信息技術(shù)有限公司股權(quán)激勵項目建議書課件

康凱斯公司

股權(quán)激勵咨詢項目建議書康凱斯公司

股權(quán)激勵咨詢項目建議書

1、本項目建議書為深圳華一世紀企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“華一世紀”）與深圳市康凱斯信息技術(shù)有限公司（以下簡稱“康凱斯公司”）的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；

2、華一世紀擁有該項目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護。未經(jīng)華一世紀書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對華一世紀造成的經(jīng)濟損失，華一世紀公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻糸喿x該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。

4、對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與華一世紀聯(lián)系，聯(lián)系人：董化春15012882257；donghuachun@保密和版權(quán)聲明1、本項目建議書為深圳華一世紀企業(yè)管理咨詢有限公司（以下重要說明

該項目思路基于華一世紀與康凱斯公司溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對康凱斯公司極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個項目思路，遠不是華一世紀的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細分析； （3）客戶、華一世紀顧問間的充分溝通； （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合康凱斯公司未來發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部員工股權(quán)激勵咨詢方案。重要說明該項目思路基于華一世紀與康凱斯公司溝通后提出目錄一、項目背景及目標二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、華一世紀相關(guān)咨詢案例六、華一世紀管理咨詢簡介目錄一、項目背景及目標1234康凱斯公司的概況

融合先進科技，創(chuàng)造美好生活

持續(xù)平穩(wěn)邁進，鑄造經(jīng)典產(chǎn)品

超越客戶期望，致力創(chuàng)優(yōu)增值

實現(xiàn)安居樂業(yè)，促進和諧成長發(fā)展使命已在上海及西安設(shè)立分公司，擁有一支超過200多名工程師、經(jīng)驗豐富的研發(fā)人員隊伍，產(chǎn)品遍布各地。并已擁有軟件著作權(quán)及專利權(quán)等多項知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)。企業(yè)規(guī)模幾年的成長歷程中，我們秉持著自己新創(chuàng)意、名設(shè)計的工作態(tài)度，不懈的堅定自己對高新技術(shù)的追求，以超越客戶期望為根本。經(jīng)營理念客戶及產(chǎn)品定位公司目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型打入國際市場及為中國移動/中國聯(lián)通及中國電信三大通訊巨頭，公司研發(fā)的產(chǎn)品方案涵蓋GSM/GPRS/HSDPA/HSUPA/CDMA/TD-SCDMA/WIFI/GPS等各種移動通訊技術(shù),以及各種軟件、應(yīng)用和無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

康凱斯展示著自己獨特的優(yōu)勢，在為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù),創(chuàng)建百年基業(yè)，成為受尊敬的國際化的大公司的道路上前進著。1234康凱斯公司的概況融合先進科技，創(chuàng)造美好生激勵機制是說明企業(yè)用什么來激勵、激勵誰及由誰來激勵，是公司治理機制的核心部分，股份改制首先要進行股份結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制設(shè)計，在此基礎(chǔ)上才能明確自己的激勵機制。激勵約束機制設(shè)計產(chǎn)出：1、原則2、手段3、總量4、激勵對象5、監(jiān)督和管理機構(gòu)公司治理公司治理結(jié)構(gòu)公司治理機制資本機制用人機制監(jiān)督機制激勵機制激勵機制是說明企業(yè)用什么來激勵、激勵誰及由誰來要建立比較完善的激勵機制，其次必須能清晰地回答以下幾個問題：激勵什么人用什么辦法激勵

核心人才和關(guān)鍵人員是？

這些人才（人員）有哪些特點？

這些人需要什么樣的激勵？

企業(yè)拿什么來激勵員工？

激勵幅度多大才能夠雙贏？

激勵時間多長最合適？123456約束機制

拿什么指標來考核激勵對象？

怎么考核這些指標是否完成了？78

由誰來管理股份公司激勵體系？9激勵體系管理

激勵體系該如何管理、制訂、調(diào)整？10要建立比較完善的激勵機制，其次必須能清晰地回答以下幾個問題：明確、合理的績效標準清晰、全面的激勵方案統(tǒng)一、完善的體系管理準確、明白的激勵對象完整的體系有效的激勵圓滿的回答以上十個問題，股份公司的激勵體系才能得以完整建立，通過良好的激勵核心員工和關(guān)鍵人才，為股份公司的快速穩(wěn)定發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)明確、合理的績效標準清晰、全面的激勵方案統(tǒng)一、完善的體系管理再次，必須處理好長期激勵和短期激勵之間的關(guān)系，使股權(quán)激勵成為日?？冃Э己恕ⅹ劷鸬挠行аa充形式全面激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬外在報酬內(nèi)在報酬直接報酬間接報酬基本薪酬短期激勵長期激勵社會保險其他福利各種服務(wù)寬松的假期私人助理誘人的頭銜發(fā)展機會培訓(xùn)機會成就榮譽感其他精神激勵挑戰(zhàn)性的工作本次咨詢將聚焦在績效考核及股權(quán)激勵再次，必須處理好長期激勵和短期激勵之間的關(guān)系，使股權(quán)康凱斯公司要激勵的主要對象是那些對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和未來發(fā)展有重要意義的成員，一般稱之核心人員、關(guān)鍵員工或者核心利益相關(guān)者

戰(zhàn)略價值：該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用；意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用唯一性：對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占10%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%示意唯一性戰(zhàn)略價值Ⅰ.經(jīng)營層、最高領(lǐng)導(dǎo)者的助手Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成康凱斯公司要激勵的主要對象是那些對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和未康凱斯公司虛擬成立股份公司，設(shè)計針對企業(yè)核心員工和核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵方案，在此過程中，華一世紀可以提供的服務(wù)如下1、設(shè)計公司、供應(yīng)商、核心員工所占股份的合理結(jié)構(gòu)、股份公司治理結(jié)構(gòu)，確定統(tǒng)一原則和長期規(guī)劃的企業(yè)激勵機制，保證激勵行為的長期性和連續(xù)性，使激勵效果長效化2、針對邦業(yè)公司的內(nèi)外部因素，結(jié)合專業(yè)工具進行個性化的股權(quán)激勵模式設(shè)計，保證激勵的可接受性和實施效果3、進行全方位、有重點的激勵方案細化設(shè)計，以保證方案專業(yè)化，從根本上保證方案實施效果4、全方位的實施操作輔導(dǎo)，對機構(gòu)建設(shè)提出建議，并協(xié)助企業(yè)進行標準的股權(quán)激勵制度文本建設(shè)和流程標準化，保證實施效果設(shè)計股份公司的股本結(jié)構(gòu)、治理機制和激勵機制結(jié)合長期經(jīng)驗，進行首期股權(quán)激勵方案的細化設(shè)計123提供專業(yè)工具和專業(yè)顧問，進行專業(yè)化的股權(quán)激勵模式設(shè)計擁有豐富實施經(jīng)驗，幫助邦業(yè)公司實施方案4康凱斯公司虛擬成立股份公司，設(shè)計針對企業(yè)核心員工和為了協(xié)助康凱斯公司設(shè)計有效的股權(quán)激勵方案，華一世紀認為本次項目需要解決以下五個關(guān)鍵問題通過對股份公司的戰(zhàn)略理解和內(nèi)部環(huán)境分析，設(shè)計股份公司治理結(jié)構(gòu)、治理機制，設(shè)定管理人員、關(guān)鍵員工股權(quán)激勵的價值取向和管理原則確定股權(quán)的激勵對象、股權(quán)來源和認購方式與額度確定股權(quán)激勵的種類與支付方式，以及員工持股的管理模式和管理辦法結(jié)合企業(yè)績效管控建立有效的考核機制。設(shè)計與股權(quán)激勵相關(guān)的實施輔導(dǎo)，包括相應(yīng)的制度與流程等12制定股權(quán)轉(zhuǎn)讓及退出方式，以及后來核心員工、核心上下游利益相關(guān)者的股權(quán)激勵辦法543華一世紀對本項目需要解決問題的初步判斷為了協(xié)助康凱斯公司設(shè)計有效的股權(quán)激勵方案，華一世紀認本次股權(quán)激勵咨詢項目達到如下目標：短期目標制定股份公司股份設(shè)計方案制定股權(quán)激勵方案、實施細則與管理手冊明確新股份公司核心員工股權(quán)激勵的價值取向與原則提出流通股權(quán)激勵方案配套的結(jié)合績效考核的有關(guān)考核和薪酬方面的建議制定與實施輔導(dǎo)相關(guān)的制度與流程等長期目標吸引更多優(yōu)秀人才加盟促進對企業(yè)核心人員的有效激勵和挽留促進形成康凱斯公司與核心利益相關(guān)者形成利益共同體機制，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持康凱斯公司的高速持續(xù)發(fā)展本次股權(quán)激勵咨詢項目達到如下目標：短期目標制定股份公司股份設(shè)

