期現(xiàn)購的材料貨款。

期末材料庫存量預(yù)算需要考慮哪些因素？預(yù)算編制的基本方法直接材料預(yù)算（制造企業(yè)編制）期末材料庫存量預(yù)算編制的基本方法直接人工預(yù)算在生產(chǎn)預(yù)算或作業(yè)預(yù)算所提供數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)計的各種產(chǎn)品產(chǎn)量或各種作業(yè)的作業(yè)量以及單位產(chǎn)品或作業(yè)所需直接人工工時和小時工資率計算編制。由于人工工資都需要使用現(xiàn)金支付，所以，不需要另外預(yù)計現(xiàn)金支出，可直接參加現(xiàn)金預(yù)算的匯總。預(yù)算編制的基本方法直接人工預(yù)算預(yù)算編制的基本方法制造費用或間接費用預(yù)算制造費用按其習(xí)性可分為變動費用和固定費用兩部分。變動制造費用預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)計的各種產(chǎn)品產(chǎn)量以及單位產(chǎn)品所需工時和每小時變動費用率計算編制。固定制造費用則需逐項預(yù)計，匯總后直接列入制造費用預(yù)算表。為方便現(xiàn)金預(yù)算的編制，在編制制造費用預(yù)算表的同時，也要預(yù)計制造費用的現(xiàn)金支出部分。制造費用中非現(xiàn)金支付項目如固定資產(chǎn)折舊、待攤費用攤銷等，應(yīng)在計算時扣除。預(yù)算編制的基本方法制造費用或間接費用預(yù)算預(yù)算編制的基本方法產(chǎn)品成本或作業(yè)成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算編制的。其主要內(nèi)容包括產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本、總成本及年初、年末產(chǎn)成品存貨的成本預(yù)計數(shù)據(jù)。作業(yè)成本預(yù)算則可匯總直接人工費預(yù)算、其他直接費預(yù)算及間接費用預(yù)算而成。預(yù)算編制的基本方法產(chǎn)品成本或作業(yè)成本預(yù)算預(yù)算編制的基本方法營業(yè)費用、管理費用預(yù)算營業(yè)費用預(yù)算是根據(jù)營業(yè)收入預(yù)算及營業(yè)過程中預(yù)計發(fā)生的各項費用來編制的。營業(yè)費用預(yù)算要和營業(yè)收入預(yù)算相配合，應(yīng)有按品種、按地區(qū)、按用途的具體預(yù)算數(shù)額。其編制原理與制造費用預(yù)算大致相同。管理費用預(yù)算一般按過去的實際開支為基礎(chǔ)，在充分分析每種費用的必要性后編制。其編制原理與制造費用預(yù)算大致相同。預(yù)算編制的基本方法營業(yè)費用、管理費用預(yù)算預(yù)算編制的基本方法特種決策預(yù)算根據(jù)各決策方案的具體情況分別編制。典型的特種決策預(yù)算是項目預(yù)算，如生產(chǎn)線建設(shè)或技術(shù)改造、購并方案等。項目預(yù)算的特征：預(yù)算時間跨度由項目本身執(zhí)行時間決定，可能比中期規(guī)劃的時間跨度還要長；其包括的細節(jié)可能比典型的經(jīng)營預(yù)算要多得多，因此可能更為復(fù)雜。預(yù)算編制的基本方法特種決策預(yù)算預(yù)算編制的基本方法總預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表現(xiàn)金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的核心?，F(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足的計算以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等?，F(xiàn)金預(yù)算實際上是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支部分的匯總和收支差額平衡措施的具體計劃。預(yù)算編制的基本方法總預(yù)算預(yù)算編制的基本方法預(yù)計利潤表對預(yù)算期可實現(xiàn)的經(jīng)營成果進行預(yù)算。匯總營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用等的預(yù)算，財務(wù)費用根據(jù)現(xiàn)金預(yù)算估計確定。預(yù)計資產(chǎn)負債表對預(yù)算期末企業(yè)的財務(wù)狀況進行預(yù)計。根據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算、特種決策預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計利潤表編制。預(yù)算編制的基本方法預(yù)計利潤表BudgetingExampleRoyalCompanyispreparingbudgetsforthequarterendingJune30.Budgetedsalesforthenextfivemonthsare:April 20,000unitsMay 50,000unitsJune 30,000unitsJuly 25,000unitsAugust 15,000units.Thesellingpriceis$10perunit.BudgetingExampleRoyalCompanyTheSalesBudgetTheSalesBudget28TheSalesBudgetTheSalesBudget29TheProductionBudgetSalesBudgetProductionBudgetCompletedProductionmustbeadequatetomeetbudgetedsalesandprovideforsufficientendinginventory.TheProductionBudgetSalesPro30TheProductionBudgetRoyalCompanywantsendinginventorytobeequalto20%ofthefollowingmonth’sbudgetedsalesinunits.OnMarch31,4,000unitswereonhand.Let’spreparetheproductionbudget.TheProductionBudgetRoyalComTheProductionBudgetBudgetedsales50,000Desiredpercent20%Desiredinventory10,000TheProductionBudgetBudgeted32TheProductionBudgetMarch31endinginventoryTheProductionBudgetMarch3133TheProductionBudgetTheProductionBudget34TheProductionBudgetTheProductionBudget35TheProductionBudgetTheProductionBudget36ExpectedCashCollectionsAllsalesareonaccount.Royal’scollectionpatternis:70%collectedinthemonthofsale,25%collectedinthemonthfollowingsale,5%isuncollectible.TheMarch31accountsreceivablebalanceof$30,000willbecollectedinfull.ExpectedCashCollectionsAllsExpectedCashCollectionsExpectedCashCollections38ExpectedCashCollectionsExpectedCashCollections39ExpectedCashCollectionsExpectedCashCollections40ExpectedCashCollectionsExpectedCashCollections41TheDirectMaterialsBudgetAtRoyalCompany,fivepoundsofmaterialarerequiredperunitofproduct.Managementwantsmaterialsonhandattheendofeachmonthequalto10%ofthefollowingmonth’sproduction.OnMarch31,13,000poundsofmaterialareonhand.Materialcost$0.40perpound.

