供應(yīng)鏈管理全冊(cè)配套完整課件5

供應(yīng)鏈管理全冊(cè)配套完整課件5第一章

供應(yīng)鏈管理概述本章內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景第二節(jié)供應(yīng)鏈的基本概念第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的基本概念

第一節(jié)

供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生背景全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特點(diǎn)信息技術(shù)飛速發(fā)展和信息資源利用要求提高產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要地位全球化市場(chǎng)的建立和無國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)的加劇用戶個(gè)性化、多樣化需求的出現(xiàn)

全球性技術(shù)支持和售后服務(wù)經(jīng)濟(jì)全球化下企業(yè)面臨的壓力進(jìn)一步滿足顧客需求的壓力平衡售前、售后服務(wù)和運(yùn)作成本的壓力企業(yè)內(nèi)部變革面臨更多壓力

全球化壓力使企業(yè)面對(duì)的具體挑戰(zhàn)

縮短產(chǎn)品研發(fā)周期降低庫(kù)存水平

縮短交貨期

提供定制化服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)

供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生

縱向一體化增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān)承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生

縱向一體化橫向一體化利用企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，只抓企業(yè)發(fā)展中最核心的東西：產(chǎn)品方向和市場(chǎng)。至于生產(chǎn)，只抓關(guān)鍵零部件的制造，甚至全部委托其他企業(yè)加工。供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生

縱向一體化供應(yīng)鏈管理橫向一體化第二節(jié)

供應(yīng)鏈的基本概念

供應(yīng)鏈的概念

《物流術(shù)語(yǔ)》：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終客戶的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。馬士華《供應(yīng)鏈管理》：供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式。

供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模型供應(yīng)/供應(yīng)商制造裝配需求/用戶分銷零售（需求和設(shè)計(jì)）信息流需求拉動(dòng)銷售點(diǎn)信息供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)源需求源用戶的用戶用戶供應(yīng)商核心企業(yè)物流或/和服務(wù)流資金流供

應(yīng)

鏈

的

特

征

復(fù)雜性動(dòng)態(tài)性交叉性

面向用戶需求

供應(yīng)鏈管理的類型穩(wěn)定的供應(yīng)鏈/動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈

平衡的供應(yīng)鏈/傾斜的供應(yīng)鏈

有效性供應(yīng)鏈/反應(yīng)性供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈的流程

環(huán)節(jié)法推/拉法環(huán)節(jié)法環(huán)節(jié)階段顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)生產(chǎn)環(huán)節(jié)獲取環(huán)節(jié)顧客零售商分銷商制造商供應(yīng)商(1)顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)顧客抵達(dá)顧客訂單遞交顧客訂單完成顧客訂貨接收(2)補(bǔ)充庫(kù)存環(huán)節(jié)零售訂貨發(fā)起零售訂單遞交零售訂單完成零售訂貨接收(3)生產(chǎn)環(huán)節(jié)訂單到達(dá)生產(chǎn)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸訂貨接收(4)原料獲取環(huán)節(jié)

基于制造商生產(chǎn)計(jì)劃或供應(yīng)商庫(kù)存需要的訂貨供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃零部件的生產(chǎn)和運(yùn)輸制造商接收原材料推/拉法—以Dell為例顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)制造商（戴爾）供應(yīng)商獲取環(huán)節(jié)顧客拉動(dòng)流程顧客訂單到達(dá)推動(dòng)流程獲取環(huán)節(jié)顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)第三節(jié)

供應(yīng)鏈管理的基本概念供應(yīng)鏈管理的定義目前并沒有關(guān)于供應(yīng)鏈管理的統(tǒng)一的定義

廣義的供應(yīng)鏈管理狹義的供應(yīng)鏈管理第三種供應(yīng)鏈管理的定義2001年，我國(guó)發(fā)布實(shí)施的《物流術(shù)語(yǔ)》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（GB／T18354-2001）對(duì)供應(yīng)鏈的定義是：“利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等?！比蚬?yīng)鏈論壇將供應(yīng)鏈管理定義成：“為消費(fèi)者帶來有價(jià)值的產(chǎn)品、服務(wù)以及信息的、從源頭供應(yīng)商到最終消費(fèi)者的集成業(yè)務(wù)流程。”

