業(yè)務流程再造講義-課件

教學目標：了解業(yè)務流程和業(yè)務流程再造（BPR）的基本概念、BPR的產(chǎn)生背景、目標及原則；了解BPR項目管理的組織、階段及交付的成果；了解BPR項目管理的組織、階段及交付的成果；了解掌握流程架構的定義、作用及開發(fā)方法；掌握流程設計及發(fā)布、流程改進的流程，能夠熟練運用BPR的主要方法和技術開發(fā)流程，正確編寫流程管理文件；了解業(yè)務流程管理（BPM）的主要內容，掌握流程審計的流程及流程現(xiàn)狀評估的方法。重點：流程設計，流程改進、流程審計難點：流程架構開發(fā)，流程績效評價第3章業(yè)務流程再造教學目標：第3章業(yè)務流程再造企業(yè)管理變革流程架構流程設計流程優(yōu)化業(yè)務流程管理BPR項目管理本章架構企業(yè)管理變革流程架構流程設計流程優(yōu)化業(yè)務流程管理B本章架構本章流程企業(yè)變革開始BPM？流程設計流程優(yōu)化組織結構設計組織結構優(yōu)化建立BPMBPM優(yōu)化結束有無本章流程企業(yè)變革開始BPM？流程設計流程優(yōu)化組織結構設計組織實現(xiàn)”四化”系統(tǒng)化(Systematization)條理化(Rationality)簡單化(Simplification)實用化(Practical)實現(xiàn)”四化”系統(tǒng)化(Systematization)條理化(3.1企業(yè)管理變革3.1.1什么是BPR

3.1.2BPR的產(chǎn)生背景3.1.3BPR的目標3.1.4BPR的原則3.1.5BPR的成功要素3.1.6業(yè)務流程3.2BPR項目管理3.3流程架構3.4流程的設計與發(fā)布3.5流程的持續(xù)改進3.6業(yè)務流程管理第3章業(yè)務流程再造3.1企業(yè)管理變革第3章業(yè)務流程再造我們有時間把一件事一做再做，卻沒有時間把一件事做徹底。3.1企業(yè)管理變革我們有時間把一件事一做再做，卻沒有時間把一件事做徹底。3.13.1企業(yè)管理變革例3.1

某公司銷售業(yè)務流程描述如下表。客戶客戶供貨請求業(yè)務科業(yè)務科簽訂銷售合同。計劃科計劃科根據(jù)合同編制銷售計劃，審核通過后，為客戶開出產(chǎn)品提貨單。財務科客戶將提貨單交財務科審核，財務科根據(jù)提貨單、客戶資金情況審核提貨單，審核通過，提貨單加蓋財務審核章。倉庫客戶持審核通過的提貨單去倉庫提貨。計劃科計劃科根據(jù)倉庫提貨反饋信息開出發(fā)票并交財務科。財務科財務科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票(加蓋財務章)給客戶，同時入賬。3.1企業(yè)管理變革例3.1某公司銷售業(yè)務流程描述如下客戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫原業(yè)務流程圖3.1企業(yè)管理變革供貨請求簽訂合同編制銷售計劃開提貨單審核提貨單蓋章提貨開發(fā)票審核銷售合同審核提貨單客戶資金銷售合同提貨單提貨單提貨單提貨單發(fā)票獲取發(fā)票發(fā)票客戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫原業(yè)務流程圖3.1企業(yè)管理【課堂討論】3.1企業(yè)管理變革流程存在的問題？不適宜的組織+繁瑣的程序=客戶不滿意+低效【課堂討論】3.1企業(yè)管理變革流程存在的問題？不適宜的組機構臃腫、僵化，缺乏柔性，客戶需要與4個部門打交道，辦事程序繁瑣，工作效率低下，客戶滿意度低。在執(zhí)行任務時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，助長官僚作風。這就不可避免的存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，無人對整個流程負責。這些都是不增值的環(huán)節(jié)，造成經(jīng)營過程運作成本高。精細的分工增加了員工工作的單調性，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性和主動性，責任感差。3.1企業(yè)管理變革問題分析機構臃腫、僵化，缺乏柔性，客戶需要與4個部門打交道，辦事程3.1企業(yè)管理變革優(yōu)化后的業(yè)務流程圖銷售員客戶倉庫財務科簽訂合同提貨處理開發(fā)票錄入合同合同與資金驗收貨物獲取發(fā)票驗收單合同資金提貨信息發(fā)票3.1企業(yè)管理變革優(yōu)化后的業(yè)務流程圖銷售員客戶倉庫財銷售員銷售員簽訂合同以后及時把合同錄入數(shù)據(jù)庫?？蛻艨蛻粽埱筇嶝?。對于沒有合同的客戶，數(shù)據(jù)庫設立銷售窗口，使客戶需求能夠以最方便最迅速的方式處理。倉庫根據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨的銷售合同及客戶資金情況。給予提貨處理。財務科根據(jù)已獲取的信息，予以結賬，打出發(fā)票。3.1企業(yè)管理變革流程說明銷售員銷售員簽訂合同以后及時把合同錄入數(shù)據(jù)庫?？蛻艨蛻粽埱筇峥蛻魪囊筇嶝浀侥玫桨l(fā)票的整個過程完成時間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時間），客戶滿意度大大提高員工數(shù)可以從原來的84人壓縮到20人3.1企業(yè)管理變革初步估算的收益客戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個過程完成時間從2天壓縮到13.1.1什么是BPR3.1企業(yè)管理變革業(yè)務流程再造(Business

Process

Re-engineering,BPR)是指對企業(yè)業(yè)務流程(Process)進行根本性(Fundamental)和徹底性(Radical)的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性(Dramatic)改善。

3.1.1什么是BPR3.1企業(yè)管理變革業(yè)務流程再造4個核心內容：流程，根本性，徹底性，戲劇性

4個評價指標：成本，質量，服務，速度3.1企業(yè)管理變革4個核心內容：流程，根本性，徹底性，戲劇性4個評價指標：成3.1企業(yè)管理變革

根本性再思考是尋根問底的反思，沖破傳統(tǒng)、成規(guī)、固有觀念的框框。

徹底性再設計不是修修補補的設計，而是從頭開始，毫無束縛重新設計。

顯著改善

目標不是邊際或逐步改善，而是矚目的躍進。

業(yè)務流程

這是最關鍵的一點。過去不少改善計劃，注意力集中在人員、工作或組織結構上，而不是在業(yè)務流程上。3.1企業(yè)管理變革 根本性再思考(1)層級管理在過去兩個多世紀的工業(yè)經(jīng)濟時代，產(chǎn)生了一系列以“勞動分工”、“專業(yè)化協(xié)作”為基礎的管理理論，企業(yè)依據(jù)這些原理建立了“科層制”管理模式。3.1企業(yè)管理變革3.1.2BPR的產(chǎn)生背景(1)層級管理3.1企業(yè)管理變革3.1.2BPR的“科層制”存在的問題

管理層次重疊，冗員過多，溝通成本增加。

隨著企業(yè)規(guī)模增加，信息傳遞時間延長，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于快速反應市場。

“科層制”按職能分工管理，缺乏橫向流程統(tǒng)一控制，不可避免地形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求。易導致客戶的不滿意。

無效勞動或工作環(huán)節(jié)增多，組織運轉效率低下。

3.1企業(yè)管理變革“科層制”存在的問題3.1企業(yè)管理變革(2)BPR的提出80年代初，美國主要工業(yè)企業(yè)全面學習日本制造業(yè)全面質量管理（TQM）、精益生產(chǎn)（LeanProduce）、及時制造（JustinTime）等優(yōu)秀管理經(jīng)驗的基礎上發(fā)展出的一種全面變革企業(yè)經(jīng)營、提高企業(yè)整體競爭能力的變革模式。

