埃森哲寶鋼財務(wù)薪酬激勵體系建議書-建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要課件

幫助QQ財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系

咨詢項目建議書（討論稿）

-QQ財務(wù)公司-

上海，2004年12月15日1幫助QQ財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進程項目組織2目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解2CC是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財富500強企業(yè)中唯一的一家純服務(wù)型企業(yè)CC是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢公司，擁有超過50年的全球咨詢經(jīng)驗，從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識庫及先進、成熟、規(guī)范的BIM咨詢方法論，使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務(wù)。CC公司是全球財富500強企業(yè)（占第380位），是500強中唯一一家純服務(wù)性企業(yè)。2003年，全球年銷售總額達到136.7億美元。CC在全球48個國家擁有超過100,000名優(yōu)秀員工。在亞太地區(qū)的12個國家設(shè)有15個辦事處，其中在中國大陸有5個辦事處,超過1,100名員工。CC的全球共享知識庫，規(guī)范的咨詢方法，加上我們所擁有的優(yōu)秀人才，使我們在管理咨詢、信息技術(shù)和經(jīng)營外包方面持續(xù)地為客戶創(chuàng)造出新的可信賴的業(yè)務(wù)解決方案。全球百強企業(yè)中有91家公司，財富500強企業(yè)中有超過半數(shù)的公司是CC的客戶。在過去五年中我們?yōu)槌^4,000家的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，項目超過18,000個。3CC是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財富500強CC提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的管理和技術(shù)咨詢公司作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢服務(wù)及解決方案的提供商,我們在一個技術(shù)進步不斷加速和充滿復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場上，保持了自己的地位和持續(xù)增長。我們幫助客戶確定和進入新的市場，在現(xiàn)有市場增加收入和更有效地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成項目的能力；基于對行業(yè)的深刻了解基礎(chǔ)上的專業(yè)知識;廣泛和不斷更新的服務(wù)產(chǎn)品，包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包服務(wù);同世界一流的公司和政府部門建立持久的關(guān)系；技術(shù)創(chuàng)新和實施;杰出的人才和獨特的公司文化;杰出的、富有獻身精神的管理團隊;由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度多樣化的業(yè)務(wù)和已經(jīng)證明的，引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力。我們相信我們的業(yè)務(wù)方法同下列特長相結(jié)合能使我們在市場競爭中脫穎而出資料來源技術(shù)咨詢及設(shè)備提供公司策略咨詢公司會計及咨詢公司企業(yè)策略經(jīng)營策略業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)外包CC公司政府政策咨詢公司系統(tǒng)實施公司解決方案實施業(yè)務(wù)范圍4CC提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)管理咨詢在我們的資深業(yè)界專家為客戶提供服務(wù)時，我們真正的價值在于利用自己的知識資本解決問題。通過公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙伴，我們能夠把我們的專家和我們的相關(guān)資源、工具、運行能力結(jié)合起來，創(chuàng)造出遠遠超出客戶要求的企業(yè)解決方案。CC公司的業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)我們既把技術(shù)作為一種解決問題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的機會的手段。無論他們的企業(yè)面臨多么復(fù)雜、多變、高風(fēng)險的挑戰(zhàn)，我們的資深專家都能夠利用最新的技術(shù)來為客戶提供遠超過他們期望值的解決方案。經(jīng)營外包我們的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)把原來意義上的外包發(fā)展到了一個全新的經(jīng)濟模型-網(wǎng)絡(luò)外包。運用資料網(wǎng)絡(luò)及一系列功能強大的在線應(yīng)用程序，CC能夠幫助客戶大幅度的降低成本，提高生產(chǎn)率，同時使公司的關(guān)鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務(wù)上。CC公司的戰(zhàn)略是要建立一個全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求業(yè)務(wù)架構(gòu)5管理咨詢CC公司的業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)經(jīng)營外包CC公司的戰(zhàn)略是要CC按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)使得我們能夠針對客戶的行業(yè)特點，迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識、市場知識和智力資本整合起來。通信和高科技通信電子和高科技媒體和娛樂資源化工能源公用事業(yè)自然資源產(chǎn)品制造業(yè)汽車工業(yè)設(shè)備制造消費品及零售醫(yī)藥產(chǎn)品及貿(mào)易金融服務(wù)銀行社會醫(yī)療保障保險公司金融公司政府機構(gòu)電子政務(wù)稅務(wù)郵政行業(yè)（MarketUnits）客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)企業(yè)財務(wù)和績效管理(Finance&PerformanceManagement)信息技術(shù)研究室(CCTechnologyLabs)解決方案實施(SolutionsEngineering)人力資源管理(HumanPerformance)專業(yè)領(lǐng)域

（ServiceLines）企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案(Strategy&BusinessArchitecture)管理及解決方案外包(SolutionsOperations)6CC按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務(wù)體系，該矩陣LondonfrankfurtTorontoMexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共享7LondonfrankfurtTorontoMexicoT超過90％的福布斯百強企業(yè)是CC的客戶8超過90％的福布斯百強企業(yè)是CC的客戶8CChastobementionedoncetalkingabouteCommerce.CCisgoodatfindingnewmarketandbeingamarketmaker.Ininternetarea,itshowsoutstandingcapability,fromstrategyformulationtodetailrealization.Meanwhileithasgoodrelationshipwithleadingcompaniesaroundworld,whichislackedbylotsofconsultingcompanies.FortuneCloselyfollowmarkettrends,fulfillcustomerneeds,CCrealizesoutstandingflexibilityandacuity.Itadventures,innovatesandexceedsitself.Togainthepowerofcontinuousgrowth,itneverbesatisfiedwithactuality.