供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵

信息管理客房管理庫(kù)存管理關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)管理供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

VS傳統(tǒng)的管理方法VS物流管理

以客戶為中心跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)集成化管理供應(yīng)鏈管理是對(duì)物流的一體化管理

互動(dòng)特性物流的高級(jí)形態(tài)決策的發(fā)展協(xié)商機(jī)制強(qiáng)調(diào)組織外部一體化對(duì)共同價(jià)值的依賴性

”外源“整合組織一個(gè)動(dòng)態(tài)的響應(yīng)系統(tǒng)

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)總成本最低化客戶服務(wù)最優(yōu)化總庫(kù)存成本最小化總周期時(shí)間最短化物流質(zhì)量最優(yōu)化第二章

供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論本章內(nèi)容第一節(jié)供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論第二節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論第三節(jié)供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包

第四節(jié)集成化的供應(yīng)鏈管理

第一節(jié)

供應(yīng)鏈管理的相關(guān)理論

波特“價(jià)值鏈”理論價(jià)值鏈的含義及特征企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系每項(xiàng)活動(dòng)都能夠給企業(yè)帶來有形無形的價(jià)值不僅包括企業(yè)內(nèi)部各種鏈?zhǔn)交顒?dòng)，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部各種鏈接的活動(dòng)價(jià)值鏈?zhǔn)窃鲋垫渻r(jià)值鏈?zhǔn)请娮渔渻r(jià)值鏈?zhǔn)菂f(xié)作鏈價(jià)值鏈?zhǔn)翘摂M鏈價(jià)值鏈與供應(yīng)鏈的關(guān)系對(duì)象價(jià)值鏈供應(yīng)鏈研究重點(diǎn)如何創(chuàng)造效益和價(jià)值如何降低成本和提高生產(chǎn)率出發(fā)點(diǎn)戰(zhàn)略思想集成的管理思想研究?jī)?nèi)容價(jià)值流為主物流為主對(duì)象范圍內(nèi)部活動(dòng)和外部活動(dòng)外部活動(dòng)為主價(jià)值鏈分析的意義

價(jià)值鏈分析就是通過分析和利用企業(yè)內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來達(dá)成整個(gè)企業(yè)的策略目的，是為企業(yè)在價(jià)值鏈上獲取更多的價(jià)值，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢幌盗袆?chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)組成的，通過價(jià)值鏈分析，確立企業(yè)的核心活動(dòng)，從而更好地獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在成本控制過程中，通過對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的控制。

在供應(yīng)過程中，企業(yè)與供應(yīng)商之間的供應(yīng)鏈中創(chuàng)造價(jià)值的過程

在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，各環(huán)節(jié)、各單位創(chuàng)造價(jià)值的過程

在市場(chǎng)的調(diào)查、研究、開發(fā)及產(chǎn)品的促銷與分銷等活動(dòng)中創(chuàng)造價(jià)值的過程

在產(chǎn)品銷售過程中，企業(yè)與顧客的鏈?zhǔn)疥P(guān)系中創(chuàng)造價(jià)值的過程

價(jià)值鏈分析的內(nèi)容（供產(chǎn)銷）價(jià)值鏈分析的內(nèi)容（二）識(shí)別價(jià)值活動(dòng)確立活動(dòng)類型直接活動(dòng)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)間接活動(dòng)質(zhì)量保證將企業(yè)作為一個(gè)整體來看很難認(rèn)清其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的啟示價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的集成程度對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起著關(guān)鍵的作用；企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)求w現(xiàn)在一個(gè)更廣泛的價(jià)值系統(tǒng)中。第二節(jié)

核心競(jìng)爭(zhēng)力理論

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的起源與發(fā)展企業(yè)的技術(shù)體系企業(yè)員工的技能企業(yè)的管理體系企業(yè)中占主導(dǎo)地位的價(jià)值觀念核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的特性能很好的實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值能力特性在競(jìng)爭(zhēng)中的獨(dú)特性核心競(jìng)爭(zhēng)力還具有延伸性核心競(jìng)爭(zhēng)力的二重性有關(guān)核心競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)一步說明