1993年，美國學者MichaelHammer和JamesChampy所下的定義：再造，就是對公司的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑，以達到績效的飛躍。3.1企業(yè)管理變革(2)BPR的提出1993年，美國學者Michael第20頁圖示運營機制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的職能管理模式流程導向職能部門CEO顧客顧客研究生產(chǎn)銷售訂單銷售研究生產(chǎn)…職能導向，流程分割于不同職能部門追求局部優(yōu)化按職能進行專業(yè)分工各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量面向客戶的流程導向追求全局優(yōu)化按流程進行分工，多面手跨職能的團隊合作水平溝通以最終績效進行衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的顧客服務團隊形式提供客戶服務，將企業(yè)內非增值活動壓縮到最小3.1企業(yè)管理變革3.1.3BPR的目標第20頁圖示運營機制員工要求溝通方式績效衡量傳統(tǒng)的職能管理模提高客戶的滿意度

快速響應市場提高運作績效，降低運營成本三大目標3.1企業(yè)管理變革提高客戶的滿意度快速響應市場提高運作績效，降低運營成本三3.1企業(yè)管理變革3.1.4BPR的原則戰(zhàn)略上精簡分散的過程職能上糾正錯位的過程執(zhí)行上刪除冗余的過程三大原則3.1企業(yè)管理變革3.1.4BPR的原則戰(zhàn)略上精簡分3.1企業(yè)管理變革3.1.5BPR的成功要素高層管理的決心及親自推動清晰的機構愿景及戰(zhàn)略目標迫切感引發(fā)出來的推動力暢通的溝通渠道3.1企業(yè)管理變革3.1.5BPR的成功要素高層推動清晰愿景明確戰(zhàn)略足夠資源足夠能力足夠動員妥善溝通渠道=變革=缺乏推動力=混淆=困擾=資源分散=疲勞=延誤=懷疑3.1企業(yè)管理變革高層推動清晰愿景明確戰(zhàn)略足夠資源足夠能力足夠動員妥善溝通=例3.2

某君甚勤，一日早起，購得菜品數(shù)十。清理潔凈置于砧上，切工極佳，形美色鮮。燃起爐灶，烹之，頃刻數(shù)碟菜肴排列席間。家人喜之，皆曰美哉?！菊n堂討論】此人的工作可作為一個流程看待嗎？為什么？3.1企業(yè)管理變革例3.2某君甚勤，一日早起，購得菜品數(shù)十。清理潔凈置于砧上(1)流程的定義一個流程（Process）就是為了實現(xiàn)某個業(yè)務目的，由多個主體共同完成一組相互關聯(lián)的活動進程。

流程是一組活動，而非一個單獨的活動。流程是由多個主體共同完成?；顒又黧w之間有信息交換

3.1.6業(yè)務流程3.1企業(yè)管理變革(1)流程的定義流程是一組活動，而非一個單獨的活動。3流程的四要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用，輸出的結果流程的特點：目標性——有明確的輸出（目標或任務）

相關性——流程的活動是互相關聯(lián)的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關系層次性——活動中又有子流程

機構性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結構

輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值3.1企業(yè)管理變革流程的四要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用，輸出的結果流名稱及編號：標識一個流程組成要素：輸入、輸出、活動及活動信息交換目的：解決的問題范圍：跨越部門的數(shù)量規(guī)模：組成活動的多少類型：流程的分類級別：一級、二級、三級、…績效：時間、成本等關鍵控制點：決定流程目標能否實現(xiàn)的活動(2)流程的屬性3.1企業(yè)管理變革名稱及編號：標識一個流程(2)流程的屬性3.1企業(yè)流程編號是流程的標識符，由字母和數(shù)字組成。編號設計的原則是簡潔、易記、達意。通常采用區(qū)間編碼方式，區(qū)間內為順序編碼。例如：P2-6-1-1表示產(chǎn)品咨詢流程P2-6-1-1字母表示流程類型一級架構中的順序二級架構中的順序三級架構中的順序四級架構中的順序3.1企業(yè)管理變革流程編號是流程的標識符，由字母和數(shù)字組成。P2-6-1-1(3)流程的分類①

不同的分類標準按價值劃分：增值流程，非增值流程按重要程度劃分：核心流程，非核心流程按按級別劃分：一級流程，二級流程等按功能劃分：戰(zhàn)略流程，經(jīng)營流程，支持流程按業(yè)務類別劃分：銷售流程，采購流程，配送流程等3.1企業(yè)管理變革(3)流程的分類①不同的分類標準3.1企業(yè)管理變革戰(zhàn)略流程StrategicProcesses經(jīng)營流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses3.1企業(yè)管理變革戰(zhàn)略流程經(jīng)營流程支持流程3.1企業(yè)管理變革②APQC流程分類美國生產(chǎn)力與質量中心（AmericanProductivityandQualityCenter,APQC）于1991年開始研究開發(fā)流程分類框架（ProcessClassificationFramework,PCF），1992年發(fā)布了該框架的1.0版，目前最新的版本是5.0版本。2008年，APQC陸續(xù)提出了十個行業(yè)的流程分類框架，將一個企業(yè)的流程分成兩大組十二個流程分類。一組是運營流程組：分為1.0-5.0五個流程類，另一組是管理和支持流程組：分為6.0-12.0七個流程類。3.1企業(yè)管理變革②APQC流程分類美國生產(chǎn)力與質量中心（American分組分類流程運營流程組分類1.0愿景與戰(zhàn)略管理分類2.0產(chǎn)品和服務開發(fā)與管理分類3.0產(chǎn)品和服務的市場營銷和銷售分類4.0產(chǎn)品和服務交付分類5.0客戶服務管理管理和支持流程組分類6.0人力資源開發(fā)和管理分類7.0信息技術管理分類8.0財務管理分類9.0資產(chǎn)的獲取、建設與管理分類10.0環(huán)境、衛(wèi)生和安全管理分類11.0外部關系管理分類12.0知識，改進和變革管理3.1企業(yè)管理變革分組分類流程分類1.0愿景與戰(zhàn)略管理分類2.0建立執(zhí)行優(yōu)化再認識流程(4)流程的生命周期廢止維護3.1企業(yè)管理變革建立執(zhí)行優(yōu)化再認識流程(4)流程的生命周期廢止維護3.1注意的問題：制度、會議紀要、條例等不是流程流程的斷點流程與步驟混淆流程沒有持續(xù)改進3.1企業(yè)管理變革注意的問題：3.1企業(yè)管理變革什么是優(yōu)異的流程？【課堂討論】管理者客戶老板員工創(chuàng)造更大的價值實現(xiàn)業(yè)務目標績效顯著提高簡單就好3.1企業(yè)管理變革什么是優(yōu)異的流程？【課堂討論】管理者客戶老板員工創(chuàng)造更大的價3.1企業(yè)管理變革3.2BPR項目管理3.2.1再造時機選擇

