質(zhì)量管理理論知識與應(yīng)用

總經(jīng)辦：陳龍2011年3月質(zhì)量管理理論

佛山市南海永恒頭盔制造有限公司第一頁，共六十四頁。管理（management)所謂管理，是指利用擁有的資源，建立過程控制，完成增加價(jià)值的轉(zhuǎn)換（或稱產(chǎn)生新的價(jià)值）過程。管理是由維持及改善這兩個(gè)輪子構(gòu)成。維持是保持現(xiàn)有水平,改善是打破現(xiàn)狀，建立新的方式、方法、從而獲得更大的增值。ISO9000:2005中定義為：指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)。管理者職責(zé)：輔佐上級；激勵(lì)與培育部屬；確保組織目標(biāo)的完成；解決問題創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。任何一個(gè)管理活動(dòng)必須經(jīng)歷一個(gè)PDCA循環(huán)才能稱為一個(gè)管理控制過程暫時(shí)性完成!第二頁，共六十四頁。PDCA過程方法PDCA模式適用于組織所有的過程。P—規(guī)劃階段（策劃）：組織根據(jù)自身?xiàng)l件和特點(diǎn)確定方針，建立組織欲實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并制定出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施。D—實(shí)施階段：為實(shí)現(xiàn)組織的方針，完成目標(biāo)的要求，要明確職責(zé)，根據(jù)管理過程的特點(diǎn)，編制文件化的管理程序和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以此來對活動(dòng)的全過程實(shí)施有效控制。C—檢查階段：在組織活動(dòng)實(shí)施過程中，應(yīng)有計(jì)劃有針對性地對相關(guān)過程進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)測和審核，以糾正所出現(xiàn)的偏離組織目標(biāo)要求的現(xiàn)象。A—改進(jìn)階段：組織的最高管理者依據(jù)客觀情況的變化及審核結(jié)果，定期對組織所建立的質(zhì)量管理體系進(jìn)行評價(jià)，以確保組織的管理體系的持續(xù)適應(yīng)性、充分性和有效性，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。戴明質(zhì)量管理體系的PDCA模式如下圖：

第三頁，共六十四頁。AAPCDPDCAPCDAPCD提高維持提高維持質(zhì)量管理體系中PDCA運(yùn)行模式目標(biāo)1、特點(diǎn)：首尾相連；大環(huán)套小環(huán)；環(huán)環(huán)在循環(huán)；循環(huán)上臺階。2、說明：①維持是指通過質(zhì)量控制，保證已經(jīng)達(dá)到的質(zhì)量水平。②改進(jìn)是指將質(zhì)量提高到一個(gè)新的水平，也稱為“突破”。

第四頁，共六十四頁。其它公司戴明式公司質(zhì)量是昂貴的。質(zhì)量導(dǎo)致更低的成本。檢驗(yàn)是質(zhì)量的關(guān)鍵。檢驗(yàn)已太遲了。如果工人能制造無缺陷產(chǎn)品，就該消除檢驗(yàn)制度。品管與檢驗(yàn)專家可以保證質(zhì)量。質(zhì)量是在董事會的會議中制造出來的。產(chǎn)品缺陷是由工人造成的。大部分的產(chǎn)品缺陷是由制度造成的。生產(chǎn)過程可經(jīng)由外來的專家予以最優(yōu)化。此后就不再需要改變制度，也不需要工人的參與。過程是永遠(yuǎn)不能最優(yōu)化的，永遠(yuǎn)有改進(jìn)的余地。使用工作標(biāo)準(zhǔn)、配額、目標(biāo)等可以改進(jìn)生產(chǎn)力。必須消除所有的工作標(biāo)準(zhǔn)之外的配額。恐懼和獎(jiǎng)賞是引發(fā)動(dòng)機(jī)的正途?？謶謱?dǎo)致災(zāi)難。人可以被當(dāng)作商品來看待──有需求時(shí)多買進(jìn)，需求少時(shí)則裁員。應(yīng)該使人覺得對他的工作有安全感。獎(jiǎng)賞表現(xiàn)最好的人員、懲罰最差的，就可以提升生產(chǎn)力與創(chuàng)造力。表現(xiàn)好壞之差大部分是由制度所造成的；判斷及予以罰的評估是否表現(xiàn)是在平均線以上或以下的制度就摧毀了團(tuán)隊(duì)意識及公司本身。以最低成本買入。從相信質(zhì)量的供貨商買入。用一個(gè)供貨商來牽制另一個(gè)。與供應(yīng)廠商合作。頻繁更換供應(yīng)廠商，一切以價(jià)格為準(zhǔn)。投入時(shí)間知識，協(xié)助供應(yīng)廠商改進(jìn)質(zhì)量與成本。發(fā)展與供應(yīng)廠商間的長程關(guān)系。利潤的來源是維持高收入低成本。利潤是由忠實(shí)顧客群所生出的。利潤是一個(gè)企業(yè)最重要的指針。僅以利潤為著眼點(diǎn)來經(jīng)營一個(gè)企業(yè)，就像是只看著后照鏡開汽車；你只知道過了那里，不知道往那里去。戴明式質(zhì)量理念第五頁，共六十四頁。PLAN—計(jì)劃計(jì)劃階段:明確所要解決的問題或所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施或方法.計(jì)劃的步驟:1、計(jì)劃的標(biāo)的物及其必要性2、把握現(xiàn)狀3、設(shè)定目標(biāo)4、實(shí)施計(jì)劃的推進(jìn)組織及方法5、實(shí)施計(jì)劃的教育資料6、管理項(xiàng)目7、預(yù)算及評估收益