DataquestGartnerGroupOnceCCisonprojectbiddinglist,Othercompanieswillsensehighcompetitionpressure.FinancialTimesNoticeCC’sbusinessresult–thatisthedreamingincreasingrateAstoitsalwaysacuityandprecursory,CCforeseeseEconomyimpactstofutureeconomicdevelopment,anddevotesitselfwithworldleadingcompanies,makesthewaytorealizenewvaluegrowthintheneweconomytimeIDCCC以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專業(yè)的服務(wù)在世界各地的客戶中享有盛譽9CChastobementionedonceta1972年在香港、1989年在臺北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機構(gòu)2002年11月，在大連建立了全球性的解決方案中心在中國大陸有3種主要業(yè)務(wù)（第4種業(yè)務(wù)將在近期建立）：咨詢：北京、上海業(yè)務(wù)外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓(xùn)中心：大連（近期將建立）目前在中國大陸已擁有1,100名員工。在過去的20年里，我們在大中國地區(qū)已經(jīng)完成了400多個項目連續(xù)3年以100%的綜合增長率(CAGR)實現(xiàn)增長在過去的20多年間,CC在大中國地區(qū)取得了飛速增長并確立了市場領(lǐng)導(dǎo)地位北京上海臺北香港大連廣州CC在中國101972年在香港、1989年在臺北、1992年在上海、199震旦（Aurora）三九集團9Pharmaceuticals）AustraliaMutualProvident中國銀行BASFBPChina家樂福（Carrefour）常州客車集團中國鋁業(yè)集團北京電信中國建設(shè)銀行中國免稅店集團公司ChinaeHealthcare中國海洋石油總公司中國糧油進出口總公司高露潔（Colgate-Palmolive）中遠集團（Cosco）CrownWallPaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集團eGoChinaElectra示例上海廣電集團上海貝嶺（ShanghaiBelling）ShanghaiDanoneBiscuitsFoodsShanghaiDelco.ShanghaiMachineryComputer上海石化上海石油天然氣（ShanghaiPetroleumCorp.）上海浦東發(fā)展銀行沈陽市政府西門子（Siemens）中國石化集團（Sinopec）中外運（Sinotrans）SKChinaCo.Ltd上海電信(ShanghaiTelecom)ShanghaiVideo&北汽現(xiàn)代oElectronic第一汽車集團（FirstAuto）UnitedBiscuits王府井（Wangfujing）WorldM耀華（Yaohua）Yaraco雅格爾中關(guān)村（ZhongGuanCun）珠海移動（ZhuhaiMobile）倍達集團（BETA）愛立信（EricssonSimtec）福特（Ford）FuhuaGrandTour格力集團（GreeAir-conditioning）海南航空（HainanAirline）依維克（IVECO）吉林電子集團（JilinElectronic）康賽（Kangsai）科龍（Kelon）柯達（Kodak）小天鵝（LittleSwan）麗珠藥業(yè)（LivzonPharmaceuticals）梅賽德斯（Mercedes-BenzAGBJ）三菱（Mitsubishi）摩托羅拉（Motorola）NCPCBetaCo.ltd寧波中華造紙Philips&YamingLuminairePiaggio南京菲亞特（FiatAutoS.p.A.）SauniDuvor伊來克斯中國公司（ElectroluxChina）天津汽車CC已進入中國20多年，在此期間眾多的中國客戶提供了服務(wù)11震旦（Aurora）示例上海廣電集團愛立信（Eri組織戰(zhàn)略員工主張人力資源測評知識獲得與分享實踐社團協(xié)作工具人力資源管理人才吸引及選拔職業(yè)價值提出與推廣職業(yè)廣告及市場營銷候選人尋找與招募職位發(fā)布

(內(nèi)部及外部)雇用、上崗及就任獵頭公司管理能力分析與評價簡歷篩選/面試及選拔

人力資源配置與重置應(yīng)聘者跟蹤不同分工部門的計劃制定配置/重置過程離職的服務(wù)文化管理變革管理組織/職務(wù)/角色設(shè)計候選者關(guān)系管理員工發(fā)展及留任調(diào)遷服務(wù)新職介紹/職業(yè)服務(wù)退出/自愿退出校友會計劃最佳實踐行為認(rèn)定退出面試與分析知識管理多元化管理聯(lián)盟/投資/并購變換職務(wù)的服務(wù)連續(xù)性的計劃制定研究服務(wù)績效管理發(fā)展計劃制定反饋與指導(dǎo)360度反饋目標(biāo)設(shè)置績效評估獎勵與表揚獎金計劃與管理激勵計劃表揚計劃設(shè)計學(xué)習(xí)內(nèi)容管理學(xué)習(xí)機會提供學(xué)習(xí)機會整合的績效支持服務(wù)整合與導(dǎo)向?qū)W習(xí)/職業(yè)需求評估入門級員工培養(yǎng)計劃正規(guī)的訓(xùn)練指導(dǎo)職業(yè)指導(dǎo)/溝通職業(yè)管理與外包商/合作方及大學(xué)的關(guān)系健康服務(wù)工作/生活計劃內(nèi)部/外部新聞及內(nèi)容傳遞EEO跟蹤與匯報協(xié)調(diào)一致法律服務(wù)員工幫助計劃員工勞動關(guān)系基準(zhǔn)研究員工統(tǒng)計數(shù)/衡量標(biāo)準(zhǔn)滿意度調(diào)查企業(yè)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)能力模型制定人力資源管理事項報酬員工持股計劃薪資戰(zhàn)略薪資表福利實行的福利計劃本土及國際員工福利優(yōu)質(zhì)計劃設(shè)計養(yǎng)老金工作時間與費用報告雇用記錄保管薪資計劃市場調(diào)研客戶服務(wù)呼叫中心/幫助平臺雇用記錄保管CC有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案12組織戰(zhàn)略員工主張人力資源測評知識獲得與分享實踐社團協(xié)作工具人CC在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務(wù)內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)界定崗位設(shè)計/崗位描述崗位評估培訓(xùn)發(fā)展能力模型設(shè)計能力與崗位要求匹配能力評估培訓(xùn)戰(zhàn)略制定培訓(xùn)模塊設(shè)計培訓(xùn)管理流程和培訓(xùn)管理辦法制定培訓(xùn)課程開發(fā)支持流程梳理流程診斷最佳流程基準(zhǔn)比較管理流程、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化薪酬激勵工資框架設(shè)計薪酬獎勵方案設(shè)計中長期激勵方案設(shè)計績效管理公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系建立和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解績效管理體系框架設(shè)計（業(yè)務(wù)績效、崗位績效）績效管理流程、管理工具設(shè)計和管理操作辦法制定變革管理變革戰(zhàn)略制定變革風(fēng)險評估變革實施計劃制定和實施支持培訓(xùn)溝通13CC在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務(wù)內(nèi)容組織結(jié)AEPAngilentTechnologyAMPAnheuser-BuschBancoGaliciaBankofMontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDaytonPower&Light(DP&L)DuetcheBahnExelonEskomResources,Inc.(PP&L,Inc.)ToscoTowngasVectrenVEW/RWEWashingtonPost中石化建設(shè)銀行中鋁中免小天鵝麗珠制藥倍達制藥和光集團康賽制衣EntergyFordMotorHalliburtonEnergyJPMorganLotusLucentTechnologyMerrillLynchMotorolaNestleNovientPacificCoastalGasCorp.PacificGas&ElectricPennsylvaniaPower&LightPeoplesEnergyCorporation(PEC)CC在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理項目經(jīng)驗-部分人力資源項目客戶列表14AEPResources,Inc.(PP&L,Inc.項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案神華集團是國資委直接管理的大型國有企業(yè)，中國最大的煤炭企業(yè)。2004年年初，神華集團決定通過重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉措來實現(xiàn)規(guī)范化管理和經(jīng)營，從而實現(xiàn)到2020年集團銷售收入和利潤邁入世界500強行列的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此神華集團需要向國際投資者清楚闡述：神華集團與擬上市公司的業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)神華上市公司的薪酬激勵體系2004年4月~2004年6月，CC公司開始幫助神華集團通過項目前期對內(nèi)、對外的調(diào)研和分析，CC就神華集團和上市公司的關(guān)系定位、集團總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議結(jié)合神華集團、上市公司的組織模式，CC設(shè)計了集團、上市公司的管理流程、部門負(fù)責(zé)人崗位描述、部門崗位設(shè)置建議設(shè)計了神華集團財務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計了神華上市公司的績效管理體系、薪酬激勵體系明確了神華集團和上市公司的關(guān)系定位，集團總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績效管理體系制定了新的薪酬激勵體系神華集團–集團組織設(shè)計、上市公司組織設(shè)計、財務(wù)公司組織設(shè)計、績效管理體系、薪酬激勵體系設(shè)計15項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案神華集團是國資委直接管理的大型國有企中國建設(shè)銀行在中國進行改革開放之后，面臨向商業(yè)銀行進行轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)世界銀行對建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型進行投資，并要求咨詢公司加入，對建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型提出方案和建議