3.2.2項目組織3.2.3階段任務3.2.4交付的成果3.3流程架構3.4流程的設計與發(fā)布3.5流程的持續(xù)改進3.6業(yè)務流程管理第3章業(yè)務流程再造3.1企業(yè)管理變革第3章業(yè)務流程再造BPR項目的八大注意事項1.建立危機意識，勾畫企業(yè)遠景2.取得管理層的支持3.組建項目組，任命合適的項目負責人4.尋找企業(yè)痛點，把握住關鍵流程5.認清IT對支撐新流程的重要性6.設定適宜的BPR績效目標7.認清BPR可能只是一個開頭8.借助外部力量3.2BPR項目管理BPR項目的八大注意事項3.2BPR項目管理3.2BPR項目管理3.2.1再造時機選擇3.2BPR項目管理3.2.1再造時機選擇3.2BPR項目管理3.2.2項目組織(1)組織構成-成立項目執(zhí)行委員會-成立項目組-成立各流程小組-業(yè)務與運營管理部門3.2BPR項目管理3.2.2項目組織(1)組織執(zhí)行委員會流程小組3.2BPR項目管理業(yè)務與運營管理部門項目組執(zhí)行委員會流程3.2BPR項目管理業(yè)務與運營管理部門項目執(zhí)行委員會規(guī)劃企業(yè)發(fā)展愿景制定流程設計或優(yōu)化愿景消除內部障礙提供項目指導，指定項目成員批準項目資源投入監(jiān)督項目結果項目組與執(zhí)行委員會緊密合作將發(fā)展愿景轉變?yōu)楝F(xiàn)實負責人力、物力、財力資源調度制定項目目標與進度安排負責對外宣傳及利益相關者溝通流程小組業(yè)務流程管理培訓流程設計與評審協(xié)助用戶實施流程執(zhí)行業(yè)務與運營管理部門以內部客戶的角色與再造小組合作提供必須資源提供合適的項目小組成員流程評審與實施(2)組織任務3.2BPR項目管理執(zhí)行委員會規(guī)劃企業(yè)發(fā)展愿景提供項目指導，指定項目成員與(3)角色任命3.2BPR項目管理-任命項目總監(jiān)-聘請項目顧問-聘請或選擇流程專家-選擇業(yè)務與運營管理部門的SME主題專家(SubjectMatterExpert)是指能完成一項專業(yè)性的工作，在組織中擁有某種特殊技能，可展現(xiàn)高工作績效的人。他精于該領域的流程并能解答其他人提出的問題。-任命流程責任人(流程經(jīng)理)-任命項目負責人(項目經(jīng)理)-任命項目助理、各流程組長-選擇項目組成員(3)角色任命3.2BPR項目管理-任命項目總監(jiān)3.2BPR項目管理角色來源角色來源項目總監(jiān)項目執(zhí)行委員會顧問外部流程專家外部或項目組主題專家SME業(yè)務或管理部門流程經(jīng)理業(yè)務或管理部門項目經(jīng)理項目組項目助理項目組流程組長流程小組流程組成員流程小組，客戶，顧問，流程專家，業(yè)務或管理部門3.2BPR項目管理角色來源角色來源項目總監(jiān)項目執(zhí)行委員3.2BPR項目管理流程小組人員構成3.2BPR項目管理流程小組人員構成3.2.3階段任務3.2BPR項目管理階段任務成果準備查閱資料，初步調研調研客戶滿意度，組織結構，現(xiàn)行業(yè)務流程等調研報告計劃撰寫技術方案，簽訂技術合同技術方案設計流程設計/優(yōu)化流程管理文件實施流程執(zhí)行/持續(xù)改進流程培訓計劃評估流程績效評價流程績效評估報告3.2.3階段任務3.2BPR項目管理階段任務成果準(1)調研階段任務組織結構崗位職責與人員分工業(yè)務過程梳理業(yè)務過程存在的主要問題收集資料與流程相關的管理制度、標準等各種表格、憑證、單據(jù)等表單客戶滿意度3.2BPR項目管理(1)調研階段任務組織結構3.2BPR項目管理調研計劃表崗位職責描述表業(yè)務過程調查表調研問題記錄表表單清單客戶滿意度調查表客戶需求調查表項目調研主要表格3.2BPR項目管理(2)調研表格表格模板見文檔“3BPR項目調研表格.doc”調研計劃表項目調研3.2BPR項目管理(2)調研表格3.2BPR項目管理(3)調研注意的問題做好調研準備工作，包括文獻的查閱，行業(yè)的了解，公司的現(xiàn)狀精心設計調研提問的問題做好詳細的調研記錄僅僅圍繞產(chǎn)品和服務設計客戶滿意度調研問題客戶滿意度調研問題不宜過多，且盡量以選擇的方式給出3.2BPR項目管理(3)調研注意的問題做好調研準備(1)調研報告

1組織結構

2管理現(xiàn)狀3業(yè)務流程及說明

4主要問題分析5需求分析

6客戶滿意度調查分析7附件3.2BPR項目管理3.2.4交付的成果(1)調研報告3.2BPR項目管理3.2.4交付的密級：機密文檔編號：第版某鋼鐵(集團)公司業(yè)務流程調研報告武漢科技大學管理學院總頁數(shù)正文附錄生效日期：年月日編制：審核：批準：其他文檔封面參考此格式密級：機密某鋼鐵(集團)公司業(yè)務流程武漢科技大學管理學院總頁(2)技術方案(Technicalprogram)

1必要性分析

2擬解決的問題

3項目目標

4研究內容

5技術路線

6進度計劃

7成果說明

8項目預算

9項目團隊

10附件3.2BPR項目管理注意：封面、目錄及正文的格式規(guī)范(2)技術方案(Technicalprogram)3.2(3)流程管理文件(Programsofprocessmanagement)流程架構(Processframe)流程文件(Processdocument)作業(yè)指導書(Operatinginstructions)3.2BPR項目管理(3)流程管理文件(Programsofprocess3.2BPR項目管理流程文件一、目的二、范圍三、驅動規(guī)則四、流程責任人五、業(yè)務流程圖六、流程說明七、支持性文件八、業(yè)務風險九、流程控制3.2BPR項目管理流程文件作業(yè)指導書(管理類流程)一、目標二、術語和定義三、相關標準四、流程責任矩陣五、操作步驟六、質量要求作業(yè)指導書(生產(chǎn)類流程)一、目標二、術語和定義三、相關標準四、流程責任矩陣五、生產(chǎn)工具、原材料六、準備工作七、操作步驟八、工藝要求九、注意事項3.2BPR項目管理作業(yè)指導書作業(yè)指導書3.2BPR項目管理(1)如何撰寫技術方案中的技術路線？(2)舉例說明什么是流程的驅動規(guī)則？【課堂討論】3.2BPR項目管理(1)如何撰寫技術方案中的技術路線？【課堂討論】3.23.1企業(yè)管理變革3.2BPR項目管理3.3流程架構3.3.1流程架構定義

3.3.2流程架構的作用3.3.3流程架構開發(fā)方法3.3.4面向服務的架構3.3.5流程架構開發(fā)示例3.4流程的設計與發(fā)布3.5流程的持續(xù)改進3.6業(yè)務流程管理第3章業(yè)務流程再造3.1企業(yè)管理變革第3章業(yè)務流程再造3.3.1流程架構定義流程架構(ProcessFrame)就是反映企業(yè)業(yè)務之間邏輯關系的業(yè)務模塊有機集合。分為一級流程架構、二級流程架構、三級流程架構等若干級。流程架構與流程的關系？3.3流程架構3.3.1流程架構定義流程架構(ProcessFram3.3.2流程架構的作用識別業(yè)務范圍和結構了解業(yè)務運作對戰(zhàn)略和目標的支持，保障戰(zhàn)略順利落地便于發(fā)現(xiàn)和定位業(yè)務問題利用層級和顆粒度對業(yè)務進行分解，方便處理跨部門業(yè)務組織進行業(yè)務溝通、風險識別分析組織與業(yè)務的匹配性增強員工協(xié)同觀念，建立組織協(xié)同體系企業(yè)架構的一部分（組織架構、IT架構、流程架構）

3.3流程架構3.3.2流程架構的作用3.3流程架構3.3.3流程架構開發(fā)方法流程架構開發(fā)還沒有形成權威的方法，APQC也只是提供了一個相當于模板性質的框架。(1)自上而下（Top-Down）3.3流程架構(2)自下而上（Down-Top）高層業(yè)務底層業(yè)務底層業(yè)務高層業(yè)務3.3.3流程架構開發(fā)方法流程架構開發(fā)還沒有形成權威的方(3)自上而下與自上而下相結合先由主題領域專家（SME)構思形成高層的業(yè)務架構，在此基礎上由基層經(jīng)理通過問題分析、部門職責、客戶訪談等方式形成底層的業(yè)務模塊以及彼此之間的上下游關系，最后進行整體架構上的調整。(4)