“好的開始是成功的一半”計(jì)劃(PLAN)是管理活動(dòng)中最為重要的階段,此階段要多下功夫,反復(fù)推敲、探討,盡可能從各種角度出發(fā)而形成的多個(gè)方案中比較,選擇一個(gè)較好的方案(或融合數(shù)個(gè)方案優(yōu)點(diǎn)的方案).失敗的計(jì)劃浪費(fèi)人力、財(cái)力和時(shí)間.P第六頁，共六十四頁。做計(jì)劃的注意事項(xiàng)：1、要認(rèn)清目的，即計(jì)劃項(xiàng)目、計(jì)劃目標(biāo)2、要充分掌握與計(jì)劃有關(guān)的事項(xiàng)3、現(xiàn)狀分析4、以5W2H法從事思考5、屬于改善性計(jì)劃，把魚骨圖法帶進(jìn)來運(yùn)用6、做成實(shí)施方案及實(shí)施時(shí)間7、可分階段性，但要有連貫性8、應(yīng)有數(shù)據(jù)可衡量及成果評估第七頁，共六十四頁。做計(jì)劃的工具：一般在做計(jì)劃時(shí)可以運(yùn)用以下兩種思考方法:1.5W2H法（加上how

do

you

feel：工作結(jié)果預(yù)測,就成為5W3H）2.因果圖法類型/5W2H說明對策主題做什么（what）要做的是什么？該項(xiàng)任務(wù)能取消嗎？取消不必要的任務(wù)目的為什么（why）為什么這項(xiàng)任務(wù)是必須的？澄清目的位置在何處做（where）在哪兒做這項(xiàng)工作？必須在那兒做嗎？順序何時(shí)（when）什么時(shí)間是做這項(xiàng)工作的最佳時(shí)間？必須在那個(gè)時(shí)間做嗎？改變順序或組合人員誰來做（who）誰來做這項(xiàng)工作？應(yīng)該讓別人做嗎？為什么是我做這項(xiàng)工作？方法怎么做（how）如何做這項(xiàng)工作？這是最好的方法嗎？還有其他方法嗎？簡化任務(wù)成本花費(fèi)多少（howmuch）現(xiàn)在的花費(fèi)是多少？改進(jìn)后將花費(fèi)多少？選擇一種改進(jìn)方法第八頁，共六十四頁。因果圖法(5M1E法)：所謂因果圖，又稱特性要因圖，主要用于分析質(zhì)量特性與影響質(zhì)量特性的可能原因之間的因果關(guān)系，通過把握現(xiàn)狀、分析原因、尋找措施來促進(jìn)問題的解決。是一種用于分析質(zhì)量特性（結(jié)果）與可能影響特性的因素（原因）的一種工具。由于它形狀像一尾魚的骨架而又名魚骨圖。問題特性環(huán)境(environment)機(jī)器(machine)材料(material)人員(man)管理(management)方法(method)第九頁，共六十四頁。DO—實(shí)施貫徹落實(shí)計(jì)劃中的措施和方法實(shí)施步驟及注意事項(xiàng)1、對相關(guān)人員實(shí)施教育2、按計(jì)劃中的組織將管理活動(dòng)分擔(dān)3、全員參與改善提案4、過程中如有異常應(yīng)及時(shí)處置5、認(rèn)真記錄相關(guān)數(shù)據(jù)資料6、實(shí)時(shí)報(bào)告進(jìn)展情況PD第十頁，共六十四頁。CHECK—檢查對照計(jì)劃方案，檢查貫徹落實(shí)的情況和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。步驟:1、確認(rèn)是否按計(jì)劃日程實(shí)施?2、確認(rèn)是否能按計(jì)劃達(dá)成預(yù)定目標(biāo)?3、那些方面出了問題?那些做的比較好?4、分析實(shí)施階段的失敗事例,糾正錯(cuò)誤.5、評價(jià)優(yōu)秀事例,在管理范圍內(nèi)橫向展開.PDC第十一頁，共六十四頁。ACTION—處置把成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，變成程序、標(biāo)準(zhǔn)或制度，分析失敗的原因，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并以此為依據(jù)，進(jìn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)！檢查結(jié)果與計(jì)劃比較結(jié)果與計(jì)劃相符結(jié)果與計(jì)劃不符整理總結(jié)匯報(bào)標(biāo)準(zhǔn)化魚骨圖分析原因新的PDCA循環(huán)PDCA第十二頁，共六十四頁。階段八個(gè)步驟

質(zhì)量管理方法

NO.管理內(nèi)容P階段1分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題

排列圖法,直方圖法,控制圖法,工序能力分析,KJ法,矩陣圖法

2分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因

因果分析圖法,關(guān)聯(lián)圖法,矩陣數(shù)據(jù)分析法,散布圖法

3找出影響質(zhì)量問題的主要因素

排列圖法,散布圖法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矩陣圖法,KJ法,實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法

4制定措施計(jì)劃

目標(biāo)管理法,關(guān)聯(lián)圖法,系統(tǒng)圖法,矢線圖法,過程決策程序圖法

D階段5執(zhí)行措施計(jì)劃

系統(tǒng)圖法,矢線圖法,矩陣圖法,過程決策程序圖法

C階段6調(diào)查效果排列圖法,控制圖法,系統(tǒng)圖法,過程決策程序圖法,檢查表,抽樣檢驗(yàn)

A階段7調(diào)查效果標(biāo)準(zhǔn)化,制度化,KJ法8提出未解決的問題

轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)第十三頁，共六十四頁。PDCA循環(huán)運(yùn)用舉例以下舉一個(gè)PDCA的生活實(shí)例。健身俱樂部李先生作為專業(yè)減肥師在協(xié)助希望減肥的王女士制定并實(shí)施一套行之有效的訓(xùn)練方法。他們的目標(biāo)是設(shè)計(jì)一套能夠在每周有四天出差的情況下可行的訓(xùn)練時(shí)間表。