目錄一、項目背景及目標二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、華一世紀相關(guān)咨詢案例六、華一世紀管理咨詢簡介目錄一、項目背景及目標本次咨詢項目的主要內(nèi)容包括診斷、公司股權(quán)激勵方案設(shè)計和實施建議三部分，其中第二部分是重點項目總體思路圖資料、數(shù)據(jù)收集1管理診斷訪談?wù){(diào)研行業(yè)研究3實施建議制定實施輔導(dǎo)的有關(guān)細則制定相關(guān)的制度與流程（2）形成激勵方案（1）設(shè)計激勵機制制定股份公司設(shè)計原則確定股權(quán)激勵模式2設(shè)計股份公司、股權(quán)激勵方案設(shè)計股權(quán)激勵方案制訂股權(quán)激勵管理辦法本次咨詢項目的主要內(nèi)容包括診斷、公司股權(quán)激勵方案設(shè)華一激勵體系咨詢流程圖華一激勵體系咨詢流程圖在本次管理咨詢項目中，華一世紀將按照以下四個階段為康凱斯公司提供咨詢服務(wù)，各階段的主要任務(wù)如下：調(diào)查診斷對企業(yè)發(fā)展目標進行梳理和明晰；對此次股份公司設(shè)計、股權(quán)激勵的目的、基本要點和相關(guān)環(huán)境進行分析和評價階段一方案設(shè)計在對企業(yè)內(nèi)部要素和外部因素進行調(diào)查、分析、診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計股份結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵的指導(dǎo)思想和總體設(shè)計原則；針對主要激勵對象確定可選模式，通過多因素分析確定主要激勵模式階段三

機制設(shè)定階段二

實施輔導(dǎo)根據(jù)激勵機制設(shè)定的指導(dǎo)思想和總體原則，通過定人、定量、定價和定時，完成激勵框架的設(shè)計；輔以確定和說明進入和退出機制和持股平臺的設(shè)計等，設(shè)計整體方案對所設(shè)計的激勵方案進行制度化描述，提供必要的文件范本；說明和協(xié)助進行實施操作過程中的注意事項階段四在本次管理咨詢項目中，華一世紀將按照以下四個階段為在第一階段，將對邦業(yè)公司的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進行分析，目的是明晰股權(quán)激勵的目標和方向調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計階段三

機制設(shè)定階段二

實施輔導(dǎo)階段四步驟1.1項目啟動步驟1.2內(nèi)部調(diào)查與研究步驟1.3外部要素分析步驟1.4激勵要點和目的明晰在第一階段，將對邦業(yè)公司的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進行華一世紀將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對當前的人員與激勵狀況進行全面的信息收集診斷結(jié)果高層匯報就診斷中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路向邦業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點達成共識診斷過程中，項目小組每天召開會議，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進行討論、分析和研究工作方法員工訪談內(nèi)部討論問卷調(diào)查關(guān)鍵員工管理現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查對公司中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨訪談對部分基層員工采取集體訪談的方式資料收集與分析企業(yè)資料收集與分析行業(yè)標桿企業(yè)資料收集與分析華一世紀將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式企業(yè)文化外部競爭激勵機制的原則設(shè)計需要對企業(yè)內(nèi)外部兩類共四大因素進行詳細的分析，以確定激勵機制導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略市場導(dǎo)向激勵機制企業(yè)文化外部競爭激勵機制的原則設(shè)計第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵機制的基調(diào)原則，并設(shè)計對象、模式、總量等整體框架，最終形成長期規(guī)劃調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計階段三

機制設(shè)定階段二

實施輔導(dǎo)階段四步驟2.1定機制基調(diào)步驟2.2定對象和模式步驟2.3定激勵總量步驟2.4形成長期規(guī)劃第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵機制的激勵機制財務(wù)狀況

企業(yè)文化

組織結(jié)構(gòu)政策法規(guī)企業(yè)生命周期

行業(yè)競爭狀況激勵機制主要受企業(yè)內(nèi)外部六大影響要素的影響，其基調(diào)原則必須與此六大要素相匹配激勵機制財務(wù)狀況組織結(jié)構(gòu)政策法不同的企業(yè)將有個性化的股權(quán)激勵訴求，因此其激勵機制及方案設(shè)計的指導(dǎo)思想和總體原則也將有差異，原則是否清晰、指導(dǎo)思想是否正確是方案設(shè)計成敗的關(guān)鍵方案背景方案可行性協(xié)調(diào)關(guān)系形成計劃確定關(guān)鍵要素方案有效性華一世紀模型

鑒于XX集團的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及企業(yè)自身發(fā)展的特定歷程，本次計劃的設(shè)計，必須充分堅持度身定制的指導(dǎo)思想，特別關(guān)注：

1、處理好本次員工持股計劃與集團前期以及今后各種改革的關(guān)系

2、平衡在崗員工與不在崗員工的關(guān)系等問題

3、………使其不僅可以與已經(jīng)進行的各項改革制度進行有效的銜接，同時也為日后的改革奠定良好的基礎(chǔ)，從而成為XX集團整個改革進程的一個有機組成部分。舉例不同的企業(yè)將有個性化的股權(quán)激勵訴求，因此其激勵機制及在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為康凱斯公司制定股權(quán)激勵方案設(shè)計的基本原則原則一原則二核心人員對公司未來發(fā)展成敗影響重大，所以股權(quán)激勵以核心人員為主供應(yīng)商數(shù)量巨大，不可能面面俱到，核心供應(yīng)商將成為激勵重點原則三原則四個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績績效相結(jié)合體現(xiàn)激勵與約束相對稱的原則，在享受收益的同時承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險示意在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為康凱斯公司制定股權(quán)激勵方每個企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，華一世紀將根據(jù)康凱斯公司對核心員工的界定來確定股權(quán)激勵對象，并將這一核心員工的標準用于衡量未來加盟的人才高級管理人才復(fù)合型業(yè)務(wù)管理人才………………………………………………2014年實現(xiàn)利潤翻番，成為集國際貿(mào)易、國際資源性領(lǐng)域投資開發(fā)與國內(nèi)物流業(yè)相響應(yīng)，貿(mào)工一體化的外向型企業(yè)集團戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關(guān)鍵成功因素調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)收入利潤多元化提高新業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重構(gòu)建珠三角地區(qū)區(qū)位和全國優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)展目標大力推進資源開發(fā)戰(zhàn)略進一步鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)資本運營目標引入戰(zhàn)略投資者自由資本擴張附屬資本補充管理目標推行戰(zhàn)略管理落實人才戰(zhàn)略推進信息技術(shù)創(chuàng)新迅速進入高增長潛力的新業(yè)務(wù)……………………關(guān)鍵人才杰出的資本運作能力……優(yōu)秀的管理……示意每個企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，華一世紀將接下來，將制定股權(quán)激勵模式。根據(jù)華一世紀對股權(quán)激勵的研究，總結(jié)出對凱開始公司有效的七種激勵模式在職分紅激勵一三五漸進激勵注冊股激勵超額利潤激勵增持股激勵限制性股票激勵集團股激勵接下來，將制定股權(quán)激勵模式。根據(jù)華一世紀對股權(quán)激勵股權(quán)激勵因涉及到利潤分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對于企業(yè)來說，事先的、有可發(fā)展性和預(yù)留量的總量設(shè)定和核算非常重要絕對數(shù)量：就是指所有擬分配總資產(chǎn)權(quán)益的總和，就是總股數(shù)。相對數(shù)量：即是指所有擬分配給員工的資產(chǎn)權(quán)益占總資產(chǎn)權(quán)益的比重。如是實股，就是員工持股總和占總股本的比重?？偭吭O(shè)定全部授與條件授與預(yù)留股權(quán)（股份池）股權(quán)激勵因涉及到利潤分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對于第二階段結(jié)束后，華一世紀將提交個性化設(shè)計的股權(quán)激勵機制規(guī)劃報告激勵機制規(guī)劃報告的主要內(nèi)容初步建議附加說明或案例指導(dǎo)思想…………總體設(shè)計原則…………主要激勵對象…………可選模式分析與選擇…………激勵總量…………時間規(guī)劃…………注：以上內(nèi)容僅為示意，項目過程中報告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容第二階段結(jié)束后，華一世紀將提交個性化設(shè)計的股權(quán)第三階段是方案設(shè)計階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要求設(shè)計細化的可執(zhí)行的股權(quán)激勵方案調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計階段三

機制設(shè)定階段二

實施建議階段四參與計劃的員工范圍激勵股權(quán)的類型激勵總量與持股價格的確定股權(quán)內(nèi)部分配比例購股認股資金來源新增員工的股權(quán)激勵辦法員工持股的考核及管理方式轉(zhuǎn)讓和退出機制第三階段是方案設(shè)計階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要股權(quán)激勵方案股權(quán)激勵方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容公司核心員工、核心利益相關(guān)者綜合素質(zhì)高、品德優(yōu)良、工作積極認同公司的文化及價值觀有出色的業(yè)績表現(xiàn)激勵對象增資擴股不同的激勵對象可以認購的數(shù)量不一樣出讓數(shù)量等于員工認購數(shù)量股權(quán)來源以公司每股凈資產(chǎn)作價公司資產(chǎn)評估報告由專業(yè)公司進行審計針對不同的激勵對象設(shè)定不同的折扣方式股權(quán)定價管理層討論提出激勵對象名單及授予數(shù)量集團公司董事長進行審議股東會審批認購程序股權(quán)激勵方案股權(quán)激勵方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容公司核心員方案設(shè)計要素—參與激勵范圍確定1、持股計劃將以包括經(jīng)營層在內(nèi)的高管、核心員工、核心供應(yīng)商為實施對象2、期權(quán)期股類計劃將面向未來上市，以經(jīng)營層之外的核心員工為實施對象原則：

