扁平化組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)

cheng目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 3\o"CurrentDocument"一、緒論 4\o"CurrentDocument"（一）課題的應(yīng)用背景 4\o"CurrentDocument"（二）研究意義和目的 4\o"CurrentDocument"二、扁平組織的優(yōu)勢(shì) 5（一）扁平化組織與傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)區(qū)別....5\o"CurrentDocument"（二）扁平組織的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn) 51、結(jié)構(gòu)上非嚴(yán)格的等級(jí)排列 52、結(jié)構(gòu)中的角色不固定 53、權(quán)力地位不取決于職位 64、管理者的管理技能更豐富 6\o"CurrentDocument"三、扁平化改革的必要性和緊迫性 6\o"CurrentDocument"（一）扁平化改革的必要性 6\o"CurrentDocument"（二）扁平化改革的緊迫性 7\o"CurrentDocument"四、實(shí)現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)的意義及途徑 7\o"CurrentDocument"（一）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化方向改造的意義 7\o"CurrentDocument"（二）進(jìn)行扁平化改造的途徑 8\o"CurrentDocument"五、組織扁平化的風(fēng)險(xiǎn) 9\o"CurrentDocument"（一）管理控制的風(fēng)險(xiǎn) 9\o"CurrentDocument"（二）人才流失的風(fēng)險(xiǎn) 9\o"CurrentDocument"（三）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力被消弱的風(fēng)險(xiǎn) 10chengchengTOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"（四）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 10六、扁平化組織應(yīng)用實(shí)例分析及啟示 10（一）美國(guó)高校圖書(shū)館扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用.....10\o"CurrentDocument"（二）中國(guó)工商銀行廈門(mén)分行扁平化改革 11\o"CurrentDocument"（三）扁平化組織結(jié)構(gòu)實(shí)際利用啟示 121、選取合適時(shí)機(jī)實(shí)施扁平化結(jié)構(gòu)改革的必要性..122.學(xué)習(xí)型組織的建立是扁平化順利推進(jìn)的充分條件12\o"CurrentDocument"七、總結(jié) 13\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) 14chengcheng摘要在現(xiàn)今這個(gè)企業(yè)外部環(huán)境快速變化的時(shí)代，一種通過(guò)減少組織層次來(lái)提高組織信息收集，信息傳遞和組織決策的效率，最后發(fā)揮組織成員的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績(jī)效的組織結(jié)構(gòu)形式應(yīng)運(yùn)而生，這就是偏平化。扁平化是一種趨勢(shì)，它通過(guò)減少組織層次來(lái)提高組織信息收集，信息傳遞和組織決策的效率。最后發(fā)揮組織成員的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績(jī)效。本文在論述了扁平化的應(yīng)用背景及研究意義及目的后，詳細(xì)分析了企業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)及扁平化改革的必要性和緊迫性，并討論了實(shí)現(xiàn)扁平化的意義、途徑及風(fēng)險(xiǎn)，最后對(duì)本文進(jìn)行了總結(jié)。關(guān)鍵詞：扁平化組織結(jié)構(gòu)、管理幅度理論、扁平組織、企業(yè)新發(fā)展、管理機(jī)制chengcheng一、緒論（一）課題的應(yīng)用背景傳統(tǒng)組織的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu).這在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中是效率較高的一種組織形式。傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的這種形式源于經(jīng)典理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認(rèn)為。一個(gè)管理者由于精力、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增加，可能存在的相互人際關(guān)系數(shù)將呈指數(shù)增加。信息量和管理幅度也是如此，當(dāng)下屬人數(shù)增加到一定程度’就超越了管理者所能有效管理的范圍，而且越往高層，一個(gè)管理者所能有效管理的下屬越少。當(dāng)一個(gè)組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。