原型法

企業(yè)標桿

APQC3.3流程架構(3)自上而下與自上而下相結合3.3流程架構(5)U/C矩陣法分析過程和數(shù)據(jù)之間的關系，構造業(yè)務功能。見第二章。(6)角色行為圖(R01eActivityDiagram，RAD)RAD實際上是一種業(yè)務流程建模方法。站在架構角度，通過角色分類和行為分析，構建流程架構，并給出業(yè)務之間的關系。3.3流程架構(5)U/C矩陣法3.3流程架構3.3流程架構客戶意向確定流程作業(yè)監(jiān)控評價使用依據(jù)指標準則資源3.3流程架構客戶意向確定流程3.3.4面向服務的架構（SOA）(1)SOA定義面向服務的架構(Service-OrientedArchitecture,SOA)本身是一種IT體系結構風格，支持將企業(yè)的業(yè)務轉換為一組相互鏈接的服務或可重復業(yè)務任務，可在需要時通過網(wǎng)絡訪問這些服務和任務。在流程架構開發(fā)時，選擇SOA就意味著將業(yè)務流程或功能用服務來表達，而服務顆粒度直接影響到服務的質量。3.3流程架構3.3.4面向服務的架構（SOA）3.3流程架構(2)服務顆粒度(servicegranularity)就是指一個服務包含的功能大小。例如，對于電信系統(tǒng)中的營業(yè)受理來說，提交客戶訂單就是一個典型的粗粒度的服務，而實現(xiàn)這個提交訂單服務的一系列內部操作，如創(chuàng)建客戶資料，生成客戶訂單，記錄產(chǎn)品屬性，更新帳務關系等等就可能成為一系列細粒度的服務。細粒度的服務(fine-grained)提供相對較小的功能單元，或交換少量的數(shù)據(jù)。

3.3流程架構(2)服務顆粒度(servicegranularity)(3)IBM核心流程體系的變遷3.3流程架構(3)IBM核心流程體系的變遷3.3流程架構3.3.5流程架構開發(fā)示例以某鋼鐵(集團)公司為例，設計其流程架構體系。通過調研、訪問公司網(wǎng)站等手段了解公司戰(zhàn)略目標和核心業(yè)務，運用自上而下、APQC和企業(yè)標桿相結合的方法設計一級流程架構。步驟13.3流程架構3.3.5流程架構開發(fā)示例通過調研、訪問公司網(wǎng)站等手段了規(guī)劃發(fā)展科技創(chuàng)新運營改善某鋼鐵(集團)公司一級流程架構采購管理目標層營銷與服務管理PA2生產(chǎn)制造PA3