Let’spreparethedirectmaterialsbudget.TheDirectMaterialsBudgetAtTheDirectMaterialsBudgetFromproductionbudgetTheDirectMaterialsBudgetFro43TheDirectMaterialsBudgetTheDirectMaterialsBudget44TheDirectMaterialsBudget10%ofthefollowingmonth’sproductionTheDirectMaterialsBudget45TheDirectMaterialsBudgetMarch31inventoryTheDirectMaterialsBudget46TheDirectMaterialsBudgetTheDirectMaterialsBudget47TheDirectMaterialsBudgetTheDirectMaterialsBudget48ExpectedCashDisbursementforMaterialsRoyalpays$0.40perpoundforitsmaterials.One-halfofamonth’spurchasesarepaidforinthemonthofpurchase;theotherhalfispaidinthefollowingmonth.TheMarch31accountspayablebalanceis$12,000.Let’scalculateexpectedcashdisbursements.ExpectedCashDisbursementforExpectedCashDisbursementforMaterialsExpectedCashDisbursementfor50ExpectedCashDisbursementforMaterials140,000lbs.×$.40/lb.=$56,000ExpectedCashDisbursementfor51ExpectedCashDisbursementforMaterialsExpectedCashDisbursementfor52ExpectedCashDisbursementforMaterialsExpectedCashDisbursementfor53TheDirectLaborBudgetAtRoyal,eachunitofproductrequires0.05hoursofdirectlabor.TheCompanyhasa“nolayoff”policysoallemployeeswillbepaidfor40hoursofworkeachweek.Inexchangeforthe“nolayoff”policy,workersagreedtoawagerateof$10perhourregardlessofthehoursworked(Noovertimepay).Forthenextthreemonths,thedirectlaborworkforcewillbepaidforaminimumof1,500hourspermonth.Let’spreparethedirectlaborbudget.TheDirectLaborBudgetAtRoyaTheDirectLaborBudgetFromproductionbudgetTheDirectLaborBudgetFrompr55TheDirectLaborBudgetTheDirectLaborBudget56TheDirectLaborBudgetHigheroflaborhoursrequiredorlaborhoursguaranteed.TheDirectLaborBudgetHigher57TheDirectLaborBudgetTheDirectLaborBudget58ManufacturingOverheadBudgetRoyalCompanyusesavariablemanufacturingoverheadrateof$1perunitproduced.Fixedmanufacturingoverheadis$50,000permonthandincludes$20,000ofnoncashcosts(primarilydepreciationofplantassets).

Let’spreparethemanufacturingoverheadbudget.ManufacturingOverheadBudgetRManufacturingOverheadBudgetFromproductionbudgetManufacturingOverheadBudgetF60ManufacturingOverheadBudgetManufacturingOverheadBudget61ManufacturingOverheadBudgetDepreciationisanoncashcharge.ManufacturingOverheadBudgetD62EndingFinishedGoodsInventoryBudgetNow,Royalcancompletetheendingfinishedgoodsinventorybudget.

AtRoyal,manufacturingoverheadisappliedtounitsofproductonthebasisofdirectlaborhours.

Let’scalculateendingfinishedgoodsinventory.EndingFinishedGoodsInventorEndingFinishedGoodsInventoryBudgetDirectmaterialsbudgetandinformationEndingFinishedGoodsInventor64EndingFinishedGoodsInventoryBudgetDirectlaborbudgetEndingFinishedGoodsInventor65EndingFinishedGoodsInventoryBudget

Totalmfg.OHforquarter$251,000Totallaborhoursrequired5,050hrs.=$49.70perhr.*

*roundedEndingFinishedGoodsInventor66EndingFinishedGoodsInventoryBudgetProductionBudgetEndingFinishedGoodsInventor67SellingandAdministrativeExpenseBudgetAtRoyal,variablesellingandadministrativeexpensesare$0.50perunitsold.Fixedsellingandadministrativeexpensesare$70,000permonth.Thefixedsellingandadministrativeexpensesinclude$10,000incosts–primarilydepreciation–thatarenotcashoutflowsofthecurrentmonth.Let’spreparethecompany’ssellingandadministrativeexpensebudget.SellingandAdministrativeExpSellingandAdministrativeExpenseBudgetSellingandAdministrativeExp69SellingandAdministrativeExpenseBudgetSellingandAdministrativeExp70TheCashBudgetRoyal:Maintainsa16%openlineofcreditfor$75,000.Maintainsaminimumcashbalanceof$30,000.Borrowsonthefirstdayofthemonthandrepaysloansonthelastdayofthemonth.Paysacashdividendof$49,000inApril.Purchases$143,700ofequipmentinMayand$48,300inJunepaidincash.HasanApril1cashbalanceof$40,000.TheCashBudgetRoyal:TheCashBudgetScheduleofExpectedCashCollectionsScheduleofExpectedCashDisbursementsTheCashBudgetScheduleofExp72TheCashBudgetDirectLaborBudgetManufacturingOverheadBudgetSellingandAdministrativeExpenseBudgetTheCashBudgetDirectLaborMan73TheCashBudgetBecauseRoyalmaintainsacashbalanceof$30,000,thecompanymustborrowonitsline-of-creditTheCashBudgetBecauseRoyalm74FinancingandRepaymentEndingcashbalanceforAprilisthebeginningMaybalance.FinancingandRepaymentEnding75TheCashBudgetTheCashBudget76FinancingandRepaymentBecausetheendingcashbalanceisexactly$30,000,Royalwillnotrepaytheloanthismonth.FinancingandRepaymentBecause77TheCashBudgetTheCashBudget78TheCashBudgetAttheendofJune,Royalhasenoughcashtorepaythe$50,000loanplusinterestat16%.TheCashBudgetAttheendofJ79FinancingandRepayment$50,000×16%×3/12=$2,000