持股計劃以委托代理成本為理論依據(jù)，最終目的是通過入股的方式將核心員工尤其是經(jīng)營層同其所效力的企業(yè)捆綁起來，形成利益共同體，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，同時促進企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改善，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠和持續(xù)發(fā)展。因此對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和整體運營有決策權(quán)和全面影響力的經(jīng)營層將是本計劃設(shè)計的重點。期權(quán)計劃是一種面向未來收益的股權(quán)激勵計劃，參與人員的收益與股東權(quán)益增長、企業(yè)品牌影響力和公司治理和管理的評價都有關(guān)系，因此，與上述各項因素有關(guān)，對其產(chǎn)生重要影響的人員都將是該計劃覆蓋的范圍。示意方案設(shè)計要素—參與激勵范圍確定1、持股計劃將以包括經(jīng)營層在內(nèi)華一世紀將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退出機制虛股完成認購，簽訂了《股權(quán)認購協(xié)議》還沒有交納股金，簽訂了《虛股轉(zhuǎn)讓協(xié)議》具有分紅權(quán)，但是分紅收入只限于支付股金實股完成認購，簽訂了《股權(quán)認購協(xié)議》交納了股金，簽訂了《實股轉(zhuǎn)讓協(xié)議》具有分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)沒有出讓權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)普通股實股辦理了工商變更之后，就轉(zhuǎn)為普通股享有法律賦予的一切權(quán)利，包括分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)、出讓權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等交納股金工商變更華一世紀將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退激勵總量總量個量方案設(shè)計要素—激勵總量與股票價格的確定OR絕對數(shù)量相對占比OR絕對數(shù)量相對占比1、持股數(shù)量占企業(yè)總股本的比重2、實際利潤分享占可能新增利潤及利潤總量的總比3、實股認股權(quán)的二次分配、認購、空置機制在此要素設(shè)計中需要特別關(guān)注以下三點：激勵總量總量個量方案設(shè)計要素—激勵總量與股票價格的確定OR絕各類人員股份認購限額確定的三個原則：崗位區(qū)別原則由于各崗位職責(zé)、重要性不同，股份認購比例要拉開，充分體現(xiàn)崗位之間的相對價值。貢獻遞增原則職務(wù)級別越高，貢獻及所承受的風(fēng)險越大，并隨職務(wù)級別非線性遞增。風(fēng)險與收益共擔(dān)原則員工需要出資認購公司股份，與企業(yè)共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險與收益。各類人員股份認購限額確定的三個原則：崗位區(qū)別原則由于各崗位職方案設(shè)計要素—購股認股資金來源1、個人出資2、公司提供融資一般來源：

根據(jù)心理學(xué)原理，人們對于財產(chǎn)的重視程度很大程度上取決于其實際上為該部分財產(chǎn)所支付的成本。所以為了使員工能夠真正關(guān)心所持股權(quán)的價值變化，從而真正起到激勵和約束的作用，員工的購股資金來源的重要途徑之一就是現(xiàn)金出資。但考慮到受到的實際條件限制，現(xiàn)金出資的金額或比例應(yīng)有一個統(tǒng)一控制。

為鼓勵激勵對象積極認購企業(yè)股份，使認購持有股份數(shù)量能達到預(yù)期目標，從而保證股權(quán)激勵計劃的實施效果，同時考慮到員工自身目前的經(jīng)濟實力和收入證明等問題，一般在股權(quán)激勵計劃中都會引入企業(yè)融資作為購股認股資金的來源之一。方案設(shè)計要素—購股認股資金來源1、個人出資2、公司提供融資一方案設(shè)計要素—轉(zhuǎn)讓和退出機制：對于股權(quán)激勵的新進入員工和退出員工要分類進行一系列責(zé)權(quán)和制度的設(shè)計，以保證計劃的可持續(xù)性和對企業(yè)調(diào)整的一定程度的可適應(yīng)性當然鎖定期的設(shè)計：如有融資安排的股份一般將有當然鎖定期，在未清償完該項債務(wù)（包括利息）前，不能隨意處置員工個人實際出資集團融資（賒帳）形成認股價款認購所分配可認購股權(quán)產(chǎn)生紅利股權(quán)價款償清之前，該部分紅利用于償債清償債務(wù)前，該股權(quán)質(zhì)押給融資方身份置換補償金例方案設(shè)計要素—轉(zhuǎn)讓和退出機制：對于股權(quán)激勵的新進入員本階段結(jié)束后，華一世紀將提交細化的設(shè)計方案激勵機制規(guī)劃報告的主要內(nèi)容初步建議附加說明參與計劃的員工范圍…………激勵股權(quán)的類型…………激勵總量與持股價格的確定…………內(nèi)部分配比例…………購股認股資金來源…………新增員工股權(quán)激勵辦法…………員工持股的管理方式…………轉(zhuǎn)讓、回購與退出機制…………注：以上內(nèi)容僅為示意，項目過程中報告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容示意本階段結(jié)束后，華一世紀將提交細化的設(shè)計方案激勵機制規(guī)劃在第四階段實施建議階段，將對前期設(shè)計的機制和方案進行制度化描述，并從機構(gòu)和流程兩個角度說明實施操作時應(yīng)該注意的事項調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計階段三

機制設(shè)定階段二

實施建議階段四步驟4.1管理機構(gòu)建議步驟4.2實施和操作流程步驟4.3制度化描述在第四階段實施建議階段，將對前期設(shè)計的機制和方案進

目錄一、項目背景及目標二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、華一世紀相關(guān)咨詢案例六、華一世紀管理咨詢簡介目錄一、項目背景及目標工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果深入訪談?wù){(diào)查問卷分析資料標桿研究數(shù)據(jù)整理管理診斷華一世紀小組討論深度訪談資料搜集標桿研究專家座談專題研討會2周《康凱斯公司股份公司股權(quán)激勵管理診斷報告》第一階段：調(diào)查診斷第一階段（兩周）調(diào)查診斷1第三階段（四周）機制設(shè)定2方案設(shè)計3第二階段（四周）實施建議4第四階段（二周）工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果深入訪談華一世紀小組討論《康工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果制定機制基調(diào)制定股權(quán)激勵原則確定股權(quán)激勵總量制定激勵對象選擇方式確定激勵模式形成長期規(guī)劃華一世紀小組討論深度訪談資料搜集標桿研究專家座談專題研討會4周《康凱斯公司股份公司股權(quán)激勵規(guī)劃報告》第二階段：機制設(shè)定調(diào)查診斷1機制設(shè)定2方案設(shè)計3實施建議4第一階段（兩周）第三階段（四周）第二階段（四周）第四階段（二周）工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果制定機制基調(diào)華一世紀小組討論工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果確定激勵對象確定股權(quán)類型制定股權(quán)總量與價格制定股權(quán)內(nèi)部分配比例確定認股資金來源制定新增員工股權(quán)激勵辦法確定股票管理方式轉(zhuǎn)讓與退出機制華一世紀小組討論深度訪談資料搜集標桿研究專家座談專題研討會4周《康凱斯公司股份公司股權(quán)激勵方案》第三階段：方案設(shè)計調(diào)查診斷1機制設(shè)定2方案設(shè)計3實施建議4第一階段（兩周）第三階段（四周）第二階段（四周）第四階段（二周）工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果確定激勵對象華一世紀小組討論工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果確定相應(yīng)的員工持股工作管理機構(gòu)制定相關(guān)的流程形成相關(guān)制度制定股權(quán)激勵實施時間計劃華一世紀小組討論深度訪談資料搜集標桿研究專家座談專題研討會2周《康凱斯公司股份公司股權(quán)激勵方案實施建議》第四階段：實施建議調(diào)查診斷1機制設(shè)定2方案設(shè)計3實施建議4第一階段（兩周）第三階段（四周）第二階段（四周）第四階段（二周）工作內(nèi)容工作方法工作周期提交成果確定相應(yīng)的員工持股工作管理機擬提交咨詢項目成果匯總階段報告階段一《康凱斯公司股份公司股權(quán)激勵管理診斷報告》階段二《康凱斯公司股份公司股權(quán)激勵規(guī)劃報告》階段三《康凱斯公司股份公司股權(quán)激勵方案》階段四《康凱斯公司股份公司股權(quán)激勵方案實施建議》注：項目啟動后，根據(jù)實際情況不排除會做適當?shù)恼{(diào)整的可能擬提交咨詢項目成果匯總階段報告階段一《康凱斯公司股

目錄一、項目背景及目標二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、華一世紀相關(guān)咨詢案例六、華一世紀管理咨詢簡介目錄一、項目背景及目標問題分析的深入性項目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性項目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性員工訪談的充分性華一世紀認為項目的成功依賴于以下六個關(guān)鍵因素：問題分析的深入性項目內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時性項目成果的可華一世紀項目組人員構(gòu)成人數(shù)項目經(jīng)理項目成員項目負責(zé)人一名一名或二名一名投入時間全職全職核心時間安排華一世紀項目組人員構(gòu)成人數(shù)項目經(jīng)理項目成員項目負責(zé)人一名一名項目組人員的職責(zé)主要責(zé)任總體把握項目運作質(zhì)量清除項目進程中遇到的障礙重大決策項目負責(zé)人具體制定工作計劃，領(lǐng)導(dǎo)項目進展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通項目經(jīng)理收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報告文件項目成員項目組人員的職責(zé)主要責(zé)任總體把握項目運作質(zhì)量項目負責(zé)人具體制股權(quán)激勵項目預(yù)計共3人12周的時間

