2016年度薪資調(diào)整方案(計(jì)算公式可參考)

某公司2016年度薪資調(diào)整方案方案目錄一、方案基本思路二、具體實(shí)施步驟三、方案結(jié)果評(píng)價(jià)一、方案基本思路1、總額確定：根據(jù)國(guó)家、地方工資調(diào)整政策及公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際確定調(diào)整總額2、一次分配：根據(jù)各經(jīng)營(yíng)單位或職能單位相關(guān)管理指標(biāo)確定一次分配額度3、二次分配：在公司調(diào)整原則指導(dǎo)監(jiān)督下，由單位內(nèi)部組織二次分配，確定明細(xì)方案二、具體實(shí)施步驟1、總額確定（1）內(nèi)部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：整理公司近三年度員工工資總額、各單位分配比例、員工平均工資、工資占成本比例、單位工資利潤(rùn)及收入等指標(biāo)時(shí)點(diǎn)數(shù)及變化趨勢(shì)；（2）確定調(diào)整自變指標(biāo)及權(quán)重：

自變指標(biāo)影響權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來源工資指導(dǎo)線30%當(dāng)?shù)貏诒２块T最低工資增長(zhǎng)20%當(dāng)?shù)貏诒２块T公司銷售利潤(rùn)率40%公司數(shù)據(jù)工資成本比例10%公司數(shù)據(jù)A、當(dāng)?shù)毓べY增長(zhǎng)指導(dǎo)線（以浙江省為例，本案取基準(zhǔn)線）：考察年度增長(zhǎng)上線增長(zhǎng)下線基準(zhǔn)線2013年度不設(shè)4%12%2012年度14%不設(shè)9%2011年度考察年度增長(zhǎng)上線增長(zhǎng)下線基準(zhǔn)線2013年度不設(shè)4%12%2012年度14%不設(shè)9%2011年度18%5%12%B、當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)（以杭州市為例，以目前CPI形勢(shì),11年很有可能再提最低工資，本案參照13%標(biāo)準(zhǔn)）：調(diào)整時(shí)間原額度調(diào)整后額度調(diào)整比例13年4月1日960元1100元13.33%11調(diào)整時(shí)間原額度調(diào)整后額度調(diào)整比例13年4月1日960元1100元13.33%11年9月1日850元960元12.94%10年9月1日750元850元14.58%C、本企業(yè)當(dāng)年利潤(rùn)率（依所在行業(yè)及公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際而定,本案參照10%）：根據(jù)國(guó)家稅務(wù)總局企業(yè)所得稅稅源報(bào)表統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)測(cè)算。各行業(yè)平均利潤(rùn)率測(cè)算結(jié)果如下：工業(yè)：7%；運(yùn)輸業(yè)：9%；商品流通業(yè)（包括批發(fā)和零售）：3%；施工房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)：6%；旅游飲食服務(wù)業(yè)：9％；其他行業(yè)：8％。D、工資成本比例：（數(shù)據(jù)來源：胡八一：三三制薪酬體系設(shè)計(jì)，工資成本比例取人力成本的80%，本案參照10%）企業(yè)規(guī)?？?cè)肆Τ杀?銷售額5000人以上11%1000—4999人12%300—999人13%100—299人14%30—99人15%平均值13%3）確定公司可調(diào)整工資總額：調(diào)整比例=工資指導(dǎo)基準(zhǔn)線12%*30%+最低工資增長(zhǎng)線13%*20%+當(dāng)年利潤(rùn)率10%*40%+工資成本比例10%*10%=11.2%(如設(shè)置當(dāng)年兩次調(diào)薪機(jī)會(huì)，則單次調(diào)整比例p‘為：11.2%/2=5.6%，本案采取兩次)2016年公司可調(diào)整工資總額厶A=2015年公司工資總額A*p‘2、一次分配(1)調(diào)整單位劃分：以一定標(biāo)準(zhǔn)(例如：管理權(quán)責(zé)、職能、區(qū)域、客戶群等)劃分一次分配單位。(2)分配單位工資調(diào)整基數(shù)確定：分配單位工資調(diào)整基數(shù)二本單位上年度工資總額/公司上年度工資總額*2011年公司可調(diào)整工資總額厶A(當(dāng)然需要人力資源定崗定編、崗位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)強(qiáng)大)(3)分配單位可調(diào)整工資總額確定：分配單位可調(diào)整工資總額二分配單位工資調(diào)整基數(shù)*調(diào)整系數(shù)F調(diào)整系數(shù)寸(部門上年度目標(biāo)考核系數(shù)、部門本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)系數(shù)…)(4)調(diào)整系數(shù)的確定：A、上年度目標(biāo)考核系數(shù)——確定上年度年終獎(jiǎng)金的考核系數(shù)；氏本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)系數(shù)——本年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)/上年度實(shí)際經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（可以根據(jù)實(shí)際情況做修正）；C、部門戰(zhàn)略地位系數(shù)——根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展確定部門類別，確定系數(shù)：?重要戰(zhàn)略部門，如銷售業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、采購中心、研發(fā)中心等，考慮系數(shù)定為2.0；戰(zhàn)略部門，如財(cái)務(wù)部、投資部、審計(jì)部、人力資源部等，考慮系數(shù)定為1.5；輔助部門，如行政后勤部、信息管理部等，考慮系數(shù)定為1.03、二次分配（1）基本操作方式：將員工考核獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力下放給部門經(jīng)理。由部門經(jīng)理在人力資源部調(diào)整原則指導(dǎo)下對(duì)本部門員工薪資進(jìn)行調(diào)整。（2）指導(dǎo)、控制原則：A、總額控制：本部門擬調(diào)整薪資總額不得超過可調(diào)整薪資總額，可少不可多；B、基準(zhǔn)線控制：可考慮物價(jià)因素，確定全員調(diào)整基準(zhǔn)額度，例如50元（可直接調(diào)整基本工資項(xiàng)目）；也可不予考慮次因素；C、個(gè)體控制：?jiǎn)蝹€(gè)員工擬調(diào)整薪資不得超過本人上年度平均月工資的20%（視情況而定）；D、比例控制：?jiǎn)蝹€(gè)員工擬調(diào)整薪資額度不超過本部門可調(diào)整總額的20%（五人以下部門可不受此條限制，比例可視情況而定），對(duì)于大部門，可以細(xì)分至人數(shù)比例；F、績(jī)效控制：當(dāng)年員工績(jī)效考核結(jié)果于調(diào)整薪酬等級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系。例如，考核系數(shù)在1.2以上，可參考調(diào)整等級(jí)為2－4級(jí)；G、程序控制：所有人員調(diào)整方案須逐級(jí)擬定、隔級(jí)審核,人力資源部有權(quán)對(duì)異常調(diào)整情況進(jìn)行調(diào)查，并有權(quán)提出否定建議。三、方案結(jié)果評(píng)價(jià)1、上年度工資成本分析上年度的工資成本總額，各公司、部門工資比例分布、工資變動(dòng)趨勢(shì)及分析、年度平均工資水平及市場(chǎng)地位，工資占運(yùn)營(yíng)成本、銷售額比例等等；2、調(diào)整依據(jù)、范圍、成本分析及實(shí)施要點(diǎn)明確公司調(diào)整工資參照依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)，確定調(diào)整的額度范圍及人員、部門范圍，制定詳盡的成本分析模型