CC咨詢受雇于世界銀行，對建設(shè)銀行的財務(wù)、組織運營、人力資源和信息系統(tǒng)進行診斷，明確建設(shè)銀行相對真正的商業(yè)銀行的差距及需改進的空間評估建設(shè)銀行現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，從三個不同的角度：地域?qū)用?如，總部、地區(qū)、分行、分理處等各個層面)部門層面(橫向和縱向地對各個部門間的相互聯(lián)系進行檢驗)管理層面(如，匯報流程和職責(zé))明確商業(yè)銀行運行所需要的功能和匯報程序借鑒世界先進的商業(yè)銀行的組織模型針對中國的具體經(jīng)濟環(huán)境，提出幾種模式，并分析優(yōu)勢、劣勢對建設(shè)銀行向商業(yè)化模式轉(zhuǎn)型提出實施方案確定了建設(shè)銀行的組織架構(gòu)、運行模式和管理流程確定了主要部門的職責(zé)范圍和工作說明確定了運作的核心流程制定了從目前的模式向商業(yè)模型進行轉(zhuǎn)變的實施步驟和方案項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案建設(shè)銀行–組織設(shè)計、流程梳理、組織變革16中國建設(shè)銀行在中國進行改革開放之后，面臨向商業(yè)銀行進行轉(zhuǎn)變的根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了組織策略和分步驟變革方案，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍，和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報關(guān)系和管理流程，提高了業(yè)務(wù)監(jiān)控能力具體分析了客戶的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威脅和發(fā)展機會，以及低效的環(huán)節(jié)，制定了長遠的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的改進措施。對客戶建立符合國際市場要求和股東利益的財務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略?？蛻粽谵D(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向的組織，管理層次減少，對市場反應(yīng)速度大大加快?？蛻羰”静繉τ诟鞯厥袇^(qū)域公司的控制力增強，企業(yè)的品牌策略、價格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一實施。成品油物流運輸和倉儲得以打破區(qū)域劃分，在全省范圍內(nèi)進行優(yōu)化。精簡冗余的各級管理人員，提高效率并節(jié)約人力成本。項目成果將確保ERP系統(tǒng)的順利實施和最大效用的發(fā)揮項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案經(jīng)過體制的調(diào)整，客戶形成了囊括石油上、中、下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總資產(chǎn)位于世界前500強的大型石油公司?？蛻裘媾R來自國內(nèi)中國石油公司，國外跨國大型石油公司的激列競爭。如何從效率低下，以生產(chǎn)為主導(dǎo)的國有企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向，重視股東價值的石油公司，是客戶成功地在海外上市所面臨的重大挑戰(zhàn)。加入WTO后成品油零售市場正逐步開放，客戶面臨跨國石油公司和國內(nèi)競爭對手的激烈競爭，必須迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰧?dǎo)向、以客戶為中心的銷售企業(yè)。地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場策略無法得到貫徹實施。江蘇石油既無法及時了解各地市公司的運作績效，也難以對市場變化作出迅速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程不清晰，組織職能設(shè)置較為混亂、重復(fù)。組織策略：設(shè)計客戶上市公司的整體組織架構(gòu)，突出有效性和市場導(dǎo)向明確上市公司總部主要部門及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系和管理流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對集團的優(yōu)勢、劣勢和潛在的挑戰(zhàn)進行分析，制定體現(xiàn)股東利益的上市公司和各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略及改進措施財務(wù)和信息系統(tǒng)：對目前的財務(wù)和信息管理及匯報體系進行分析診斷，確定符合上市公司要求的管理/匯報體系及流程，并制定上市公司信息系統(tǒng)發(fā)展策略根據(jù)CC全球能源行業(yè)銷售最佳業(yè)務(wù)流程模型，與SAP系統(tǒng)實施相配合，以產(chǎn)生需求、滿足需求和企業(yè)規(guī)劃管理三個基本流程的劃分重新定義了客戶的關(guān)鍵流程模塊和未來組織模式，即以專業(yè)化垂直管理為主、區(qū)域為輔的混合型組織管理模式客戶省公司本部職位設(shè)計：簡化管理級別設(shè)置，設(shè)計了省本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理和部門主管的職位描述，以確保新的業(yè)務(wù)流程和組織模式得以實現(xiàn)地市級區(qū)域公司職位設(shè)計：通過關(guān)鍵管理崗位設(shè)計明確了管理職責(zé)和責(zé)任中心，使客戶的業(yè)務(wù)策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實施中國石化集團–集團組織設(shè)計、績效管理流程設(shè)計17根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了組織策略和分步驟變革方項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案中國鋁業(yè)公司為了進一步增強市場競爭力，以及迎接中國加入世貿(mào)組織給公司帶來的挑戰(zhàn)，決定實行重組尋求在海外上市公司需要保持國內(nèi)市場優(yōu)勢和大力開拓國際市場，使之滿足公司的業(yè)務(wù)增長需求，這就要求在生產(chǎn)成本、技術(shù)裝備、盈利水平和管理體制上與國際競爭對手相抗衡公司有意通過海外上市的機遇，如何引進和建立符合國際領(lǐng)先水平的管理機制，在管理體制和經(jīng)營機制上進行脫胎換骨式的變革，以達到國際資本市場的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰(zhàn)組織策略：設(shè)計上市公司以事業(yè)部制為導(dǎo)向的集團組織架構(gòu)，突出有效性和市場導(dǎo)向明確上市公司總部機構(gòu)設(shè)置及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系、管理流程及內(nèi)部監(jiān)控流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對國內(nèi)上、中、下游的市場容量和增長趨勢和區(qū)域分布進行深度評估；分析客戶在上、中、下游的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威脅和發(fā)展機會，以及低效環(huán)節(jié)；研究減低成本的速贏方案，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的改進措施財務(wù)和信息系統(tǒng)：對中國鋁業(yè)建立符合國際市場要求和股東利益的集團財務(wù)體系、整體經(jīng)營績效管理體系的建設(shè)、運作流程提出方案，并明確了相應(yīng)的信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了集團組織管理模式、運作結(jié)構(gòu)和過渡操作辦法，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報關(guān)系和管理流程制定了長遠的集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的對建立符合國際資本市場要求和股東利益的財務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略中國鋁業(yè)-組織、流程、績效管理體系設(shè)計18項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案中國鋁業(yè)公司為了進一步增強市場競爭力項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個分公司，主要負(fù)責(zé)上海地區(qū)的市內(nèi)的輸配電的網(wǎng)絡(luò)管理和電力供應(yīng)。它大約有5000多名員工。上海市區(qū)供電公司主要面臨的問題是：在建設(shè)國際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系不明確和不順暢、員工整體素質(zhì)有待提高；公司的績效管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展有待進一步的提高；公司的能力模型和相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展體系有待進一步的完善；2002年10月~2003年1月，CC公司開始幫助上海市區(qū)供電公司全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式，并且制定一個完整的分析診斷報告和職位描述的重新完善；對市區(qū)供電公司的績效考核體系進行分析和調(diào)研，并幫助完善績效考核指標(biāo)，制定業(yè)務(wù)績效監(jiān)控管理流程；對市區(qū)供電公司的能力體系和培訓(xùn)發(fā)展體系進行分析和調(diào)研，確立有效支持組織發(fā)展的核心價值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力模型、制定和完善專業(yè)能力模型、技能字典和相應(yīng)的能力發(fā)展體系明確了現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)體制、管理機制、企業(yè)文化等方面存在的問題和業(yè)務(wù)流程運作存在的障礙，提出了優(yōu)化建議制定新的績效管理體系定義企業(yè)的核心價值觀、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力的技能字典，建立了和相應(yīng)的能力發(fā)展管理體系。