時間工作內(nèi)容24681012后期服務(wù)及輔導(dǎo)實施調(diào)查診斷股權(quán)激勵機制設(shè)定股權(quán)激勵方案設(shè)計方案實施建議售后服務(wù)及輔導(dǎo)實施啟動會中期討論會或報告最終報告單位：周注：本計劃不包含項目組臨時召集的研討會或小組討論，項目正式啟動后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容進行順序調(diào)整股權(quán)激勵項目預(yù)計共3人12周的時間

目錄一、項目背景及目標二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、華一世紀相關(guān)咨詢案例六、華一世紀管理咨詢簡介目錄一、項目背景及目標北京某技術(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及股權(quán)激勵咨詢項目背景北京某軟件技術(shù)有限公司成立于2001年2月，是一家位于北京中關(guān)村科技園區(qū)的高新技術(shù)企業(yè)，公司致力于寬帶多媒體通信領(lǐng)域的技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)。在成立不到兩年的時間里，已先后通過高新技術(shù)企業(yè)、軟件企業(yè)、ISO9001：2000國際質(zhì)量體系、信息產(chǎn)業(yè)部入網(wǎng)檢測等多項權(quán)威認證，并與視訊領(lǐng)域內(nèi)國際上多個主流品牌廠商、國內(nèi)眾多分銷商、代理商、系統(tǒng)集成商建立了廣泛的合作關(guān)系，產(chǎn)品在國內(nèi)的市場占有率不斷攀升并已開始進入國際市場，目前已成為業(yè)界公認的我國IP視頻會議多點控制服務(wù)器（MCU）的領(lǐng)先生產(chǎn)企業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)品DSTH.323MCS系列，在各項技術(shù)指標、穩(wěn)定性、網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性等方面不但完全可以與國外同類頂級產(chǎn)品媲美，而且在諸多方面優(yōu)于國外同類產(chǎn)品，并擁有自己獨到的優(yōu)良特點，已擁有近百個成功案例，廣泛地應(yīng)用于政府機關(guān)、教育系統(tǒng)、企事業(yè)單位、軍隊、公安、金融等多個部門和單位，獲得了用戶廣泛地贊譽。

北京某技術(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及股權(quán)激勵咨詢項目背景經(jīng)過項目組診斷，客戶面臨以下3大問題公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)不合理，股東會、董事會及經(jīng)理層的人員責(zé)權(quán)不清，缺乏規(guī)范的決策體系具體表現(xiàn)在：各股東對于法人治理結(jié)構(gòu)重要性和緊迫性缺乏一致的人事，決策民主和效率之間的矛盾，決策質(zhì)量和效率之間的矛盾，決策者的職責(zé)界定和定位問題等。公司高速發(fā)展過程中，還沒有建立起一套完善的績效考核體系具體表現(xiàn)在：績效考核體系不完整，缺乏績效考核執(zhí)行體系；績效指標設(shè)計缺乏與公司總體業(yè)績相對接，且缺乏量化辦法；績效考核信息缺乏客觀性；績效考核過程溝通不足等。作為高科技企業(yè)，人才的競爭至關(guān)重要，公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段具體表現(xiàn)在：現(xiàn)行非開發(fā)式股權(quán)結(jié)構(gòu)不利于人才的引進；現(xiàn)有股東之間、股東與激勵對象之間對于長期激勵機制的認識不一致；員工定薪依據(jù)不夠科學(xué)合理，無法起到有效的激勵作用；對于企業(yè)文化的激勵作用認識不足等。經(jīng)過項目組診斷，客戶面臨以下3大問題公司現(xiàn)階段的法人治理結(jié)構(gòu)華一世紀解決方案及措施（一）設(shè)立董事會（考慮DST的實際情況暫時不設(shè)監(jiān)事會）明確“兩會一層”的權(quán)責(zé)明確股東會的權(quán)責(zé)明確董事會的權(quán)責(zé)明確經(jīng)理層的權(quán)責(zé)明確股東、決策者和經(jīng)理層的角色明確股東的權(quán)利和義務(wù)明確董事的權(quán)利和義務(wù)明確總經(jīng)理的職責(zé)和職權(quán)完善公司決策機制完善股東會議事規(guī)則完善董事會議事規(guī)則完善總經(jīng)理辦公會議事規(guī)則首先建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)華一世紀解決方案及措施（一）設(shè)立董事會（考慮DST的實際情況建立和完善核心人員績效考核體系被考核者考核者考核周期考核結(jié)果運用董事其他董事年度任免依據(jù)總經(jīng)理董事會年度任命依據(jù)、績效薪酬分公司總經(jīng)理執(zhí)行董事年度任免依據(jù)、績效薪酬綜合行政部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬銷售部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬、長期激勵研發(fā)生產(chǎn)部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬技術(shù)支持部經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬項目研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理半年任免依據(jù)、績效薪酬、長期激勵部門員工部門經(jīng)理季度或月度績效薪酬、職業(yè)發(fā)展依據(jù)、長期激勵華一世紀解決方案及措施（二）建立和完善核心人員績效考核體系被考核者考核者考核周期考核結(jié)果根據(jù)不同的對象設(shè)計了不同的激勵方案激勵對象薪酬激勵股權(quán)激勵基本薪酬績效薪酬銷售提成實股期權(quán)在職分紅股東核心管理人員■■■非股東核心管理人員■■■■非股東核心管理人員■■■■一般管理人員■■核心技術(shù)研發(fā)人員■■■一般技術(shù)人員■■核心銷售人員■■■■一般銷售人員■■■其他員工■■華一世紀解決方案及措施（三）根據(jù)不同的對象設(shè)計了不同的激勵方案激勵對象薪酬激勵股權(quán)激勵基項目主要成果《管理調(diào)查報告》《法人治理結(jié)構(gòu)方案》《公司章程》《股東會議事規(guī)則》《董事會議事規(guī)則》《總經(jīng)理工作細則》《核心人員薪酬股權(quán)激勵方案》《中高級管理人員績效考核方案》《中高級管理人員績效考核操作手冊》《核心人員薪酬和股權(quán)激勵操作手冊》項目主要成果《管理調(diào)查報告》項目組為客戶提供的培訓(xùn)與服務(wù)：

1.

結(jié)合實際情況，組織了多次的相關(guān)管理理念、知識和技能的培訓(xùn)，為項目方案的有效實施提供了充分的保證；

2.

作為方案實施的一部分，項目組在撤離后還堅持進行跟蹤服務(wù)，幫助客戶及時調(diào)整實施過程中遇到的問題。項目組為客戶帶來的價值：通過法人治理結(jié)構(gòu)方案的落實，提高了客戶管理層對法人治理結(jié)構(gòu)的認識，進一步明確了公司股東會、董事會、經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任。通過薪酬和股權(quán)激勵方案的落實，使核心管理人員的利益與所有者的利益掛鉤，激勵核心員工與企業(yè)長期奮斗，改變核心管理人員行為，保證核心人員決策的長期觀點，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造長期價值和業(yè)績的持續(xù)發(fā)展。通過制定有效客觀的考核標準和考核目標，客戶可以對被考核者的工作表現(xiàn)和工作成果進行全面、科學(xué)地衡量和評定，并對考核結(jié)果進行合理運用以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)能力和工作績效。此外項目進行期間項目組與客戶的充分溝通和培訓(xùn)也對客戶產(chǎn)生了相當深入積極的影響。項目組給客戶帶來的價值項目組為客戶提供的培訓(xùn)與服務(wù)：項目組給客戶帶來的價值客戶對本次項目的評價

北京某軟件技術(shù)有限公司，是一家從事寬帶多媒體通信的高新技術(shù)企業(yè)，公司在高速發(fā)展過程中，法人治理結(jié)構(gòu)不合理、公司缺乏吸引和留住關(guān)鍵人員的有效手段等管理問題逐漸暴露，已經(jīng)明顯制約了公司進一步發(fā)展，于是委托華一世紀開展本次咨詢項目。在為期三周的咨詢過程中，華一世紀咨詢顧問們憑借豐富的咨詢經(jīng)驗和卓越的溝通技能，設(shè)計出一套完全基于該公司的實際情況的個性化咨詢方案，具體包括三個方面：1、在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，明確了公司股東會、董事會和經(jīng)理層之間的權(quán)利和責(zé)任，并通過完善股東會董事會議事規(guī)則和總經(jīng)理工作細則建立了一套科學(xué)高效的公司決策機制。2、在中高級管理人員考核和薪酬管理方面，在建立有效績效考核體系的基礎(chǔ)上設(shè)計了一套體現(xiàn)崗位價值和市場價值的薪酬體系。3、在核心人員股權(quán)激勵方面，引入了在職股、期權(quán)和超額分紅等工具，為我們建立了一套基于業(yè)績的開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，為公司有效吸引、保留和激勵關(guān)鍵人員奠定了扎實的基礎(chǔ)。本次項目是在公司內(nèi)部充分溝通的基礎(chǔ)上取得以上成果，我相信咨詢方案的實施對于我們今后發(fā)展必將產(chǎn)生深遠影響。最后我代表公司全體員工對華一世紀管理顧問的專業(yè)能力和敬業(yè)精神表示由衷的敬意！客戶對本次項目的評價北京某軟件技術(shù)有限公司，是一家從事寬