如何知道獲得了改進(jìn)呢？改進(jìn)可以用她訓(xùn)練的頻次、堅(jiān)持的時(shí)間、血壓的變化三個(gè)指標(biāo)來衡量。如何才能獲得改進(jìn)呢？兩人需要制定一個(gè)計(jì)劃，并且這個(gè)計(jì)劃在她旅行期間也要得到實(shí)施。

第一次PDCA循環(huán)

策劃：考慮到王女士每周四天出差在外，李先生建議王女士進(jìn)行每天20分鐘跑步訓(xùn)練。為了能夠在旅行期間不間斷訓(xùn)練，王女士需要預(yù)定有健身房的賓館。第十四頁，共六十四頁。實(shí)施：李先生講解了跑步過程中的注意事項(xiàng)，王女士嘗試每天20分鐘的跑步訓(xùn)練，她發(fā)現(xiàn)這個(gè)訓(xùn)練對她來說有些劇烈，跑步結(jié)束后，身體有不舒服的感覺，而且不是每家賓館都有健身房。

檢查：王女士兩周只練習(xí)了10天，有兩天因?yàn)槌霾顩]預(yù)定上有健身房的賓館，沒有訓(xùn)練，最后兩天由于感覺比較累，沒有訓(xùn)練。她訓(xùn)練的積極性不是很高，而且預(yù)約不到有健身房的賓館也是個(gè)問題。王女士需要改進(jìn)這個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃。措施：李先生建議以戶外散步的方式避免劇烈運(yùn)動(dòng)的不適。

第二次PDCA循環(huán)第十五頁，共六十四頁。策劃：每天散步。為了提高散步的興致，改善散步時(shí)的心情，王女士決定買一條狗。在家時(shí)候，每天早晨散步溜狗；如果出差，狗由她先生照顧。

實(shí)施：王女士幾乎每天都可以散步，她發(fā)現(xiàn)溜狗感覺很不錯(cuò)，如果在家，每天都能大約堅(jiān)持45分鐘，在出差時(shí)，她經(jīng)常在市里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，差不多每次都有這樣的機(jī)會。

檢查：王女士兩周練習(xí)了13天，每天最少20分鐘。早晨的新鮮空氣讓她感覺溜狗非常愉快，她的血壓也開始降低了。

措施：王女士現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了可行有效的訓(xùn)練計(jì)劃，她決定繼續(xù)保持這個(gè)練習(xí)—溜狗+步行市內(nèi)觀光。就這樣，王女士經(jīng)過兩次PDCA循環(huán)，找到了可行有效的訓(xùn)練計(jì)劃。這個(gè)例子或許能夠說明PDCA循環(huán)是如何為管理體系的每個(gè)過程提供改進(jìn)框架的。

第十六頁，共六十四頁。6SIGMA基礎(chǔ)知識什么是6SIGMA管理6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，著名管理專家杰羅米.A.布萊克斯里先生稱之為“實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量子跨越的方法?！宝摇ＥD字母，漢語讀作西格瑪，英文讀作sigma,在統(tǒng)計(jì)學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來表示數(shù)據(jù)的離散程度。6SIGMA管理的主題主題一：真正關(guān)注顧客；主題二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理；主題三：采取的措施應(yīng)針對過程；主題四：預(yù)防性管理；主題五：無邊界合作；主題六：力求完美但容忍失敗。第十七頁，共六十四頁。對計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性而言，6σ質(zhì)量意味著極低的缺陷率，這種缺陷是用PPM(百萬分率)為計(jì)量單位來表示的，通常其缺陷率為3.4PPM。6SIGMA組織

勇士（Champion）：選定項(xiàng)目督促人，跟進(jìn)黑帶的進(jìn)行事項(xiàng)；為黑帶消除障礙；制作支援體系；培養(yǎng)黑帶大師。

黑帶大師（MasterBlackBelt）：在公司內(nèi)部作為SixSigma工具和方法論的專家；開發(fā)及傳達(dá)6Sigma訓(xùn)練；幫助項(xiàng)目設(shè)定。

黑帶（BlackBelt）：主導(dǎo)戰(zhàn)略性的有大的效果的改善項(xiàng)目；熟知基礎(chǔ)及高級質(zhì)量工具和統(tǒng)計(jì)學(xué)。

綠帶（GreenBelt）：主導(dǎo)重要改善項(xiàng)目；在自己的職能領(lǐng)域做事；推進(jìn)技術(shù)過程改善。6SIGMA的DMAIC方法：第十八頁，共六十四頁。步驟英文工作內(nèi)容作用DDefine定義：定義所有的關(guān)鍵流程。由模糊到清晰MMeasure測量：建立過程控制測量平臺。由清晰到事實(shí)AAnalyze分析：改善問題分析。由事實(shí)到分析IImprove改進(jìn)：推動(dòng)改善活動(dòng)。由分析到改善CControl控制：促成精益求精。由改善到一流第十九頁，共六十四頁。成功地推行6SIGMA的要素高層管理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響；實(shí)施專業(yè)化的改進(jìn)過程方法（DMAIC等）；構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ)（勇士、黑帶、綠帶與6西格瑪項(xiàng)目小組的培訓(xùn)與授權(quán)）；選擇影響顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進(jìn)項(xiàng)目；清楚地規(guī)定6西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)與成功的標(biāo)準(zhǔn)；在較短的時(shí)間內(nèi)完成6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目（3個(gè)月－－6個(gè)月）；有效地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)；獲得底線結(jié)果；改變企業(yè)文化氛圍，使6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價(jià)值觀。第二十頁，共六十四頁。SPC基礎(chǔ)知識SPC－（StatisticalProcessControl）統(tǒng)計(jì)過程控制，描述一個(gè)過程狀態(tài)，應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)分析過程輸出以便采取適當(dāng)?shù)拇胧﹣磉_(dá)到并保持穩(wěn)定狀態(tài)，從而提高過程能力，它強(qiáng)調(diào)全制程的控制?？刂茍D（ControlChart）1、定義：為了判定工序是否處于穩(wěn)定狀態(tài)，用統(tǒng)計(jì)工具來描述工序的連續(xù)變化2、控制圖種類：計(jì)量型控制圖（能連續(xù)測量的值）；計(jì)數(shù)型控制圖（離散測量的值）3、控制圖的管理界限： 規(guī)格上限(UpperSpecLimit;USL)； 規(guī)格下限(LowerSpecLimit;LSL)