BorrowingsonApril1and

repaymentofJune30.FinancingandRepayment$50,00080TheBudgetedIncomeStatementCashBudgetBudgetedIncomeStatementCompletedAfterwecompletethecashbudget,wecanpreparethebudgetedincomestatementforRoyal.TheBudgetedIncomeStatementC81TheBudgetedIncomeStatementTheBudgetedIncomeStatement82TheBudgetedBalanceSheetRoyalreportedthefollowingaccountbalancesonJune30priortopreparingitsbudgetedfinancialstatements:Land-$50,000Building(net)-$175,000Commonstock-$200,000Retainedearnings-$146,150TheBudgetedBalanceSheetR25%ofJunesalesof$300,0005,000unitsat$4.99each11,500lbs.at$0.40/lb.50%ofJunepurchasesof$56,80025%ofJune5,000units11,500lb84預(yù)算管理與控制課件85企業(yè)預(yù)算管理常見的問題預(yù)算目標低水平，缺乏競爭力預(yù)算不能適應(yīng)業(yè)務(wù)動態(tài)監(jiān)控的要求預(yù)算控制滯后缺乏流程導(dǎo)向的預(yù)算企業(yè)預(yù)算管理常見的問題預(yù)算目標低水平，缺乏競爭力為什么制定的預(yù)算缺乏競爭力？“閉門造車”做預(yù)算業(yè)務(wù)流程落后信息不對稱導(dǎo)致預(yù)算打埋伏為什么制定的預(yù)算缺乏競爭力？“閉門造車”做預(yù)算“閉門造車”做預(yù)算與自己比，而不與競爭對手比對市場形勢缺乏研究拍腦袋的預(yù)算“閉門造車”做預(yù)算與自己比，而不與競爭對手比業(yè)務(wù)流程落后預(yù)算以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)預(yù)算的競爭力來自于業(yè)務(wù)流程的先進性流程再造不僅限于本企業(yè)，應(yīng)關(guān)注整個價值鏈的流程再造?？绲貐^(qū)連鎖經(jīng)營寶鋼自動劃款零余額管理現(xiàn)金合并和賬戶集中業(yè)務(wù)流程落后預(yù)算以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)沃爾瑪：跨越企業(yè)邊界，從整個供應(yīng)鏈挖掘降低成本潛力進貨成本控制采用中央采購策略，盡量實行統(tǒng)一進貨，并排除中間商買斷進貨，固定時間結(jié)算。與供應(yīng)商合作，共享信息向供應(yīng)商施加壓力（如對供應(yīng)商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制和管理工作進行質(zhì)詢），迫使供應(yīng)商進行流程再造，同沃爾瑪一起降低成本物流成本控制強大的配送中心系統(tǒng)世界最大的私人衛(wèi)星系統(tǒng)和強大的信息系統(tǒng)最大的私人運輸車隊配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進貨和送貨，只需兩天時間，商品存量大大降低。沃爾瑪：跨越企業(yè)邊界，從整個供應(yīng)鏈挖掘降低成本潛力進貨成本控沃爾瑪?shù)牟少彶呗援a(chǎn)銷聯(lián)盟：排除中間商零售商批發(fā)商分銷商制造商顧客需求交貨提前期交貨提前期交貨提前期訂貨提前期訂貨提前期訂貨提前期沃爾瑪?shù)牟少彶呗援a(chǎn)銷聯(lián)盟：排除中間商零批分制顧客需求交貨交貨沃爾瑪?shù)牟少彶呗詫?yīng)商進行資質(zhì)認證生產(chǎn)規(guī)模、資金實力、技術(shù)條件、產(chǎn)品質(zhì)量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等采購業(yè)務(wù)洽談?wù)勁械攸c一律選擇在沃爾瑪公司洽談室談判內(nèi)容標準化：商品屬性、產(chǎn)品質(zhì)量、包裝要求、采購數(shù)量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數(shù)量、退貨費用分攤、產(chǎn)品促銷配合、促銷費用分攤等。沃爾瑪?shù)牟少彶呗詫?yīng)商進行資質(zhì)認證沃爾瑪與同行業(yè)平均水平的對比項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進貨費用占總成本的比例3%4.5%-5%由分銷中心供貨的比例85%50%-60%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間）2天5天管理費用占銷售額的比例2%5%商品損耗率1.2%3%-5%沃爾瑪與同行業(yè)平均水平的對比項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進貨費用占預(yù)算管理中的信息不對稱分解預(yù)算往往是在討價還價過程中進行的。各預(yù)算部門對關(guān)于自己真實經(jīng)營能力的信息知道得比中央管理部門要多，因此在他們之間存在著信息不對稱，并由此導(dǎo)致各預(yù)算部門在確定部門預(yù)算中總是選擇有利于自己的方案，由此導(dǎo)致預(yù)算的低效率。預(yù)算管理中的信息不對稱分解預(yù)算往往是在討價還價過程中進行的。預(yù)算管理中的信息不對稱原因：通常的預(yù)算考核政策是完成預(yù)算，則得固定報酬，實際超過或未達到預(yù)算數(shù)，則相應(yīng)增加或減少報酬。

預(yù)算管理中的信息不對稱原因：通常的預(yù)算考核政策是完成預(yù)算，則預(yù)算管理中的信息不對稱解決方案

讓各預(yù)算部門選擇自己的預(yù)算水準，但其激勵辦法采?。ㄒ灶A(yù)算指標為毛利為例）：當實際收入Q大于預(yù)算收入Q’時，則報酬B為：B=B’+a×Q’+b×(Q-Q’)(a>b)當實際收入Q小于預(yù)算收入Q’時，則報酬B為：B=B’+a×Q’-c×(Q’-Q)(c>a)

