財務(wù)計劃與控制分析課件

財務(wù)計劃財務(wù)預(yù)測營運資本需求分析利潤規(guī)劃財務(wù)預(yù)算1財務(wù)計劃財務(wù)預(yù)測1一.全面預(yù)算體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算銷售費管理費預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算2一.全面預(yù)算體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接財務(wù)計劃與控制

第一節(jié)財務(wù)預(yù)測1.財務(wù)預(yù)測是指估計企業(yè)未來的融資需求不準確的預(yù)測還有必要嗎?2.財務(wù)預(yù)測的步驟

銷售預(yù)測

估計需要的資產(chǎn)估計收入、費用和保留盈余估計所需融資3

財務(wù)計劃與控制

3.銷售百分比法假定收入、費用、資產(chǎn)，負債與銷售收入存在穩(wěn)定的百分比關(guān)系，根據(jù)預(yù)計銷售額和相應(yīng)的百分比預(yù)計資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益，然后利用會計等式確定融資需求4財務(wù)計劃與控制

3.銷售百分比法4A公司的融資需求

上期末實際占銷售額(3000萬元)的%本年計劃(4000萬元)資產(chǎn)：流動資產(chǎn)70023.33%933.33長期資產(chǎn)130043.33%1733.33資產(chǎn)合計20002666.66負債和權(quán)益:短期借款60N60應(yīng)付票據(jù)5N5應(yīng)付款項1765.87%234.80預(yù)提費用90.3%12長期負債810N810負債合計10601121.80實收資本100N100資本公積16N16留存收益824N950股東權(quán)益9401066融資需求478.865A公司的融資需求財務(wù)計劃與控制

4.其他預(yù)測方法回歸分析方法利用歷史數(shù)據(jù)求得各資產(chǎn)負債表項目和銷售值之間的函數(shù)關(guān)系,然后根據(jù)計劃銷售值來預(yù)測資產(chǎn)負債的數(shù)量,最后預(yù)測融資需求.通過編制現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測財務(wù)需求使用計算機進行模擬財務(wù)預(yù)測(見Excel)6財務(wù)計劃與控制

65.現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)測僅僅是預(yù)測期內(nèi)所有預(yù)計的現(xiàn)金來源和現(xiàn)金運用的列舉.其差額就是外部資金需求量.和模擬財務(wù)報表相比,現(xiàn)金流量預(yù)測容易編制,更好理解,但是所提供的信息也要少得多.75.現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)測僅僅是預(yù)測期內(nèi)所有預(yù)計的現(xiàn)金來源現(xiàn)金流量可以從損益表和資產(chǎn)負債表中得出:

現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出

凈利潤234股利117折舊50短期投資應(yīng)付帳款增加395應(yīng)收帳款增加721未付工資增加4存貨增加310預(yù)提費用增加2固定資產(chǎn)投資43長期負債減少100短期負債減少50現(xiàn)金流入合計683現(xiàn)金流出合計2219

外部資金需求量=(現(xiàn)金流出合計+期末應(yīng)有現(xiàn)金)-(現(xiàn)金流入合計+期初現(xiàn)金)

8現(xiàn)金流量可以從損益表和資產(chǎn)負債表中得出:86.現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是對預(yù)測期內(nèi)預(yù)計現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出的列舉,是一種詳細的,短期的現(xiàn)金流量預(yù)測.假定賒銷的回款期為60天;賒購的支付期為30天;96.現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是對預(yù)測期內(nèi)預(yù)計現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出的列某公司1997年第三季度的現(xiàn)金預(yù)算實際預(yù)測8月9月10月11月12月賒銷1000014000160001900015000賒購500060005000120006000現(xiàn)金收入現(xiàn)金銷售100010001000賒銷回收100001400016000出售資產(chǎn)19000現(xiàn)金收入合計110003400017000現(xiàn)金支出現(xiàn)金采購100010002000賒購支付6000500012000工資支付400040004000利息支付12000本金償還26000稅收支付3000現(xiàn)金支出合計14000100005600010某公司1997年第三季度的現(xiàn)金預(yù)算10實際預(yù)測8月9月10月11月12月現(xiàn)金收入合計110003400017000現(xiàn)金支出合計140001000056000凈現(xiàn)金收入(3000)24000(39000)現(xiàn)金需要量的確定期初現(xiàn)金150001200036000凈現(xiàn)金收入(3000)24000(39000)期末現(xiàn)金150001200036000(3000)要求最低現(xiàn)金100001000010000現(xiàn)金多余或不足200026000(13000)對于公司的財務(wù)部門來說,這樣的分析有什么用?11