控制上限(UpperControlLimit;UCL)；控制下限(LowerControlLimit;LCL)

中心線(CenterLine;CL)控制界限為±3σ，占用的面積為正態(tài)分布的面積的99.73%，即異常原因引起的平均值和平均偏差不大，偶然原因引起的變動(dòng)，大部分在管理界限之內(nèi)。第二十一頁，共六十四頁。UCLLCLCL樣本統(tǒng)計(jì)量數(shù)值時(shí)間或樣本號第二十二頁，共六十四頁。舊QC七大手法

質(zhì)量管理活動(dòng)中所運(yùn)用的統(tǒng)計(jì)手法一般稱為“QC七大手法”，七大手法的使用情況可以歸納如下：1、檢查表（又稱查檢表）——收集、整理資料；根據(jù)事實(shí)、數(shù)據(jù)說話。

2、柏拉圖（又稱排列圖）——確定主導(dǎo)因素；并非對所有原因采取處置，而是先就其中影響較大的2~3項(xiàng)采取措施，尋找并改善“少數(shù)的多數(shù)”。

3、因果圖（又稱特性要因圖、魚骨圖）——尋找引發(fā)結(jié)果的原因；整理原因與結(jié)果之關(guān)系，以探討潛伏伏性的問題。

4、分層法（又稱層別法）——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；所有數(shù)據(jù)不可僅止于平均，須根據(jù)數(shù)據(jù)的層次，考慮適當(dāng)分層。

5、散布圖（又稱散點(diǎn)圖）——展示變量之間的線性關(guān)系；

6、直方圖（數(shù)次表）——展示過程的分布情況；凡事物不能完全單用平均值來考慮，應(yīng)該了解事物均有變異存在，須從平均值與變異性來考慮-。

7、控制圖（又稱管控圖）——識別波動(dòng)的來源；凡事物不能完全單用平均值來考慮，應(yīng)該了解事物均有變異存在，須從平均值與變異性來考慮。質(zhì)量管理的提高，必須要管理、改善與統(tǒng)計(jì)方法相輔相成，三者相互聯(lián)系，在整體上才會發(fā)揮效果。具體步驟是：1、問題的把握點(diǎn)（柏拉圖、直方圖），2、對問題的現(xiàn)狀分析（控制圖、檢查表、散布圖、層別法），3、改善對策實(shí)施（利用各種統(tǒng)計(jì)方法及固定的技術(shù)），4、實(shí)施結(jié)果的確認(rèn)（推移圖、柏拉圖），5、標(biāo)準(zhǔn)化。第二十三頁，共六十四頁。舊QC七大手法：分層法/層別法：分層是區(qū)分、比較及分析數(shù)據(jù)的一種統(tǒng)計(jì)方法。我們按資料的特征對資料進(jìn)行分類以取得預(yù)期目的；分類依據(jù)通常有：5W2H和5M1E。檢查表：檢查表適用于收集資料或核對一個(gè)過程。檢查項(xiàng)目日期檢查表的主要優(yōu)點(diǎn)為：收集資料容易且精確；自動(dòng)化的數(shù)據(jù)管理；減少數(shù)據(jù)處理過程，因此也減少了錯(cuò)誤。

班別

項(xiàng)目

ABC產(chǎn)量(個(gè))10000105009800不良率(%)0.30.40.2第二十四頁，共六十四頁。

No.級的境界值級的中心值檢查值度數(shù)相對度數(shù)%累積度數(shù)13.665~3.6953.68

10.5123.695~3.7253.71

63.0733.725~3.7553.74

136.52043.755~3.7853.77

2010.04053.785~3.8153.80

4522.58563.815~3.8453.83

3718.512273.845~3.8753.86

4321.516583.875~3.9053.89

189.018393.905~3.9353.92

84.0191103.935~3.9653.95

94.5200

計(jì)量值200100200第二十五頁，共六十四頁。排列圖：又稱柏拉圖（Pareto）或帕累托圖。Pareto是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家，1897年創(chuàng)導(dǎo)用來分析社會財(cái)富分布狀況時(shí)得到了“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的結(jié)論而成名，后由美國質(zhì)量學(xué)家朱蘭將該原理用于質(zhì)量管理。整體改善單項(xiàng)改善

應(yīng)用這一原理，就意味著在質(zhì)量改進(jìn)的項(xiàng)目中，少數(shù)項(xiàng)目往往起著主要的、決定性的影響。將一定期間所收集的不良數(shù)、缺點(diǎn)數(shù)等數(shù)據(jù)、依項(xiàng)目別、原因別（查檢表的項(xiàng)目）加以分類，按其出現(xiàn)的大?。ㄓ纱蟮叫。╉樞蚺帕械膱D形。第二十六頁，共六十四頁。改善前數(shù)據(jù)收集與柏拉圖分析：

不良項(xiàng)不良數(shù)累積不良數(shù)不良率累積不良率Ａ51510.330.33Ｂ46970.30.63Ｃ311280.210.84Ｄ251530.161合計(jì)153