一些大企業(yè)的決策者在進(jìn)行管理時(shí)，其信息要通過(guò)眾多管理層最后傳遞到最基層.不僅需要較長(zhǎng)時(shí)間.而且傳遞過(guò)程中可能出現(xiàn)信息失真、扭曲。層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在新經(jīng)濟(jì)條件下遇到強(qiáng)大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來(lái)越大.產(chǎn)生了一大批被稱(chēng)為“恐龍”的超級(jí)跨國(guó)公司，企業(yè)管理層級(jí)已經(jīng)多得難以有效運(yùn)作；二是外部環(huán)境快速變化，且變化相當(dāng)快。外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應(yīng)變。具備極強(qiáng)適應(yīng)性，較多的管理層次結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰正是對(duì)變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。（二）研究意義和目的如何解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題。最有效的辦法是扁平化。扁平化是一種趨勢(shì)，它通過(guò)減少組織層次來(lái)提高組織信息收集，信息傳遞和組織決策的效率。最后發(fā)揮組織成員的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績(jī)效。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是一種通過(guò)減少管理層次.壓縮職能機(jī)構(gòu)。裁減人員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，它具有敏捷，靈活，快速，高效的優(yōu)點(diǎn)。扁平化組織并無(wú)統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)或模式.而是具有一種。生物性自控”能力。在這種模式之中.觀點(diǎn)，能力和資源可以自由流動(dòng)，流向最需要之處，這才是組織扁平化的精髓所在。chengcheng二、扁平組織的優(yōu)勢(shì)（一）扁平化組織與傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)區(qū)別扁平化組織與傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)區(qū)別：一是中間層次多少的差別；二是科學(xué)技術(shù)在管理層中運(yùn)用程度的差別；三是用工多少的差別；四是信息傳遞速度和準(zhǔn)確性的差別；五是成本費(fèi)用的差別；六是效率、效益的差別。扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)變能力強(qiáng)，解決問(wèn)題快，傳遞信息準(zhǔn)，成本費(fèi)用低，競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)。扁平化組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本.同時(shí)還大大提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和顧客的反應(yīng)速度及滿(mǎn)足市場(chǎng)與客戶(hù)需要的能力。因?yàn)楝F(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)不完全是來(lái)自效率而主要是來(lái)自對(duì)顧客需要的滿(mǎn)足程度。一個(gè)“活性化”的企業(yè)組織應(yīng)是最大限度的滿(mǎn)足顧客需要的組織。從根本意義上講，組織扁平化能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化作出更為快速的反應(yīng)，向顧客提供優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品或服務(wù)。這是今天企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶.而信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用為扁平化提供了技術(shù)支持和管理平臺(tái)。（二）扁平組織的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)隨著認(rèn)識(shí)的不斷深入，扁平化組織結(jié)構(gòu)便呼之即出，它實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理彈性化，信息集成化，促使企業(yè)以超越企業(yè)本身固有的模式的更快更靈活的方式滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需求。扁平化組織結(jié)構(gòu)具有如下主要特征：1、結(jié)構(gòu)上非嚴(yán)格的等級(jí)排列它在結(jié)構(gòu)上是由若干部門(mén)組成的聯(lián)盟，非嚴(yán)格的等級(jí)排列。各部門(mén)相互依賴(lài)，在關(guān)鍵技術(shù)和問(wèn)題解決上互相幫助，其地位與核心機(jī)構(gòu)平等。核心機(jī)構(gòu)選擇、調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向，設(shè)計(jì)各部分共享的組織基礎(chǔ)，創(chuàng)造促成向心力的企業(yè)文化，保證各部門(mén)的相互合作，而各項(xiàng)工作則由各部門(mén)共同來(lái)完成。