這種辦法可能會使各部門在預(yù)算制訂時把真實可行的銷售水平作為其預(yù)算水準。預(yù)算管理中的信息不對稱解決方案預(yù)算管理中的信息不對稱應(yīng)用舉例——地區(qū)分部收入預(yù)算制訂預(yù)算政策為：各地區(qū)分部人員的基本薪金為B’=1萬元，與預(yù)算收入額的掛鉤比例為a=0.03,超預(yù)算收入額的提成比例為b=0.02,未完成預(yù)算收入額的扣罰比例為c=0.05，則在不同的實際收入水平下，不同的預(yù)算數(shù)導(dǎo)致不同的薪酬。但以預(yù)算數(shù)等于實際收入時為最大。見下表：預(yù)算管理中的信息不對稱應(yīng)用舉例——地區(qū)分部收入預(yù)算制訂預(yù)算管理中的信息不對稱實預(yù)500萬600萬700萬800萬900萬500萬16萬14萬12萬10萬8萬600萬18萬19萬17萬15萬13萬700萬20萬21萬22萬20萬18萬800萬22萬23萬24萬25萬23萬900萬24萬25萬26萬27萬28萬預(yù)算管理中的信息不對稱實預(yù)500萬600萬700萬80營造“人盡其能”的文化氛圍每個人的能力是有差異的。新的激勵辦法雖能將每個人的潛能充分調(diào)動起來，但未必真正做到人盡其能。與競爭上崗結(jié)合起來。

自主預(yù)算競爭上崗人盡其能營造“人盡其能”的文化氛圍每個人的能力是有差異的。自主預(yù)算競預(yù)算不能適應(yīng)動態(tài)控制的要求前面的應(yīng)收賬款預(yù)算是能滿足日常應(yīng)收賬款控制的需要？（月末的應(yīng)收賬款預(yù)算數(shù)對每日的控制有效嗎？）解決方案：建立動態(tài)預(yù)算，預(yù)算應(yīng)與業(yè)務(wù)有機銜接，隨業(yè)務(wù)的發(fā)生而實時更新（預(yù)算水準是事先設(shè)定的）。以應(yīng)收賬款預(yù)算為例說明動態(tài)預(yù)算預(yù)算不能適應(yīng)動態(tài)控制的要求前面的應(yīng)收賬款預(yù)算是能滿足日常應(yīng)收預(yù)算控制什么是預(yù)算控制？編制預(yù)算，一方面是對企業(yè)的經(jīng)濟活動和資源進行事前的安排，以規(guī)范企業(yè)活動，另一方面是要對企業(yè)的經(jīng)濟活動和資源運用情況進行事中和事后的控制，以避免或減少不必要的偏差。預(yù)算控制是以預(yù)算為依據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營活動進行有效的檢查和監(jiān)督，并通過預(yù)算和實際的對比，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，以確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。控制包括業(yè)績評價和業(yè)績與預(yù)算有差異時對行動進行修正。預(yù)算控制什么是預(yù)算控制？預(yù)算控制預(yù)算控制的方式

（1）事前控制（防護性控制）將預(yù)算管理融入內(nèi)部控制制度的設(shè)計之中，建立預(yù)警系統(tǒng)，并選擇恰當?shù)目刂泣c。如直接材料消耗的控制采取限額領(lǐng)料制度，應(yīng)收賬款在信用審查、授權(quán)環(huán)節(jié)的控制，費用、支出在簽訂合同或?qū)徟h(huán)節(jié)的控制等。（2）事中控制借助于預(yù)算執(zhí)行的信息反饋，經(jīng)常性地對比實際和預(yù)算，發(fā)現(xiàn)差異，分析原因，及時調(diào)整。（3）事后控制

預(yù)算控制預(yù)算控制的方式預(yù)算控制對預(yù)算執(zhí)行情況進行差異分析對于預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異應(yīng)進行分析，確認其發(fā)生原因、重要性以及處理方法，這樣才能保證預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和預(yù)算控制的效果。差異分析方法——比較分析法、比率分析法、因素分析法（連環(huán)替代法）預(yù)算控制對預(yù)算執(zhí)行情況進行差異分析預(yù)算控制劃分固定費用和變動費用分別進行預(yù)算控制的重要性固定費用和變動費用隨業(yè)務(wù)量的變化關(guān)系不同，決定了它們各自不同的控制特點。固定費用按總額進行預(yù)算控制，變動費用按單位業(yè)務(wù)量的費用進行控制。例：預(yù)算業(yè)務(wù)量為1000單位，預(yù)算費用總額為100萬元，實際業(yè)務(wù)量為1250單位，實際費用總額為120萬元，是否完成預(yù)算要求的控制水平？預(yù)算控制劃分固定費用和變動費用分別進行預(yù)算控制的重要性預(yù)算控制

（1）如果全部為變動費用，答案是肯定的。（2）如果預(yù)算費用60%為固定費用，40%為變動費用，而實際發(fā)生固定費用65萬元，變動費用55萬元，則不論是變動費用，還是固定費用都未達到預(yù)算要求的控制水平。為什么？（3）如果預(yù)算費用中固定費用、變動費用均為50%，實際費用結(jié)果同前，則預(yù)算執(zhí)行情況又應(yīng)如何評價？

預(yù)算控制（1）如果全部為變動費用，答案是肯定的。預(yù)算控制滯后付款時才對照預(yù)算，為時已晚解決方案控制點前移，源頭控制和關(guān)鍵點控制源頭控制：業(yè)務(wù)發(fā)生或簽定合同之前關(guān)鍵點：費用：合同價格和付款條件應(yīng)收賬款：信用條件和合同規(guī)定的信用期存貨：采購合同價格和付款條件預(yù)算控制滯后付款時才對照預(yù)算，為時已晚建立流程導(dǎo)向資金預(yù)算的理論模型——基于渠道管理的營運資金分類方法王竹泉、馬廣林（2005）提出：分銷渠道控制：跨區(qū)分銷企業(yè)營運資金管理的重心王竹泉、逄詠梅、孫建強（2007）提出了營運資金分類的新視角。首先將營運資金分為經(jīng)營活動營運資金和理財活動營運資金。進一步將經(jīng)營活動營運資金按照其與經(jīng)營渠道的關(guān)系分為營銷渠道的營運資金、生產(chǎn)渠道的營運資金和采購渠道的營運資金，借以考察營運資金在渠道上的分布狀況。建立流程導(dǎo)向資金預(yù)算的理論模型——基于渠道管理的營運資金分類建立流程導(dǎo)向資金預(yù)算的理論模型——基于渠道的營運資金管理績效評價體系營運資金周轉(zhuǎn)期=營運資金總額÷（全年銷售收入/360）經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期