1不良數(shù)第二十七頁，共六十四頁。累計(jì)影響度%86.8100累計(jì)影響度%17%8%7.8%1.7%0.7%2.6%45%93.3%91.2%86.8%66.1%37.8三項(xiàng)為主要原因第二十八頁，共六十四頁。排序

不良項(xiàng)目

不良數(shù)(個(gè))占不良總數(shù)比率(%)累積比率(%)1變形21050

2破損8420703劃痕6315854尺寸不良4210955其它215100合計(jì)

420100

第二十九頁，共六十四頁。因果圖：又稱石川圖、魚骨圖或特性要因圖；它是表示質(zhì)量特性波動(dòng)與其潛在原因的關(guān)系的一種圖表。運(yùn)用此圖有利于找出問題的癥結(jié)所在（或?qū)е聠栴}發(fā)生的主要原因）然后對癥下藥。解決質(zhì)量問題。在畫因果圖時(shí)要列入盡可能多的原因/因素，要利用頭腦風(fēng)暴法。第三十頁，共六十四頁。結(jié)果或特性料人機(jī)法環(huán)第三十一頁，共六十四頁。散布圖：

散布圖是一種分析二個(gè)變量之間的視覺工具，僅適合于連續(xù)性（計(jì)量值）的資料（例如重量、時(shí)間、溫度等）。如果收集的資料沒有連續(xù)性，則應(yīng)選擇使用其他類型的圖表。A因子B因子第三十二頁，共六十四頁。直方圖是幫助我們分析抽取的樣本及判斷母群體的質(zhì)量特征的工具，它適用于計(jì)量值資料。頻率（個(gè)數(shù)）數(shù)據(jù)范圍第三十三頁，共六十四頁。控制圖：依據(jù)某種判斷依據(jù)來區(qū)分工程中的偏差是由偶然原因引起的偏差還是異常原因引起的，并由此對工程進(jìn)行管理的一種目標(biāo)。使用控制圖時(shí)需要確定管理項(xiàng)目和質(zhì)量特征是什么，然后根據(jù)該質(zhì)量特征和資料的種類、抽檢的方法等來決定使用何種控制圖。UCLLCLCL樣本統(tǒng)計(jì)量數(shù)值時(shí)間或樣本號第三十四頁，共六十四頁。QC七大手法口訣：

查檢收數(shù)據(jù)

控制防變異

直方顯分布

柏拉抓重點(diǎn)

散布找相關(guān)

層別找差異

因果找要因第三十五頁，共六十四頁。新QC七大手法頭腦風(fēng)暴法：短時(shí)間內(nèi)得出很多主意的方法Brainstorming種類：*Freewheeling：全組成員以對話形式即興發(fā)掘主意*RoundRobin：全組成員輪流發(fā)表主意*CardMethod：不經(jīng)討論，全體組員將主意寫在卡片上后貼在墻上Brainstorming注意事項(xiàng)：*禁止批評*全部的主意都要記錄*發(fā)掘主意時(shí)不要討論或解釋*粗糙的想法也要鼓勵(lì)*所有人均須積極參與關(guān)系（聯(lián)）圖法、親和圖法（KJ法）、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、過程決策程序圖法（PDPC法）、網(wǎng)絡(luò)圖法。第三十六頁，共六十四頁。所謂親和圖法是把從雜亂無章的狀態(tài)中收集到的語言資料（用親和圖）根據(jù)它們之間的親和性進(jìn)行匯總，從而明確問題的本質(zhì)，總結(jié)思想觀念，得到新的構(gòu)思并以KJ法為起源的一種手法，適用于從雜亂混沌狀態(tài)的整理和問題的分析。親和卡片資料卡片資料卡片親和卡片資料卡片資料卡片資料卡片親和卡片第三十七頁，共六十四頁。QCC基礎(chǔ)知識品管圈(QualityControlCircle)簡稱QCC，為同一工作單位或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)的人員3~10人，自動(dòng)自發(fā)組織起來，活用統(tǒng)計(jì)手法（QC手法）、持續(xù)地對自己的工作進(jìn)行改善活動(dòng)的小組。它的特點(diǎn)有：自發(fā)性、廣泛性、自立性（遵守自己的決定）、自主性（自行評價(jià)、反省自己的活動(dòng)）。第三十八頁，共六十四頁。QCC改善步驟與關(guān)鍵點(diǎn)：

1、什么是問題？

問題：即現(xiàn)狀與目標(biāo)及期望值的差。

問題程序的各步驟中的關(guān)鍵點(diǎn)順序基本步驟實(shí)施內(nèi)容1課題的選定①從自已的工作及現(xiàn)場中選出問題②決定課題2現(xiàn)狀的調(diào)研與目標(biāo)的設(shè)定①收集情報(bào)及數(shù)據(jù)②抓住問題的惡化程度③設(shè)定目標(biāo)例：在3個(gè)月內(nèi)，將ⅹⅹ不合格率降低80%3活動(dòng)計(jì)劃的作成①確定這樣進(jìn)行問題的解決②確定下來由誰做何工作③確定大致的日程計(jì)劃4主要原因的分析①調(diào)查問題的質(zhì)量特性②盡量舉出能夠考慮到的主要原因③從這些愿意中選出重要的事項(xiàng)④主要原因的確定5對策的研討與實(shí)施①為了找出對策方案，要進(jìn)行BS（頭腦風(fēng)暴法）②研討對策是否可實(shí)施③確定這樣實(shí)施最好的對策④進(jìn)行對策的實(shí)施6效果的確認(rèn)①進(jìn)行所采取的對策的效果的確認(rèn)7標(biāo)準(zhǔn)化與管理的固定化①進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的制定或從新更改②確定今后如何進(jìn)行問題點(diǎn)的管理③要使全體員工通曉標(biāo)準(zhǔn)④進(jìn)行全體員工的教育培訓(xùn)⑤確認(rèn)是否按標(biāo)準(zhǔn)行事第三十九頁，共六十四頁。FMEA基礎(chǔ)知識FMEA是英文PotentialFailureModeandEffectsAnalysis的縮寫，即潛在的失效模式及后果分析。是對產(chǎn)品/過程的策劃階段，對構(gòu)成產(chǎn)品/過程的各環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行分析，找出潛在的失效模式，分析其可能的后果，從而先采取措施，以提高產(chǎn)品/過程的質(zhì)量和可靠性的系統(tǒng)化活動(dòng)。FMA是英文FailureModeAnalysis的縮寫，即失效模式與后果分析。是對產(chǎn)品/過程已經(jīng)發(fā)生的失效模式分析其產(chǎn)生的原因，評估其后果及采取糾正措施的一種活動(dòng)。FMEA是一種事前行為，F(xiàn)MA是一種事后行為。FMA是進(jìn)行FMEA的重要資料。第四十頁，共六十四頁。FMEA的分類