2、結(jié)構(gòu)中的角色不固定企業(yè)各部門(mén)在扁平化組織結(jié)構(gòu)中的角色不是固定的，而是動(dòng)態(tài)變化的。由于chengcheng企業(yè)活動(dòng)的項(xiàng)目及其進(jìn)展情況不斷變化，部門(mén)在組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中應(yīng)不斷調(diào)整。3、權(quán)力地位不取決于職位企業(yè)部門(mén)在扁平化組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于某職位（因?yàn)槁毼淮蠖嗍瞧叫械?，而非縱向排列的），而是在于他們擁有的不同知識(shí)和信息。簡(jiǎn)言之，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一、一元性與多元性的統(tǒng)一。扁平化組織機(jī)構(gòu)的一個(gè)顯著特征是企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層。決策權(quán)的下放.按流程組織自我管理團(tuán)隊(duì).擁有各種資源并賦予決策權(quán)，員工主動(dòng)參與決策管理，充分發(fā)揮主動(dòng)性和積極性.管理的任務(wù)被委托到更低的層次。使授權(quán)賦能更加深入。4、管理者的管理技能更豐富直線管理者的管理技能更豐富多樣。隨著組織扁平化程度的加強(qiáng).直線管理人員需要有更強(qiáng)的戰(zhàn)略管理能力，同時(shí)，還要實(shí)施自主管理，而這又要求管理者有一定的溝通技巧，對(duì)沖突管理的技能管理要求也提高了。三、扁平化改革的必要性和緊迫性（一）扁平化改革的必要性在以信息技術(shù)支持的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的“官僚結(jié)構(gòu)”（bureaucracy）組織模式越來(lái)越難以適應(yīng)快速變化的社會(huì)要求，這種結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是通過(guò)職務(wù)專(zhuān)門(mén)化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門(mén)劃分工作任務(wù)；實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄；通過(guò)命令鏈進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策，維持日常的組織運(yùn)營(yíng)順利進(jìn)行。其主要優(yōu)勢(shì)在于能夠高效地進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)操作；不足是工作專(zhuān)門(mén)化導(dǎo)致了各個(gè)分部門(mén)之間的沖突，職能部門(mén)的目標(biāo)有時(shí)會(huì)凌駕于組織的整體目標(biāo)之上，同時(shí)對(duì)變革的反應(yīng)速度太慢，壓抑了員工的創(chuàng)造性和積極性。傳統(tǒng)組織的突出特點(diǎn)表現(xiàn)為級(jí)結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)管理模式之下，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大而管理幅度又有其極限時(shí)，管理層次就會(huì)逐步增加。層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但在前外部環(huán)境快速變化的市chengcheng場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)必須快速應(yīng)變，具備極強(qiáng)的適應(yīng)性。傳統(tǒng)管理層次眾多的層級(jí)結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對(duì)變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。錢(qián)德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)組織外部環(huán)境的變化需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，就必須改變它的發(fā)展策略。而新的策略必然引起內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無(wú)效。解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下所面臨難題的最有效的辦法就是扁平化。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。（二）扁平化改革的緊迫性分權(quán)管理成為一種普遍趨勢(shì)。金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級(jí)之間的聯(lián)系相對(duì)減少，各基層組織之問(wèn)相對(duì)獨(dú)立，扁平化的組織形式能夠有效運(yùn)作。企業(yè)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實(shí)行扁平化?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展。