上述工作在下階段的實施計劃已經(jīng)明確。上海電力–人力資源管理、績效管理體系、培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計和實施19項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案 震旦中國是臺灣上市公司-震旦集團在中國的投資公司，在中國的主要業(yè)務(wù)包括：中國總部，辦公家具，辦公用品，電子，物業(yè)等。其中，震旦家具主要以生產(chǎn)中，高檔辦公家具為主。目前，在中國國內(nèi)辦公家具市場上占主要地位。震旦家具在國內(nèi)有40多家銷售分公司，100多個銷售辦事處。震旦主要面臨的問題是：震旦中國總部定位和與各個事業(yè)部之間的管理關(guān)系不清，即，集團管理模式不清；震旦家具事業(yè)體的組織發(fā)展方向有待明確；震旦家具事業(yè)體的整體人力資源管理體系不完善，包括：組織架構(gòu)/管理流程/績效管理/薪資體系/關(guān)鍵繼承人計劃。2001年3月，CC公司開始幫助震旦開始全面考察和分析震旦中國的集團管理模式，并且提出一個符合集團業(yè)務(wù)發(fā)展要求的管理模式；對震旦家具事業(yè)部進行分析和調(diào)研，并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構(gòu)；（組織架構(gòu)-職位描述/績效管理和監(jiān)控流程/績效考評/薪資體系/能力字典/關(guān)鍵繼承人計劃）幫助建立震旦家具的組織能力模型，涵蓋企業(yè)的核心價值觀體系、制定領(lǐng)導(dǎo)能力模型和專業(yè)能力模型。制定了集團管理模式，即，管什么，怎樣管；明確了集團總部和事業(yè)部的功能定位、集分權(quán)關(guān)系劃分；完善整體的人力資源管理體系和架構(gòu)，以便企業(yè)能夠更好地留住人才，并且發(fā)揮人才的優(yōu)勢；建立了有效支持企業(yè)核心能力建設(shè)需要的企業(yè)核心價值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力發(fā)展體系，建立了系統(tǒng)的企業(yè)各層面員工的職業(yè)發(fā)展能力框架。震旦集團-組織結(jié)構(gòu)、流程、績效管理體系、組織能力模型設(shè)計20項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案 震旦中國是臺灣上市公司-震旦集團在項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案客戶是一家國有大型免稅品集團公司。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，2000年的銷售收入超過1億美元，年增長率在3%。中國加入WTO之后，客戶面臨來自市場開放、外部競爭加劇、內(nèi)部管理體制建設(shè)滯后的局面?？蛻裘媾R集團今后應(yīng)該向什么方向發(fā)展？進入和推出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)、運營結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)？如何建立有效的集團經(jīng)營監(jiān)控體系？如何建立人力資源管理體系與集團的戰(zhàn)略要求相適應(yīng)？如何建立集團的人員績效管理和薪酬激勵體系？CC咨詢項目中完成了以下內(nèi)容：集團戰(zhàn)略：在新的市場環(huán)境下如何把握市場的增長機會，確定新的價值定位，提高競爭能力集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：組織策略制定和結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員崗位職責(zé)描述績效管理體系，包括對業(yè)務(wù)績效的監(jiān)控和薪酬體系人力資源管理流程和關(guān)鍵崗位繼任計劃集團業(yè)務(wù)運營結(jié)構(gòu)設(shè)計：集團核心業(yè)務(wù)流程診斷、優(yōu)化集團財務(wù)、經(jīng)營績效管理體系設(shè)計和流程設(shè)計集團管理信息系統(tǒng)評估和規(guī)劃明確了客戶未來價值增長和競爭力提高的策略確定了支持發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，明確了人員的職責(zé)建立了價值導(dǎo)向的績效管理機制和考核標(biāo)準(zhǔn)、建立了與企業(yè)價值增長相聯(lián)系，具有高效激勵作用的薪酬體系建立了集團財務(wù)管理、績效管理的運作體系業(yè)務(wù)流程改善，各主要業(yè)務(wù)和扶助功能部門的運作能力提高明確了集團管理信息中國免稅集團-組織、流程、績效管理體系設(shè)計21項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案客戶是一家國有大型免稅品集團公司。網(wǎng)在為期4周的項目中，CC工作小組開展了三個階段的工作：了解三九的銷售組織現(xiàn)狀，對現(xiàn)有狀況進行分析與最佳經(jīng)驗進行對比及分析。確立銷售部門的崗位職能及銷售經(jīng)理以上銷售管理所需的“工具箱”；設(shè)計流程和溝通計劃（包括市場費用和銷售費用計劃和預(yù)算流程、財務(wù)報告流程、銷售費用和市場費用的審批流程、市場費用使用有效性跟蹤流程、產(chǎn)品線經(jīng)理以上的核心工作流程）；設(shè)計績效管理指標(biāo)（設(shè)計銷售部門經(jīng)理以上的績效考核指標(biāo)，定出產(chǎn)品線經(jīng)理級以上與影響利潤有關(guān)的考核指標(biāo)，如市場費用和促銷費用的使用,及其有效性等)；項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案 該公司為了進一步擴大產(chǎn)品市場份額、建立在醫(yī)藥流通領(lǐng)域的渠道競爭優(yōu)勢，需要整合現(xiàn)有的營銷組織結(jié)構(gòu)。而該營銷公司面臨的主要問題：整個營銷部門面臨機構(gòu)轉(zhuǎn)型，機構(gòu)中市場部門和銷售部門的職責(zé)定位模糊、機構(gòu)的業(yè)務(wù)流程運作不合理，沒有與業(yè)務(wù)需求和部門職責(zé)相聯(lián)系；崗位職責(zé)界定不清晰，并缺乏全面的績效管理機制；銷售經(jīng)理缺乏有效的銷售管理方法和工具，導(dǎo)致整個營銷效率的低下。CC從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)狀況出發(fā)，對目前部門職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等組織現(xiàn)狀要素進行了評估，結(jié)合公司對營銷部門的業(yè)務(wù)要求和組織定位，確定了以產(chǎn)品大類劃分的的銷售組織結(jié)構(gòu)，確定了銷售部門的總體職責(zé)，對關(guān)鍵職位界定了崗位職責(zé)，重新制定了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，理順了市場部門和銷售部門之間的關(guān)系；建立全面的績效評估指標(biāo)體系，使整個銷售部門、各級管理人員的績效與公司的年度市場目標(biāo)緊緊相連；為銷售部門各級經(jīng)理設(shè)計了銷售管理“工具箱”，建立系統(tǒng)、科學(xué)的銷售管理機制。三九集團-組織、績效管理體系設(shè)計22在為期4周的項目中，CC工作小組開展了三個階段的工作：項目成項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案和光集團是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集團。經(jīng)營包括計算機制造，分銷服務(wù)，系統(tǒng)集成及通信產(chǎn)品和房地產(chǎn)業(yè)，金融特業(yè)。經(jīng)過六年的高速成長，和光到達了一個相對平穩(wěn)發(fā)展的階段，如何保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最大的挑戰(zhàn)。由于管理水平與業(yè)務(wù)水平相脫節(jié)，和光在集團經(jīng)營策略、人力資源、業(yè)務(wù)運作流程的協(xié)調(diào)，以及總部和分公司的管理成效都急需改進。計算機市場競爭的日益激勵以及WTO等因素，要求企業(yè)盡快建立、加強核心競爭能力，以保持在競爭中的不敗之地。1997年7月30日，和光集團與安盛咨詢簽訂了長期合作協(xié)議備忘錄，全面考查及分析和光在整體組織管理、財會部門運作、物流系統(tǒng)、信息科技策略和人力資源發(fā)展方面的優(yōu)點、弱點及問題。協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對財務(wù)管理、績效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務(wù)流程進行業(yè)務(wù)流程重整。ERP系統(tǒng)(BaaN)實施與推廣明確了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略。完善了財務(wù)、物流等核心業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系、財務(wù)績效監(jiān)控、物流整合的一體化運作，提升運作效率，減低了運作成本?？