競(jìng)爭(zhēng)力不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心業(yè)務(wù)不等于核心競(jìng)爭(zhēng)力

沒有核心技術(shù)并不意味著沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)積累和整體素質(zhì)的體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力是有生命周期的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是分不同層面的

核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成鎖定目標(biāo)集中資源動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)價(jià)值鏈分析在構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力中

的作用通過自身價(jià)值鏈的分析，企業(yè)可以更好的鎖定目標(biāo)，集中內(nèi)外資源構(gòu)建自己核心競(jìng)爭(zhēng)力，并通過不斷動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)過程，將核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性轉(zhuǎn)化為柔性，保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三節(jié)

供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包的意義與原因成本與財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢(shì)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形成使用企業(yè)不擁有的資源業(yè)務(wù)外包的主要形式

研發(fā)外包

生產(chǎn)外包

物流外包

腦力資源外包

應(yīng)用服務(wù)外包

臨時(shí)服務(wù)外包

業(yè)務(wù)外包的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部分析和評(píng)估評(píng)估自己的需求并選擇服務(wù)提供商外包的實(shí)施與管理內(nèi)部條件外部條件業(yè)務(wù)外包應(yīng)注意的問題并非所有的非核心業(yè)務(wù)都能外包增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定信息技術(shù)要跟上時(shí)代的發(fā)展步伐可能帶來企業(yè)在交叉職能上技能的喪失可能使企業(yè)喪失對(duì)供應(yīng)商的控制其它問題第四節(jié)

集成化的供應(yīng)鏈管理集成化供應(yīng)鏈管理的概念及意義所謂集成化供應(yīng)鏈管理，是指供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的管理思想和觀念，通過信息技術(shù)把所有供應(yīng)鏈成員的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并看作一個(gè)整體的功能過程而開發(fā)的供應(yīng)鏈管理功能。供應(yīng)鏈集成化管理的意義在于通過合作伙伴之間的有效合作與支持，提高整個(gè)供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的通暢性和快速響應(yīng)性，提高價(jià)值流的增值性，使所有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的人、技術(shù)、組織、信息以及其他資源有效地集成，形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集成化供應(yīng)鏈管理發(fā)展的五階段可能出現(xiàn)的問題及解決辦法供應(yīng)鏈的高成本庫(kù)存水平過高部門之間的沖突目標(biāo)重構(gòu)產(chǎn)品壽命周期變短外部競(jìng)爭(zhēng)加劇用戶多樣化需求價(jià)格和匯率的影響……從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享第三章

供應(yīng)鏈關(guān)系管理本章內(nèi)容

第一節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述第二節(jié)供應(yīng)鏈關(guān)系管理的理論基礎(chǔ)第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇

第一節(jié)

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述

馬羅尼.本頓：在供應(yīng)鏈內(nèi)部?jī)蓚€(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的定義供應(yīng)鏈的合作伙伴關(guān)系，也就是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，對(duì)制造業(yè)來說，主要是供應(yīng)商與制造商的關(guān)系。核心競(jìng)爭(zhēng)力建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力價(jià)值優(yōu)越性難替代性差異性可延伸性不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動(dòng)力建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的意義

減小供應(yīng)鏈上的不確定因素，降低庫(kù)存加強(qiáng)企業(yè)的

核心競(jìng)爭(zhēng)力用戶滿意度增加

快速響應(yīng)市場(chǎng)

第二節(jié)

供應(yīng)鏈關(guān)系管理的理論基礎(chǔ)

供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系

雖然供應(yīng)鏈管理使得各節(jié)點(diǎn)企業(yè)形成了一個(gè)利益共同體，但由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是具有獨(dú)立法人地位的利益?zhèn)€體，不可避免會(huì)產(chǎn)生一定程度的委托代理問題。節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間合作博弈機(jī)制的實(shí)現(xiàn)，只是減少了委托代理問題發(fā)生的可能性，但不可能完全消除委托代理問題。進(jìn)行供應(yīng)鏈關(guān)系管理，實(shí)質(zhì)是應(yīng)用委托－代理理論，加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作關(guān)系管理。供應(yīng)鏈企業(yè)間委托代理關(guān)系的特征SC的企業(yè)間是一種“合作競(jìng)爭(zhēng)”的關(guān)系SC企業(yè)間的委托代理問題是多階段動(dòng)態(tài)模型SC企業(yè)間的委托代理是多任務(wù)委托代理SC企業(yè)間的委托代理是逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)兩類問題并存供應(yīng)鏈委托代理問題

