扁平化組織機構(gòu)結(jié)構(gòu)

cheng目錄TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 3\o"CurrentDocument"一、緒論 4\o"CurrentDocument"（一）課題的應(yīng)用背景 4\o"CurrentDocument"（二）研究意義和目的 4\o"CurrentDocument"二、扁平組織的優(yōu)勢 5（一）扁平化組織與傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)區(qū)別....5\o"CurrentDocument"（二）扁平組織的優(yōu)勢特點 51、結(jié)構(gòu)上非嚴格的等級排列 52、結(jié)構(gòu)中的角色不固定 53、權(quán)力地位不取決于職位 64、管理者的管理技能更豐富 6\o"CurrentDocument"三、扁平化改革的必要性和緊迫性 6\o"CurrentDocument"（一）扁平化改革的必要性 6\o"CurrentDocument"（二）扁平化改革的緊迫性 7\o"CurrentDocument"四、實現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)的意義及途徑 7\o"CurrentDocument"（一）進行組織結(jié)構(gòu)扁平化方向改造的意義 7\o"CurrentDocument"（二）進行扁平化改造的途徑 8\o"CurrentDocument"五、組織扁平化的風(fēng)險 9\o"CurrentDocument"（一）管理控制的風(fēng)險 9\o"CurrentDocument"（二）人才流失的風(fēng)險 9\o"CurrentDocument"（三）企業(yè)核心競爭力被消弱的風(fēng)險 10chengchengTOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"（四）技術(shù)風(fēng)險 10六、扁平化組織應(yīng)用實例分析及啟示 10（一）美國高校圖書館扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用.....10\o"CurrentDocument"（二）中國工商銀行廈門分行扁平化改革 11\o"CurrentDocument"（三）扁平化組織結(jié)構(gòu)實際利用啟示 121、選取合適時機實施扁平化結(jié)構(gòu)改革的必要性..122.學(xué)習(xí)型組織的建立是扁平化順利推進的充分條件12\o"CurrentDocument"七、總結(jié) 13\o"CurrentDocument"參考文獻 14chengcheng摘要在現(xiàn)今這個企業(yè)外部環(huán)境快速變化的時代，一種通過減少組織層次來提高組織信息收集，信息傳遞和組織決策的效率，最后發(fā)揮組織成員的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績效的組織結(jié)構(gòu)形式應(yīng)運而生，這就是偏平化。扁平化是一種趨勢，它通過減少組織層次來提高組織信息收集，信息傳遞和組織決策的效率。最后發(fā)揮組織成員的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績效。本文在論述了扁平化的應(yīng)用背景及研究意義及目的后，詳細分析了企業(yè)扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢及扁平化改革的必要性和緊迫性，并討論了實現(xiàn)扁平化的意義、途徑及風(fēng)險，最后對本文進行了總結(jié)。關(guān)鍵詞：扁平化組織結(jié)構(gòu)、管理幅度理論、扁平組織、企業(yè)新發(fā)展、管理機制chengcheng一、緒論（一）課題的應(yīng)用背景傳統(tǒng)組織的特點表現(xiàn)為層級結(jié)構(gòu).這在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中是效率較高的一種組織形式。傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的這種形式源于經(jīng)典理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認為。一個管理者由于精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增加，可能存在的相互人際關(guān)系數(shù)將呈指數(shù)增加。信息量和管理幅度也是如此，當下屬人數(shù)增加到一定程度’就超越了管理者所能有效管理的范圍，而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。當一個組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。一些大企業(yè)的決策者在進行管理時，其信息要通過眾多管理層最后傳遞到最基層.不僅需要較長時間.而且傳遞過程中可能出現(xiàn)信息失真、扭曲。層級結(jié)構(gòu)的組織形式在新經(jīng)濟條件下遇到強大挑戰(zhàn)，一是企業(yè)組織規(guī)模越來越大.