目錄一、項目背景及目標二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、華一世紀相關(guān)咨詢案例六、華一世紀管理咨詢簡介目錄一、項目背景及目標華一世紀簡介華一世紀管理顧問有限公司（簡稱：華一世紀）以幫助企業(yè)提升績效為已任，通過整合全球優(yōu)質(zhì)資源和頂尖資訊，致力于為中國成長型企業(yè)提供績效管控和股權(quán)激勵整體解決方案，全面解決長期困擾企業(yè)的績效難題和發(fā)展瓶頸，促進企業(yè)和諧發(fā)展、績效快速提升。

華一世紀秉持“專業(yè)為本，實效致勝”經(jīng)營理念，“嚴謹、求實、快樂、互助”的工作作風(fēng)，“責(zé)任、謹誠、修德、拓新”的態(tài)度和精神，立志于做中國成長型企業(yè)績效管控理念的啟蒙者、績效管控方案的設(shè)計者、績效管控系統(tǒng)的導(dǎo)入者，努力成為最值得中國成長型企業(yè)信賴的績效管控專家和股權(quán)激勵整體解決方案供應(yīng)商。

激情點燃夢想，專業(yè)成就權(quán)威。在發(fā)展的道路上，華一世紀愿以她寬廣博大的胸懷和海納百川的姿態(tài)，匯聚八方精英，廣納天下良才，和所有志同道合的有志之士共襄盛舉，實現(xiàn)夢想！

60華一世紀簡介華一世紀管理顧問有限公司（簡稱：華華一咨詢簡介華一世紀下屬咨詢事業(yè)部，擁有一支由國內(nèi)外企業(yè)管理和咨詢領(lǐng)域資深專家組成的顧問團隊。

華一咨詢事業(yè)部的顧問師長期專注于管理咨詢領(lǐng)域的研究與實踐，擁有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，是華一世紀專業(yè)和品質(zhì)的保證。至今已為上千家發(fā)展型企業(yè)提供專業(yè)的咨詢解決方案，包括企業(yè)診斷、方案設(shè)計、計劃實施、效果評估等。華一咨詢事業(yè)部依托豐富的咨詢經(jīng)驗、創(chuàng)新的咨詢模式、極強的研發(fā)能力和完善的售后服務(wù)，贏得了客戶的廣泛贊譽和高度認可。

61華一咨詢簡介華一世紀下屬咨詢事業(yè)部，擁有一支由華一世紀

專注于績效管控和股權(quán)激勵整體解決方案的提供商華一咨詢

立志成為最值得中國企業(yè)家信賴的咨詢服務(wù)提供商華一世紀核心顧問師簡介63單海洋先生華一世紀董事長華一世紀首席講師/首席顧問師股權(quán)激勵四維模式創(chuàng)始人美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心《情境領(lǐng)導(dǎo)》認證講師專長領(lǐng)域股權(quán)激勵、績效管控、資本運營管理經(jīng)驗以“為民族立心，為企業(yè)立命，為往圣繼絕學(xué)”為使命，潛心研究國學(xué)及民營企業(yè)管理現(xiàn)狀，以“度人”的胸懷革命性地首創(chuàng)成長型企業(yè)股權(quán)激勵四維模式，提出了中國企業(yè)超常規(guī)發(fā)展的績效管控整體解決方案。十幾年大型外企咨詢顧問經(jīng)驗和管理咨詢行業(yè)高層管理經(jīng)驗，具有豐富的課程研發(fā)、案例研究、培訓(xùn)教學(xué)、方案落地經(jīng)驗。服務(wù)的企業(yè)為數(shù)百家民營企業(yè)提供股權(quán)激勵、績效管理、薪酬福利、培訓(xùn)和發(fā)展、戰(zhàn)略梳理等咨詢服務(wù)。行業(yè)涉及汽車用品、化工、皮具制造、房地產(chǎn)、金融投資、快速消費品等?，F(xiàn)擔(dān)任數(shù)百名企業(yè)家的特別顧問。核心顧問師簡介63單海洋先生華一世紀董事長核心顧問師簡介64王洪先生華一世紀副總裁華一世紀咨詢事業(yè)部總經(jīng)理華一世紀高級顧問師美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心《情境領(lǐng)導(dǎo)》認證講師專長領(lǐng)域股權(quán)激勵、績效管控、流程設(shè)計與優(yōu)化、領(lǐng)導(dǎo)力管理經(jīng)驗20多年的中外企業(yè)管理經(jīng)驗，具有技術(shù)、品管和人力資源的豐富工作經(jīng)驗，具有多年的企業(yè)中高層管理經(jīng)驗；10多年的管理咨詢經(jīng)驗。曾任設(shè)計師、研發(fā)部經(jīng)理、品質(zhì)部經(jīng)理、項目經(jīng)理、總經(jīng)理、高級管理顧問等職。基于對激勵方法的研究，結(jié)合多年的管理經(jīng)驗，首創(chuàng)復(fù)合激勵體系模型，將股權(quán)激勵、績效管理、薪酬體系等融通，使企業(yè)激勵體系全面而立體。已在多家咨詢案中運用，卓有成效。服務(wù)的企業(yè)為數(shù)百家中外企業(yè)提供管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，包括可口可樂、上海通用、聯(lián)合國發(fā)展規(guī)劃署、雀巢公司、愛立信、松下電器、南方航空、廣東省農(nóng)行、湯姆遜電子、長城電腦、中國銀行、TCL、愛迪生電子、榮陽鋁材、偉能五金電子、先達眼鏡等。核心顧問師簡介64王洪先生華一世紀副總裁核心顧問師簡介65劉建剛先生華一世紀

高級顧問師華一世紀高級講師專長領(lǐng)域企業(yè)成長整體解決模式、股權(quán)激勵、績效管控，企業(yè)核心價值觀體系、連鎖行業(yè)管理經(jīng)驗15年企業(yè)管理實踐，10年的高管工作經(jīng)驗，歷經(jīng)上司公司、外企、民企各級管理崗位，曾任培訓(xùn)咨詢總監(jiān)、營銷副總、董事總經(jīng)理等職。精通項目咨詢工作，極富咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗，深刻了解企業(yè)家及企業(yè)需求。服務(wù)的企業(yè)為數(shù)十家世界500強企業(yè)及國內(nèi)知名企業(yè)提供管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，包括戴爾、可口可樂、雅士利集團、潮宏基珠寶、佳兆業(yè)地產(chǎn)、卓越地產(chǎn)、廣州商業(yè)銀行、億仁醫(yī)院、深航酒店、李寧服裝、網(wǎng)易集團、可口可樂（昆明）、藍月亮、康佳集團、七天酒店、廣發(fā)證券、妝典化妝、TCL、超聲股份、觀瀾高爾夫、紫竹林園林等核心顧問師簡介65劉建剛先生華一世紀高級顧問師部分核心顧問師簡介李伯濤先生華一世紀高級顧問師專長領(lǐng)域股權(quán)激勵、組織設(shè)計、目標管理、流程設(shè)計/優(yōu)化、績效改善管理經(jīng)驗20多年的中外企業(yè)管理經(jīng)驗，具有銷售、開發(fā)、運營和人力資源的豐富工作經(jīng)驗，具有多年的企業(yè)高層管理經(jīng)驗；10多年的管理咨詢經(jīng)驗。曾任設(shè)計師、生產(chǎn)部經(jīng)理、項目經(jīng)理、總經(jīng)理、上市公司副總、高級管理顧問等職?；趯罘椒ǖ难芯浚Y(jié)合多年的管理經(jīng)驗，將股權(quán)激勵、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、績效管理、薪酬體系、流程再造等融通，使企業(yè)激勵體系全面有效。已在多家咨詢案中運用，獲得好評。服務(wù)的企業(yè)為數(shù)百家中外企業(yè)提供管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，包括IBM、西門子、湯姆遜、本田汽車、日本電裝、可口可樂、富士康、南方航空、廣東省建行、中集集團、TCL、美的等。部分核心顧問師簡介李伯濤先生華一世紀高級顧問師核心顧問師簡介67張敬輝先生華一世紀高級顧問師美國領(lǐng)導(dǎo)力研究中心《情境領(lǐng)導(dǎo)》認證講師專長領(lǐng)域股權(quán)激勵、績效管控、人力資源體系、企業(yè)文化管理經(jīng)驗近20年的中外企業(yè)管理經(jīng)驗，近10年的管理咨詢經(jīng)驗。尤其在“人”的激勵方面有著個人獨到的見解和成功的例證。曾任廣州迪泰企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理、高級顧問/高級培訓(xùn)師；廣州市千譽國際貿(mào)易公司戰(zhàn)略人力資源管理顧問；全球500強合資公司（廣東北電通訊設(shè)備有限公司）人力資源總監(jiān)。服務(wù)的企業(yè)為數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，包括華帝股份、華潤涂料、深圳京昊電子、中山朗能、廣州奔馳、中順集團、廣東、廣州益策、德美化工、伊之密機械、東莞智通人才等等。核心顧問師簡介67張敬輝先生華一世紀高級顧問師部分核心顧問師簡介董化春先生管理經(jīng)驗：超過10年的中外企業(yè)管理經(jīng)驗，具有品牌營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、零售管理、渠道整合和人力資源的豐富實操工作經(jīng)驗具有多年的企業(yè)中高層管理經(jīng)驗多家企業(yè)的企業(yè)管理培訓(xùn)和管理咨詢經(jīng)驗專長領(lǐng)域：