按其應(yīng)用的領(lǐng)域可分成以下幾種：

DFMEA：設(shè)計(jì)FMEA；PFMEA：過程FMEA由誰來實(shí)施FMEA？要完成好FMEA工作，非常關(guān)鍵的是要發(fā)揮集體的智慧。因此，F(xiàn)MEA的成功必須依靠小組的共同努力。必須組成一個(gè)包括設(shè)計(jì)、制造、裝配、質(zhì)量、生產(chǎn)、工藝等方面的小組。在QS9000和ISO/TS16949質(zhì)量管理體系中稱為多方論證小組。什么時(shí)候作FMEA？愈早開始愈好。因?yàn)镕MEA旨在及早識別出潛在的失效。對DFMEA而言，在設(shè)計(jì)概念形成、設(shè)計(jì)方案初步確定時(shí)應(yīng)該開始FMEA初稿的編制。在設(shè)計(jì)活動(dòng)的各重要階段，對FMEA的初稿進(jìn)行評審，并不斷修改，且在設(shè)計(jì)任務(wù)完成之時(shí)完成FMEA工作。FMEA是一個(gè)動(dòng)態(tài)文件，在整個(gè)產(chǎn)品壽命期內(nèi)，根據(jù)反饋信息對FMEA進(jìn)行重新評審和修改。第四十一頁，共六十四頁。FMEA名詞解釋：1、潛在失效模式：指系統(tǒng)、子系統(tǒng)或零部件有可能未達(dá)到設(shè)計(jì)意圖的形式。注：對一個(gè)特定項(xiàng)目及其功能，列出每一個(gè)潛在失效模式。前提是這種失效可能發(fā)生，但不是一定發(fā)生。2、潛在失效后果：是失效模式對系統(tǒng)功能的影響，就如顧客感受的一樣。3、潛在失效的起因和機(jī)理：是指一個(gè)設(shè)計(jì)薄弱部分的跡象，其作用結(jié)果就是失效模式。4、嚴(yán)重度（S）：是潛在失效模式發(fā)生時(shí)對下序零件、子系統(tǒng)、系統(tǒng)或顧客影響后果的嚴(yán)重程度的評價(jià)指標(biāo)。嚴(yán)重度僅用于后果，要減少嚴(yán)重度級別的數(shù)值，只能通過修改設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)，嚴(yán)重度的評估分為1到10級。5、頻度（O）：指某一特定失效起因或機(jī)理出現(xiàn)的可能性。通過設(shè)計(jì)更改來消除或控制一個(gè)或更多的失效起因或機(jī)理是降低頻度數(shù)的唯一途徑。頻度的評估分為1到10級。6、不易探測度（D）：指零部件、子系統(tǒng)或系統(tǒng)投產(chǎn)之前，用現(xiàn)行的控制方法來探測潛在的失效原因/機(jī)理能力的評價(jià)指標(biāo)。不易探測度的評估分為1到10級。7、風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)（RPN）：風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)是嚴(yán)重度數(shù)（S）、頻度（O）和不易探測度（D）的乘積，其公式是RPN=（S）×（O）×（D） 風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)是對設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)性的度量，應(yīng)當(dāng)用于對設(shè)計(jì)中那些擔(dān)心事項(xiàng)進(jìn)行排序。RPN取值在1到1000之間，如果風(fēng)險(xiǎn)順序數(shù)很高，設(shè)計(jì)人員必須采取糾正措施，努力減小該值。在一般實(shí)踐中，不管RPN大小如何，當(dāng)嚴(yán)重度（S）高時(shí)，就應(yīng)予特別注意。例：飛機(jī)出事故的嚴(yán)重度比汽車高很多，但頻度相對而言低很多。第四十二頁，共六十四頁。抽樣檢驗(yàn)一、抽樣檢驗(yàn)的定義利用所抽取的樣本對產(chǎn)品或過程進(jìn)行的檢驗(yàn)。二、抽樣檢驗(yàn)的分類根據(jù)檢驗(yàn)特性值的屬性可分為計(jì)數(shù)抽樣檢驗(yàn)和計(jì)量抽樣檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)抽樣檢驗(yàn)又分為計(jì)件抽樣檢驗(yàn)和計(jì)點(diǎn)抽樣檢驗(yàn)。1、計(jì)數(shù)檢驗(yàn)：根據(jù)給定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，將單位產(chǎn)品簡單地分成合格品或不合格品的檢驗(yàn)或是統(tǒng)計(jì)出單位產(chǎn)品中不合格數(shù)的檢驗(yàn)。計(jì)件抽樣檢驗(yàn)：根據(jù)給定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從被檢樣本中的產(chǎn)品是否合格，進(jìn)而推斷整批產(chǎn)品是否合格的活動(dòng)。計(jì)點(diǎn)抽樣檢驗(yàn)：根據(jù)給定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，從被檢樣本中的產(chǎn)品包含不合格數(shù)的多少，進(jìn)而判斷整批產(chǎn)品是否合格的活動(dòng)。2、計(jì)量抽樣檢驗(yàn)：根據(jù)給定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，將被檢樣本中的產(chǎn)質(zhì)量量特性用連續(xù)尺度測量出具體數(shù)值并與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，進(jìn)而推斷整批產(chǎn)品是否合格的活動(dòng)。三、基本概念1、檢驗(yàn)批：作為檢驗(yàn)對象而匯集起來的一批產(chǎn)品。2、批量：指檢驗(yàn)批中單位產(chǎn)品的數(shù)量，用符號N表示。3、不合格：在抽樣檢驗(yàn)中，不合格是指單位產(chǎn)品的任何一個(gè)質(zhì)量特性不符合規(guī)定要求。4、不合格品：有一個(gè)或一個(gè)以上不合格的單位產(chǎn)品。5、抽樣方案：規(guī)定了每批應(yīng)檢驗(yàn)的單位產(chǎn)品數(shù)和有關(guān)批接收準(zhǔn)則的一個(gè)具體方案。D（批不合格品數(shù)）N（批量）6、抽樣計(jì)劃：一組嚴(yán)格度不同的抽樣方案和轉(zhuǎn)換規(guī)則的組合。7、批不合格品率p：p=X100%8、AQL：AcceptableQualityLevel，即可接受質(zhì)量水平D（批不合格品數(shù)）N（批量）第四十三頁，共六十四頁。什么是8D？8D是一種對產(chǎn)品和過程問題進(jìn)行糾正和改進(jìn)的方法。該方法由8個(gè)工作準(zhǔn)則組成（D1到D8），另加一個(gè)準(zhǔn)備過程（D0）。使用8D的條件1、問題的原因有待查明；2、問題的解決非某個(gè)人員或部門所能完成；3、問題很嚴(yán)重，需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)的努力。群體（Group）與團(tuán)隊(duì)（Team)第四十四頁，共六十四頁。8D的8個(gè)工作準(zhǔn)則：