產(chǎn)生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業(yè)管理層級已經(jīng)多得難以有效運作；二是外部環(huán)境快速變化，且變化相當快。外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應(yīng)變。具備極強適應(yīng)性，較多的管理層次結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰正是對變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。（二）研究意義和目的如何解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題。最有效的辦法是扁平化。扁平化是一種趨勢，它通過減少組織層次來提高組織信息收集，信息傳遞和組織決策的效率。最后發(fā)揮組織成員的內(nèi)在潛力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績效。所謂扁平化組織結(jié)構(gòu)，就是一種通過減少管理層次.壓縮職能機構(gòu)。裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它具有敏捷，靈活，快速，高效的優(yōu)點。扁平化組織并無統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)或模式.而是具有一種。生物性自控”能力。在這種模式之中.觀點，能力和資源可以自由流動，流向最需要之處，這才是組織扁平化的精髓所在。chengcheng二、扁平組織的優(yōu)勢（一）扁平化組織與傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)區(qū)別扁平化組織與傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在著本質(zhì)區(qū)別：一是中間層次多少的差別；二是科學(xué)技術(shù)在管理層中運用程度的差別；三是用工多少的差別；四是信息傳遞速度和準確性的差別；五是成本費用的差別；六是效率、效益的差別。扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)變能力強，解決問題快，傳遞信息準，成本費用低，競爭能力強。扁平化組織的競爭優(yōu)勢在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成本.同時還大大提高了企業(yè)對市場和顧客的反應(yīng)速度及滿足市場與客戶需要的能力。因為現(xiàn)代市場競爭的挑戰(zhàn)不完全是來自效率而主要是來自對顧客需要的滿足程度。一個“活性化”的企業(yè)組織應(yīng)是最大限度的滿足顧客需要的組織。從根本意義上講，組織扁平化能對市場環(huán)境變化作出更為快速的反應(yīng)，向顧客提供優(yōu)價的產(chǎn)品或服務(wù)。這是今天企業(yè)在市場競爭中制勝的法寶.而信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用為扁平化提供了技術(shù)支持和管理平臺。（二）扁平組織的優(yōu)勢特點隨著認識的不斷深入，扁平化組織結(jié)構(gòu)便呼之即出，它實現(xiàn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理彈性化，信息集成化，促使企業(yè)以超越企業(yè)本身固有的模式的更快更靈活的方式滿足客戶不斷變化的需求。扁平化組織結(jié)構(gòu)具有如下主要特征：1、結(jié)構(gòu)上非嚴格的等級排列它在結(jié)構(gòu)上是由若干部門組成的聯(lián)盟，非嚴格的等級排列。各部門相互依賴，在關(guān)鍵技術(shù)和問題解決上互相幫助，其地位與核心機構(gòu)平等。核心機構(gòu)選擇、調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向，設(shè)計各部分共享的組織基礎(chǔ)，創(chuàng)造促成向心力的企業(yè)文化，保證各部門的相互合作，而各項工作則由各部門共同來完成。2、結(jié)構(gòu)中的角色不固定企業(yè)各部門在扁平化組織結(jié)構(gòu)中的角色不是固定的，而是動態(tài)變化的。由于chengcheng企業(yè)活動的項目及其進展情況不斷變化，部門在組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中應(yīng)不斷調(diào)整。3、權(quán)力地位不取決于職位企業(yè)部門在扁平化組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力地位不是取決于某職位（因為職位大多是平行的，而非縱向排列的），而是在于他們擁有的不同知識和信息。簡言之，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一、一元性與多元性的統(tǒng)一。扁平化組織機構(gòu)的一個顯著特征是企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層。決策權(quán)的下放.按流程組織自我管理團隊.擁有各種資源并賦予決策權(quán)，員工主動參與決策管理，充分發(fā)揮主動性和積極性.管理的任務(wù)被委托到更低的層次。