品牌營銷、連鎖管理、零售管理績效管控、復(fù)合薪酬、股權(quán)激勵華一世紀咨詢事業(yè)部多重激勵資深研究員華一世紀咨詢事業(yè)部連鎖企業(yè)成長規(guī)劃師華一世紀高級講師/顧問師服務(wù)的企業(yè)：為數(shù)十家企業(yè)提供管理咨詢和培訓(xùn)服務(wù)，包括李寧體育用品、湖北四方集團、可派實業(yè)、國美電器、南方航空、中國大恒、中恒集團、卡爾丹頓服飾、盛景物業(yè)、七天酒店、六福珠寶、天虹商場集團、西美酒店、德盛電器集團等。部分核心顧問師簡介董化春先生管理經(jīng)驗：華一世紀咨詢事業(yè)部增加客戶價值實現(xiàn)共同發(fā)展增加客戶價值康凱斯公司

股權(quán)激勵咨詢項目建議書康凱斯公司

股權(quán)激勵咨詢項目建議書

1、本項目建議書為深圳華一世紀企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱“華一世紀”）與深圳市康凱斯信息技術(shù)有限公司（以下簡稱“康凱斯公司”）的機密文件，未經(jīng)對方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息；

2、華一世紀擁有該項目建議書的全部版權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)，受法律保護。未經(jīng)華一世紀書面許可或授權(quán)，任何單位及個人不得以任何方式或理由對該產(chǎn)品的任何部分進行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對華一世紀造成的經(jīng)濟損失，華一世紀公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。

4、對本項目建設(shè)書如有任何疑問，請與華一世紀聯(lián)系，聯(lián)系人：董化春15012882257；donghuachun@保密和版權(quán)聲明1、本項目建議書為深圳華一世紀企業(yè)管理咨詢有限公司（以下重要說明

該項目思路基于華一世紀與康凱斯公司溝通后提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對康凱斯公司極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，只是一個項目思路，遠不是華一世紀的最終結(jié)論。我們認為，要提出既有前瞻性，又切合實際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細分析； （3）客戶、華一世紀顧問間的充分溝通； （4）基于事實的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運用； （7）切實可行的評價建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項目開始時的分析起點，在進行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正甚至推翻最初的判斷，并最后逐漸形成切實可行的適合康凱斯公司未來發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部員工股權(quán)激勵咨詢方案。重要說明該項目思路基于華一世紀與康凱斯公司溝通后提出目錄一、項目背景及目標二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、華一世紀相關(guān)咨詢案例六、華一世紀管理咨詢簡介目錄一、項目背景及目標1234康凱斯公司的概況

融合先進科技，創(chuàng)造美好生活

持續(xù)平穩(wěn)邁進，鑄造經(jīng)典產(chǎn)品

超越客戶期望，致力創(chuàng)優(yōu)增值

實現(xiàn)安居樂業(yè)，促進和諧成長發(fā)展使命已在上海及西安設(shè)立分公司，擁有一支超過200多名工程師、經(jīng)驗豐富的研發(fā)人員隊伍，產(chǎn)品遍布各地。并已擁有軟件著作權(quán)及專利權(quán)等多項知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)。企業(yè)規(guī)模幾年的成長歷程中，我們秉持著自己新創(chuàng)意、名設(shè)計的工作態(tài)度，不懈的堅定自己對高新技術(shù)的追求，以超越客戶期望為根本。經(jīng)營理念客戶及產(chǎn)品定位公司目前的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型打入國際市場及為中國移動/中國聯(lián)通及中國電信三大通訊巨頭，公司研發(fā)的產(chǎn)品方案涵蓋GSM/GPRS/HSDPA/HSUPA/CDMA/TD-SCDMA/WIFI/GPS等各種移動通訊技術(shù),以及各種軟件、應(yīng)用和無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

康凱斯展示著自己獨特的優(yōu)勢，在為客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù),創(chuàng)建百年基業(yè)，成為受尊敬的國際化的大公司的道路上前進著。1234康凱斯公司的概況融合先進科技，創(chuàng)造美好生激勵機制是說明企業(yè)用什么來激勵、激勵誰及由誰來激勵，是公司治理機制的核心部分，股份改制首先要進行股份結(jié)構(gòu)和公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制設(shè)計，在此基礎(chǔ)上才能明確自己的激勵機制。激勵約束機制設(shè)計產(chǎn)出：1、原則2、手段3、總量4、激勵對象5、監(jiān)督和管理機構(gòu)公司治理公司治理結(jié)構(gòu)公司治理機制資本機制用人機制監(jiān)督機制激勵機制激勵機制是說明企業(yè)用什么來激勵、激勵誰及由誰來要建立比較完善的激勵機制，其次必須能清晰地回答以下幾個問題：激勵什么人用什么辦法激勵

核心人才和關(guān)鍵人員是？

這些人才（人員）有哪些特點？

這些人需要什么樣的激勵？

企業(yè)拿什么來激勵員工？

激勵幅度多大才能夠雙贏？

激勵時間多長最合適？123456約束機制

拿什么指標來考核激勵對象？

怎么考核這些指標是否完成了？78

由誰來管理股份公司激勵體系？9激勵體系管理

激勵體系該如何管理、制訂、調(diào)整？10要建立比較完善的激勵機制，其次必須能清晰地回答以下幾個問題：明確、合理的績效標準清晰、全面的激勵方案統(tǒng)一、完善的體系管理準確、明白的激勵對象完整的體系有效的激勵圓滿的回答以上十個問題，股份公司的激勵體系才能得以完整建立，通過良好的激勵核心員工和關(guān)鍵人才，為股份公司的快速穩(wěn)定發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)明確、合理的績效標準清晰、全面的激勵方案統(tǒng)一、完善的體系管理再次，必須處理好長期激勵和短期激勵之間的關(guān)系，使股權(quán)激勵成為日?？冃Э己?、獎金的有效補充形式全面激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬外在報酬內(nèi)在報酬直接報酬間接報酬基本薪酬短期激勵長期激勵社會保險其他福利各種服務(wù)寬松的假期私人助理誘人的頭銜發(fā)展機會培訓(xùn)機會成就榮譽感其他精神激勵挑戰(zhàn)性的工作本次咨詢將聚焦在績效考核及股權(quán)激勵再次，必須處理好長期激勵和短期激勵之間的關(guān)系，使股權(quán)康凱斯公司要激勵的主要對象是那些對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和未來發(fā)展有重要意義的成員，一般稱之核心人員、關(guān)鍵員工或者核心利益相關(guān)者

戰(zhàn)略價值：該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起重要作用；意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或／和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用唯一性：對該職位的上崗者要求知識面寬，經(jīng)驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占10%，其它關(guān)鍵人員約占20～25%示意唯一性戰(zhàn)略價值Ⅰ.經(jīng)營層、最高領(lǐng)導(dǎo)者的助手Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成Ⅴ.兼職人員就可以完成Ⅳ.最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成康凱斯公司要激勵的主要對象是那些對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和未康凱斯公司虛擬成立股份公司，設(shè)計針對企業(yè)核心員工和核心供應(yīng)商的股權(quán)激勵方案，在此過程中，華一世紀可以提供的服務(wù)如下1、設(shè)計公司、供應(yīng)商、核心員工所占股份的合理結(jié)構(gòu)、股份公司治理結(jié)構(gòu)，確定統(tǒng)一原則和長期規(guī)劃的企業(yè)激勵機制，保證激勵行為的長期性和連續(xù)性，使激勵效果長效化2、針對邦業(yè)公司的內(nèi)外部因素，結(jié)合專業(yè)工具進行個性化的股權(quán)激勵模式設(shè)計，保證激勵的可接受性和實施效果3、進行全方位、有重點的激勵方案細化設(shè)計，以保證方案專業(yè)化，從根本上保證方案實施效果4、全方位的實施操作輔導(dǎo)，對機構(gòu)建設(shè)提出建議，并協(xié)助企業(yè)進行標準的股權(quán)激勵制度文本建設(shè)和流程標準化，保證實施效果設(shè)計股份公司的股本結(jié)構(gòu)、治理機制和激勵機制結(jié)合長期經(jīng)驗，進行首期股權(quán)激勵方案的細化設(shè)計123提供專業(yè)工具和專業(yè)顧問，進行專業(yè)化的股權(quán)激勵模式設(shè)計擁有豐富實施經(jīng)驗，幫助邦業(yè)公司實施方案4康凱斯公司虛擬成立股份公司，設(shè)計針對企業(yè)核心員工和為了協(xié)助康凱斯公司設(shè)計有效的股權(quán)激勵方案，華一世紀認為本次項目需要解決以下五個關(guān)鍵問題通過對股份公司的戰(zhàn)略理解和內(nèi)部環(huán)境分析，設(shè)計股份公司治理結(jié)構(gòu)、治理機制，設(shè)定管理人員、關(guān)鍵員工股權(quán)激勵的價值取向和管理原則確定股權(quán)的激勵對象、股權(quán)來源和認購方式與額度確定股權(quán)激勵的種類與支付方式，以及員工持股的管理模式和管理辦法結(jié)合企業(yè)績效管控建立有效的考核機制。設(shè)計與股權(quán)激勵相關(guān)的實施輔導(dǎo)，包括相應(yīng)的制度與流程等12制定股權(quán)轉(zhuǎn)讓及退出方式，以及后來核心員工、核心上下游利益相關(guān)者的股權(quán)激勵辦法543華一世紀對本項目需要解決問題的初步判斷為了協(xié)助康凱斯公司設(shè)計有效的股權(quán)激勵方案，華一世紀認本次股權(quán)激勵咨詢項目達到如下目標：短期目標制定股份公司股份設(shè)計方案制定股權(quán)激勵方案、實施細則與管理手冊明確新股份公司核心員工股權(quán)激勵的價值取向與原則提出流通股權(quán)激勵方案配套的結(jié)合績效考核的有關(guān)考核和薪酬方面的建議制定與實施輔導(dǎo)相關(guān)的制度與流程等長期目標吸引更多優(yōu)秀人才加盟促進對企業(yè)核心人員的有效激勵和挽留促進形成康凱斯公司與核心利益相關(guān)者形成利益共同體機制，在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持康凱斯公司的高速持續(xù)發(fā)展本次股權(quán)激勵咨詢項目達到如下目標：短期目標制定股份公司股份設(shè)