s短了訂單周期，提高了競爭能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。全集團存貨量下降30%，費用率下降50%，銷售規(guī)模上升了50%。和光集團-集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計/管理流程、業(yè)務(wù)流程/職責(zé)描述/績效管理23項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案和光集團是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的現(xiàn)代CC為國內(nèi)某大型集團公司設(shè)計的財務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理/總經(jīng)濟師副總經(jīng)理/總會計師副總經(jīng)理/總稽核師綜合計劃部客戶服務(wù)部結(jié)算業(yè)務(wù)部財務(wù)會計部人力資源部部信息技術(shù)部總經(jīng)理辦公室審計部分支機構(gòu)分支機構(gòu)分支機構(gòu)監(jiān)事會24CC為國內(nèi)某大型集團公司設(shè)計的財務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理副財務(wù)公司設(shè)立的綜合計劃部職責(zé)舉例：主要績效領(lǐng)域資本結(jié)構(gòu)資金成本本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤本部門預(yù)算的執(zhí)行情況公司內(nèi)部對綜合計劃部的滿意度資金管理的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責(zé)負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃組織編制公司年度經(jīng)營計劃，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各單項計劃的編制，及時下達計劃指標(biāo)并對計劃執(zhí)行情況進行控制、監(jiān)督、分析和考核負(fù)責(zé)聯(lián)系集團、上市公司、有關(guān)監(jiān)管部門和金融同業(yè)，及時收集相關(guān)信息，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營決策依據(jù)負(fù)責(zé)編制公司年度資金滾動計劃和季度、月度及每周資金計劃負(fù)責(zé)資金調(diào)度，合理安排資金頭寸，保證公司資金需要負(fù)責(zé)公司的同業(yè)拆借、證券投資、外債、金融債券發(fā)行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)集團和上市公司的委托理財業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)金融新品種、新業(yè)務(wù)的研發(fā)負(fù)責(zé)財務(wù)公司協(xié)會的信息聯(lián)絡(luò)員工作負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展研究、資金計劃、資金調(diào)度、頭寸管理、同業(yè)拆借及短期投資等項職能25財務(wù)公司設(shè)立的綜合計劃部職責(zé)舉例：主要績效領(lǐng)域資本結(jié)構(gòu)部門定綜合計劃部崗位設(shè)置舉例級次職稱人數(shù)部門和崗位CD部門經(jīng)理部門主管13綜合計劃部經(jīng)理發(fā)展規(guī)劃主管資金管理主管，226綜合計劃部崗位設(shè)置舉例級次職稱人數(shù)部門和崗位部門經(jīng)理綜合計劃CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解27CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解27QQ財務(wù)公司是QQ集團下屬的非銀行性金融機構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù)QQ集團下屬的非銀行性金融機構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣公司主要功能是優(yōu)化配置集團內(nèi)部財務(wù)資源、提高集團資金運用效率主要業(yè)務(wù)為集團成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務(wù)既是QQ金融服務(wù)的重要提供者，又是金融市場的重要參與者QQ財務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型集團成員單位存/貸款投資理財中間代理業(yè)務(wù)公司背景概述28QQ財務(wù)公司是QQ集團下屬的非銀行性金融機構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，QQ財務(wù)公司需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)內(nèi)部組織建設(shè)的要求需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系背景理解金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化，對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù)調(diào)整對新的管理體系建設(shè)提出了要求集團內(nèi)其他成員企業(yè)在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面隨著集團戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對財務(wù)公司的管理提出了新的要求，需要有相應(yīng)的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今，難以承擔(dān)起未來人力資源管理的要求29面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，QQ財務(wù)公司需要CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解30CC對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解30績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障企業(yè)戰(zhàn)略流程信息技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)薪酬激勵人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控/支撐體系運作體系績效管理31績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理管理理念?？冃Ч芾砉芾砝砟钤诮?jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進行崗位間的橫向比較全程性的績效管理32公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門公司崗位實施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？33科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成完整的績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念/原則、KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效管理報表、工具KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐的接軌績效管理報表是對KPI指標(biāo)的細(xì)化管理報表必須體現(xiàn)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細(xì)分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運作遵循的思想34完整的績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念/原則、KPI指標(biāo)科學(xué)的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務(wù)類、運營類、客戶類和成長類等四個方面的指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及:資本回報率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本、占用資本等成長類指標(biāo)反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標(biāo)運營類指標(biāo)反映企業(yè)生產(chǎn)運作效率的指標(biāo)，主要涉及到企業(yè)的各種運作能力，如風(fēng)險控制、資金利用率等客戶類指標(biāo)反映企業(yè)在市場上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)綜合平衡的KPI指標(biāo)體系35科學(xué)的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務(wù)類、績效管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運作流程KPI目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核、激勵戰(zhàn)略目標(biāo)36績效管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估舉例：

