新的工廠和設(shè)備

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新的工廠和設(shè)備

任何有關(guān)降低勞務(wù)成本的爭論都不能忽視對是否需要新的工廠和設(shè)備以提高生產(chǎn)率的爭論。很簡潔，假如一個公司為了節(jié)約1美元而花費1美元，至少是在短期內(nèi)，這種做法是毫無意義的。但假如同意工時為了節(jié)約5美元而花費1美元，實際的最終成果節(jié)約是很大的。實際上，從前所爭論的全部最重要的方法——從為期30天的“臨時性應(yīng)急措施”到特地選購技術(shù)，到產(chǎn)品重新設(shè)計，到明智的價格機(jī)制協(xié)調(diào)——實際的代價并不高。在另一方面，購置新的工廠和設(shè)備決不是一種代價不高的冒險行動，因而不能以漫不經(jīng)心的態(tài)度考慮這個問題。公司在走這一步之前，在花大量資金購置新工廠和最新設(shè)備之前，最好要確定精確的效益，其中最詳細(xì)的是投資回收期。很多經(jīng)理都自負(fù)地認(rèn)為他們在心設(shè)備上能取得很短的投資回收期。狀況可能是如此，但在你嚴(yán)格掌握管理你的全部運作并在去除大部分過剩之后分析購置新設(shè)備經(jīng)濟(jì)效益之前，你根本無法確定投資回收期肯定很短。

認(rèn)為現(xiàn)代技術(shù)和管理的基本整理之一是采納新工廠和設(shè)備為降低成本的最佳方式，這是一個謬論。降低成本的最佳方式是采納各種代價不高的方法。一個公司只有在實施了全部這些基本方案后，才能考慮添置新工廠或新設(shè)備的重大支出，假如僅僅由于實際降低成本的基本概念是削減作業(yè)人員，不是作出某種程度上自相沖突的購買新設(shè)備的打算，從而增加投資成本和折舊費，那么在降低成本的全面努力中，新工廠和新設(shè)備應(yīng)當(dāng)是最終考慮之一。

在購買新工廠和設(shè)備之前，你必需確信你對現(xiàn)有的工廠和設(shè)備已作出了最大程度的利用。在工廠兼并期間，很多高層經(jīng)理發(fā)覺他們從一個工廠能夠獲得的生產(chǎn)量比他們承繼該工廠是的生產(chǎn)量要高3倍或4倍。這種利用率和生產(chǎn)率的提高不僅是由于采納了削減不必要人員的成本降低方法，而且是由于改進(jìn)工作方法，增加班次，出賣了閑置或不必要的設(shè)備，調(diào)整了工廠布局和工作流程，并采納了優(yōu)秀管理部門必需采納的行之有效的方法。

在一個真實的案例中，有一個經(jīng)理的營業(yè)額為1800萬美元，其制造費用占營業(yè)額的20%，利潤占營業(yè)額的8.6%。由于銷售量增加很快，他打算擴(kuò)展一個新工廠和購置新設(shè)備，由此他的制造費用一下子上升到28%。因此，他關(guān)閉了一家工廠，實施綜合成本降低方案，從而使效益接近于頂峰，財務(wù)賬再次為黑字。

一些公司過快的去除老化設(shè)備。在一輛家庭用車損壞后，第一個反應(yīng)是把它修理好，而不是買一輛新車。在工廠內(nèi)，更要常常地實行這種本能反應(yīng)。有一家大公司有這樣一條方針，即盡可能快地、盡可能多地使用任何一臺新設(shè)備，直到某個部件損壞為止。損壞部件修理和加固后，再如此使用直到另一個部件損壞，再修理，加固。這樣的操作過程反復(fù)進(jìn)行，直至另一個部件損壞，再修理，加固。這樣的操作過程反復(fù)進(jìn)行，直至實質(zhì)上