=經(jīng)營活動營運資金總額÷（全年銷售收入/360）

=（營銷渠道營運資金+生產(chǎn)渠道營運資金+采購渠道營運資金）

÷(全年銷售收入/360）營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=營銷渠道營運資金÷（全年銷售收入/360）生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=生產(chǎn)渠道營運資金÷（全年銷售收入/360）采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=采購渠道營運資金÷（全年銷售收入/360）建立流程導(dǎo)向資金預(yù)算的理論模型——基于渠道的營運資金管理績效基于渠道管理的營運資金管理實踐：戴爾案例戴爾的商業(yè)模式變先造后賣為先賣后造，從而實現(xiàn)兩個消滅：消滅庫存，消滅中間商戴爾公司依托互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據(jù)自己的需要進行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾公司收到訂單和定金后，在幾天之內(nèi)將產(chǎn)品組裝好，并送到消費者手中。戴爾公司的平均庫存只有2～3天，應(yīng)收賬款為零，相反是大量的預(yù)收款。商品流通費用非常之低，戴爾公司將由此節(jié)省的費用大部分轉(zhuǎn)讓給消費者，其產(chǎn)品價格就極具競爭力，結(jié)果是更多的人直接向戴爾公司定制。由于大規(guī)模定制，戴爾公司各種零部件的需求量非常之大。而這些零部件戴爾公司自己都不生產(chǎn)，外包給加盟商生產(chǎn)。外包商由于大批量生產(chǎn)而產(chǎn)生規(guī)模效益，向戴爾公司供應(yīng)的零部件價格自然也很低，并愿意為戴爾公司提供商業(yè)信用。戴爾的經(jīng)營活動營運資金為負數(shù)?；谇拦芾淼臓I運資金管理實踐：戴爾案例戴爾的商業(yè)模式基于渠道管理的營運資金管理實踐：海爾案例“大客戶+應(yīng)收保理”模式“直銷+應(yīng)收保理”是應(yīng)對金融危機的商務(wù)模式。它將應(yīng)收證券化，賣給國際銀行（渣打、荷蘭銀行等），間接實現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，支持了集團海外戰(zhàn)略的實施。優(yōu)點：應(yīng)收0壞賬、無追索權(quán)的將應(yīng)收風(fēng)險轉(zhuǎn)給銀行，增加營運資金，確保了海外回款的安全，支持了海外與對手競爭獲取訂單基于渠道管理的營運資金管理實踐：海爾案例基于渠道管理的營運資金管理實踐：軟控股份回購擔(dān)保銷售公司與銀行簽署法人按揭業(yè)務(wù)的框架協(xié)議，銀行授予一定額度；為促進銷售，符合公司規(guī)定條件的，由公司進行信用分析和評價，在一定信用額度之內(nèi)推薦給銀行；銀行進行授信評級后確定是否可以做及其額度，簽定三方協(xié)議；最高可以七成、最長3年的貸款；公司與客戶簽定銷售合同，客戶提供其他擔(dān)保抵押；銷售實現(xiàn)后辦理公證、設(shè)備保險、抵押手續(xù)，發(fā)放貸款歸還公司貨款；公司定期進行客戶分析評價，與銀行共同控制風(fēng)險，完成業(yè)務(wù)?；谇拦芾淼臓I運資金管理實踐：軟控股份回購擔(dān)保銷售公司與銀建立流程導(dǎo)向的價值創(chuàng)造與分享的理論模型價值鏈總體增值價值鏈流程1增值價值鏈流程2增值價值鏈流程M增值…作業(yè)1增值作業(yè)2增值作業(yè)N增值…價值鏈總體增值＝＝建立流程導(dǎo)向的價值創(chuàng)造與分享的理論模型價值鏈總體增值價值鏈流建立流程導(dǎo)向的價值創(chuàng)造與分享的理論模型節(jié)點企業(yè)的價值增值該企業(yè)在其參與的價值鏈流程1中的價值貢獻該企業(yè)在其參與的價值鏈流程2中的價值貢獻該企業(yè)在其參與的價值鏈流程M中的價值貢獻…作業(yè)1增值作業(yè)2增值作業(yè)N增值…建立流程導(dǎo)向的價值創(chuàng)造與分享的理論模型節(jié)點企業(yè)的價值增值該企總結(jié)：預(yù)算管理是一種管理機制

預(yù)算管理是一個綜合性的管理系統(tǒng)，由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評等組成。預(yù)算管理是財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理融合的一種最好方式?？偨Y(jié)：預(yù)算管理是一種管理機制預(yù)算管理是一個綜合性的管理系統(tǒng)謝謝！謝謝！預(yù)算管理與控制

王竹泉教授博士生導(dǎo)師

管理學(xué)院副院長兼會計學(xué)系主任、會計碩士（MPAcc）教育中心主任中國企業(yè)營運資金管理研究中心主任國務(wù)院政府特殊津貼獲得者、首批全國會計學(xué)術(shù)領(lǐng)軍人才財政部企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會咨詢專家

