高級(jí)財(cái)務(wù)管理作業(yè)

高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)作業(yè)班姓2015年3月1案例一在公司成立之初,5結(jié)果是，第一大股東和第二大股東所持的股權(quán)合計(jì)只有49.4%，不超半數(shù)，也就要決策。這從根本上降低了少數(shù)股東或經(jīng)營(yíng)管理的“內(nèi)部人控制”風(fēng)險(xiǎn)。公司股22.7%，有3名股東以14.25%的持股比例并列為第二大股東；所有大股東均是自然人；公司董事會(huì)10名董事只有5名屬股東董事，外部董事占據(jù)了半數(shù)席位，對(duì)公司決策的影響較大，董事會(huì)決策的相互制衡的特點(diǎn)更加突出。問(wèn)題：1、談?wù)勀銓?duì)精倫電子治理結(jié)構(gòu)的總體評(píng)價(jià)。2、為什么必須健全決策的制衡機(jī)制？3、分析說(shuō)明股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的利與弊。2案例二公司治理觀點(diǎn)評(píng)議的54%，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；二是“授權(quán)投資機(jī)構(gòu)”與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司“掏空”上市公司的丑聞時(shí)有發(fā)生；三是“多級(jí)事會(huì)存在缺陷；五是董事會(huì)與執(zhí)行層之間關(guān)系不順。董事會(huì)與執(zhí)行層高度重合，問(wèn)題：對(duì)上述觀點(diǎn)你有何評(píng)價(jià)？3案例三猴王事件猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，2002年8月其進(jìn)行股份化改造，并于2003年11材行業(yè)迄今為止惟一一家上市公司。在2010年1月之前，猴王股份拿給股東們看的成績(jī)單，一直都不錯(cuò)。2008年年報(bào)，還保有配股資格。多年來(lái)，猴王集團(tuán)公司進(jìn)行了大量的投資，其中投資在外地辦30個(gè)電焊條聯(lián)營(yíng)廠損失4.875個(gè)酒店損失0.7019個(gè)其他企業(yè)和單1.312004年~20062.596億元，由于炒股向各個(gè)證券公司透支達(dá)2.4億元，兩者合計(jì)達(dá)5億多元。10億元。自2007年始，猴王集團(tuán)和猴王股份的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，甚至黨委書記都是述行為輕而易舉。2010年底，華融資產(chǎn)管理公司（擁有猴王股份有限公司1.08億元債權(quán)，擁有猴王集團(tuán)公司6.22債。2011年2月，湖北宜昌市中級(jí)人民法院宣布猴王集團(tuán)公司進(jìn)入破產(chǎn)程序，猴王股份有限公司的10億元債權(quán)化為烏有，前途生死難卜。問(wèn)題：1、分析說(shuō)明猴王股份有限公司被壓垮的直接原因。2、指出猴王集團(tuán)公司與猴王股份有限公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要缺陷。3、通過(guò)猴王事件將得到怎樣的啟示？4案例四神馬集團(tuán)母公司管理功能中國(guó)神馬集團(tuán)是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹(shù)脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500個(gè)品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額5011統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)功能；加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷功能等。問(wèn)題：1、為什么必須確立母公司在企業(yè)集團(tuán)中的核心領(lǐng)導(dǎo)地位？2、母公司的基本功能應(yīng)如何定位？3、企業(yè)集團(tuán)為什么必須強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的一體化集權(quán)管理體制？4、企業(yè)集團(tuán)如何走出一集權(quán)就“死”一分權(quán)就“亂”的輪回？5案例五中華娛樂(lè)公司的購(gòu)并策略經(jīng)營(yíng)作風(fēng)保守。在2009年被收購(gòu)前，平均每年的盈利增長(zhǎng)不足18%2002年度盈利甚至還下降，2003~2005年間每年增長(zhǎng)不足一成。由于股價(jià)是以盈利為基礎(chǔ)的，在這種情況下，該公司便出現(xiàn)了“高資產(chǎn)、低市價(jià)”的現(xiàn)象，正適合作為購(gòu)并對(duì)象。長(zhǎng)期以來(lái)，大酒店的第一大股東約持有3100多萬(wàn)股，占總發(fā)行股數(shù)的34%左右。第二大股東持有1023萬(wàn)股，占14%~18%。兩大股東一向相安無(wú)事，從理論上講，第三者是很難介入的。2007年3月2日，中華娛樂(lè)（一家主營(yíng)娛樂(lè)的公司）以及麗新制衣忽然宣布買入大酒店的股份，兩者的買入價(jià)均是53港元，都向第一大股東購(gòu)入。中華娛樂(lè)買入約2000萬(wàn)股，共斥資10.6億港元，付款辦法為首期定金一成，余款將入1000萬(wàn)股，動(dòng)用5.3億港元，付款方式與中華娛樂(lè)相同。2007年4月11日，中華娛樂(lè)公開(kāi)其持有香港大酒店股票的數(shù)量，表明在這25.9%，共計(jì)2550萬(wàn)股。持的僵持局面，并購(gòu)方認(rèn)為不如改并購(gòu)為阻擊，以獲利了結(jié)為上。2007年7月246534.99%的大酒店與第三者。在這場(chǎng)轉(zhuǎn)為阻擊的現(xiàn)金購(gòu)并交易中，并購(gòu)方共賺得1.36億美元。問(wèn)題：1、參考本案例，你認(rèn)為主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)？2、以現(xiàn)金支付方式收購(gòu)有何特點(diǎn)？3、中華娛樂(lè)收購(gòu)香港大酒店的案例給你哪些啟示？6案例六粵美的管理層收購(gòu)計(jì)劃資有限公司于2000年12月20日簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，美托投資以每股3元的價(jià)格受讓美的控股7243.0331萬(wàn)股（占總股本的14.94%托投資正式成為粵美的第一大股東，所持股份上升到22.19％，而美的控股退居方政府的美的控股逐步轉(zhuǎn)移到美托投資手中。美托投資成立于2000年初，是由期權(quán)等各種形式。在2000年4月10日，美托投資以每股2.95元的價(jià)格，協(xié)議受讓了美的控股持有的9243.03萬(wàn)股中的3518萬(wàn)股。由此，拉開(kāi)了粵美的管理層收購(gòu)（）的序幕。問(wèn)題：1、什么是管理層收購(gòu)計(jì)劃？2、結(jié)合案例說(shuō)明：如何解決管理層收購(gòu)計(jì)劃中所需收購(gòu)資金來(lái)源問(wèn)題？3、試述粵美的是如何解決長(zhǎng)期激勵(lì)MBO后續(xù)激勵(lì)問(wèn)題的？7案例七福地科技薪酬案例福地科技是我國(guó)首家披露實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案的上市公司。在2008年3月的董事會(huì)公告中，福地科技披露了股權(quán)激勵(lì)方案及獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配方法：2007年計(jì)的稅