目錄一、項目背景及目標二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、華一世紀相關(guān)咨詢案例六、華一世紀管理咨詢簡介目錄一、項目背景及目標本次咨詢項目的主要內(nèi)容包括診斷、公司股權(quán)激勵方案設(shè)計和實施建議三部分，其中第二部分是重點項目總體思路圖資料、數(shù)據(jù)收集1管理診斷訪談?wù){(diào)研行業(yè)研究3實施建議制定實施輔導(dǎo)的有關(guān)細則制定相關(guān)的制度與流程（2）形成激勵方案（1）設(shè)計激勵機制制定股份公司設(shè)計原則確定股權(quán)激勵模式2設(shè)計股份公司、股權(quán)激勵方案設(shè)計股權(quán)激勵方案制訂股權(quán)激勵管理辦法本次咨詢項目的主要內(nèi)容包括診斷、公司股權(quán)激勵方案設(shè)華一激勵體系咨詢流程圖華一激勵體系咨詢流程圖在本次管理咨詢項目中，華一世紀將按照以下四個階段為康凱斯公司提供咨詢服務(wù)，各階段的主要任務(wù)如下：調(diào)查診斷對企業(yè)發(fā)展目標進行梳理和明晰；對此次股份公司設(shè)計、股權(quán)激勵的目的、基本要點和相關(guān)環(huán)境進行分析和評價階段一方案設(shè)計在對企業(yè)內(nèi)部要素和外部因素進行調(diào)查、分析、診斷的基礎(chǔ)上，設(shè)計股份結(jié)構(gòu)、股權(quán)激勵的指導(dǎo)思想和總體設(shè)計原則；針對主要激勵對象確定可選模式，通過多因素分析確定主要激勵模式階段三

機制設(shè)定階段二

實施輔導(dǎo)根據(jù)激勵機制設(shè)定的指導(dǎo)思想和總體原則，通過定人、定量、定價和定時，完成激勵框架的設(shè)計；輔以確定和說明進入和退出機制和持股平臺的設(shè)計等，設(shè)計整體方案對所設(shè)計的激勵方案進行制度化描述，提供必要的文件范本；說明和協(xié)助進行實施操作過程中的注意事項階段四在本次管理咨詢項目中，華一世紀將按照以下四個階段為在第一階段，將對邦業(yè)公司的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進行分析，目的是明晰股權(quán)激勵的目標和方向調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計階段三

機制設(shè)定階段二

實施輔導(dǎo)階段四步驟1.1項目啟動步驟1.2內(nèi)部調(diào)查與研究步驟1.3外部要素分析步驟1.4激勵要點和目的明晰在第一階段，將對邦業(yè)公司的內(nèi)部情況和外部環(huán)境進行華一世紀將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式，對當前的人員與激勵狀況進行全面的信息收集診斷結(jié)果高層匯報就診斷中發(fā)現(xiàn)問題及解決思路向邦業(yè)公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點達成共識診斷過程中，項目小組每天召開會議，對公司的現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進行討論、分析和研究工作方法員工訪談內(nèi)部討論問卷調(diào)查關(guān)鍵員工管理現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查對公司中高層管理人員及部分關(guān)鍵崗位員工單獨訪談對部分基層員工采取集體訪談的方式資料收集與分析企業(yè)資料收集與分析行業(yè)標桿企業(yè)資料收集與分析華一世紀將通過訪談、資料收集、調(diào)查問卷等多種形式企業(yè)文化外部競爭激勵機制的原則設(shè)計需要對企業(yè)內(nèi)外部兩類共四大因素進行詳細的分析，以確定激勵機制導(dǎo)向企業(yè)戰(zhàn)略市場導(dǎo)向激勵機制企業(yè)文化外部競爭激勵機制的原則設(shè)計第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵機制的基調(diào)原則，并設(shè)計對象、模式、總量等整體框架，最終形成長期規(guī)劃調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計階段三

機制設(shè)定階段二

實施輔導(dǎo)階段四步驟2.1定機制基調(diào)步驟2.2定對象和模式步驟2.3定激勵總量步驟2.4形成長期規(guī)劃第二階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，明確股權(quán)激勵機制的激勵機制財務(wù)狀況

企業(yè)文化

組織結(jié)構(gòu)政策法規(guī)企業(yè)生命周期

行業(yè)競爭狀況激勵機制主要受企業(yè)內(nèi)外部六大影響要素的影響，其基調(diào)原則必須與此六大要素相匹配激勵機制財務(wù)狀況組織結(jié)構(gòu)政策法不同的企業(yè)將有個性化的股權(quán)激勵訴求，因此其激勵機制及方案設(shè)計的指導(dǎo)思想和總體原則也將有差異，原則是否清晰、指導(dǎo)思想是否正確是方案設(shè)計成敗的關(guān)鍵方案背景方案可行性協(xié)調(diào)關(guān)系形成計劃確定關(guān)鍵要素方案有效性華一世紀模型

鑒于XX集團的結(jié)構(gòu)復(fù)雜性以及企業(yè)自身發(fā)展的特定歷程，本次計劃的設(shè)計，必須充分堅持度身定制的指導(dǎo)思想，特別關(guān)注：

1、處理好本次員工持股計劃與集團前期以及今后各種改革的關(guān)系

2、平衡在崗員工與不在崗員工的關(guān)系等問題

3、………使其不僅可以與已經(jīng)進行的各項改革制度進行有效的銜接，同時也為日后的改革奠定良好的基礎(chǔ)，從而成為XX集團整個改革進程的一個有機組成部分。舉例不同的企業(yè)將有個性化的股權(quán)激勵訴求，因此其激勵機制及在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為康凱斯公司制定股權(quán)激勵方案設(shè)計的基本原則原則一原則二核心人員對公司未來發(fā)展成敗影響重大，所以股權(quán)激勵以核心人員為主供應(yīng)商數(shù)量巨大，不可能面面俱到，核心供應(yīng)商將成為激勵重點原則三原則四個人的收益必須和公司價值的增長相聯(lián)系，并和個人的崗位業(yè)績績效相結(jié)合體現(xiàn)激勵與約束相對稱的原則，在享受收益的同時承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險示意在以上分析的基礎(chǔ)上，我們將為康凱斯公司制定股權(quán)激勵方每個企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，華一世紀將根據(jù)康凱斯公司對核心員工的界定來確定股權(quán)激勵對象，并將這一核心員工的標準用于衡量未來加盟的人才高級管理人才復(fù)合型業(yè)務(wù)管理人才………………………………………………2014年實現(xiàn)利潤翻番，成為集國際貿(mào)易、國際資源性領(lǐng)域投資開發(fā)與國內(nèi)物流業(yè)相響應(yīng)，貿(mào)工一體化的外向型企業(yè)集團戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關(guān)鍵成功因素調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)收入利潤多元化提高新業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重構(gòu)建珠三角地區(qū)區(qū)位和全國優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)展目標大力推進資源開發(fā)戰(zhàn)略進一步鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)資本運營目標引入戰(zhàn)略投資者自由資本擴張附屬資本補充管理目標推行戰(zhàn)略管理落實人才戰(zhàn)略推進信息技術(shù)創(chuàng)新迅速進入高增長潛力的新業(yè)務(wù)……………………關(guān)鍵人才杰出的資本運作能力……優(yōu)秀的管理……示意每個企業(yè)都有自己特殊的核心人員構(gòu)成，華一世紀將接下來，將制定股權(quán)激勵模式。根據(jù)華一世紀對股權(quán)激勵的研究，總結(jié)出對凱開始公司有效的七種激勵模式在職分紅激勵一三五漸進激勵注冊股激勵超額利潤激勵增持股激勵限制性股票激勵集團股激勵接下來，將制定股權(quán)激勵模式。根據(jù)華一世紀對股權(quán)激勵股權(quán)激勵因涉及到利潤分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對于企業(yè)來說，事先的、有可發(fā)展性和預(yù)留量的總量設(shè)定和核算非常重要絕對數(shù)量：就是指所有擬分配總資產(chǎn)權(quán)益的總和，就是總股數(shù)。相對數(shù)量：即是指所有擬分配給員工的資產(chǎn)權(quán)益占總資產(chǎn)權(quán)益的比重。如是實股，就是員工持股總和占總股本的比重?？偭吭O(shè)定全部授與條件授與預(yù)留股權(quán)（股份池）股權(quán)激勵因涉及到利潤分享權(quán)利涉及產(chǎn)權(quán)，因此，對于第二階段結(jié)束后，華一世紀將提交個性化設(shè)計的股權(quán)激勵機制規(guī)劃報告激勵機制規(guī)劃報告的主要內(nèi)容初步建議附加說明或案例指導(dǎo)思想…………總體設(shè)計原則…………主要激勵對象…………可選模式分析與選擇…………激勵總量…………時間規(guī)劃…………注：以上內(nèi)容僅為示意，項目過程中報告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容第二階段結(jié)束后，華一世紀將提交個性化設(shè)計的股權(quán)第三階段是方案設(shè)計階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要求設(shè)計細化的可執(zhí)行的股權(quán)激勵方案調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計階段三