特別是計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無(wú)法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長(zhǎng)的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問(wèn)題在計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的信息處理能力面前迎刃而解。、實(shí)現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)的意義及途徑（一）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化方向改造的意義從辯證唯物主義角度看問(wèn)題.任何事物都有兩面性，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革一一削減層次、實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化也不例外.扁平化的組織結(jié)構(gòu)也有其弊端。如這顯然會(huì)加重管理者的負(fù)擔(dān)。使之陷于處理日常事務(wù)性工作之中，還有可能出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。我們的任務(wù)就在于權(quán)衡利弊，興利除弊，經(jīng)過(guò)權(quán)衡后，我們可以得到這一結(jié)論：進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化方向改造，是利大于弊的，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化方向改造，對(duì)于企業(yè)有很大的意義：chengcheng.由于管理層次的減少，相應(yīng)的管理人員的數(shù)量也就大大減少，這大大降低了人工費(fèi)用.計(jì)人產(chǎn)品成本的人工費(fèi)用也就降低。從而大大降低了企業(yè)的成本，對(duì)于企業(yè)降低管理成本大有裨益。.實(shí)行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一個(gè)管理人員的下屬人員大大增加，管理者不可能做到事必躬親，這就要求下屬有較高的工作能力和高度的責(zé)任感，這對(duì)于改善和提高員工的整體素質(zhì)非常有好處。.削減了中間層次后，使得企業(yè)的層級(jí)減少，各個(gè)層級(jí)之間的信息傳遞速度大大提高，促進(jìn)了上下級(jí)之間的溝通，管理層決策的效率也相應(yīng)地得到提高。.管理幅度加大后，使得管理員必須適當(dāng)放權(quán)，這樣才能很好地發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性.也即上司的放權(quán)、放手、放心.換來(lái)下屬的盡職、盡責(zé)、盡力。另外人員精干后。加大了員工的責(zé)任。迫使員工自我加壓，促使人員快速成長(zhǎng)，有利于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)管理的境界是靠長(zhǎng)期的積累而得體現(xiàn)的。是無(wú)數(shù)管理細(xì)節(jié)的凝結(jié)。“管理沒(méi)有永恒的答案，只有永遠(yuǎn)的問(wèn)題”。扁平化管理是相對(duì)先進(jìn)的管理模式.企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)際情況。反復(fù)實(shí)踐.在實(shí)踐中豐富。完善和發(fā)展扁平化管理思想，走出符合企業(yè)發(fā)展的新路因此，實(shí)施扁平化改革是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。（二）進(jìn)行扁平化改造的途徑管理者所處的層次、工作本身的性質(zhì)、組織所處的政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等等因素都會(huì)影響到企業(yè)層級(jí)的設(shè)置.從而影響組織機(jī)構(gòu)扁平化的進(jìn)程，但具體來(lái)講，可以主要從以下幾方面著手進(jìn)行扁平化：.調(diào)整企業(yè)高層管理者的角色和領(lǐng)導(dǎo)方式。扁平化組織機(jī)構(gòu)要求企業(yè)要有科學(xué)的管理基礎(chǔ)。日常事務(wù)按程序化規(guī)章制度執(zhí)行，以使管理人員有更多的時(shí)間從事非程序化決策。在扁平化組織管理下，要組織跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)以援助者和訓(xùn)練者的角色.以提高應(yīng)變力和平衡力。管理者在實(shí)踐中懂得授權(quán)。懂得激發(fā)員工自主管理的創(chuàng)造力。才能完成新結(jié)構(gòu)下的角色要求。.全面提高管理人員素質(zhì)，打造一支專(zhuān)業(yè)化管理人才隊(duì)伍。實(shí)行扁平化組織機(jī)構(gòu)后，管理機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，管理幅度加大加寬，就要求中層管理者對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏，對(duì)基層工作十分熟悉，能像專(zhuān)家一樣及時(shí)解決問(wèn)題，迅速傳遞信息，并具有chengcheng豐富的現(xiàn)場(chǎng)工作經(jīng)驗(yàn)。另外，高速度、智能化、信息自動(dòng)化的管理，不僅要配置先進(jìn)設(shè)備，更需要具有現(xiàn)代管理意識(shí)和管理能力的經(jīng)營(yíng)者.