1212第二節(jié)營運資本需求分析管理資產(chǎn)負債表(managerialbalancesheet)

管理資產(chǎn)負債表標準資產(chǎn)負債表投入資本或凈資產(chǎn)運用資本資產(chǎn)負債和所有者權(quán)益現(xiàn)金短期借款流動資產(chǎn)短期借款營運資本需求長期資本固定資產(chǎn)流動負債固定資產(chǎn)凈值長期負債長期負債所有者權(quán)益所有者權(quán)益13第二節(jié)營運資本需求分析管理資產(chǎn)負債表(managerial某公司資產(chǎn)負債表

1995年12月31日1996年12月31日1997年12月31日資產(chǎn)流動資產(chǎn)104.0119.0137.0現(xiàn)金6.012.08.0應(yīng)收賬款44.048.056.0存貨52.057.072.0預(yù)付費用2.02.01.0長期投資0.00.00.0固定資產(chǎn)凈值56.051.053.0資產(chǎn)總計160.0170.0190.0負債及所有者權(quán)益流動負債54.066.075.0短期借款15.022.023.0應(yīng)付賬款37.040.048.0預(yù)提費用2.04.04.0長期借款42.034.038.0所有者權(quán)益64.070.077.0負債與所有者權(quán)益合計160.0170.0190.014某公司資產(chǎn)負債表某公司管理資產(chǎn)負債表1995年12月31日1996年12月31日1997年12月31日投入資本(資產(chǎn)凈值)現(xiàn)金6.05%12.010%8.08%

營運資本需求59.049%63.050%77.056%固定資產(chǎn)凈值56.046%51.040%53.038%投入資本總計121.0100%126.0100%138.0100%運用資本短期借款15.012%22.017%23.017%長期資本106.888%104.083%115.083%長期負債42.034.038.0所有者權(quán)益64.070.077.0運用資本總計121.0100%126.0100%138.0100%

15某公司管理資產(chǎn)負債表關(guān)于營運資本需求銷售現(xiàn)金采購生產(chǎn)原材料半成品產(chǎn)成品應(yīng)收帳款產(chǎn)成品應(yīng)付帳款原材料營業(yè)外支出16關(guān)于營運資本需求銷售現(xiàn)金采購生產(chǎn)原材料應(yīng)收帳款產(chǎn)成品應(yīng)付帳款表現(xiàn)為現(xiàn)金循環(huán)的營業(yè)循環(huán)定購原材料原材料到貨銷售收回賬款延遲收款期存貨延遲付款期現(xiàn)金循環(huán)周期付款收到發(fā)票17表現(xiàn)為現(xiàn)金循環(huán)的營業(yè)循環(huán)定購原材料原材料到貨銷售收回賬款延營運資本需求(workingcapitalrequirement)=(應(yīng)收賬款+存貨+預(yù)付費用)-(應(yīng)付賬款+預(yù)提費用)營運資本需求為正:營運循環(huán)消耗現(xiàn)金營運資本需求為負:營運循環(huán)產(chǎn)生現(xiàn)金家樂福公司資產(chǎn)負債表和損益表的部分數(shù)據(jù)