D0-為8D過程作準(zhǔn)備

D1–建立團(tuán)隊(duì)

D2-描述問題

D3-制訂臨時(shí)遏制行動(dòng)

D4-確定并驗(yàn)證問題的真正原因及問題逃逸點(diǎn)

D5-選擇并驗(yàn)證解決問題真正原因的長期糾正行動(dòng)，并重新評估逃逸點(diǎn)D6–實(shí)施并確認(rèn)長期糾正行動(dòng)

D7-防止問題再發(fā)生（標(biāo)準(zhǔn)化/控制）

D8–總結(jié)并對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的貢獻(xiàn)進(jìn)行褒獎(jiǎng)第四十五頁，共六十四頁。ACTDOPLANCHECK4認(rèn)定和驗(yàn)證根本原因3實(shí)施及確認(rèn)暫時(shí)性的圍堵行動(dòng)2描述問題1

組建團(tuán)隊(duì)7

預(yù)防再發(fā)生8

恭賀團(tuán)隊(duì)/總結(jié)與交流成果5

選擇并確認(rèn)矯正行動(dòng)6

實(shí)施永久性矯正計(jì)劃問題解決過程法

(8D)第四十六頁，共六十四頁。質(zhì)量成本第四十七頁，共六十四頁。電話、傳真、電腦、網(wǎng)絡(luò)、招聘廣告、培訓(xùn)室、投影儀、培訓(xùn)教材、辦公用品設(shè)備、工具主導(dǎo)：人事行政部協(xié)助：各部門

誰來做人力資源控制程序程序/方法1、培訓(xùn)計(jì)劃完成率2、人員崗位要求符合率3、員工滿意度4、考核合格率評價(jià)/監(jiān)控人力資源管理及培訓(xùn)1、崗位職責(zé)要求2、人員編制表3、培訓(xùn)記錄輸入1、培訓(xùn)記錄2、合格人員3、員工檔案輸出質(zhì)量體系過程確認(rèn)第四十八頁，共六十四頁?！皢栴}、方法、協(xié)調(diào)”的意識：問題意識現(xiàn)場有許許多多問題，看不出有什么問題時(shí)，也就談不上改善，所以問題意識是最重要的。方法意識光有改善的愿望，沒有改善的技能，也只會“有心無力”。而且不同的方法可能有著完全不同的效果．這個(gè)方法行不通，不代表問題設(shè)法解決了．可以嘗試其他方法協(xié)調(diào)意識有愿望，有能力，還需要有氣氛,現(xiàn)場管理也需要造勢，需要配合，塑造良好的現(xiàn)場氣氛，養(yǎng)成積極的問題意識，掌握有效的改善手法，才能充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極作用，形成企業(yè)進(jìn)步的原動(dòng)力。第四十九頁，共六十四頁?？藙谑勘鹊摹傲闳毕荨崩碚?、質(zhì)量即符合要求2、質(zhì)量源于預(yù)防3、質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是”零缺陷”4、質(zhì)量是用不符合要求的代價(jià)來衡量的5、第一次就把事情做對做好。第五十頁，共六十四頁。質(zhì)量改進(jìn)的十四個(gè)步驟：1、管理者的承諾

2、質(zhì)量改進(jìn)小組

3、監(jiān)測質(zhì)量

4、質(zhì)量成本評估

5、質(zhì)量意識

6、改正行動(dòng)

7、為零缺陷計(jì)劃成立一個(gè)特別委員會

8、培訓(xùn)