使授權(quán)賦能更加深入。4、管理者的管理技能更豐富直線管理者的管理技能更豐富多樣。隨著組織扁平化程度的加強.直線管理人員需要有更強的戰(zhàn)略管理能力，同時，還要實施自主管理，而這又要求管理者有一定的溝通技巧，對沖突管理的技能管理要求也提高了。三、扁平化改革的必要性和緊迫性（一）扁平化改革的必要性在以信息技術(shù)支持的知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的“官僚結(jié)構(gòu)”（bureaucracy）組織模式越來越難以適應(yīng)快速變化的社會要求，這種結(jié)構(gòu)的特點是通過職務(wù)專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務(wù)；實行集權(quán)式?jīng)Q策，控制跨度狹窄；通過命令鏈進行經(jīng)營決策，維持日常的組織運營順利進行。其主要優(yōu)勢在于能夠高效地進行標準化活動操作；不足是工作專門化導(dǎo)致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上，同時對變革的反應(yīng)速度太慢，壓抑了員工的創(chuàng)造性和積極性。傳統(tǒng)組織的突出特點表現(xiàn)為級結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)管理模式之下，當組織規(guī)模擴大而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。層級結(jié)構(gòu)的組織形式在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，是效率較高的一種組織形式。但在前外部環(huán)境快速變化的市chengcheng場環(huán)境下，企業(yè)必須快速應(yīng)變，具備極強的適應(yīng)性。傳統(tǒng)管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應(yīng)能力和適應(yīng)性。錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想認為，當一個組織外部環(huán)境的變化需要有效地運用它的資源時，就必須改變它的發(fā)展策略。而新的策略必然引起內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。解決層級結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下所面臨難題的最有效的辦法就是扁平化。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。（二）扁平化改革的緊迫性分權(quán)管理成為一種普遍趨勢。金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)是與集權(quán)管理體制相適應(yīng)的，而在分權(quán)的管理體制之下，各層級之間的聯(lián)系相對減少，各基層組織之問相對獨立，扁平化的組織形式能夠有效運作。企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要。傳統(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，為了不被淘汰，就必須實行扁平化?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展。特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)的管理幅度理論不再有效。在傳統(tǒng)管理幅度理論中，制約管理幅度增加的關(guān)鍵，是無法處理管理幅度增加后指數(shù)化增長的信息量和復(fù)雜的人際關(guān)系，而這些問題在計算機強大的信息處理能力面前迎刃而解。、實現(xiàn)扁平化組織結(jié)構(gòu)的意義及途徑（一）進行組織結(jié)構(gòu)扁平化方向改造的意義從辯證唯物主義角度看問題.任何事物都有兩面性，進行組織結(jié)構(gòu)改革一一削減層次、實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化也不例外.扁平化的組織結(jié)構(gòu)也有其弊端。如這顯然會加重管理者的負擔(dān)。使之陷于處理日常事務(wù)性工作之中，還有可能出現(xiàn)失控的危險。我們的任務(wù)就在于權(quán)衡利弊，興利除弊，經(jīng)過權(quán)衡后，我們可以得到這一結(jié)論：進行組織結(jié)構(gòu)扁平化方向改造，是利大于弊的，進行組織結(jié)構(gòu)扁平化方向改造，對于企業(yè)有很大的意義：chengcheng.由于管理層次的減少，相應(yīng)的管理人員的數(shù)量也就大大減少，這大大降低了人工費用.計人產(chǎn)品成本的人工費用也就降低。從而大大降低了企業(yè)的成本，對于企業(yè)降低管理成本大有裨益。.實行扁平化方向改造，管理幅度增大，每一個管理人員的下屬人員大大增加，管理者不可能做到事必躬親，這就要求下屬有較高的工作能力和高度的責(zé)任感，這對于改善和提高員工的整體素質(zhì)非常有好處。.削減了中間層次后，使得企業(yè)的層級減少，各個層級之間的信息傳遞速度大大提高，促進了上下級之間的溝通，管理層決策的效率也相應(yīng)地得到提高。.