年份應(yīng)收賬款存貨應(yīng)付賬款營運資本需求現(xiàn)金銷售額19946819395296-328931232726019958421725484-3228328128922注:現(xiàn)金中包括拆借出去的資金18營運資本需求(workingcapitalrequire關(guān)于運用資本的構(gòu)成資本的來源權(quán)益資本和負債資本長期資本和短期資本1.權(quán)益資本和負債資本的最佳組合是什么?公司的獲利能力和財務(wù)風(fēng)險2.長短期負債的比例公司的流動性3.公眾債和私人債的比例資產(chǎn)置換的風(fēng)險19關(guān)于運用資本的構(gòu)成資本的來源19匹配戰(zhàn)略現(xiàn)金----短期流動性資產(chǎn)-----短期貸款固定資產(chǎn)-----長期資產(chǎn)------長期資本營運資本需求--------短期融資?不斷更新,與企業(yè)共存,本質(zhì)是長期的,匹配戰(zhàn)略下,應(yīng)當由長期負債或權(quán)益資本來支持更好的經(jīng)營循環(huán)管理來提高流動性長期融資增加固定資產(chǎn)凈值減少營運資本需求減少20匹配戰(zhàn)略現(xiàn)金----短期流動性資產(chǎn)-----短期貸款20美國部分行業(yè)營運資本與銷售額的基準比率(%)行業(yè)1996年最高值(1992-96)最低值(1992-96)電子元件242522測量儀器212221鋼鐵202018汽車202019機械192118紡織172017化工171714建筑161614服裝151715百貨151913塑料141514計算機141714零售(不含食品)121512造紙11121021美國部分行業(yè)營運資本與銷售額的基準比率(%)21行業(yè)1996年最高值(1992-96)最低值(1992-96)制藥101310耐用品批發(fā)10107肥皂和香水887食品775非耐用品批發(fā)565電話33-2石油天然氣232出版業(yè)221飲料業(yè)110供電020食品雜貨業(yè)010天然氣運輸-12-1服務(wù)(廣告,咨詢等)-1-1-5航運業(yè)-13-11-13資料來源:Compustat數(shù)據(jù)22行業(yè)1996銷售增長對應(yīng)運資本需求的影響銷售增長10%,如果管理效率不變,營運資本需求將怎樣變化呢?零營運資本需求:1.節(jié)約存貨和應(yīng)收帳款的資金占用,加速現(xiàn)金流通2.營運資本需求占用資金,造成資金成本,減少營運資本需求就意味著節(jié)約成本企業(yè)增長的極限23銷售增長對應(yīng)運資本需求的影響銷售增長10%,如果管理效率不變財務(wù)計劃與控制

第三節(jié)利潤規(guī)劃一.本量利之間的關(guān)系(一)基本損益方程式

利潤=銷售收入-總成本=銷售收入-變動成本-固定成本

=單價×銷量-單位變動成本×銷量-固定成本R=P×Q-V×Q-FC(二)邊際貢獻方程式1.利潤=(銷售收入-變動成本)-固定成本=(單價-單位變動成本)×銷量-固定成本其中,邊際貢獻=銷售收入-變動成本

單位邊際貢獻=單價-單位變動成本如果把變動成本進一步細分為:產(chǎn)品變動成本和期間變動成本

制造邊際貢獻(生產(chǎn)邊際貢獻)=銷售收入-產(chǎn)品變動成本產(chǎn)品邊際貢獻=制造邊際貢獻-期間變動成本=邊際貢獻24

財務(wù)計劃與控制

2.邊際貢獻率邊際貢獻率=邊際貢獻/銷售收入×100%=(單位邊際貢獻×銷量)/(單價×銷量)×100%=單位邊際貢獻/單價×100%3.多產(chǎn)品的加權(quán)平均邊際貢獻率加權(quán)平均邊際貢獻率=各產(chǎn)品邊際貢獻/各產(chǎn)品銷售收入×100%

=(各產(chǎn)品邊際貢獻率×各產(chǎn)品占銷售比重)例:產(chǎn)品單價單位變動成本單位邊際貢獻銷量銷售比重甲108210012.99%乙96330035.06%丙84450051.59%加權(quán)平均邊際貢獻率=(2×100+3×300+4×500)/(10×100+9×300+8×500)×100%=40.26%加權(quán)平均邊際貢獻率=2/10×12.99%+3/9×35.06%+4/8×51.59%=40.26%25財務(wù)計劃與控制