合作伙伴的逆選擇I導(dǎo)致當(dāng)前供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的下降重新更換合作伙伴將導(dǎo)致交易費(fèi)用的提高供應(yīng)鏈委托代理問題

合作伙伴的逆選擇合作伙伴的道德風(fēng)險(xiǎn)

III隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)代理人的行動(dòng)（委托人不可直接觀測(cè)）外生變量（委托人不可直接觀測(cè)）代理人的行動(dòng)結(jié)果（委托人可直接觀測(cè)）供應(yīng)鏈委托代理問題

合作伙伴的逆選擇合作伙伴的道德風(fēng)險(xiǎn)

III隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)隱藏知識(shí)的道德風(fēng)險(xiǎn)外生變量（委托人不可直接觀測(cè)）代理人的行動(dòng)（委托人不可直接觀測(cè)）代理人的行動(dòng)結(jié)果（委托人可直接觀測(cè)）供應(yīng)鏈委托－代理問題的對(duì)策

SC合作伙伴選擇的信號(hào)傳遞機(jī)制質(zhì)量承諾SC協(xié)議與合作伙伴的激勵(lì)及信息共享企業(yè)聲譽(yù)第三方認(rèn)可被優(yōu)秀SC接納有效激勵(lì)：弱化道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的動(dòng)機(jī)針對(duì)隱藏行動(dòng)針對(duì)隱藏知識(shí)根據(jù)合作伙伴的行動(dòng)結(jié)果確定其收益假設(shè)Gi、Vi分別表示第i個(gè)合作伙伴的行動(dòng)結(jié)果及其收益，則有：

考慮到外生變量對(duì)行動(dòng)結(jié)果的影響確定合作伙伴的收益假設(shè)Ri表示第i個(gè)合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，則有：

針對(duì)隱藏行動(dòng)的道德風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)機(jī)制以合作伙伴的行動(dòng)努力程度作為收益確定的主要變量。假設(shè)Ai表示第i個(gè)合作伙伴的行動(dòng)努力程度，則有：

以合作伙伴的行動(dòng)結(jié)果作為其收益確定的輔助變量。假設(shè)Gi、Vi分別表示第i個(gè)合作伙伴的行動(dòng)結(jié)果及其收益，則有：

針對(duì)隱藏知識(shí)的道德風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)機(jī)制供應(yīng)鏈委托－代理問題的對(duì)策

SC合作伙伴選擇的信號(hào)傳遞機(jī)制質(zhì)量承諾SC協(xié)議與合作伙伴的激勵(lì)及信息共享企業(yè)聲譽(yù)第三方認(rèn)可被優(yōu)秀SC接納有效激勵(lì)：弱化道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的動(dòng)機(jī)信息共享：弱化道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的信息非對(duì)稱基礎(chǔ)第三節(jié)

供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇選擇供應(yīng)鏈合作伙伴的必要性

供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇是企業(yè)間進(jìn)行合作的第一步，也是關(guān)鍵的一步。

當(dāng)今，合作伙伴的業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的影響越來越大，單個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)要依靠所有合作伙伴的精誠(chéng)合作才能達(dá)到提高。

所以，合作伙伴的選擇是企業(yè)和供應(yīng)鏈提高業(yè)績(jī)的首要的和基本的問題。

工藝與技術(shù)的連貫性企業(yè)的業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)狀況有效的交流和信息共享SC合作伙伴選擇的原則直觀判斷法供應(yīng)鏈合作伙伴選擇方法招標(biāo)法協(xié)商選擇法采購(gòu)成本比較法層次分析法神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟

檢驗(yàn)是否需要以及

建立哪個(gè)層次的

合作關(guān)系

維持和精煉

合作伙伴關(guān)系

正式建立

合作伙伴關(guān)系

確定準(zhǔn)則，

評(píng)估侯選企業(yè)