Email:zhuquanw@126.com預(yù)算管理與控制王竹泉教授博士生導(dǎo)師主要內(nèi)容什么是預(yù)算管理？為什么要實施預(yù)算管理？企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)發(fā)揮的功能是什么？企業(yè)應(yīng)如何選擇預(yù)算的內(nèi)容？企業(yè)實施預(yù)算管理常見的問題有哪些？如何才能保持預(yù)算目標的先進性和競爭力？怎樣才能發(fā)揮預(yù)算管理的動態(tài)控制功能？如何建立流程導(dǎo)向的預(yù)算？主要內(nèi)容什么是預(yù)算管理？為什么要實施預(yù)算管理？預(yù)算管理是管理控制體系的重要部分經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)目標經(jīng)營管理活動管理控制體系預(yù)算管理業(yè)績評價內(nèi)部報告激勵機制經(jīng)營決策預(yù)算管理是管理控制體系的重要部分經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)目標經(jīng)營管理活動目標、戰(zhàn)略與預(yù)算目標：計劃做什么？戰(zhàn)略：實現(xiàn)目標的策略。預(yù)算：實現(xiàn)目標的具體安排?！叭謶?zhàn)略、七分執(zhí)行”

實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”三者環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。目標、戰(zhàn)略與預(yù)算目標：計劃做什么？預(yù)算管理是一種管理機制

預(yù)算管理不等于編制預(yù)算。預(yù)算管理是一種管理機制。預(yù)算管理是一個綜合性的管理系統(tǒng)，由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制和預(yù)算考評等組成的預(yù)算管理體系把企業(yè)管理的計劃、指揮、協(xié)調(diào)、控制、考核等職能有機地聯(lián)系在一起。西方一些跨國集團給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。預(yù)算管理是一種管理機制預(yù)算管理不等于編制預(yù)算。預(yù)算管理是一預(yù)算管理的功能明確工作目標，使目標更具有可實現(xiàn)性。幫助管理者適應(yīng)不斷變化的環(huán)境并利用變化所產(chǎn)生的機會，減少投資的盲目性，防范經(jīng)營風(fēng)險。預(yù)算不單是一系列的目標數(shù)據(jù)，而是對市場、對自身有一個準確的預(yù)測，并在此基礎(chǔ)上解決問題。協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。作為控制經(jīng)營活動的依據(jù)。作為評價經(jīng)營業(yè)績的尺度。預(yù)算管理的功能明確工作目標，使目標更具有可實現(xiàn)性。預(yù)算管理的流程預(yù)算管理的流程預(yù)算管理的目的預(yù)算管理的目的就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險的識別、預(yù)測、評估與控制過程。預(yù)算管理的目的預(yù)算管理的目的就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身正確的目標導(dǎo)向以增長為核心？以資金周轉(zhuǎn)為核心？以利潤為核心？以經(jīng)濟增加值為核心？正確的目標導(dǎo)向以增長為核心？預(yù)算的內(nèi)容和形式預(yù)算的內(nèi)容是經(jīng)濟活動以預(yù)算表中數(shù)字的形式來體現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)濟活動的具體安排。如何理解企業(yè)的經(jīng)濟活動？如何對經(jīng)濟活動進行劃分？各部分的內(nèi)容構(gòu)成？預(yù)算的內(nèi)容和形式預(yù)算的內(nèi)容是經(jīng)濟活動企業(yè)的經(jīng)濟活動經(jīng)營活動投資活動籌資活動理財活動現(xiàn)金經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量投資活動的現(xiàn)金流量籌資活動的現(xiàn)金流量企業(yè)的經(jīng)濟活動經(jīng)營投資活動籌資活動理現(xiàn)金經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量投完整的預(yù)算都包括些什么？不管對企業(yè)的經(jīng)濟活動如何劃分，要用數(shù)字體現(xiàn)這些活動的安排，不外乎三大類：基本業(yè)務(wù)預(yù)算專項決策預(yù)算總預(yù)算完整的預(yù)算都包括些什么？不管對企業(yè)的經(jīng)濟活動如何劃分，要用數(shù)完整的預(yù)算內(nèi)容銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算銷售及管理費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表完整的預(yù)算內(nèi)容銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材預(yù)算內(nèi)容的選擇如何看待預(yù)算是一個系統(tǒng)？每個企業(yè)都需要一套完整的預(yù)算嗎？集團公司不同層級企業(yè)的預(yù)算有什么不同？同一企業(yè)內(nèi)部不同層次的預(yù)算有什么不同？預(yù)算內(nèi)容的選擇如何看待預(yù)算是一個系統(tǒng)？預(yù)算內(nèi)容的選擇戰(zhàn)略重點經(jīng)營環(huán)境的變動程度成本效益預(yù)算管理的文化預(yù)算內(nèi)容的選擇戰(zhàn)略重點預(yù)算內(nèi)容的選擇預(yù)算內(nèi)容本身也需要預(yù)算預(yù)算并非越全越好。即使大企業(yè)也未必需要一套完整的預(yù)算。預(yù)算內(nèi)容的選擇預(yù)算內(nèi)容本身也需要預(yù)算預(yù)算編制的基本方法

業(yè)務(wù)預(yù)算的編制營業(yè)收入預(yù)算營業(yè)收入預(yù)算是整個預(yù)算編制工作的起點，也是其他各項預(yù)算的主要編制依據(jù)。營業(yè)收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷量或服務(wù)量、單價和營業(yè)收入。為方便現(xiàn)金預(yù)算的編制，在營業(yè)收入預(yù)算表的下面，附有預(yù)算期現(xiàn)金收入計算表，表中注明前期應(yīng)收賬款的收回及本期收現(xiàn)的營業(yè)收入。預(yù)算編制的基本方法業(yè)務(wù)預(yù)算的編制預(yù)算編制的基本方法生產(chǎn)預(yù)算（制造企業(yè)編制，其他企業(yè)可編制作業(yè)預(yù)算）生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，其主要內(nèi)容有銷售量、期初和期末存貨、生產(chǎn)量。預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末產(chǎn)品存貨量-預(yù)計期初產(chǎn)品存貨量