2.邊際貢獻率25財務(wù)計劃與控制

(三)本量利圖1.基本本量利圖2.邊際貢獻式本量利圖FCTCS利潤變動成本固定成本STCVC變動成本固定成本利潤邊際貢獻26財務(wù)計劃與控制

(三)本量利圖FCTCS利潤變動成本固定成財務(wù)計劃與控制

二.盈虧臨界分析

盈虧臨界點(保本點,B-E-Point):盈利為零的銷售量安全邊際量=正常銷售量-盈虧臨界點銷售量安全邊際作業(yè)率=安全邊際量/正常銷售量×100%盈虧臨界作業(yè)率=盈虧臨界點銷售量/正常銷售量×100%

正常銷量盈虧臨界點銷量安全邊際量27財務(wù)計劃與控制

二.盈虧臨界分析正常銷量盈虧臨界點銷量安全財務(wù)計劃與控制

三.各因素變動分析例:某企業(yè)情況如下:銷售收入(1000件×10元/件)10000元銷售成本變動成本(1000件×6元/件)6000元固定成本2000元銷售和管理費1000元(固定費用)利潤1000元1)當單位變動成本上升為7元,利潤為多少?2)公司做廣告,可使銷量增加10%,最大廣告費用可支出多少?3)要使利潤達到2000元,可采取哪些措施?28財務(wù)計劃與控制

三.各因素變動分析28財務(wù)計劃與控制

四.敏感度分析敏感系數(shù)=目標值變動的百分比/產(chǎn)量值變動的百分比例:某企業(yè)情況如下:銷售收入(1000件×10元/件)10000元銷售成本變動成本(1000件×6元/件)6000元固定成本2000元銷售和管理費1000元(固定費用)利潤1000元1)單價的敏感系數(shù)為:單價提高10%,利潤=2000元,提高(2000-1000)/1000=100%單價的敏感系數(shù)=100%/10%=10(倍)29財務(wù)計劃與控制

四.敏感度分析29

財務(wù)計劃與控制

第四節(jié)財務(wù)預(yù)算一.全面預(yù)算體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算銷售費管理費預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算30

二.大公司的財務(wù)預(yù)算和計劃第一階段總部高級主管和分部經(jīng)理制定出公司的戰(zhàn)略計劃例對市場機遇和威脅的分析;對公司優(yōu)劣的評估;各單位共同追市場份額求的目標.(創(chuàng)造性的,定性的,)提高5%財務(wù)預(yù)測的作用:分析公司面臨的財務(wù)資源約束,驗證戰(zhàn)略的財務(wù)可行性.第二階段:分部經(jīng)理和部門經(jīng)理將第一階段的定性的目標分怎么提高?解為各部門的行動措施,A部門的銷財務(wù)作用:作出財務(wù)預(yù)測,在行動措施的基礎(chǔ)上,發(fā)展出定量的售額--預(yù)算預(yù)算:經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算,計算落實措施所需要的資源第三階段:匯總各部門的預(yù)算,根據(jù)總部的資源狀況,作出調(diào)整.A公司的預(yù)并分配資源算和公司資財務(wù)作用:由各部門的預(yù)算匯總出公司的總體預(yù)算和計劃源的匹配31二.大公司的財務(wù)預(yù)算和計劃第一階段總部高級主管和分部第五節(jié)財務(wù)控制一.財務(wù)控制體系決策預(yù)測經(jīng)濟活動采取行動激勵分析與調(diào)查評價與考核紀錄實際數(shù)據(jù)制定預(yù)算與標準計算應(yīng)達標準對比標準與實際提出控制報告32第五節(jié)財務(wù)控制一.財務(wù)控制體系決策預(yù)測經(jīng)濟活動

財務(wù)計劃與控制

二.責(zé)任中心1.成本中心:生產(chǎn)車間,部門不考核收入,著重成本和費用標準成本中心:費用中心:可控成本:2.收入中心:銷售部門3.利潤中心:同時工資收入和成本自然利潤中心:事業(yè)部人為的利潤中心:人為的考核單位4.投資中心負責(zé)資金的統(tǒng)一調(diào)配.