供應(yīng)鏈合作伙伴的評(píng)價(jià)與選擇需求和必要性分析確定合作伙伴的選擇目標(biāo)確定合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)建立評(píng)價(jià)小組合作伙伴參與評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈合作伙伴實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系需注意的問題相互信任

信息共享權(quán)責(zé)明確解決合作伙伴之間問題的方法和態(tài)度供應(yīng)鏈合同管理第一節(jié)供應(yīng)鏈合同的概念第二節(jié)供應(yīng)鏈合同的作用第三節(jié)供應(yīng)鏈合同定價(jià)第四節(jié)供應(yīng)鏈合同的形式第五節(jié)帶附加條款的供應(yīng)鏈合同第一節(jié)供應(yīng)鏈合同的概念第一節(jié)供應(yīng)鏈合同的概念第一節(jié)供應(yīng)鏈合同的概念第一節(jié)供應(yīng)鏈合同的概念第一節(jié)供應(yīng)鏈合同的障礙第二節(jié)供應(yīng)鏈合同的作用第二節(jié)供應(yīng)鏈合同的作用供應(yīng)鏈合同的組成三締約方供應(yīng)鏈合同的組成2.以批發(fā)商為主體的供應(yīng)鏈合同供應(yīng)鏈合同的組成2.以批發(fā)商為主體的供應(yīng)鏈合同供應(yīng)鏈合同的組成3.以零售商為主體的供應(yīng)鏈合同第三節(jié)供應(yīng)鏈合同的定價(jià)第三節(jié)供應(yīng)鏈合同的定價(jià)第三節(jié)供應(yīng)鏈合同的定價(jià)第四節(jié)供應(yīng)鏈合同的形式第四節(jié)供應(yīng)鏈合同的形式傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)情況一、全價(jià)合同一、全價(jià)合同一、全價(jià)合同一、全價(jià)合同一、全價(jià)合同二、回購(gòu)合同二、回購(gòu)合同數(shù)據(jù)模擬結(jié)果數(shù)據(jù)模擬分析回購(gòu)合同回購(gòu)合同的適用范圍回購(gòu)合同的關(guān)鍵回購(gòu)合同的缺點(diǎn)回購(gòu)合同的變形三收益共享合同三收益共享合同三收益共享合同三收益共享合同三收益共享合同四數(shù)量柔性合同四數(shù)量柔性合同四數(shù)量柔性合同四數(shù)量柔性合同四數(shù)量柔性合同四數(shù)量柔性合同四數(shù)量柔性合同五期權(quán)合同六組合合同六組合合同第五節(jié)帶附加條款的供應(yīng)鏈合同第五節(jié)帶附加條款的供應(yīng)鏈合同第五節(jié)帶附加條款的供應(yīng)鏈合同第五節(jié)帶附加條款的供應(yīng)鏈合同五違約懲罰條款第五節(jié)帶附加條款的供應(yīng)鏈合同百事達(dá)公司收益共享合同百事達(dá)公司收益共享合同NewsboyModelwithPricing

ClassicalCooperativeProbleminSCM

供應(yīng)鏈與物流管理

本章內(nèi)容第一節(jié)物流與供應(yīng)鏈管理第二節(jié)基于供應(yīng)鏈的運(yùn)輸管理第三節(jié)基于供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理第一節(jié)

物流與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈環(huán)境下物流管理的特點(diǎn)

信息——共享過程——同步合作——互利交貨——準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)——敏捷服務(wù)——滿意第二節(jié)

基于供應(yīng)鏈的運(yùn)輸管理

運(yùn)輸?shù)膬?nèi)容運(yùn)輸方式路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇反應(yīng)能力與盈利水平的全面權(quán)衡內(nèi)部化還是依靠外部資源運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)方案直接運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)利用“送奶線路”的直接運(yùn)送

所有貨物通過配送中心的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)

通過配送中心使用送奶線路的運(yùn)送

量身定做的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)