績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）表設(shè)計示意37舉例：績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）表設(shè)計示意對某崗位的績效管理工具示例－績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂受約人姓名：__________________

職位：

公司總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： ————發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：年月日至月日

簽署日期：_______________主要業(yè)績考核方面銀行投資資本回報率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤權(quán)重單位 實際完成值

信貸管理流程實施進展目標(biāo)設(shè)定值

分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)： 財務(wù)類指標(biāo) 運營類指標(biāo) 成長類指標(biāo) 正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%%百萬元百萬元 百萬元%%0%績效分值總績效得分： 績效總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進的行動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對關(guān)鍵價值因素的分散與戰(zhàn)略重點相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量目標(biāo)設(shè)定值符合實際，可達到具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績分值計算根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績38對某崗位的績效管理工具示例－績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂受約人考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵機制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激勵表彰升降職機會種類制訂依據(jù)職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效的側(cè)重點業(yè)有所不同用以表彰績效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)機會中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎勵39考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵機制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎薪酬激勵需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵體系的完善影響公司薪酬體系因素公司未來的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國際一流供電企業(yè)要求引進具有市場競爭力的薪酬激勵機制，以吸引和保留高素質(zhì)人才建立基于企業(yè)文化要求和組織績效要求的薪酬思想，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機制，鼓勵勇于創(chuàng)新公司在財務(wù)上實際可以承受的薪酬水平。考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運營、技術(shù)等人才的薪酬水平定位公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬管理理念公司經(jīng)營績效市場薪酬情況借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系40薪酬激勵需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎金（年度獎金等）長期激勵（期權(quán)、長期服務(wù)年金等）41薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關(guān)聯(lián)且密不可分舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎金基礎(chǔ)上引進績效工資和專項獎勵等未來的薪酬體系構(gòu)成績效工資專項獎勵年度獎金固定工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長期激勵取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻（如符合公司倡導(dǎo)的價值行為、勇于創(chuàng)新）年度獎金取決于公司年度經(jīng)營績效和員工業(yè)績績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動收入個人業(yè)績股票期權(quán)適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來定示意42舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構(gòu)成比例示例薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為100）薪酬等級各層級薪酬構(gòu)成示例*

(百分比)業(yè)績薪酬固定薪酬示意43舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構(gòu)在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系示意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級基薪123487659101112每一個基薪等級由若干檔次（圖示為5檔）和一定的機動額構(gòu)成。檔次原則上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進入第一檔，以后根據(jù)績效表現(xiàn)情況逐年上升。已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動的，可以用機動額加薪，但最高不超過該級的上限。44在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系示意第一檔第二檔第科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括：社會保險；醫(yī)療保險；住房公積金；法定帶薪休假（如產(chǎn)假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競爭優(yōu)勢或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項目：加班/差旅補貼：如加班費、加班餐費和加班交通費等，加班費通常只有基層職員享有。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補貼，但測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要估算支付加班補貼增加的成本。伙食補貼：如午餐補貼、出差伙食補貼等，前者計入個人薪酬收入，后者不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀尽ＹM用報銷：包括非公務(wù)交通費、通訊費等的報銷額度。計入個人薪酬收入和公司總?cè)斯こ杀尽Ｅ嘤?xùn)：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤的一定百分比作預(yù)算，不計入個人薪酬收入，但在測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀?。補充人身保險：根據(jù)訪談了解，部分員工希望對經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險。計入個人薪酬收入和公司總薪酬成本。補充養(yǎng)老保險：如果金額固定，可以看作是一項福利，作為法定保險的補充。但如果金額與業(yè)績掛鉤而不固定，則可以視作一項長期激勵措施。長期服務(wù)年金：與工作年限掛鉤，服務(wù)年限越長，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長期激勵的性質(zhì)。45科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬關(guān)鍵績效指標(biāo)

（KPI）財務(wù)指標(biāo)………………組成績效合同財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)KPI…………………………………………權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績工資和年度獎金示意46學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例：薪資、激勵體系設(shè)計—三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃利潤/收益分享計劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬股法人股/10年基準(zhǔn)價值40-60萬元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總達到保底目標(biāo)：無達到正常期望目標(biāo)：總經(jīng)理10-20萬/年，副總5-10萬/年達到挑戰(zhàn)性目標(biāo)：總經(jīng)理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級事業(yè)部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值20萬元/年職能本部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值28萬元/年職能本部其它崗位基準(zhǔn)價值20-28萬元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值15-20萬元/年將來可能納入獎勵范圍副部長/部長助理級職能本部基準(zhǔn)價值12萬元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值8萬元將來可能納入獎勵范圍其他核心骨干人員機動機動成本估算（不含其他核心骨干人員）無現(xiàn)金成本如全部用現(xiàn)金購買流通股，年成本約1700萬；如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約900萬不確定，如果各事業(yè)部剛好達到正常期望目標(biāo)，按目前人員計算，成本約75-150萬47三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進程項目組織48目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解48QQ財務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅定的信心與CC專業(yè)的咨詢經(jīng)驗相結(jié)合，可以有效地建立一個全面支撐未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的績效管理體系、薪酬激勵體系QQ財務(wù)公司CC公司國內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)地位明確的經(jīng)營理念與業(yè)務(wù)導(dǎo)向良好的人力資源基礎(chǔ)，具有一批高素質(zhì)的金融、財務(wù)管理專業(yè)人才堅定而迫切的決心，愿意在項目進行過程中借鑒先進的績效管理、薪酬激勵的理念和創(chuàng)新的方法、工具國際化的咨詢經(jīng)驗，擁有成熟的績效管理、薪酬激勵咨詢方法論了解國際上先進的績效管理、薪酬激勵的理念、管理工具本地化的咨詢經(jīng)驗和文化認(rèn)知，具有大量為國內(nèi)大型企業(yè)集團、財務(wù)公司、銀行金融機構(gòu)等進行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的咨詢經(jīng)驗以可操作性為導(dǎo)向提供的建議項目目標(biāo)幫助QQ財務(wù)公司建立科學(xué)的績效管理、薪酬激勵的理念思想、認(rèn)識方法完善QQ財務(wù)公司績效管理、薪酬激勵體系和操作方案，以符合未來業(yè)務(wù)管理和人力資源發(fā)展的要求49QQ財務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅定的信心與CC專業(yè)的咨詢經(jīng)驗相結(jié)合目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進程項目組織50目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解50對建立QQ財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法CC在本項目中先了解QQ財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理的建設(shè)要求，確定其運作中存在的障礙，并引進先進的解決思路，然后提出有針對性的解決方案和行動計劃QQ財務(wù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展對績效管理和薪酬管理的要求是什么?目前QQ財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？建立符合業(yè)務(wù)運作和人力資源發(fā)展要求的績效管理、薪酬激勵的理念、原則是什么？方案如何設(shè)計？如何推廣實施該方案？51對建立QQ財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法CC項目方法建議本項目由績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計和方案溝通培訓(xùn)三個階段組成績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷績效管理體系設(shè)計、薪資和激勵體系設(shè)計