OMD產(chǎn)品開發(fā)PA5財務管理PA8ERP系統(tǒng)PA6質量管理PA7客戶人力資源管理PA9業(yè)務流程管理PA10經(jīng)營層戰(zhàn)略規(guī)劃/目標管理體系PA1PA4供應商管理層規(guī)劃發(fā)展科技創(chuàng)新運營改善某鋼鐵(集團)公司一級流程架構目標層分別往下設計一級架構中的模塊。本例中，選擇“營銷與服務管理”模塊，設計二級架構。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(客戶為導向，快速響應市場)，運用生命周期法，設計出六個模塊構成二級架構。步驟23.3流程架構分別往下設計一級架構中的模塊。本例中，選擇“營銷與服務管理”營銷與服務管理二級流程架構客戶全生命周期管理（CLM）需求開發(fā)PA2-1訂單管理產(chǎn)品交付客戶服務電子商務平臺PA2-4現(xiàn)場銷售管理PA2-2網(wǎng)上銷售PA2-3PA2-5PA2-6營銷與服務管理二級流程架構客戶全生命周期管理（CLM）PA2分別往下設計二級架構中的模塊?！靶枨箝_發(fā)”模塊：根據(jù)公司“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營戰(zhàn)略，運用分類方法，將需求分為計劃需求和實際需求兩類。計劃需求針對銷路好、批量大的常規(guī)產(chǎn)品，采取市場預測方法定產(chǎn)。將客戶分為四類，實際需求是針對新客戶和現(xiàn)有客戶的訂單需求，采取客戶挖掘方法設計實際需求。設計出三個模塊構成三級架構。分別設計其均為流程的四級模塊。步驟3-13.3流程架構分別往下設計二級架構中的模塊。步驟3-13.3流程架構需求預測P2-1-1客戶挖掘PA2-1-2客戶保持PA2-1-3市場新客戶挖掘供應商客戶挖掘競爭對手客戶挖掘客戶增值需求P2-1-3-1客戶增值需求PA2-1-3-2P2-1-2-3P2-1-2-2P2-1-2-1需求評審P2-1-X-4商務談判P2-1-X-5需求開發(fā)三、四級流程架構三級四級需求預測P2-1-1客戶挖掘PA2-1-2客戶保持PA2-1“現(xiàn)場銷售管理”模塊：參考標桿企業(yè)的現(xiàn)場銷售管理原型，建立銷售管理的架構。運用角色行為圖方法，分析銷售業(yè)務的角色，并分析他們的行為，建立角色行為交互模型。逐一對角色關聯(lián)行為進行歸并，建立業(yè)務原型。設計出六個模塊構成三級架構。分別設計其均為流程的四級模塊。步驟3-23.3流程架構“現(xiàn)場銷售管理”模塊：步驟3-23.3流程架構產(chǎn)品管理PA2-2-1現(xiàn)場銷售管理三、四級流程架構客戶管理經(jīng)銷商管理合同管理賬務管理績效管理產(chǎn)品報價價格調整客戶資料錄入客戶分類客戶開戶客管人員調整招標經(jīng)銷商申請經(jīng)銷商走訪經(jīng)銷商評級合同簽訂合同審核合同變更合同歸檔銷售費用報銷預付款驗收收款銷售員資料錄入銷售技能培訓銷售業(yè)績考核銷售統(tǒng)計分析P2-2-1-1P2-2-1-2PA2-2-2PA2-2-3PA2-2-4PA2-2-5PA2-2-6P2-2-2-1---P2-2-2-4P2-2-3-1---P2-2-3-4P2-2-4-1---P2-2-4-4P2-2-5-1---P2-2-5-3P2-2-6-1---P2-2-6-4三級四級產(chǎn)品管理PA2-2-1現(xiàn)場銷售管理三、四級流程架構客戶管理經(jīng)“訂單管理”模塊：設計出五個模塊構成三級架構。該層次為流程層，無四級模塊。“特殊訂單”是指戰(zhàn)略客戶、緊急或新產(chǎn)品的訂單等?！坝唵芜M度查詢”是客戶利用電子商務平臺開展的一項業(yè)務。步驟3-33.3流程架構“訂單管理”模塊：步驟3-33.3流程架構訂單管理三級流程架構訂單進度查詢P2-4-5特殊訂單評審P2-4-1訂單處理P2-4-2訂單變更P2-4-3訂單查詢P2-4-4現(xiàn)場銷售/電子商務三級訂單管理三級流程架構訂單進度查詢P2-4-5特殊訂單評審P2“產(chǎn)品交付”模塊：圍繞“產(chǎn)品—物流—客戶”線索，設計出三個模塊構成三級架構。分別設計其均為四級流程的模塊。步驟3-4物流產(chǎn)品客戶3.3流程架構“產(chǎn)品交付”模塊：步驟3-4物流產(chǎn)品客戶3.3流程架構產(chǎn)品交付三、四級流程架構產(chǎn)品出入庫PA2-5-1物流配送PA2-5-2合同結算PA2-5-3成品入倉質量檢驗付貨計劃緊急出庫提貨退貨接收物流計劃汽車運輸火車運輸?shù)截浗唤宇A付款結算單據(jù)寄送網(wǎng)上對賬P2-5-1-1---P2-5-1-6三級四級P2-5-2-1---P2-5-2-4P2-5-3-1---P2-5-3-3產(chǎn)品交付三、四級流程架構產(chǎn)品出入庫PA2-5-1物流配送PA“客戶服務”模塊：運用角色行為圖方法，分析客服業(yè)務的角色，并分析他們的行為，建立角色行為交互模型。逐一對角色關聯(lián)行為進行歸并，建立業(yè)務原型。設計出三個模塊構成三級架構。分別設計其均為四級流程的模塊。步驟3-53.3流程架構“客戶服務”模塊：步驟3-53.3流程架構客戶服務三、四級流程架構呼叫中心PA2-6-1戰(zhàn)略客戶PA2-6-2客戶關懷PA2-6-3產(chǎn)品咨詢投訴及異議處理產(chǎn)品使用培訓現(xiàn)場技術支持客戶意見反饋客戶滿意度調查客戶產(chǎn)品異議協(xié)同處理客戶來訪接待客戶電話回訪年度戰(zhàn)略客戶走訪重要事件慶賀P2-6-1-1P2-6-1-2三級四級P2-6-2-1---P2-6-2-5P2-6-3-1---P2-6-3-4總經(jīng)理銷售員客戶經(jīng)理工程師客戶客戶服務三、四級流程架構呼叫中心PA2-6-1戰(zhàn)略客戶PA2流程架構樹BPA2-12-22-32-42-52-6PA2PA6PA7PA8PA9PA10PA1PA3PA4PA5紅色表示流程，共57個流程架構樹BPA2-12-22-32-42-52-6PA2P流程清單序號流程名稱流程編號主要性發(fā)生地參與性發(fā)生地關鍵控制點流程所有者目標值時間成本…質量123…備注：1.發(fā)生地點可以為客戶、公司、部門和崗位四個地方2.目標值由流程涉及到的部門協(xié)商制定，并且定期進行更新3.3流程架構流程清單序號流程流程編號主要性發(fā)生地參與性發(fā)生地關鍵流程目標以大型鋼鐵行業(yè)為背景，設計開發(fā)示例中采購業(yè)務的流程架構?！菊n外作業(yè)】3.3流程架構以大型鋼鐵行業(yè)為背景，設計開發(fā)示例中采購業(yè)務的流程架構。【課3.1企業(yè)管理變革3.2BPR項目管理3.3流程架構3.4流程的設計與發(fā)布3.4.1流程設計3.4.2組織結構設計3.4.3流程管理文件編寫3.4.4流程發(fā)布3.4.5流程實施3.5流程的持續(xù)改進3.6業(yè)務流程管理第3章業(yè)務流程再造3.1企業(yè)管理變革第3章業(yè)務流程再造組織結構設計建立業(yè)務流程管理體系的主要步驟流程設計流程發(fā)布流程管理文件編寫流程實施3.4流程的設計與發(fā)布組織結構設計建立業(yè)務流程管理體系的主要步驟流程設計流程發(fā)布流序號活動內容關鍵參與人1收集相關的資料/信息，確定流程的目的、范圍、活動、驅動規(guī)則等擬制人2繪制業(yè)務流程圖（BFD）擬制人，(流程專家+SME)支持3流程圖內部評審擬制人，項目經(jīng)理，流程專家4流程圖部門評審各擬制人，部門經(jīng)理，項目經(jīng)理，SME，流程專家5修改完善流程圖擬制人，(流程專家+SME)支持6流程文件編寫擬制人，(流程專家+SME)支持7流程文件評審各擬制人，部門經(jīng)理，項目助理，SME，流程專家8修改完善流程文件擬制人，(流程專家+SME)支持9編寫作業(yè)指導書擬制人，(流程專家+SME)支持10作業(yè)指導書評審各擬制人，部門經(jīng)理，項目助理，SME，流程專家11修改完善作業(yè)指導書擬制人，(流程專家+SME)支持12SME確認流程圖、流程文件各擬制人，項目助理理，SME13編寫角色任命文件擬制人，項目助理14標準化審核顧問15流程簽批流程責任人16發(fā)布流程及角色任命文件項目助理，顧問流程的擬制與發(fā)布流程序號活動內容關鍵參與人1收集相關的資料/信息，確定流程的目的3.4流程的設計與發(fā)布3.4.1流程設計活動梳理活動定義業(yè)務流程圖繪制流程說明3.4流程的設計與發(fā)布3.4.1流程設計活動梳理活動業(yè)務B1100分鐘?1000.0011業(yè)務B255分鐘?600.0021.1活動A115分鐘?300.0031.2活動A230分鐘?100.0041.3活動A320分鐘?360.0051.1.1活動A435分鐘?240.0061.1.2(1)活動梳理①活動清單整理業(yè)務分解法業(yè)務分解法是獲取流程活動清單的方法。將一項業(yè)務分解為若干個相互聯(lián)系的活動，通常用目錄樹或目錄表的形式表示。下圖為一項業(yè)務的分解結構。3.4流程的設計與發(fā)布業(yè)務B1100分鐘?1000.0011業(yè)務B255分鐘?60目標分解法由活動構成的流程實現(xiàn)業(yè)務目標。通過將業(yè)務目標分解為子目標，再將子目標進一步往下分解，直到最底層的活動為止。目標分解法是獲取流程活動清單的又一種方法。3.4流程的設計與發(fā)布序號活動名稱執(zhí)行時間資源1活動12活動23活動3……活動清單表目標分解法3.4流程的設計與發(fā)布序號活動名稱執(zhí)行時間資某公司銷售出庫業(yè)務目標分解的流程活動：3.4流程的設計與發(fā)布開提貨單開發(fā)票復核收款驗提貨單換憑證門衛(wèi)登記復核提單發(fā)放產(chǎn)品保證及時準確地為客戶開票保證快速準確地收回貨款準確地驗明提單及時準確地換出提貨憑證安全準確快速地發(fā)放客戶所購產(chǎn)品保證為客戶及時準確地開票結算保證客戶快速準確地提走所購產(chǎn)品保證客戶完成購物過程某公司銷售出庫業(yè)務目標分解的流程活動：3.4流程的設計與②活動分類增值性活動、非增殖性活動、廢工增殖性活動直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)品或服務的活動，是顧客愿意付錢的工作。非增值性活動為協(xié)調增值性工作的必要工作，起著把增值性工作連接起來的膠水作用。比如所有的上層管理工作——報告、檢查、監(jiān)督、控制、評審、統(tǒng)計和聯(lián)絡等等。一方面，它是把傳統(tǒng)流程連接起來的必要工作，另一方面，它又是錯誤、延誤、刻板和不靈活的來源，增加流程運行成本和復雜性，優(yōu)化時應事先排除或降低到最小程度。3.4流程的設計與發(fā)布②活動分類3.4流程的設計與發(fā)布廢工毫無價值毫無必要的活動，它們的缺失絲毫也不引起顧客的注意。比如脫離現(xiàn)實的建議/報告、講形式走過場的學習討論、逐級上報并匯總的重復統(tǒng)計、重蹈覆轍的錯誤、名目繁多的檢查等，都屬于廢工之列。廢工、廢話、廢人（專門做廢工、說廢話的人）必須連根鏟除。3.4流程的設計與發(fā)布廢工3.4流程的設計與發(fā)布(2)活動定義第一步，對業(yè)務分解獲得的活動清單，逐一定義各活動，包括：活動的輸入與輸出活動的時間、成本等要求活動所需的資源3.4流程的設計與發(fā)布活動輸入輸出資源需求時間、成本等(2)活動定義3.4流程的設計與發(fā)布活動輸入輸出資源需活動定義模板3.4流程的設計與發(fā)布活動定義模板3.4流程的設計與發(fā)布第二步，對活動之間的結構關系進行分析并排序串行并行3.4流程的設計與發(fā)布活動1活動2活動1活動2活動3第二步，對活動之間的結構關系進行分析并排序3.4流程的設序號活動名稱執(zhí)行時間輸入輸出前驅后繼資源1活動1/2,32活動2153活動3154活動4/55活動52,3,4/3.4流程的設計與發(fā)布第三步，將第一步和第二部描述的活動信息填入詳細活動清單表?；顒忧鍐伪硇蛱柣顒用Q執(zhí)行時間輸入輸出前驅后繼資源1活動1/2,32活(3)業(yè)務流程圖繪制(BusinessFlowDiagram,BFD)圖形符號標準參考GB1526-89，ISO5807-1985，常用符號如下表：3.4流程的設計與發(fā)布符號說明開始/結束活動描述表單，置于活動框下方?jīng)Q策活動流向存儲流程(3)業(yè)務流程圖繪制(BusinessFlowDiagBFD格式規(guī)范格式一：3.4流程的設計與發(fā)布參與人/部門1參與人/部門2…參與人/部門n單位：流程名稱：流程編號：序號：第圖/共圖制圖人：制圖日期：審核人：審核日期：圖形區(qū)BFD格式規(guī)范3.4流程的設計與發(fā)布參與人/部門1參與3.4流程的設計與發(fā)布格式二：圖名編號第圖/共圖圖例說明部門制圖單位制圖人日期審核人日期業(yè)務處理單位表單活動流向存儲活動描述決策開始/結束圖形區(qū)3.4流程的設計與發(fā)布格式二：圖名編號第圖/共招標？新產(chǎn)品簽訂合同銷售訂單制定產(chǎn)品產(chǎn)出計劃生產(chǎn)訂單粗能力平衡資源清單關鍵工作中心可行物料需求計劃BOM，庫存能力平衡生產(chǎn)訂單，工藝路線工作中心，車間日歷可行供貨供貨計劃生成車間作業(yè)計劃產(chǎn)品入庫配送合同結算合同入庫單入庫單配送計劃合同計劃排程訂單下發(fā)生產(chǎn)生成采購計劃客戶服務質量檢驗提貨提貨單新產(chǎn)品研發(fā)招標招標文件入庫？入庫？客戶要求預收客戶付款收款單物料需求清單合同生產(chǎn)訂單檢驗報告采購付款付款單銷售收款發(fā)票材料入庫出庫單產(chǎn)品出庫材料出庫出庫單結束開始需求開發(fā)YNNYYNYNNYYN財務客戶營銷研發(fā)制造生產(chǎn)采購供應倉儲物流例3.3繪制某鋼鐵(集團)公司業(yè)務流程邏輯總圖招標？新產(chǎn)品簽訂合同銷售訂單制定產(chǎn)品產(chǎn)出計劃生產(chǎn)訂單粗能力平(4)流程說明流程說明是對業(yè)務流程的活動、決策、業(yè)務流向進行文字性描述，示例見例3.1。給出業(yè)務流程的觸發(fā)規(guī)則，即在何種情形下，執(zhí)行流程，一般有兩類觸發(fā)規(guī)則：時間觸發(fā)，如年度考核流程事件觸發(fā)，如訂單錄入流程3.4流程的設計與發(fā)布(4)流程說明3.4流程的設計與發(fā)布3.4流程的設計與發(fā)布3.4.2組織結構設計(1)職能式組織結構總經(jīng)理副總副總副總人力資源部。。。部門。。。分公司。。。3.4流程的設計與發(fā)布3.4.2組織結構設計總經(jīng)理副(2)組織職能調整組織依戰(zhàn)略、依流程而定部門/崗位設計及其職責描述避免業(yè)務過多地跨部門運作與反復，部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸”進行崗位相關性分析，評價崗位工作量，確定崗位是否需要進一步細化配套制定相關管理制度體系3.4流程的設計與發(fā)布(2)組織職能調整組織依戰(zhàn)略、依流程而定3.4流程的設第104頁3.4流程的設計與發(fā)布(3)矩陣式組織結構公司高層流程1流程2…部門1部門2部門n…流程n第104頁3.4流程的設計與發(fā)布(3)矩陣式組織結構公什么是無邊界管理？如何實現(xiàn)無邊界管理？【課堂討論】3.4流程的設計與發(fā)布通用電氣(GE)第八任總裁杰克·韋爾奇提出無邊界管理思想什么是無邊界管理？【課堂討論】3.4流程的設計與發(fā)布通用第106頁部門一核心部門部門二關鍵控制點活動一活動二活動三活動四合格是否活動五任務流向：指明任務的傳遞方向和次序任務信號：指明任務交接標準與過程推動力量：指明流程內在協(xié)調與控制機制核心部門：一般是流程中發(fā)生活動最多的部門，是整個流程的推動力，是整個流程的控制或協(xié)調中心3.4流程的設計與發(fā)布第106頁部門一核心部門部門二關鍵控制點活動一活動二活動三活最高管理層流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位(4)