期末產(chǎn)品庫存量預(yù)算需要考慮哪些因素？預(yù)算編制的基本方法生產(chǎn)預(yù)算（制造企業(yè)編制，其他企業(yè)可編制作業(yè)預(yù)算編制的基本方法直接材料預(yù)算（制造企業(yè)編制）根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算所安排的生產(chǎn)進度而編制的。通過該預(yù)算，企業(yè)可以確定材料的采購量和采購金額。公式：預(yù)計材料采購量=材料的生產(chǎn)需要量+預(yù)算期末材料庫存量-預(yù)算期初材料庫存量為方便現(xiàn)金預(yù)算的編制，在直接材料預(yù)算表的下面，附有預(yù)算期現(xiàn)金支出計算表，表中注明前期應(yīng)付賬款的償還及本期現(xiàn)購的材料貨款。

期末材料庫存量預(yù)算需要考慮哪些因素？預(yù)算編制的基本方法直接材料預(yù)算（制造企業(yè)編制）期末材料庫存量預(yù)算編制的基本方法直接人工預(yù)算在生產(chǎn)預(yù)算或作業(yè)預(yù)算所提供數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)計的各種產(chǎn)品產(chǎn)量或各種作業(yè)的作業(yè)量以及單位產(chǎn)品或作業(yè)所需直接人工工時和小時工資率計算編制。由于人工工資都需要使用現(xiàn)金支付，所以，不需要另外預(yù)計現(xiàn)金支出，可直接參加現(xiàn)金預(yù)算的匯總。預(yù)算編制的基本方法直接人工預(yù)算預(yù)算編制的基本方法制造費用或間接費用預(yù)算制造費用按其習(xí)性可分為變動費用和固定費用兩部分。變動制造費用預(yù)算以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)計的各種產(chǎn)品產(chǎn)量以及單位產(chǎn)品所需工時和每小時變動費用率計算編制。固定制造費用則需逐項預(yù)計，匯總后直接列入制造費用預(yù)算表。為方便現(xiàn)金預(yù)算的編制，在編制制造費用預(yù)算表的同時，也要預(yù)計制造費用的現(xiàn)金支出部分。制造費用中非現(xiàn)金支付項目如固定資產(chǎn)折舊、待攤費用攤銷等，應(yīng)在計算時扣除。預(yù)算編制的基本方法制造費用或間接費用預(yù)算預(yù)算編制的基本方法產(chǎn)品成本或作業(yè)成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算編制的。其主要內(nèi)容包括產(chǎn)品的單位生產(chǎn)成本、總成本及年初、年末產(chǎn)成品存貨的成本預(yù)計數(shù)據(jù)。作業(yè)成本預(yù)算則可匯總直接人工費預(yù)算、其他直接費預(yù)算及間接費用預(yù)算而成。預(yù)算編制的基本方法產(chǎn)品成本或作業(yè)成本預(yù)算預(yù)算編制的基本方法營業(yè)費用、管理費用預(yù)算營業(yè)費用預(yù)算是根據(jù)營業(yè)收入預(yù)算及營業(yè)過程中預(yù)計發(fā)生的各項費用來編制的。營業(yè)費用預(yù)算要和營業(yè)收入預(yù)算相配合，應(yīng)有按品種、按地區(qū)、按用途的具體預(yù)算數(shù)額。其編制原理與制造費用預(yù)算大致相同。管理費用預(yù)算一般按過去的實際開支為基礎(chǔ)，在充分分析每種費用的必要性后編制。其編制原理與制造費用預(yù)算大致相同。預(yù)算編制的基本方法營業(yè)費用、管理費用預(yù)算預(yù)算編制的基本方法特種決策預(yù)算根據(jù)各決策方案的具體情況分別編制。典型的特種決策預(yù)算是項目預(yù)算，如生產(chǎn)線建設(shè)或技術(shù)改造、購并方案等。項目預(yù)算的特征：預(yù)算時間跨度由項目本身執(zhí)行時間決定，可能比中期規(guī)劃的時間跨度還要長；其包括的細節(jié)可能比典型的經(jīng)營預(yù)算要多得多，因此可能更為復(fù)雜。預(yù)算編制的基本方法特種決策預(yù)算預(yù)算編制的基本方法總預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負債表現(xiàn)金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的核心?，F(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或不足的計算以及不足部分的籌措方案和多余部分的利用方案等。現(xiàn)金預(yù)算實際上是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支部分的匯總和收支差額平衡措施的具體計劃。預(yù)算編制的基本方法總預(yù)算預(yù)算編制的基本方法預(yù)計利潤表對預(yù)算期可實現(xiàn)的經(jīng)營成果進行預(yù)算。匯總營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費用、管理費用等的預(yù)算，財務(wù)費用根據(jù)現(xiàn)金預(yù)算估計確定。預(yù)計資產(chǎn)負債表對預(yù)算期末企業(yè)的財務(wù)狀況進行預(yù)計。根據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算、特種決策預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和預(yù)計利潤表編制。預(yù)算編制的基本方法預(yù)計利潤表BudgetingExampleRoyalCompanyispreparingbudgetsforthequarterendingJune30.Budgetedsalesforthenextfivemonthsare:April 20,000unitsMay 50,000unitsJune 30,000unitsJuly 25,000unitsAugust 15,000units.Thesellingpriceis$10perunit.BudgetingExampleRoyalCompanyTheSalesBudgetTheSalesBudget143TheSalesBudgetTheSalesBudget144TheProductionBudgetSalesBudgetProductionBudgetCompletedProductionmustbeadequatetomeetbudgetedsalesandprovideforsufficientendinginventory.TheProductionBudgetSalesPro145TheProductionBudgetRoyalCompanywantsendinginventorytobeequalto20%ofthefollowingmonth’sbudgetedsalesinunits.OnMarch31,4,000unitswereonhand.Let’spreparetheproductionbudget.TheProductionBudgetRoyalComTheProductionBudgetBudgetedsales50,000Desiredpercent20%Desiredinventory10,000TheProductionBudgetBudgeted147TheProductionBudgetMarch31endinginventoryTheProductionBudgetMarch31148TheProductionBudgetTheProductionBudget149TheProductionBudgetTheProductionBudget150TheProductionBudgetTheProductionBudget151ExpectedCashCollectionsAllsalesareonaccount.Royal’scollectionpatternis:70%collectedinthemonthofsale,25%collectedinthemonthfollowingsale,5%isuncollectible.TheMarch31accountsreceivablebalanceof$30,000willbecollectedinfull.ExpectedCashCollectionsAllsExpectedCashCollectionsExpectedCashCollections153ExpectedCashCollectionsExpectedCashCollections154ExpectedCashCollectionsExpectedCashCollections155ExpectedCashCollectionsExpectedCashCollections156TheDirectMaterialsBudgetAtRoyalCompany,fivepoundsofmaterialarerequiredperunitofproduct.Managementwantsmaterialsonhandattheendofeachmonthequalto10%ofthefollowingmonth’sproduction.OnMarch31,13,000poundsofmaterialareonhand.Materialcost$0.40perpound.