2周

4周階段一階段二方案溝通培訓(xùn)

2周階段三52項目方法建議本項目由績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)項目內(nèi)容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查重點訪談（QQ財務(wù)管理層）有關(guān)QQ財務(wù)發(fā)展歷程、經(jīng)營理念和總體組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部資料分析公司薪資、激勵體系分析和公司績效管理體系分析內(nèi)部資料分析和訪談案例分析案頭研究項目成果公司薪資、激勵體系和績效管理管理體系的系統(tǒng)評估結(jié)論和體系完善的設(shè)想在項目的第一階段，需要了解公司的業(yè)務(wù)、組織和人力資源管理的現(xiàn)狀，并著重診斷績效管理體系和薪資、激勵體系存在的問題了解QQ財務(wù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和人力資源發(fā)展現(xiàn)狀及對績效管理體系和薪資、激勵體系的要求評估現(xiàn)有的績效管理體系，了解現(xiàn)有的績效管理工具、對部門和主要管理崗位的績效管理原則、關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容和績效管理管理流程評估目前的薪資和激勵體系現(xiàn)狀，包括薪酬文化/理念、績效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)等存在的運作問題53項目內(nèi)容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機制考核項目權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理系統(tǒng)：維護和更新績效管理管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃來設(shè)計？考核項目有無緊密圍繞機構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無緊密結(jié)合工作目標(biāo)和計劃？有無達到績效目標(biāo)需要的行為和能力要求？考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無有效的激勵機制來支持？有無與培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如何管理？”主要回答的問題：舉例：現(xiàn)狀診斷——績效管理管理體系診斷示意54企業(yè)組織企業(yè)崗位績效管理辦法考核項目崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用項目內(nèi)容項目方法階段二（1）：績效管理體系設(shè)計重點訪談（QQ財務(wù)管理層）專題研討會行業(yè)案例分析CC專業(yè)資料庫案頭研究項目成果績效管理評價工具的選擇建議核心業(yè)務(wù)流程績效衡量關(guān)鍵指標(biāo)資料庫績效評估管理辦法和管理流程

在項目階段二，對績效管理體系進行評估，在評估基礎(chǔ)上設(shè)計新的績效管理體系及其管理流程根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的績效要求確定部門和主要管理崗位的的績效管理原則確定相應(yīng)的績效管理工具根據(jù)績效管理原則建立各部門和主要管理崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，制定職能部門崗位績效管理的管理辦法和管理流程55項目內(nèi)容項目方法階段二（1）：績效管理體系設(shè)計重點訪談（QQ績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效考核辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機制關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息考核體系管理：維護和更新崗位職責(zé)1234根據(jù)公司的遠景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核目標(biāo)圍繞機構(gòu)和崗位設(shè)置，設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實可行的目標(biāo)值準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實際績效收集/匯總實際的績效信息，送達本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用計算考核期間的實際績效值實施既定的激勵舉措考核期間分析實際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補差距的調(diào)整方案定期檢討、更新考核體系考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果應(yīng)用考核管理1234舉例：績效管理體系設(shè)計的整體架構(gòu)示意56績效管理體系企業(yè)組織企業(yè)崗位績效考核辦法關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計崗位示意主要績效領(lǐng)域本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤本部門預(yù)算的執(zhí)行情況集團和上市公司的客戶滿意度公司內(nèi)部對資金計劃部的滿意度結(jié)算體系的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責(zé)負(fù)責(zé)集團和上市公司的人民幣、外幣結(jié)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)存貸款核算和賬戶管理工作負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)和日常維護工作，為集團和上市公司提供安全、快捷的資金結(jié)算服務(wù)負(fù)責(zé)集團和上市公司的人民幣、外幣的結(jié)算業(yè)務(wù)以及內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護工作舉例：從職責(zé)確定績效領(lǐng)域和績效指標(biāo)57示意主要績效領(lǐng)域本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤部門定位主要職項目內(nèi)容項目方法階段二（2）：薪資和激勵體系設(shè)計重點訪談（QQ財務(wù)管理層）專題研討會薪資行情調(diào)研行業(yè)案例分析CC專業(yè)資料庫項目成果職位評估報告薪資在市場上地位的分析報告薪資激勵體系架構(gòu)的建議方案同時在階段二，我們將在對公司薪酬政策、薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)評估的基礎(chǔ)上進行薪資和激勵體系設(shè)計確定企業(yè)價值判斷準(zhǔn)則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配政策評估企業(yè)內(nèi)各項工作對企業(yè)的相對價值，形成職位價值序列分析崗位薪資水平在薪資市場上的地位，結(jié)合職位評價結(jié)果制定管理層薪資架構(gòu)描繪薪資、激勵體系的構(gòu)成，及其體系內(nèi)部的構(gòu)成比例關(guān)系58項目內(nèi)容項目方法階段二（2）：薪資和激勵體系設(shè)計重點訪談（Q項目內(nèi)容項目方法階段三：方案培訓(xùn)培訓(xùn)講座研討會項目成果培訓(xùn)材料公司全員對方案操作的認(rèn)知和掌握在項目階段三，在方案確認(rèn)基礎(chǔ)上制定實施行動計劃，并進行方案的操作培訓(xùn)、溝通制定方案實施計劃制定培訓(xùn)溝通計劃實施培訓(xùn)溝通在培訓(xùn)中進一步聽取意見，完善方案59項目內(nèi)容項目方法階段三：方案培訓(xùn)培訓(xùn)講座項目成果培訓(xùn)材料在項目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進程項目組織60目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解60本項目時間總計為8周，分三個階段，各階段時間安排如下所示：研討會最終報告階段三周項目內(nèi)容階段三：方案培訓(xùn)階段二項目啟動會階段一現(xiàn)狀診斷和評估診斷框架設(shè)計績效管理和薪資激勵現(xiàn)狀的診斷和評估薪資與激勵體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計階段一階段二1234567861本項目時間總計為8周，分三個階段，各階段時間安排如下所示：研目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進程項目組織62目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解62項目指導(dǎo)委員會(QQ財務(wù)決策層成員和CC高層領(lǐng)導(dǎo))項目經(jīng)理(QQ財務(wù)和CC各一名)項目成果質(zhì)量管理專家(CC)（待定）項目小組CC項目顧問3名，QQ財務(wù)項目組成員若干名為確保項目的順利進展，CC咨詢認(rèn)為項目小組應(yīng)該由雙方人員共同組成，項目的組織結(jié)構(gòu)可建議如下：項目組織確定項目總體方向監(jiān)督項目進程并審核項目組提案解決關(guān)鍵項目管理問題，如項目總體職責(zé)與授權(quán)爭議為項目方案實施提供必要的高層支持為總體項目質(zhì)量提供獨立的專家意見確保所有項目風(fēng)險得到評估并得到正確應(yīng)對就如何有效控制項目范圍和項目資源為項目組提供建議明確并規(guī)劃項目總體實施方法統(tǒng)籌、管理具體項目工作協(xié)助項目贊助方審核主要項目交付文件協(xié)助項目贊助方控制項目總體預(yù)算與風(fēng)險監(jiān)督項目進程并定期作項目進度匯報解決主要的項目問題63項目指導(dǎo)委員會項目經(jīng)理(QQ財務(wù)和CC各一名)項目成為確保項目的順利進展，CC咨詢認(rèn)為項目小組應(yīng)該由雙方人員共同組成，項目的組織結(jié)構(gòu)可建議如下：項目組織本建議書的版本日期為：2004年12月10日，僅供QQ財務(wù)和CC咨詢之間討論使用；此建議書是特別為QQ財務(wù)準(zhǔn)備，僅供QQ財務(wù)內(nèi)部有關(guān)人員使用，并且所有內(nèi)容必須嚴(yán)格保密；直到項目的正式合同簽訂前，本建議書的所有權(quán)屬于CC咨詢。如果QQ財務(wù)和CC咨詢最終未能達成項目合作，QQ財務(wù)應(yīng)無條件地返回本建議書，并且保證未制作任何復(fù)印副本。64為確保項目的順利進展，CC咨詢認(rèn)為項目小組應(yīng)該由雙方人員共同幫助QQ財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系