33財務(wù)計劃與控制

二.責(zé)任中心33財務(wù)計劃與控制

三.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格1.目的:防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門之間的責(zé)任轉(zhuǎn)移,使每個利潤中心都能獨立進行業(yè)績評估作為一種價格,引導(dǎo)下級部門采取內(nèi)部市場決策,生產(chǎn)部門以此確定生產(chǎn),購買部門以此確定需求量2.制定市場價格市場價為基礎(chǔ)的協(xié)商價格變動成本加固定費全部成本

34財務(wù)計劃與控制

三.內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格34四.對利潤中心的考核1.投資報酬率:不足:可能使利潤中心放棄投資報酬率高于資金成本,但低于目前報酬率的項目,或減少投資報酬率高于資金成本,但低于目前報酬率的資產(chǎn)例:某投資中心的資本成本為15%,下屬A利潤中心使用資產(chǎn)20000萬元,稅前利潤4000萬元.現(xiàn)有一個投資為10000萬元,利潤為1700萬元的項目,投資中心決定投入A利潤中心,但A利潤中心沒有積極性.它的計算:原來的投資報酬率=4000/20000=20%投資后的投資報酬率=(4000+1700)/(20000+10000)=19%接受新的投資后,投資報酬率下降了.A利潤中心的業(yè)績差了.2.剩余利潤:剩余利潤:實現(xiàn)利潤減去投資成本原來的剩余利潤=4000-(20000×15%)=1000萬元接受新的投資后的剩余利潤=(4000+1700)-(20000+10000)×15%=1200萬元用剩余利潤來考核,該利潤中心的業(yè)績上升了.3.現(xiàn)金回收率=營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)

35四.對利潤中心的考核35財務(wù)計劃與控制

五.彈性預(yù)算在企業(yè)不能準確預(yù)測業(yè)務(wù)量時,根據(jù)本量利關(guān)系,按照一系列的業(yè)務(wù)量水平來編制的有伸縮性的預(yù)算.特點:根據(jù)一系列業(yè)務(wù)量水平計算編制,擴大了適用范圍按成本的不同性態(tài)分類列示用途:控制成本支出評價和考核成本控制業(yè)績

36財務(wù)計劃與控制

五.彈性預(yù)算36財務(wù)計劃財務(wù)預(yù)測營運資本需求分析利潤規(guī)劃財務(wù)預(yù)算37財務(wù)計劃財務(wù)預(yù)測1一.全面預(yù)算體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算銷售費管理費預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算38一.全面預(yù)算體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算直接財務(wù)計劃與控制

第一節(jié)財務(wù)預(yù)測1.財務(wù)預(yù)測是指估計企業(yè)未來的融資需求不準確的預(yù)測還有必要嗎?2.財務(wù)預(yù)測的步驟

銷售預(yù)測

估計需要的資產(chǎn)估計收入、費用和保留盈余估計所需融資39

財務(wù)計劃與控制

3.銷售百分比法假定收入、費用、資產(chǎn)，負債與銷售收入存在穩(wěn)定的百分比關(guān)系，根據(jù)預(yù)計銷售額和相應(yīng)的百分比預(yù)計資產(chǎn)、負債和所有者權(quán)益，然后利用會計等式確定融資需求40財務(wù)計劃與控制

3.銷售百分比法4A公司的融資需求

上期末實際占銷售額(3000萬元)的%本年計劃(4000萬元)資產(chǎn)：流動資產(chǎn)70023.33%933.33長期資產(chǎn)130043.33%1733.33資產(chǎn)合計20002666.66負債和權(quán)益:短期借款60N60應(yīng)付票據(jù)5N5應(yīng)付款項1765.87%234.80預(yù)提費用90.3%12長期負債810N810負債合計10601121.80實收資本100N100資本公積16N16留存收益824N950股東權(quán)益9401066融資需求478.8641A公司的融資需求財務(wù)計劃與控制