供應(yīng)商需要地直接運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)一個(gè)供應(yīng)商至多家零售店或多個(gè)供應(yīng)商至一家零售店的送奶線路運(yùn)輸供應(yīng)商零售商供應(yīng)商零售商所有貨物通過配送中心的運(yùn)送供應(yīng)商零售商配送中心配送中心利用送奶線路送貨供應(yīng)商零售商配送中心不同運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直接運(yùn)輸·無需中間倉(cāng)庫(kù)·簡(jiǎn)單的協(xié)作·庫(kù)存水平高（由于貨物批量大）·巨大的接收費(fèi)用利有送奶線路的直接運(yùn)送·小批量貨物較低的運(yùn)輸成本·較低的庫(kù)存水平·協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大所有貨物通過配送中心庫(kù)存的運(yùn)送·通過聯(lián)合降低了進(jìn)貨運(yùn)輸成本·增加了庫(kù)存成本·增加了配送中心的處理費(fèi)用所有貨物通過配送中心對(duì)接運(yùn)送·必備庫(kù)存水平很低·通過聯(lián)合降低了運(yùn)輸成本·協(xié)調(diào)的復(fù)雜性加大通過配送中心利用送奶線路的運(yùn)送·小批量貨物有較低的送貨成本·協(xié)調(diào)的復(fù)雜性進(jìn)一步加大量身定做的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)·運(yùn)輸選擇與單個(gè)產(chǎn)品和商店的需求十分匹配·協(xié)調(diào)的復(fù)雜性最大基于供應(yīng)鏈的運(yùn)輸?shù)囊c(diǎn)

使運(yùn)輸戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略保持一致考慮內(nèi)部運(yùn)輸和外部運(yùn)輸設(shè)計(jì)能適應(yīng)電子商務(wù)需要的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用信息技術(shù)來改善運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)必須具有彈性第三節(jié)

基于供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理

供應(yīng)鏈管理模式下的庫(kù)存控制問題缺乏供應(yīng)鏈的系統(tǒng)觀念

對(duì)客戶服務(wù)水平理解上的偏差缺乏準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)信息低效率的信息傳遞系統(tǒng)忽略不確定性對(duì)庫(kù)存的影響缺乏合作與協(xié)調(diào)性庫(kù)存控制策略簡(jiǎn)單化忽略了產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)的影響供應(yīng)鏈中的需求變異放大原理時(shí)間需求量時(shí)間需求量時(shí)間需求量時(shí)間需求量顧客消費(fèi)量零售訂貨量分銷商訂貨量供銷商計(jì)劃量需求變異加速放大的原因需求預(yù)測(cè)修正訂貨批量決策價(jià)格波動(dòng)短缺博弈是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信號(hào)時(shí)，即產(chǎn)生需求放大。需求預(yù)測(cè)方法引起的需求修正以指數(shù)平滑法為例，未來的需求被連續(xù)修正，這樣，送到供應(yīng)商的需求訂單反映的是經(jīng)過修正的未來庫(kù)存補(bǔ)給量。需求預(yù)測(cè)修正是需求放大的主要原因。需求預(yù)測(cè)修正訂貨批量決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動(dòng)。周期性訂貨是指當(dāng)公司向供應(yīng)商訂貨時(shí)，不是來一個(gè)需求下一個(gè)訂單，而是考慮庫(kù)存的原因，采用周期性分批訂貨，比如一周、一月訂一次。訂貨批量決策加劇了需求放大。訂貨批量決策價(jià)格波動(dòng)反映了一種商業(yè)行為：“預(yù)先購(gòu)買(ForwardBuy)”，價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷手段造成的，如價(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈(zèng)票等。商業(yè)促銷行為使許多推銷人員預(yù)先采購(gòu)的訂貨量大于實(shí)際的需求量，造成訂貨沒有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象。價(jià)格波動(dòng)當(dāng)需求大于供應(yīng)量時(shí)，理性的決策是按照用戶的訂貨量比例分配現(xiàn)有的庫(kù)存供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的50%，合理的配給辦法是所有的用戶獲得其訂貨的50%。用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失。這種由于個(gè)體參與的組織的完全理性經(jīng)濟(jì)決策導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致需求放大。短缺博弈供應(yīng)鏈中的不確定性表現(xiàn)形式