咨詢項目建議書（討論稿）

-QQ財務(wù)公司-

上海，2004年12月15日65幫助QQ財務(wù)公司建立符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求的績效管理和薪酬激勵體系目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進程項目組織66目錄CC公司及其咨詢實踐簡介和對本次項目背景的理解2CC是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財富500強企業(yè)中唯一的一家純服務(wù)型企業(yè)CC是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢公司，擁有超過50年的全球咨詢經(jīng)驗，從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識庫及先進、成熟、規(guī)范的BIM咨詢方法論，使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務(wù)。CC公司是全球財富500強企業(yè)（占第380位），是500強中唯一一家純服務(wù)性企業(yè)。2003年，全球年銷售總額達到136.7億美元。CC在全球48個國家擁有超過100,000名優(yōu)秀員工。在亞太地區(qū)的12個國家設(shè)有15個辦事處，其中在中國大陸有5個辦事處,超過1,100名員工。CC的全球共享知識庫，規(guī)范的咨詢方法，加上我們所擁有的優(yōu)秀人才，使我們在管理咨詢、信息技術(shù)和經(jīng)營外包方面持續(xù)地為客戶創(chuàng)造出新的可信賴的業(yè)務(wù)解決方案。全球百強企業(yè)中有91家公司，財富500強企業(yè)中有超過半數(shù)的公司是CC的客戶。在過去五年中我們?yōu)槌^4,000家的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，項目超過18,000個。67CC是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財富500強CC提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的管理和技術(shù)咨詢公司作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢服務(wù)及解決方案的提供商,我們在一個技術(shù)進步不斷加速和充滿復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場上，保持了自己的地位和持續(xù)增長。我們幫助客戶確定和進入新的市場，在現(xiàn)有市場增加收入和更有效地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成項目的能力；基于對行業(yè)的深刻了解基礎(chǔ)上的專業(yè)知識;廣泛和不斷更新的服務(wù)產(chǎn)品，包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包服務(wù);同世界一流的公司和政府部門建立持久的關(guān)系；技術(shù)創(chuàng)新和實施;杰出的人才和獨特的公司文化;杰出的、富有獻身精神的管理團隊;由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度多樣化的業(yè)務(wù)和已經(jīng)證明的，引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力。我們相信我們的業(yè)務(wù)方法同下列特長相結(jié)合能使我們在市場競爭中脫穎而出資料來源技術(shù)咨詢及設(shè)備提供公司策略咨詢公司會計及咨詢公司企業(yè)策略經(jīng)營策略業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)外包CC公司政府政策咨詢公司系統(tǒng)實施公司解決方案實施業(yè)務(wù)范圍68CC提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)管理咨詢在我們的資深業(yè)界專家為客戶提供服務(wù)時，我們真正的價值在于利用自己的知識資本解決問題。通過公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙伴，我們能夠把我們的專家和我們的相關(guān)資源、工具、運行能力結(jié)合起來，創(chuàng)造出遠遠超出客戶要求的企業(yè)解決方案。CC公司的業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)我們既把技術(shù)作為一種解決問題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的機會的手段。無論他們的企業(yè)面臨多么復(fù)雜、多變、高風(fēng)險的挑戰(zhàn)，我們的資深專家都能夠利用最新的技術(shù)來為客戶提供遠超過他們期望值的解決方案。經(jīng)營外包我們的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)把原來意義上的外包發(fā)展到了一個全新的經(jīng)濟模型-網(wǎng)絡(luò)外包。運用資料網(wǎng)絡(luò)及一系列功能強大的在線應(yīng)用程序，CC能夠幫助客戶大幅度的降低成本，提高生產(chǎn)率，同時使公司的關(guān)鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務(wù)上。CC公司的戰(zhàn)略是要建立一個全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求業(yè)務(wù)架構(gòu)69管理咨詢CC公司的業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)經(jīng)營外包CC公司的戰(zhàn)略是要CC按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)使得我們能夠針對客戶的行業(yè)特點，迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識、市場知識和智力資本整合起來。通信和高科技通信電子和高科技媒體和娛樂資源化工能源公用事業(yè)自然資源產(chǎn)品制造業(yè)汽車工業(yè)設(shè)備制造消費品及零售醫(yī)藥產(chǎn)品及貿(mào)易金融服務(wù)銀行社會醫(yī)療保障保險公司金融公司政府機構(gòu)電子政務(wù)稅務(wù)郵政行業(yè)（MarketUnits）客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)企業(yè)財務(wù)和績效管理(Finance&PerformanceManagement)信息技術(shù)研究室(CCTechnologyLabs)解決方案實施(SolutionsEngineering)人力資源管理(HumanPerformance)專業(yè)領(lǐng)域

（ServiceLines）企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案(Strategy&BusinessArchitecture)管理及解決方案外包(SolutionsOperations)70CC按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務(wù)體系，該矩陣LondonfrankfurtTorontoMexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalianCC著名的KX全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共享71LondonfrankfurtTorontoMexicoT超過90％的福布斯百強企業(yè)是CC的客戶72超過90％的福布斯百強企業(yè)是CC的客戶8CChastobementionedoncetalkingabouteCommerce.