流程崗位設置

客觀設置流程中的崗位

定義崗位的職責

建立考評崗位工作情況的績效指標體系3.4流程的設計與發(fā)布最高管理層流程崗崗流程崗崗流程崗崗(4)流程崗位設置

(5)

責任分配

以流程責任矩陣指明各崗位在流程中的職責。序號活動崗位人事專員招聘專員應聘者1體檢2提供資料3資料審核4發(fā)放廠牌說明：關鍵控制點，主要性執(zhí)行，參與性執(zhí)行3.4流程的設計與發(fā)布流程責任矩陣(5)責任分配

以流程責任矩陣指明各崗位在流程中的職責。序(6)

角色任命3.4流程的設計與發(fā)布流程角色任命是非常重要的，否則誰也不知道我就是要執(zhí)行某個流程的角色。完成流程角色任命后，按照流程要求對該角色進行培訓，流程才能真正地落地。

(6)角色任命3.4流程的設計與發(fā)布流程角色任命是非常以流程角色矩陣進行角色任命，用改進的RACI模型表示流程角色矩陣(放在BPM培訓計劃文檔)。3.4流程的設計與發(fā)布負責（Responsible）：負責履行崗位職責的角色，在一個流程中，一個崗位有且僅有一個R。批準（Approval）：只有經(jīng)其同意或簽署之后，才能得以進行工作。咨詢（Consulted）：在任務執(zhí)行錢或執(zhí)行中提供指定性意見的角色。告知（Informed）：及時被通知結果的角色，不必向其咨詢、征求意見

以流程角色矩陣進行角色任命，用改進的RACI模型表示流程角色序號崗位角色1角色2角色3。。。1人事專員RCI2招聘專員R3分管領導A/CR4部門行政專員I5應聘者I3.4流程的設計與發(fā)布流程角色矩陣序號崗位角色1角色2角色3。。。1人事專員RCI2招聘專員R如何針對多個流程設計流程責任矩陣？【問題思考】3.4流程的設計與發(fā)布如何針對多個流程設計流程責任矩陣？【問題思考】3.4流程流程文件、作業(yè)指導書：(1)內容見3.3.4(2)示例見“3流程文件.doc”“3作業(yè)指導書.doc”3.4流程的設計與發(fā)布3.4.3流程管理文件編寫流程文件、作業(yè)指導書：3.4流程的設計與發(fā)布3.4.3作業(yè)指導書應明確：3.4流程的設計與發(fā)布什么人在什么時間在什么地點按什么標準做什么為什么要做如何做達到的目標質量有何要求作業(yè)指導書應明確：3.4流程的設計與發(fā)布什么人(1)流程文件和作業(yè)指導書有何聯(lián)系？(2)流程文件中的流程說明與作業(yè)指導書中的操作步驟有何區(qū)別？【課堂討論】3.4流程的設計與發(fā)布(1)流程文件和作業(yè)指導書有何聯(lián)系？【課堂討論】3.4流程經(jīng)過審批，在執(zhí)行之前進行發(fā)布發(fā)布時間流程版本：首次編制的流程文件及作業(yè)指導書版本為V1.0發(fā)布手段：公司流程平臺上發(fā)布