需要一大批能操作自動(dòng)化設(shè)備的技術(shù)人才和專(zhuān)家。因此，在實(shí)施改革方案時(shí)要加大培訓(xùn)力度，引進(jìn)人才專(zhuān)家。提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。.營(yíng)造與扁平化改造要求相適應(yīng)的企業(yè)文化。扁平化要求的企業(yè)文化具備開(kāi)放、平等、民主、信任、團(tuán)隊(duì)等這樣一些特質(zhì)，對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō).并不符合其價(jià)值導(dǎo)向，那么在這樣的企業(yè)中。推行的扁平化改造只能是走個(gè)形式.并不能達(dá)到實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)環(huán)境和顧客要求，提高企業(yè)運(yùn)作和競(jìng)爭(zhēng)效率的要求。因此，要真正提高企業(yè)組織的效率與競(jìng)爭(zhēng)能力，必須改變信息不對(duì)稱(chēng)。團(tuán)隊(duì)的非合作性與外部性，領(lǐng)導(dǎo)方式的非人性化等問(wèn)題。五、組織扁平化的風(fēng)險(xiǎn)（一）管理控制的風(fēng)險(xiǎn)組織扁平化后，管理層次減少了，但有效管理幅度增加了。部門(mén)之間，部門(mén)與生產(chǎn)業(yè)務(wù)單位之間的相互依賴(lài)性和交叉作用也隨之提高，領(lǐng)導(dǎo)及管理部門(mén)的協(xié)調(diào)工作量必須大幅度增加；加之扁平化管理初期，組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)有相當(dāng)多的新情況，新問(wèn)題出現(xiàn)，管理人員的素質(zhì)、技能、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的限制使其難以承受過(guò)重的工作負(fù)荷。難以在較大的管理幅度內(nèi)進(jìn)行有效的控制（二）人才流失的風(fēng)險(xiǎn)管理層次的減少、中間管理崗位的大量消失是組織結(jié)構(gòu)的扁平化最直接的效果，這無(wú)疑使組織中原來(lái)就激烈的晉升競(jìng)爭(zhēng)變得更加嚴(yán)峻。由此可見(jiàn)，如何有效地解決組織結(jié)構(gòu)扁平化而帶來(lái)的員工晉升崗位的不足問(wèn)題，直接影響企業(yè)員工的安全需要、歸宿感的需要，影響員工在組織中的事業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展等。同時(shí)，扁平化組織結(jié)構(gòu)往往要求員工具有較高素質(zhì)。如何留住這些人才將是扁平化組織面臨的挑戰(zhàn)。chengcheng（三）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力被消弱的風(fēng)險(xiǎn)組織結(jié)構(gòu)扁平化后，由于文化創(chuàng)新啟動(dòng)緩慢，公司內(nèi)部文化沖突依然存在：不少整合單位反映融合難度較大，消弱了扁平化管理效力及執(zhí)行力：缺乏統(tǒng)一的思想基礎(chǔ)，遇到關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)上下思想不能統(tǒng)一，公司政策和改革方案在職工中難以形成共識(shí)，職工的承受能力和各方面利益向沖突，使職工矛盾沖突增多，影響了扁平化的順利推進(jìn)。（四）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)由于扁平化組織結(jié)構(gòu)過(guò)分依賴(lài)通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，導(dǎo)致組織一旦遇到技術(shù)故障，就有可能癱瘓：同時(shí)，管理者也要注意信息技術(shù)的大量使用對(duì)員工心理方面所產(chǎn)生的潛在影響。六、扁平化組織應(yīng)用實(shí)例分析及啟示（一）美國(guó)高校圖書(shū)館扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用美國(guó)高校圖書(shū)館由不同專(zhuān)業(yè)的圖書(shū)館員承擔(dān)不同學(xué)科書(shū)刊的采、編、參考咨詢(xún)一條龍服務(wù)工作（見(jiàn)下圖）。學(xué)科%員學(xué)科情用學(xué)科隨員坐J館員所有成員都處于和用戶(hù)信息廣泛交流之中，也就是將注意力投放在用戶(hù)身上，通過(guò)調(diào)查用戶(hù)需求來(lái)確定自己的服務(wù)范疇、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。因此，館員會(huì)更加清楚用戶(hù)的需求，給用戶(hù)提供反饋信息更加及時(shí)、準(zhǔn)確，真正體現(xiàn)了圖書(shū)館“讀者第一，服務(wù)至上”這一永恒的主題。在新形勢(shì)下，圖書(shū)館館長(zhǎng)已經(jīng)不能稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)者，而只是管理者，其目標(biāo)不是權(quán)力的實(shí)施，而是與館員共同實(shí)現(xiàn)對(duì)讀者的服務(wù)。所以，圖書(shū)館領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)清自身角色，把決策權(quán)更多地下放給每個(gè)員工，讓他們?cè)鰪?qiáng)整體觀念，更加重視自身的責(zé)任。cheng