機制設(shè)定階段二

實施建議階段四參與計劃的員工范圍激勵股權(quán)的類型激勵總量與持股價格的確定股權(quán)內(nèi)部分配比例購股認股資金來源新增員工的股權(quán)激勵辦法員工持股的考核及管理方式轉(zhuǎn)讓和退出機制第三階段是方案設(shè)計階段，在基調(diào)原則的基礎(chǔ)上，應(yīng)要股權(quán)激勵方案股權(quán)激勵方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容公司核心員工、核心利益相關(guān)者綜合素質(zhì)高、品德優(yōu)良、工作積極認同公司的文化及價值觀有出色的業(yè)績表現(xiàn)激勵對象增資擴股不同的激勵對象可以認購的數(shù)量不一樣出讓數(shù)量等于員工認購數(shù)量股權(quán)來源以公司每股凈資產(chǎn)作價公司資產(chǎn)評估報告由專業(yè)公司進行審計針對不同的激勵對象設(shè)定不同的折扣方式股權(quán)定價管理層討論提出激勵對象名單及授予數(shù)量集團公司董事長進行審議股東會審批認購程序股權(quán)激勵方案股權(quán)激勵方案主要包括以下四部分關(guān)鍵內(nèi)容公司核心員方案設(shè)計要素—參與激勵范圍確定1、持股計劃將以包括經(jīng)營層在內(nèi)的高管、核心員工、核心供應(yīng)商為實施對象2、期權(quán)期股類計劃將面向未來上市，以經(jīng)營層之外的核心員工為實施對象原則：

持股計劃以委托代理成本為理論依據(jù)，最終目的是通過入股的方式將核心員工尤其是經(jīng)營層同其所效力的企業(yè)捆綁起來，形成利益共同體，從而激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，同時促進企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的改善，以實現(xiàn)企業(yè)的長遠和持續(xù)發(fā)展。因此對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和整體運營有決策權(quán)和全面影響力的經(jīng)營層將是本計劃設(shè)計的重點。期權(quán)計劃是一種面向未來收益的股權(quán)激勵計劃，參與人員的收益與股東權(quán)益增長、企業(yè)品牌影響力和公司治理和管理的評價都有關(guān)系，因此，與上述各項因素有關(guān)，對其產(chǎn)生重要影響的人員都將是該計劃覆蓋的范圍。示意方案設(shè)計要素—參與激勵范圍確定1、持股計劃將以包括經(jīng)營層在內(nèi)華一世紀將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退出機制虛股完成認購，簽訂了《股權(quán)認購協(xié)議》還沒有交納股金，簽訂了《虛股轉(zhuǎn)讓協(xié)議》具有分紅權(quán)，但是分紅收入只限于支付股金實股完成認購，簽訂了《股權(quán)認購協(xié)議》交納了股金，簽訂了《實股轉(zhuǎn)讓協(xié)議》具有分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)沒有出讓權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)普通股實股辦理了工商變更之后，就轉(zhuǎn)為普通股享有法律賦予的一切權(quán)利，包括分紅權(quán)、表決權(quán)、資產(chǎn)增值收益權(quán)、出讓權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等交納股金工商變更華一世紀將根據(jù)不同的股權(quán)類型制定詳細的權(quán)利、轉(zhuǎn)讓及退激勵總量總量個量方案設(shè)計要素—激勵總量與股票價格的確定OR絕對數(shù)量相對占比OR絕對數(shù)量相對占比1、持股數(shù)量占企業(yè)總股本的比重2、實際利潤分享占可能新增利潤及利潤總量的總比3、實股認股權(quán)的二次分配、認購、空置機制在此要素設(shè)計中需要特別關(guān)注以下三點：激勵總量總量個量方案設(shè)計要素—激勵總量與股票價格的確定OR絕各類人員股份認購限額確定的三個原則：崗位區(qū)別原則由于各崗位職責(zé)、重要性不同，股份認購比例要拉開，充分體現(xiàn)崗位之間的相對價值。貢獻遞增原則職務(wù)級別越高，貢獻及所承受的風(fēng)險越大，并隨職務(wù)級別非線性遞增。風(fēng)險與收益共擔(dān)原則員工需要出資認購公司股份，與企業(yè)共同承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險與收益。各類人員股份認購限額確定的三個原則：崗位區(qū)別原則由于各崗位職方案設(shè)計要素—購股認股資金來源1、個人出資2、公司提供融資一般來源：

根據(jù)心理學(xué)原理，人們對于財產(chǎn)的重視程度很大程度上取決于其實際上為該部分財產(chǎn)所支付的成本。所以為了使員工能夠真正關(guān)心所持股權(quán)的價值變化，從而真正起到激勵和約束的作用，員工的購股資金來源的重要途徑之一就是現(xiàn)金出資。但考慮到受到的實際條件限制，現(xiàn)金出資的金額或比例應(yīng)有一個統(tǒng)一控制。

為鼓勵激勵對象積極認購企業(yè)股份，使認購持有股份數(shù)量能達到預(yù)期目標，從而保證股權(quán)激勵計劃的實施效果，同時考慮到員工自身目前的經(jīng)濟實力和收入證明等問題，一般在股權(quán)激勵計劃中都會引入企業(yè)融資作為購股認股資金的來源之一。方案設(shè)計要素—購股認股資金來源1、個人出資2、公司提供融資一方案設(shè)計要素—轉(zhuǎn)讓和退出機制：對于股權(quán)激勵的新進入員工和退出員工要分類進行一系列責(zé)權(quán)和制度的設(shè)計，以保證計劃的可持續(xù)性和對企業(yè)調(diào)整的一定程度的可適應(yīng)性當然鎖定期的設(shè)計：如有融資安排的股份一般將有當然鎖定期，在未清償完該項債務(wù)（包括利息）前，不能隨意處置員工個人實際出資集團融資（賒帳）形成認股價款認購所分配可認購股權(quán)產(chǎn)生紅利股權(quán)價款償清之前，該部分紅利用于償債清償債務(wù)前，該股權(quán)質(zhì)押給融資方身份置換補償金例方案設(shè)計要素—轉(zhuǎn)讓和退出機制：對于股權(quán)激勵的新進入員本階段結(jié)束后，華一世紀將提交細化的設(shè)計方案激勵機制規(guī)劃報告的主要內(nèi)容初步建議附加說明參與計劃的員工范圍…………激勵股權(quán)的類型…………激勵總量與持股價格的確定…………內(nèi)部分配比例…………購股認股資金來源…………新增員工股權(quán)激勵辦法…………員工持股的管理方式…………轉(zhuǎn)讓、回購與退出機制…………注：以上內(nèi)容僅為示意，項目過程中報告的內(nèi)容可能包含但不限于以上內(nèi)容示意本階段結(jié)束后，華一世紀將提交細化的設(shè)計方案激勵機制規(guī)劃在第四階段實施建議階段，將對前期設(shè)計的機制和方案進行制度化描述，并從機構(gòu)和流程兩個角度說明實施操作時應(yīng)該注意的事項調(diào)查診斷階段一方案設(shè)計階段三

機制設(shè)定階段二

實施建議階段四步驟4.1管理機構(gòu)建議步驟4.2實施和操作流程步驟4.3制度化描述在第四階段實施建議階段，將對前期設(shè)計的機制和方案進

目錄一、項目背景及目標二、項目思路和方法三、項目內(nèi)容和成果四、項目運作和安排五、華一世紀相關(guān)咨詢案例六、華一世紀管理