銜接不確定性

運(yùn)作不確定性來源供應(yīng)不確定性

生產(chǎn)不確定性

顧客不確定性

造成原因

預(yù)測(cè)水平造成的不確定性

決策信息的可獲得性、透明性、可靠性

決策過程的影響

供應(yīng)鏈的不確定性與庫(kù)存的關(guān)系銜接不確定性對(duì)庫(kù)存的影響運(yùn)作不確定性對(duì)庫(kù)存的影響

供應(yīng)商管理庫(kù)存策略供應(yīng)鏈管理下的庫(kù)存控制策略聯(lián)合庫(kù)存管理策略供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）策略成本縮減服務(wù)改善產(chǎn)品更新更方便合作性原則互惠原則目標(biāo)一致性原則連續(xù)改進(jìn)原則基本思想建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng)建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)建立供應(yīng)商與分銷商/批發(fā)商的合作框架協(xié)議4.組織機(jī)構(gòu)的變革實(shí)施的好處實(shí)施方法聯(lián)合庫(kù)存管理(JMI)的基本思想供應(yīng)商供應(yīng)商庫(kù)存制造商半成品庫(kù)存產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存分銷商原材料聯(lián)合庫(kù)存

聯(lián)合庫(kù)存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫(kù)存運(yùn)作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫(kù)存管理是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存管理模式。

JMI的優(yōu)點(diǎn)為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作提供了條件和保證減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫(kù)存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性庫(kù)存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)為實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制

發(fā)揮兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)的作用發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用建立快速響應(yīng)系統(tǒng)

JMI的實(shí)施策略

UpstreamSupplyChainInventoryManagement

FromDRPtoMRPTraditionalInventoryManagementSupplyChainInventoryIntegrationWhatifIUseTraditionalTechniques?

Insuchaninventorysystemswithdecentralizedcontrol,lotsize/reorderpointlogicwill:

Createandamplify"lumpy"demandLeadtothemal-distributionofavailablestock,hoardingofstock,andunnecessarystockoutsForcerelianceonlargesafetystocks,expediting,andre-distribution.■■■ImpactofbullwhipeffectCDCDemandPattern

RDCOrderingPatterns

RDCInventoryCycles

LayersofInventoryCreateLumpyDemandAsweknow,localoptimizationalwaysresultinun-globaloptimization.Weneed“SupplyChainInventoryIntegration”MRP/DRPIntegrationPurchaseOrdersMRPMPSDRPProductCDCRDCRetailRetailRetailRetailSales/MarketingPlanDistributionRequirementsPlanning(DRP)-reviewAnticipatesdownstreamsupplychaininventorycontrolAlwaysforindependentdemand.

DistributiondecisionfromVMImethod.DRPRequirements

InformationRequirements:

BaseLevelUsageForecastsDistributionNetworkDesignInventoryStatusOrderingDataDRPProcess:

RequirementsImplosionNetfromGrossRequirementsRequirementsTimePhasingPlannedOrderRelease■■■■■■■■

SupposeweforecastdemandforWholesalerAforthenext8days(thebesttimehorizontousewilldependonmanyfactors)Basedonthis,weanticipatethatWholesalerAwillorderonDay3DRPExampleI

WeextendtheanalysistoincludeWholesalerBCombined,weexpecttoseeordersonDays3and4DRPExampleIIThedistributorthenusesthisinformationtoplanitsownorders.Inthiscase,supposeittakestwodaysforthesuppliertoreplenish;basedontheinformation,thedistributorwouldorderonDay1DRPExampleIIIADistributionNetworkPlantCentraWarehouse

RegionalWarehouse2

RegionalWarehouse1

RegionalWarehouse3

RetailerARetailerBRetailerC

RetailerDRetailerERetailerERetailerGRetailerHRetailerIMITCenterforTransportation&Logistics-ESD.2608?ChrisCaplice,MITExample:TheDRPPlanRegionalWarehouseOneQ=50,SS=15,LT=1PeriodUsageGrossRqmtBeginInvSchedRcptNetRqmt