4.其他預(yù)測方法回歸分析方法利用歷史數(shù)據(jù)求得各資產(chǎn)負債表項目和銷售值之間的函數(shù)關(guān)系,然后根據(jù)計劃銷售值來預(yù)測資產(chǎn)負債的數(shù)量,最后預(yù)測融資需求.通過編制現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測財務(wù)需求使用計算機進行模擬財務(wù)預(yù)測(見Excel)42財務(wù)計劃與控制

65.現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)測僅僅是預(yù)測期內(nèi)所有預(yù)計的現(xiàn)金來源和現(xiàn)金運用的列舉.其差額就是外部資金需求量.和模擬財務(wù)報表相比,現(xiàn)金流量預(yù)測容易編制,更好理解,但是所提供的信息也要少得多.435.現(xiàn)金流量預(yù)測現(xiàn)金流量預(yù)測僅僅是預(yù)測期內(nèi)所有預(yù)計的現(xiàn)金來源現(xiàn)金流量可以從損益表和資產(chǎn)負債表中得出:

現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出

凈利潤234股利117折舊50短期投資應(yīng)付帳款增加395應(yīng)收帳款增加721未付工資增加4存貨增加310預(yù)提費用增加2固定資產(chǎn)投資43長期負債減少100短期負債減少50現(xiàn)金流入合計683現(xiàn)金流出合計2219

外部資金需求量=(現(xiàn)金流出合計+期末應(yīng)有現(xiàn)金)-(現(xiàn)金流入合計+期初現(xiàn)金)

44現(xiàn)金流量可以從損益表和資產(chǎn)負債表中得出:86.現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是對預(yù)測期內(nèi)預(yù)計現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出的列舉,是一種詳細的,短期的現(xiàn)金流量預(yù)測.假定賒銷的回款期為60天;賒購的支付期為30天;456.現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是對預(yù)測期內(nèi)預(yù)計現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出的列某公司1997年第三季度的現(xiàn)金預(yù)算實際預(yù)測8月9月10月11月12月賒銷1000014000160001900015000賒購500060005000120006000現(xiàn)金收入現(xiàn)金銷售100010001000賒銷回收100001400016000出售資產(chǎn)19000現(xiàn)金收入合計110003400017000現(xiàn)金支出現(xiàn)金采購100010002000賒購支付6000500012000工資支付400040004000利息支付12000本金償還26000稅收支付3000現(xiàn)金支出合計14000100005600046某公司1997年第三季度的現(xiàn)金預(yù)算10實際預(yù)測8月9月10月11月12月現(xiàn)金收入合計110003400017000現(xiàn)金支出合計140001000056000凈現(xiàn)金收入(3000)24000(39000)現(xiàn)金需要量的確定期初現(xiàn)金150001200036000凈現(xiàn)金收入(3000)24000(39000)期末現(xiàn)金150001200036000(3000)要求最低現(xiàn)金100001000010000現(xiàn)金多余或不足200026000(13000)對于公司的財務(wù)部門來說,這樣的分析有什么用?47

4812第二節(jié)營運資本需求分析管理資產(chǎn)負債表(managerialbalancesheet)

管理資產(chǎn)負債表標準資產(chǎn)負債表投入資本或凈資產(chǎn)運用資本資產(chǎn)負債和所有者權(quán)益現(xiàn)金短期借款流動資產(chǎn)短期借款營運資本需求長期資本固定資產(chǎn)流動負債固定資產(chǎn)凈值長期負債長期負債所有者權(quán)益所有者權(quán)益49第二節(jié)營運資本需求分析管理資產(chǎn)負債表(managerial某公司資產(chǎn)負債表

1995年12月31日1996年12月31日1997年12月31日資產(chǎn)流動資產(chǎn)104.0119.0137.0現(xiàn)金6.012.08.0應(yīng)收賬款44.048.056.0存貨52.057.072.0預(yù)付費用2.02.01.0長期投資0.00.00.0固定資產(chǎn)凈值56.051.053.0資產(chǎn)總計160.0170.0190.0負債及所有者權(quán)益流動負債54.066.075.0短期借款15.022.023.0應(yīng)付賬款37.040.048.0預(yù)提費用2.04.04.0長期借款42.034.038.0所有者權(quán)益64.070.077.0負債與所有者權(quán)益合計160.0