3.4流程的設計與發(fā)布3.4.4流程發(fā)布流程經(jīng)過審批，在執(zhí)行之前進行發(fā)布3.4流程的設計與發(fā)布33.4.5流程實施制定流程培訓計劃執(zhí)行設計的流程持續(xù)改進需要信息系統(tǒng)支持的業(yè)務流程3.4流程的設計與發(fā)布3.4.5流程實施制定流程培訓計劃3.4流程的設選定試點流程組建試點流程團隊約定參加試點流程的顧客和供應商啟動試點，監(jiān)督并支持試點流程評價試點和來自其他流程團隊的反饋排定轉換次序，在整個組織范圍分段實施3.4流程的設計與發(fā)布執(zhí)行設計的流程選定試點流程組建試點流程團隊約定參加試點流程的顧客和供應商啟例3.4設計員工招聘流程（P9-1）(1)流程設計①業(yè)務分解制定需求發(fā)布招聘信息接收確定人選制定初始需求修訂需求計劃確定需求計劃補員申請需求審批辦公會討論面試共同面試分管領導面談部門領導面試篩選體檢初選提出人選報告資料歸檔填寫簡歷審批招聘例3.4設計員工招聘流程（P9-1）(1)流程設計制定②定義活動、排序、確定活動結構關系，得到詳細活動清單序號活動時間輸入輸出前驅后繼資源1確定需求計劃60定編定崗計劃進人計劃/3紙張，打印機2補員申請30崗位補員申請表/3紙張，打印機3修訂需求計劃15進人計劃，補員申請更新的計劃1,24紙張，打印機4需求審批5更新的計劃審批后計劃355發(fā)布招聘信息40審批后計劃招聘廣告47網(wǎng)絡等媒體6填寫簡歷20個人信息應聘登記表/7紙張，打印機7初選70應聘簡歷初選結果5,688共同面試120初選結果面試評價單79(5)會議室9提出人選報告15面試評價單人選報告1810紙張，打印機10部門領導面試60人選報告1人選報告2911辦公室11分管領導面談40人選報告2人選報告31012辦公室12總經(jīng)理辦公會討論30人選報告3人選報告41113(5)會議室13體檢30/體檢通知單1214(5)醫(yī)療器械14資料歸檔10簡歷，體檢通知單檔案13/檔案袋，數(shù)據(jù)庫時間單位：分鐘②定義活動、排序、確定活動結構關系，得到詳細活動清單序號活③

繪制業(yè)務流程圖公司領導人力資源部需求部門4、通過學校、招聘機構、網(wǎng)絡、廣告等多種方式招聘6、共同面試，進行結構化試題考試、背景調查并填寫面試評價單是否通過12、整理存檔新員工資料是否新進員工培訓流程8、部門領導面試7、提出人選報告是否通過是員工接收流程體檢是否合格是否5、根據(jù)崗位描述、工作分析、篩選或初試1、部門提出計劃外需求，填寫補員申請表3、公司分管領導審批否參加招聘員工5、填寫應聘登記表應聘人員簡歷補員申請表面試評價單面試評價單人選報告結構化試題涉及心理分析，性格取向分析，IQ、邏輯能力、專業(yè)知識等方面。2、結合定崗定編工作提出意見和建議1、依據(jù)定崗定編計劃確定需求9、分管領導面談10、總經(jīng)理辦公會討論開始結束進人計劃人事檔案11、體檢體檢通知單③繪制業(yè)務流程圖公司領導人力資源部需求部門4、通過學校、招3.4流程設計與發(fā)布④

流程說明

1)人力資源部依據(jù)定崗定編計劃確定需求或用人部門提出計劃外需求，填寫補員申請表報送人力資源部；

2)人力資源部結合定崗定編計劃提出書面意見和建議，包括是否必須進行招聘，有沒有其他途徑解決缺員問題等；

3)提出意見后返還申請部門報送其部門領導；

4)需求部門領導審批計劃外需求（補員申請表）；

5)人力資源部通過學校、媒體、網(wǎng)絡等多種方式進行招聘；

6)應聘人員提供登記表，人力資源部根據(jù)用人條件篩選或初試；

7)人力資源部與用人部門共同進行面試并填寫面試評價單；對面試人員進行背景調查；在面試過程中應該運用涉及心理分析、性格取向分析、IQ、邏輯能力、專業(yè)知識等方面的結構化試題進行測試；

8)人力資源部提出人選報告并將面試評價單和人選報告報送部門領導；

9)由需求部門領導進行面試，通過后由分管領導進行面談，總經(jīng)理辦公會進行討論；

10)辦公會討論通過后，人力資源部安排體檢；

11)新聘員工體檢合格后，由人力資源部辦理接收、培訓相關事宜，同時將新員工資料整理存檔。3.4流程設計與發(fā)布④流程說明3.4流程設計與發(fā)布(2)組織結構設計①流程崗位設置人事專員招聘專員行政專員信息專員應聘者檔案專員部門領導分管領導總經(jīng)理P9-13.4流程設計與發(fā)布(2)組織結構設計人事專員招聘專員3.4流程設計與發(fā)布②流程責任矩陣序號活動崗位人事專員招聘專員行政專員信息專員應聘者檔案專員部門領導分管領導總經(jīng)理1確定需求計劃2補員申請3修訂需求計劃4需求審批5發(fā)布招聘信息6填寫應聘登記表7初選8共同面試9提出人選報告10部門領導面試11分管領導面談12總經(jīng)理辦公會討論13體檢14資料歸檔3.4流程設計與發(fā)布②流程責任矩陣序號活動崗位人事專員3.4流程設計與發(fā)布(3)編寫員工招聘流程文件和作業(yè)指導書按流程文件和作業(yè)指導書要求逐項填寫，文件見：“3流程文件.doc”“3作業(yè)指導書.doc”

3.4流程設計與發(fā)布(3)編寫員工招聘流程文件和作業(yè)指流程執(zhí)行實訓實訓目的：認知自己在流程中的崗位與角色，深刻理解流程文件與作業(yè)指導書的內涵，體驗流程的執(zhí)行過程，分析執(zhí)行中的問題，并予以改進，認識流程式工作方式的意義，提高團隊協(xié)同工作能力。實訓內容：按作業(yè)指導書要求執(zhí)行某公司員工招聘流程準備工作：場地：教室或會議室文件：按流程文件準備各種表單一式兩份，結構化試題10份崗位銘牌：一式兩份(除應聘者外)要求：人數(shù)>=283.4流程設計與發(fā)布流程執(zhí)行實訓3.4流程設計與發(fā)布公司背景：公司組織結構、崗位及人員狀況如下：3.4流程設計與發(fā)布總經(jīng)理副總副總副總人力資源部銷售部采購部部門人力資源部銷售部采購部崗位部長人事專員招聘專員信息專員檔案專員部長行政專員區(qū)域經(jīng)理銷售員部長采購員倉管定編計劃1111111420132人員數(shù)1111111317142公司背景：3.4流程設計與發(fā)布總經(jīng)理副總副總副總人力資源實訓流程：3.4流程設計與發(fā)布序號活動內容安排參與人1分組分為兩組，每組14人，其中人事專員等8個崗位各1人，應聘者5人，計時員1人助理2角色任命將每個人分配到不同的崗位，分配原則指定或自薦，任命流程經(jīng)理培訓師3選擇工作地每組相對集中在一個工作區(qū)域，在桌前放置崗位銘牌流程小組4發(fā)放支持性文件給每個角色發(fā)放工作需要的文件材料、相應的流程操作步驟助理5開始執(zhí)行流程按作業(yè)指導書要求，開始履行各自崗位職責，從人事專員制定進人計劃開始，直到招聘工作結束為止，負責計時的人員記錄每個角色在流程中執(zhí)行每個步驟的時間流程小組，計時員6成果回收收回每組的工作文件助理7工作質量分析按作業(yè)指導書的質量要求分析每個角色的工作質量，并打分評審組3人8流程績效評價根據(jù)流程執(zhí)行時間和工作質量打分結果，計算每個組的綜合得分評審組3人9總結公布兩個組的績效評價結果，分析各自的培訓師10流程改進每個流程小組成員發(fā)言，說明執(zhí)行過程中的問題，分析其原因，對流程提出改進建議流程經(jīng)理實訓流程：3.4流程設計與發(fā)布序號活動內容安排參與人1分3.1企業(yè)管理變革3.2BPR項目管理3.3流程架構3.4流程的設計與發(fā)布3.5流程的持續(xù)改進