PlanRcptEndInvPORtTheDRPPlan

CentralWarehouseFacilityPeriodUsageGrossRqmtBeginInvSchedRecptNetRqmtPlannedRecptEndInvPlannedOrderPeriodUsageGrossRqmtBeginInvSchedRecptNetRqmtPlannedRecptEndInvPeriodUsageGrossRqmtBeginInvSchedRecptNetRqmtPlannedRecptEndInvPlannedOrderPeriodUsageGrossRqmtBeginInvSchedRecptNetRqmtPlannedRecptEndInvPlannedOrderExample:TheDRPPlanRegionalWarehouseTwoQ=30,SS=10,LT=1PeriodUsageGrossRqmtBeginInvSchedRcptNetRpmtPlanRcptEndInvPORNOWExample:TheDRPPlanRegionalWarehouseThreeQ=20,SS=10,LT=1PeriodUsageGrossRqmtBeginInvSchedRcptNetRpmtPlanRcptEndInvPORNOWTheDRPPlanforAllLocations

RollingUpOrdersNOW12345678CENTRALPeriodUsage10020503010001000POR200200200REGIONONEPeriodUsage2525252525252525POR50505050REGIONTWOPeriodUsage1010101010101010POR30303030REGIONTHREEPeriodUsage5151010015015POR20202020Example:TheDRPPlan

CentralWarehouseQ=200,SS=0,LT=2PeriodUsageGrossRqmtBeginInvSchedRcptNetRpmtPlanRcptEndInvPORDRPBenefitsHelpsimprovecustomerservice Providesabetterandfasterunderstandingoftheimpactofshortagesand/orpromotions HelpsreducecostsInventoryFreightProduction ProvidesintegrationbetweenthestagesinthedownstreamsupplychainHowtointegrateupstreamsupplychaininventorymanagement?SupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationSupplyChainInventoryIntegrationWe’vescheduled500chairstobereadyfiveweeksfromnow......Nowwhat?PerfectExample1-Chair

inventorycontrol

Backsupports(3)Siderails(2)Frontlegs(2)Crossbars(2)SeatMaterialNeededforaChairChairStructureTree

(aka“BillofMaterials”orBOM)ChairLegAssemblySeatBackAssemblyLegs(2)CrossbarSiderails(2)CrossbarBackSupports

(3)ChairAssembly(1week)Week5Week4Iffinalassemblytakesoneweek,thenwemuststarttheassemblyatthebeginningofWeek4...Lead-TimeIChairAssemblyBackAssemblyLegAssembly(1week)(1week)(1week)Seats(2weeks)Week5Week4Week3Week2WhichmeansthatthemajorsubassembliesandseatsmustbedonebythebeginningofWeek4...Lead-TimeIIChairAssemblyBackAssemblyLegAssembly(1week)(1week)(1week)BackSupport(2weeks)Legs(2weeks)SideRails(2weeks)CrossBar(2weeks)CrossBar(2weeks)Seats(2weeks)Week5Week4Week3Week2Week1Lead-TimeIIILead-TimeKeyPointsTohavefinishedchairsatthebeginningofWeek5withnoworkinprogressorfinishedinventory,wemustbeginproductionandordermaterialsinWeek1.“Exploding”thebillofmaterialstellsuswhentoorderthings.Notmuchwecandotoadjustoutputofchairsforthenext4weeks.Why?MaterialRequirementsPlanning(MRP)Requires:Bill-of-Materials(BOM) InventoryrecordMasterschedule

todeterminewhatshouldbeordered

when,andhowmuchtoorder.Enditemsarealsoknownas“Level0”itemsTheMRPProcessStartswiththeMPSWheredothegrossrequirementscomefrom?DoyouunderstandtheMRPlogic?The“Parent/Child”RelationshipGoingDeeper…WheredothegrossrequirementsforLEGScomefrom?Movingfrom“Level1”items

to“Level2”items...CombiningRequirements:“CrossBars”NoteeffectofdifferencesinleadtimesandordersizesonthegrossrequirementsforeachcomponentImpactofLongerLeadTimesWecannotdothissincetheplannedorderwouldbeinthepast….Thusthe250crossbarswillbedeliveredlateoneweektobackassembly.Whatdoesthisdotoourchairschedule?224Perfectexample2

BuildingaCDCabinetWithMRP225MRPInputs-Author