管理幅度加大后，使得管理員必須適當放權(quán)，這樣才能很好地發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性.也即上司的放權(quán)、放手、放心.換來下屬的盡職、盡責(zé)、盡力。另外人員精干后。加大了員工的責(zé)任。迫使員工自我加壓，促使人員快速成長，有利于組織的長遠發(fā)展。企業(yè)管理的境界是靠長期的積累而得體現(xiàn)的。是無數(shù)管理細節(jié)的凝結(jié)?！肮芾頉]有永恒的答案，只有永遠的問題”。扁平化管理是相對先進的管理模式.企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況。反復(fù)實踐.在實踐中豐富。完善和發(fā)展扁平化管理思想，走出符合企業(yè)發(fā)展的新路因此，實施扁平化改革是現(xiàn)代企業(yè)的必然選擇。（二）進行扁平化改造的途徑管理者所處的層次、工作本身的性質(zhì)、組織所處的政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境等等因素都會影響到企業(yè)層級的設(shè)置.從而影響組織機構(gòu)扁平化的進程，但具體來講，可以主要從以下幾方面著手進行扁平化：.調(diào)整企業(yè)高層管理者的角色和領(lǐng)導(dǎo)方式。扁平化組織機構(gòu)要求企業(yè)要有科學(xué)的管理基礎(chǔ)。日常事務(wù)按程序化規(guī)章制度執(zhí)行，以使管理人員有更多的時間從事非程序化決策。在扁平化組織管理下，要組織跨部門團隊以援助者和訓(xùn)練者的角色.以提高應(yīng)變力和平衡力。管理者在實踐中懂得授權(quán)。懂得激發(fā)員工自主管理的創(chuàng)造力。才能完成新結(jié)構(gòu)下的角色要求。.全面提高管理人員素質(zhì)，打造一支專業(yè)化管理人才隊伍。實行扁平化組織機構(gòu)后，管理機構(gòu)精簡，管理幅度加大加寬，就要求中層管理者對市場反應(yīng)靈敏，對基層工作十分熟悉，能像專家一樣及時解決問題，迅速傳遞信息，并具有chengcheng豐富的現(xiàn)場工作經(jīng)驗。另外，高速度、智能化、信息自動化的管理，不僅要配置先進設(shè)備，更需要具有現(xiàn)代管理意識和管理能力的經(jīng)營者.需要一大批能操作自動化設(shè)備的技術(shù)人才和專家。因此，在實施改革方案時要加大培訓(xùn)力度，引進人才專家。提高員工隊伍的整體素質(zhì)。.營造與扁平化改造要求相適應(yīng)的企業(yè)文化。扁平化要求的企業(yè)文化具備開放、平等、民主、信任、團隊等這樣一些特質(zhì)，對于某些企業(yè)來說.并不符合其價值導(dǎo)向，那么在這樣的企業(yè)中。推行的扁平化改造只能是走個形式.并不能達到實現(xiàn)快速反應(yīng)環(huán)境和顧客要求，提高企業(yè)運作和競爭效率的要求。因此，要真正提高企業(yè)組織的效率與競爭能力，必須改變信息不對稱。團隊的非合作性與外部性，領(lǐng)導(dǎo)方式的非人性化等問題。五、組織扁平化的風(fēng)險（一）管理控制的風(fēng)險組織扁平化后，管理層次減少了，但有效管理幅度增加了。部門之間，部門與生產(chǎn)業(yè)務(wù)單位之間的相互依賴性和交叉作用也隨之提高，領(lǐng)導(dǎo)及管理部門的協(xié)調(diào)工作量必須大幅度增加；加之扁平化管理初期，組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)有相當多的新情況，新問題出現(xiàn)，管理人員的素質(zhì)、技能、經(jīng)驗和知識的限制使其難以承受過重的工作負荷。難以在較大的管理幅度內(nèi)進行有效的控制（二）人才流失的風(fēng)險管理層次的減少、中間管理崗位的大量消失是組織結(jié)構(gòu)的扁平化最直接的效果，這無疑使組織中原來就激烈的晉升競爭變得更加嚴峻。由此可見，如何有效地解決組織結(jié)構(gòu)扁平化而帶來的員工晉升崗位的不足問題，直接影響企業(yè)員工的安全需要、歸宿感的需要，影響員工在組織中的事業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展等。同時，扁平化組織結(jié)構(gòu)往往要求員工具有較高素質(zhì)。如何留住這些人才將是扁平化組織面臨的挑戰(zhàn)。chengcheng（三）企業(yè)核心競爭力被消弱的風(fēng)險組織結(jié)構(gòu)扁平化后，由于文化創(chuàng)新啟動緩慢，公司內(nèi)部文化沖突依然存在：不少整合單位反映融合難度較大，消弱了扁平化管理效力及執(zhí)行力：缺乏統(tǒng)一的思想基礎(chǔ)，遇到關(guān)鍵問題時上下思想不能統(tǒng)一，公司政策和改革方案在職工中難以形成共識，職工的承受能力和各方面利益向沖突，使職工矛盾沖突增多，影響了扁平化的順利推進。（四）技術(shù)風(fēng)險由于扁平化組織結(jié)構(gòu)過分依賴通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，導(dǎo)致組織一旦遇到技術(shù)故障，就有可能癱瘓：同時，管理者也要注意信息技術(shù)的大量使用對員工心理方面所產(chǎn)生的潛在影響。