cheng美國(guó)高校圖書(shū)館多采用“統(tǒng)倉(cāng)管理方式”，整個(gè)圖書(shū)館只設(shè)一個(gè)進(jìn)出口，除特藏文獻(xiàn)和現(xiàn)刊外，其他文獻(xiàn)不單設(shè)閱覽室，讀者可以在整個(gè)圖書(shū)館內(nèi)隨意瀏覽和自由取書(shū)。同時(shí)只在人口和出口處安排工作人員。這樣既可以方便讀者，又節(jié)省了大量工作人員，當(dāng)然其實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。（二）中國(guó)工商銀行廈門(mén)分行扁平化改革工商銀行廈門(mén)分行自開(kāi)始著手扁平化改革試點(diǎn)的準(zhǔn)備工作，在總行各相關(guān)部門(mén)的多次指導(dǎo)下，制定了扁平化改革方案，以及涉及個(gè)人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理、法人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理、會(huì)計(jì)結(jié)算管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)集中管理、支行經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)、內(nèi)部控制體制、組織架構(gòu)調(diào)整、人力資源管理、支持保障體系和客戶(hù)經(jīng)理管理等方面的具體改革方案。一年來(lái)，扁平化改革進(jìn)展順利，并取得了初步成效改革后的分行組織結(jié)構(gòu)如下:流產(chǎn)網(wǎng)斑管麗“竹陶曲產(chǎn)軍的■樸濟(jì)待裝貨曾阡器-㈠七嘈空一上如「心-改革后的分行組織結(jié)構(gòu)如下:流產(chǎn)網(wǎng)斑管麗“竹陶曲產(chǎn)軍的■樸濟(jì)待裝貨曾阡器-㈠七嘈空一上如「心-1士*L：審b.?。?噓中盤(pán)邛心汁立港肝部 人〃聯(lián)國(guó)群4配在班加部，IIL3宓善， 量a件心怖工工分管規(guī)的； 4：?Ar^Fsrr；鑫H布林部i必才"年平師||心?理學(xué)玨&+，匚'UTI'hjL--tlfMMjM口百北斗邸尬去小訪促用打出0毋U仕冉L'i&HW11郡加巾界界整上一二——J潛格校疊臨門(mén)- 1內(nèi)隹仆噎口；?幃毛宛1:配安丁|::『.冠.力的和1改革后，實(shí)現(xiàn)了分行對(duì)轄內(nèi)所有網(wǎng)點(diǎn)的直接管理。通過(guò)壓縮管理層級(jí)和管理機(jī)構(gòu)，縮短了信息傳遞鏈條，提高了組織反應(yīng)速度，分支行以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)觀念和經(jīng)營(yíng)意識(shí)明顯增強(qiáng)，管理效率和管理水平得到提高。分行實(shí)施“直通式”管理，降低了經(jīng)營(yíng)決策的衰減度，決策措施可以直接落實(shí)到一線，上下溝通的速度明顯提高，信息反饋更為靈敏，突出了業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的主體地位，強(qiáng)化了分行直接經(jīng)營(yíng)職能，實(shí)現(xiàn)了由管理型向經(jīng)營(yíng)管理型的轉(zhuǎn)變。分行直接參與經(jīng)營(yíng)管理，能夠及時(shí)了解和掌握各網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況，管理力度明顯加強(qiáng);chengcheng網(wǎng)點(diǎn)支行則從繁雜的監(jiān)督管理和后勤保障工作中解脫出來(lái)，集中精力搞好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)維護(hù)和業(yè)務(wù)操作。止匕外，分支行多層次營(yíng)銷(xiāo)體系有效地解決了過(guò)去多頭營(yíng)銷(xiāo)、重復(fù)公關(guān)、內(nèi)耗不斷等資源浪費(fèi)的問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)資源得到了優(yōu)化配置。（三）扁平化組織結(jié)構(gòu)實(shí)際利用啟示.選取合適時(shí)機(jī)實(shí)施扁平化結(jié)構(gòu)改革的必要性扁平化組織本質(zhì)上可被視為是一知識(shí)體系。其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立主在于如何通過(guò)在一個(gè)精益的組織內(nèi)，對(duì)組織所擁有的知識(shí)和信息進(jìn)整合，創(chuàng)造和管理，從而更直接的面向市場(chǎng)和客戶(hù)。成員的高度責(zé)任感及領(lǐng)導(dǎo)層扁平化管理的思想準(zhǔn)備，成為了組織結(jié)構(gòu)改革的必要條件。另一方面，扁平化的結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是驗(yàn)證這一舉措的重要指標(biāo)?？梢哉f(shuō)，扁平化組織的推進(jìn)需要在“萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)”的條件下開(kāi)展，這個(gè)借東風(fēng)的時(shí)機(jī)把握是組織首腦必需清楚認(rèn)識(shí)的。.學(xué)習(xí)型組織的建立是扁平化順利推進(jìn)的充分條件學(xué)習(xí)型組織這一概念是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授佛睿思特在1965年發(fā)表的《企業(yè)的新設(shè)計(jì)》一文中首次提出來(lái)的。他的學(xué)生彼得?圣吉在1990年出版的《第五項(xiàng)修煉一一學(xué)