3.5.1需求分析

3.5.2流程梳理3.5.3流程評價3.5.4流程問題原因分析3.5.5流程優(yōu)化3.5.6流程固化3.5.7IT與BPR3.6業(yè)務流程管理第3章業(yè)務流程再造3.1企業(yè)管理變革第3章業(yè)務流程再造11111.000000800000281.000000400000061.00000020000001t=1t=2t=3yt+1=yt2y1=1y1=1.0000001t=101.000102405237993.5流程的持續(xù)改進11111.000000800000281.0000004ty151.00328217441535191.05382752415403201.11055245066462211.23332674567719221.52109486160268232.31372957799407245.353344560084632528.6582979789877026821.2980430524520027674530.47552178828454991362407.64929207017139865568000000000Y23定律3.5流程的持續(xù)改進ty151.00328217441535191.053827首要工作：系統(tǒng)性思考強調思考與持續(xù)改善的哲理每個人應思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項工作？/增值性做任何工作都有一個流程？當前工作流程存不存在問題？/效率性我們應該怎么做最有效率？我們的做法是否達到目標整體最優(yōu)？3.5流程的持續(xù)改進首要工作：系統(tǒng)性思考3.5流程的持續(xù)改進3.5流程的持續(xù)改進部門經(jīng)理應該有50%的時間在思考流程流程？3.5流程的持續(xù)改進部門經(jīng)理應該有50%的時間在思考流程流程梳理流程持續(xù)改進的步驟流程改進需求分析流程問題原因分析流程績效評價流程優(yōu)化流程固化3.5流程的持續(xù)改進流程梳理流程持續(xù)改進的步驟流程改進需求分析流程問題原因分析流3.5.1需求分析3.5流程的持續(xù)改進(1)

需求的來源問題導向：流程事故、內外部客戶投訴及意見反饋、流程審計報告等；績效導向：流程目標及績效測量報告、標桿企業(yè)對比分析報告等；變革導向：企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營思路及策略、重要改革舉措、流程規(guī)劃報告等。3.5.1需求分析3.5流程的持續(xù)改進(1)需求的3.5流程的持續(xù)改進(2)需求分析流程

①需求收集

流程優(yōu)化需求調研，確定需求的來源。

公司戰(zhàn)略

流程規(guī)劃報告，發(fā)現(xiàn)流程架構的優(yōu)化需求，保持流程體系的完整、適宜、準確、高效；

標桿企業(yè)對比

流程績效報告：通過對流程目標本身的定期測量，找到流程的差距；

內外部客戶需求3.5流程的持續(xù)改進(2)需求分析流程3.5流程的持續(xù)改進

②需求整合

按照流程的分級、分類，對收集到的各種優(yōu)化需求進行重新分解、歸類或整合。

④需求排序

根據(jù)戰(zhàn)略相關度、急迫度、投入產(chǎn)出比、短期見效性、風險與障礙、資源投入等關鍵評估指標及其權重，進行最終的流程優(yōu)化需求重要度排序。確定流程優(yōu)化的重點區(qū)域，要勇于放棄次要的需求，不要光顧著滿足所有客戶的要求而迷失方向。3.5流程的持續(xù)改進

②需求整合3.5.2流程梳理3.5流程的持續(xù)改進流程梳理是一項基礎性的工作，往往有著龐大的工作量。梳理流程時，不要過早地陷入細節(jié)之中，應有全局思考的觀念。如何為流程分級？一級流程和二級流程或者三級流程的隸屬關系是什么？流程梳理的成果是什么？3.5.2流程梳理3.5流程的持續(xù)改進流程梳理是一3.5流程的持續(xù)改進流程清單整理業(yè)務流程調查（收集流程文件與作業(yè)指導書）識別關鍵業(yè)務流程3.5流程的持續(xù)改進流程清單整理業(yè)務流程調查（收集流程文3.5流程的持續(xù)改進3.5.3流程評價績效柔性有效性結構合理性組織績效流程績效崗位績效部門績效流程評價3.5流程的持續(xù)改進3.5.3流程評價績效柔性有效性(1)流程績效評價①KPI（KeyPerformanceIndicators）

時間成本產(chǎn)品質量或工作質量廣義客戶滿意度3.5流程的持續(xù)改進流程的定量評價對于增強決策者的信心，推進BPR十分必要。(1)流程績效評價3.5流程的持續(xù)改進流程的定量評價對②評價方法

流程績效評價是一個多目標規(guī)劃問題。對于定量指標，如時間、成本，直接計算其目標值。對于定性指標，如質量、滿意度，采用專家打分法，權重采用層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)、模糊網(wǎng)絡分析法(FuzzyAnalyticNetworkProcess,FANP)確定。3.5流程的持續(xù)改進②評價方法3.5流程的持續(xù)改進③定性指標評價方法一：各指標項分值區(qū)間相同，通過若干專家對各指標項的打分，計算各指標項分值之和的平均值，再取專家打分的平均值作為評價結果。方法二：各指標項分值區(qū)間不同，通過若干專家打分，取專家打分之和的平均值作為評價結果。方法三：各指標項分值區(qū)間相同，運用層次分析法確定各指標權重，通過若干專家打分，取專家打分的加權平均值作為評價結果。3.5流程的持續(xù)改進③定性指標評價3.5流程的持續(xù)改進方法一方法二方法三評價函數(shù)：x為評價指標，n為指標數(shù)，w為指標權重，p為專家人數(shù)，f(x)為流程績效函數(shù)。3.5流程的持續(xù)改進方法一方法二方法三評價函數(shù)：x為評價指標，n為指標數(shù)，w為指流程績效與崗位績效有何關系？【課堂討論】3.5流程的持續(xù)改進流程績效與崗位績效有何關系？【課堂討論】3.5流程的持續(xù)(2)流程柔性流程柔性也稱為流程的適應性。當流程的輸入、資源配置、發(fā)生時間和環(huán)境等因素發(fā)生有限的變動時，流程依然保持正確的輸出。評價指標：客戶需求公司戰(zhàn)略輸入數(shù)據(jù)流程目標資源配置業(yè)務規(guī)則執(zhí)行環(huán)境業(yè)務類型3.5流程的持續(xù)改進(2)流程柔性3.5流程的持續(xù)改進增加流程柔性的策略：加大服務顆粒度增加決策數(shù)流程知識管理3.5流程的持續(xù)改進增加流程柔性的策略：3.5流程的持續(xù)改進(3)流程結構合理性合理的流程結構具備穩(wěn)定的輸出、價值增值和簡潔高效等特征。不合理結構的常見形式：存在不增值的活動存在冗余的活動多點輸出純線性結構過度控制(有向環(huán))顆粒度不均勻3.5流程的持續(xù)改進(3)流程結構合理性3.5流程的持續(xù)改進(4)流程有效性有效性是指流程執(zhí)行的實際結果達到預期目標的程度，即是否實現(xiàn)了企業(yè)組織所預設的經(jīng)營活動管理目標。有效性評價：單項業(yè)務流程結果有效性評價期間業(yè)務流程結果有效性評價年度業(yè)務流程結果有效性評價

3.5流程的持續(xù)改進(4)流程有效性3.5流程的持續(xù)改進3.5.4流程問題原因分析

根據(jù)流程評價結果，分析產(chǎn)生問題的根本原因3.5流程的