六、扁平化組織應(yīng)用實例分析及啟示（一）美國高校圖書館扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用美國高校圖書館由不同專業(yè)的圖書館員承擔(dān)不同學(xué)科書刊的采、編、參考咨詢一條龍服務(wù)工作（見下圖）。學(xué)科%員學(xué)科情用學(xué)科隨員坐J館員所有成員都處于和用戶信息廣泛交流之中，也就是將注意力投放在用戶身上，通過調(diào)查用戶需求來確定自己的服務(wù)范疇、內(nèi)容和標準。因此，館員會更加清楚用戶的需求，給用戶提供反饋信息更加及時、準確，真正體現(xiàn)了圖書館“讀者第一，服務(wù)至上”這一永恒的主題。在新形勢下，圖書館館長已經(jīng)不能稱為領(lǐng)導(dǎo)者，而只是管理者，其目標不是權(quán)力的實施，而是與館員共同實現(xiàn)對讀者的服務(wù)。所以，圖書館領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認清自身角色，把決策權(quán)更多地下放給每個員工，讓他們增強整體觀念，更加重視自身的責(zé)任。cheng

cheng美國高校圖書館多采用“統(tǒng)倉管理方式”，整個圖書館只設(shè)一個進出口，除特藏文獻和現(xiàn)刊外，其他文獻不單設(shè)閱覽室，讀者可以在整個圖書館內(nèi)隨意瀏覽和自由取書。同時只在人口和出口處安排工作人員。這樣既可以方便讀者，又節(jié)省了大量工作人員，當然其實現(xiàn)需要一個漫長的過程。（二）中國工商銀行廈門分行扁平化改革工商銀行廈門分行自開始著手扁平化改革試點的準備工作，在總行各相關(guān)部門的多次指導(dǎo)下，制定了扁平化改革方案，以及涉及個人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、法人金融業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、會計結(jié)算管理、資金集中管理、財務(wù)集中管理、支行經(jīng)營績效評價、內(nèi)部控制體制、組織架構(gòu)調(diào)整、人力資源管理、支持保障體系和客戶經(jīng)理管理等方面的具體改革方案。一年來，扁平化改革進展順利，并取得了初步成效改革后的分行組織結(jié)構(gòu)如下:流產(chǎn)網(wǎng)斑管麗“竹陶曲產(chǎn)軍的■樸濟待裝貨曾阡器-㈠七嘈空一上如「心-改革后的分行組織結(jié)構(gòu)如下:流產(chǎn)網(wǎng)斑管麗“竹陶曲產(chǎn)軍的■樸濟待裝貨曾阡器-㈠七嘈空一上如「心-1士*L：審b.?。?噓中盤邛心汁立港肝部 人〃聯(lián)國群4配在班加部，IIL3宓善， 量a件心怖工工分管規(guī)的； 4：?Ar^Fsrr；鑫H布林部i必才"年平師||心?理學(xué)玨&+，匚'UTI'hjL--tlfMMjM口百北斗邸尬去小訪促用打出0毋U仕冉L'i&HW11郡加巾界界整上一二——J潛格校疊臨門- 1內(nèi)隹仆噎口；?幃毛宛1:配安丁|::『.冠.力的和1改革后，實現(xiàn)了分行對轄內(nèi)所有網(wǎng)點的直接管理。通過壓縮管理層級和管理機構(gòu)，縮短了信息傳遞鏈條，提高了組織反應(yīng)速度，分支行以客戶為中心，以市場需求為導(dǎo)向的經(jīng)營觀念和經(jīng)營意識明顯增強，管理效率和管理水平得到提高。分行實施“直通式”管理，降低了經(jīng)營決策的衰減度，決策措施可以直接落實到一線，上下溝通的速度明顯提高，信息反饋更為靈敏，突出了業(yè)務(wù)經(jīng)營的主體地位，強化了分行直接經(jīng)營職能，實現(xiàn)了由管理型向經(jīng)營管理型的轉(zhuǎn)變。分行直接參與經(jīng)營管理，能夠及時了解和掌握各網(wǎng)點的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，管理力度明顯加強;chengcheng網(wǎng)點支行則從繁雜的監(jiān)督管理和后勤保障工作中解脫出來，集中精力搞好市場營銷、客戶維護和業(yè)務(wù)操作。止匕外，分支行多層次營銷體系有效地解決了過去多頭營銷、重復(fù)公關(guān)、內(nèi)耗不斷等資源浪費的問題，經(jīng)營資源得到了優(yōu)化配置。（三）扁平化組織結(jié)構(gòu)實際利用啟示.選取合適時機實施扁平化結(jié)構(gòu)改革的必要性扁平化組織本質(zhì)上可被視為是一知識體系。其競爭優(yōu)勢的建立主在于如何通過在一個精益的組織內(nèi)，對組織所擁有的知識和信息進整合，創(chuàng)造和管理，從而更直接的面向市場和客戶。成員的高度責(zé)任感及領(lǐng)導(dǎo)層扁平化管理的思想準備，成為了組織結(jié)構(gòu)改革的必要條件。另一方面，扁平化的結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)國內(nèi)市場也是驗證這一舉措的重要指標?？梢哉f，扁平化組織的推進需要在“萬事俱備，只欠東風(fēng)”的條件下開展，這個借東風(fēng)的時機把握是組織首腦必需清楚認識的。.學(xué)習(xí)型組織的建立是扁平化順利推進的充分條件學(xué)習(xí)型組織這一概念是由美國哈佛大學(xué)教授佛睿思特在1965年發(fā)表的《企業(yè)的新設(shè)計》一文中首次提出來的。他的學(xué)生彼得?圣吉在1990年出版的《第五項修煉一一學(xué)