9、零缺陷日

10、目標(biāo)設(shè)定

11、消除錯(cuò)誤成因

12、贊賞

13、質(zhì)量委員會

14、從頭再來

克勞士比”零缺陷”理論第五十一頁，共六十四頁。質(zhì)量改進(jìn)的基本方法質(zhì)量改進(jìn)十大原則:質(zhì)量改進(jìn)的根本目的是滿足內(nèi)部和外部顧客的需要質(zhì)量改進(jìn)是針對過程進(jìn)行的質(zhì)量改進(jìn)是一種措施（糾正措施、預(yù)防措施或創(chuàng)新措施）質(zhì)量改進(jìn)是為了提高過程的效果或效率質(zhì)量改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的、不間斷的過程質(zhì)量改進(jìn)是本組織全體員工及各管理層都應(yīng)參與的活動(dòng)根據(jù)改進(jìn)對象，質(zhì)量改進(jìn)可以在不同層次、不同范圍、不同階段、不同時(shí)間、不同人員之間進(jìn)行不斷尋求改進(jìn)機(jī)會，而不是等出現(xiàn)問題再去抓機(jī)會質(zhì)量改進(jìn)是最高管理者和整個(gè)管理層的基本職責(zé)質(zhì)量改進(jìn)應(yīng)建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)之上第五十二頁，共六十四頁。質(zhì)量改進(jìn)環(huán)境最高管理者的支持和領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)鍵）各級管理者的以身作則、持之以恒和配置資源組織內(nèi)共同的價(jià)值觀、態(tài)度和行為確定質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人與組織之間廣泛的交流與合作，以及相互之間的信任尊重員工的創(chuàng)新精神進(jìn)行必要的教育和培訓(xùn)對改進(jìn)過程進(jìn)行鼓勵(lì)，對成功的改進(jìn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)有較高的士氣不斷追求新的更高的目標(biāo)第五十三頁，共六十四頁。質(zhì)量改進(jìn)分類對產(chǎn)品（服務(wù)）本身的改進(jìn)這種改進(jìn)是一種工程技術(shù)改進(jìn)，可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，甚至可導(dǎo)致產(chǎn)品（服務(wù)）的創(chuàng)新，但應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格控制對產(chǎn)品（服務(wù)）過程的改進(jìn)這種改進(jìn)既可能是一種工程技術(shù)改進(jìn)（如加工方法改進(jìn)），又可能是一種管理改進(jìn)（如改變該過程的人員、環(huán)境、組織方法等）。這種改進(jìn)可能使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量提高、成本下降，還可能使組織的人際關(guān)系得到改善。對管理過程的改進(jìn)這種改進(jìn)對組織來說是永無止境的，隨時(shí)都應(yīng)進(jìn)行，從最高管理者到基層管理者都應(yīng)針對自己的管理對象來進(jìn)行。它包括組織目標(biāo)的調(diào)整、發(fā)展戰(zhàn)略的更改、組織機(jī)構(gòu)的變動(dòng)、接口方式的改進(jìn)、資源的重新分配、獎(jiǎng)勵(lì)制度的改變、產(chǎn)品（服務(wù)）過程的調(diào)整……也就是說，可以涉及組織的方方面面。這種改進(jìn)可以使組織的產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降，從際關(guān)系得到改善，使組織的資源了揮更大的效益。第五十四頁，共六十四頁。質(zhì)量改進(jìn)與QC小組QC小組是進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的一種行之有效的組織形式，通過組建QC小組來進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)可以迅速取得成效。質(zhì)量改進(jìn)又不能僅僅利用QC小組一種形式。不管是集體活動(dòng)還是個(gè)人活動(dòng)，不管是固定的班組還是臨時(shí)組建的小組，都可以針對具體問題進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)，并均應(yīng)得到必要的支持和幫助。如果取得成果，都應(yīng)給予必要的獎(jiǎng)勵(lì)。第五十五頁，共六十四頁。質(zhì)量改進(jìn)七大目的提高產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量降低成本改進(jìn)與顧客、供方、員工、所有者和社會其他組織包括政府的關(guān)系，促進(jìn)相互的溝通消除工作場所的障礙提高組織的競爭力為員工做貢獻(xiàn)、求進(jìn)步、爭先進(jìn)創(chuàng)造機(jī)遇形成新的組織文化第五十六頁，共六十四頁。管理者的職責(zé):確定質(zhì)量改進(jìn)的目的和目標(biāo)向被管理者傳達(dá)質(zhì)量改進(jìn)的目的和目標(biāo)持續(xù)地改進(jìn)自己的工作過程培育一種廣泛交流、相互合作和相互尊重的環(huán)境采用必要的手段、使組織中的每個(gè)人都能并有權(quán)改進(jìn)自己的工作過程進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)策劃，制定質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃為質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)行鼓勵(lì)，對其成果進(jìn)行測量、評定和獎(jiǎng)勵(lì)及時(shí)將改進(jìn)的結(jié)果納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定之中，鞏固已取得的成績第五十七頁，共六十四頁。質(zhì)量改進(jìn)管理的基本程序選定對象，確定課題:根據(jù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃或現(xiàn)實(shí)中存在的質(zhì)量問題，選定質(zhì)量改進(jìn)的對象，確定課題。確定人選，建立小組:根據(jù)所確定的課題，按其規(guī)模和涉及的范圍大小，組織有關(guān)人員參與實(shí)施?？梢越M建跨部門的確良小組（QC小組），也可以由原已存在的小組承擔(dān)，或者在原已存在的小組中選擇部分人員承擔(dān)，甚至可以由某個(gè)人承擔(dān)。進(jìn)行分解，明確職責(zé):將質(zhì)量改進(jìn)可能涉及到的工作基礎(chǔ)上或活動(dòng)范圍分配到參與者個(gè)人，明確完成的期限和配置的資源。必要時(shí)還應(yīng)制定具體的計(jì)劃。