Let’spreparethedirectmaterialsbudget.TheDirectMaterialsBudgetAtTheDirectMaterialsBudgetFromproductionbudgetTheDirectMaterialsBudgetFro158TheDirectMaterialsBudgetTheDirectMaterialsBudget159TheDirectMaterialsBudget10%ofthefollowingmonth’sproductionTheDirectMaterialsBudget160TheDirectMaterialsBudgetMarch31inventoryTheDirectMaterialsBudget161TheDirectMaterialsBudgetTheDirectMaterialsBudget162TheDirectMaterialsBudgetTheDirectMaterialsBudget163ExpectedCashDisbursementforMaterialsRoyalpays$0.40perpoundforitsmaterials.One-halfofamonth’spurchasesarepaidforinthemonthofpurchase;theotherhalfispaidinthefollowingmonth.TheMarch31accountspayablebalanceis$12,000.Let’scalculateexpectedcashdisbursements.ExpectedCashDisbursementforExpectedCashDisbursementforMaterialsExpectedCashDisbursementfor165ExpectedCashDisbursementforMaterials140,000lbs.×$.40/lb.=$56,000ExpectedCashDisbursementfor166ExpectedCashDisbursementforMaterialsExpectedCashDisbursementfor167ExpectedCashDisbursementforMaterialsExpectedCashDisbursementfor168TheDirectLaborBudgetAtRoyal,eachunitofproductrequires0.05hoursofdirectlabor.TheCompanyhasa“nolayoff”policysoallemployeeswillbepaidfor40hoursofworkeachweek.Inexchangeforthe“nolayoff”policy,workersagreedtoawagerateof$10perhourregardlessofthehoursworked(Noovertimepay).Forthenextthreemonths,thedirectlaborworkforcewillbepaidforaminimumof1,500hourspermonth.Let’spreparethedirectlaborbudget.TheDirectLaborBudgetAtRoyaTheDirectLaborBudgetFromproductionbudgetTheDirectLaborBudgetFrompr170TheDirectLaborBudgetTheDirectLaborBudget171TheDirectLaborBudgetHigheroflaborhoursrequiredorlaborhoursguaranteed.TheDirectLaborBudgetHigher172TheDirectLaborBudgetTheDirectLaborBudget173ManufacturingOverheadBudgetRoyalCompanyusesavariablemanufacturingoverheadrateof$1perunitproduced.Fixedmanufacturingoverheadis$50,000permonthandincludes$20,000ofnoncashcosts(primarilydepreciationofplantassets).

Let’spreparethemanufacturingoverheadbudget.ManufacturingOverheadBudgetRManufacturingOverheadBudgetFromproductionbudgetManufacturingOverheadBudgetF175ManufacturingOverheadBudgetManufacturingOverheadBudget176ManufacturingOverheadBudgetDepreciationisanoncashcharge.ManufacturingOverheadBudgetD177EndingFinishedGoodsInventoryBudgetNow,Royalcancompletetheendingfinishedgoodsinventorybudget.

AtRoyal,manufacturingoverheadisappliedtounitsofproductonthebasisofdirectlaborhours.

Let’scalculateendingfinishedgoodsinventory.EndingFinishedGoodsInventorEndingFinishedGoodsInventoryBudgetDirectmaterialsbudgetandinformationEndingFinishedGoodsInventor179EndingFinishedGoodsInventoryBudgetDirectlaborbudgetEndingFinishedGoodsInventor180EndingFinishedGoodsInventoryBudget

Totalmfg.OHforquarter$251,000Totallaborhoursrequired5,050hrs.=$49.70perhr.*

*roundedEndingFinishedGoodsInventor181EndingFinishedGoodsInventoryBudgetProductionBudgetEndingFinishedGoodsInventor182SellingandAdministrativeExpenseBudgetAtRoyal,variablesellingandadministrativeexpensesare$0.50perunitsold.Fixedsellingandadministrativeexpensesare$70,000permonth.Thefixedsellingandadministrativeexpensesinclude$10,000incosts–primarilydepreciation–thatarenotcashoutflowsofthecurrentmonth.Let’spreparethecompany’ssellingandadministrativeexpensebudget.SellingandAdministrativeExpSellingandAdministrativeExpenseBudgetSellingandAdministrativeExp184SellingandAdministrativeExpenseBudgetSellingandAdministrativeExp185TheCashBudgetRoyal:Maintainsa16%openlineofcreditfor$75,000.Maintainsaminimumcashbalanceof$30,000.Borrowsonthefirstdayofthemonthandrepaysloansonthelastdayofthemonth.Paysacashdividendof$49,000inApril.Purchases$143,700ofequipmentinMayand$48,300inJunepaidincash.HasanApril1cashbalanceof$40,000.TheCashBudgetRoyal:TheCashBudgetScheduleofExpectedCashCollectionsScheduleofExpe