供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇課件

案例：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究第五章供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇案例：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系第五章位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過(guò)22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過(guò)150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙本田的成功離不開(kāi)強(qiáng)大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫(kù)。本田有雄厚的實(shí)力發(fā)展本土供貨商，這樣的供貨商能嚴(yán)格滿足公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。本田的目標(biāo)是對(duì)供貨商的采購(gòu)量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達(dá)到100%。公司要與供貨商之間創(chuàng)造一種彼此信賴的氛圍。有時(shí)，它會(huì)得到供貨商的一小部分產(chǎn)權(quán)，這樣供貨商會(huì)把它看為重要客戶。本田對(duì)供貨商的尊重使它與供貨商之間能保持長(zhǎng)久的信用關(guān)系。滿足本田標(biāo)準(zhǔn)的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時(shí)的績(jī)效問(wèn)題，本田也依然支持供貨商。本田大規(guī)模的供貨商改善和發(fā)展活動(dòng)的一個(gè)主要目標(biāo)是：創(chuàng)造和保持專一的供應(yīng)庫(kù)以滿足本田公司的要求。本田的成功離不開(kāi)強(qiáng)大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫(kù)。本田有雄厚的實(shí)力發(fā)展本土供本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：（1）2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；（2）40名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；（3）質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題；（4）在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；（5）成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)的承諾。不參與供貨商管理的公司，不愿提供供貨商發(fā)展的必要資源。此外，一些供貨商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進(jìn)行價(jià)格談判，相反，公司只提出目標(biāo)成本并與供貨商一起努力實(shí)現(xiàn)。本田公司對(duì)供貨商的成本結(jié)構(gòu)必須有一個(gè)細(xì)致的了解。與一些獨(dú)立的美國(guó)供貨商很難達(dá)到詳細(xì)的成本共享，這也是對(duì)于某些產(chǎn)品本田在美國(guó)發(fā)展自己供應(yīng)源的原因。多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)的承諾。不參與供貨商管理本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國(guó)公司從1986年開(kāi)始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來(lái)越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開(kāi)始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬(wàn)美元，到1997年就達(dá)到6千萬(wàn)美元。

在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無(wú)疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。討論問(wèn)題1．根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認(rèn)為最重要的三個(gè)采購(gòu)說(shuō)明要素。2．本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？3．通過(guò)Donnelly公司的例子，你認(rèn)為本田應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展哪些形式的采購(gòu)商-供貨商關(guān)系？為什么？討論問(wèn)題分析參考：1．根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認(rèn)為最重要的三個(gè)采購(gòu)說(shuō)明要素。本題側(cè)重于對(duì)M2的理解，汽車工業(yè)的生產(chǎn)組織方式基本都屬于以JIT和精益制造為特點(diǎn)的大規(guī)模定制生產(chǎn)，可以列舉的采購(gòu)說(shuō)明要素有很多，如：產(chǎn)品（數(shù)量規(guī)格、質(zhì)量要求）；交付（交付時(shí)間和地點(diǎn)）、響應(yīng)2．本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？對(duì)供貨商的采購(gòu)量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達(dá)到100%。滿足本田標(biāo)準(zhǔn)的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時(shí)的績(jī)效問(wèn)題，本田也依然支持供貨商。通過(guò)提高采購(gòu)價(jià)值和吸引力，本田創(chuàng)造和保持了專一的供應(yīng)庫(kù)。3．通過(guò)Donnelly公司的例子，你認(rèn)為本田應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展哪些形式的采購(gòu)商-供貨商關(guān)系？為什么？雙方具有相同的文化和價(jià)值觀，兩個(gè)公司發(fā)展了密切的有承諾關(guān)系。因此，應(yīng)當(dāng)雙方應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展合作伙伴關(guān)系，由于產(chǎn)品的非高價(jià)值、非重要屬性，合資和內(nèi)部供應(yīng)均無(wú)必要。分析參考：第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對(duì)策及委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義20世紀(jì)80年代風(fēng)靡美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論已經(jīng)使底特律的三大汽車廠商擠跨了自己的供應(yīng)商，并將北美乃至全球的汽車市場(chǎng)拱手讓給了注重供應(yīng)商關(guān)系的德國(guó)和日本汽車制造商。實(shí)踐證明，今后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于誰(shuí)能更好地管理供應(yīng)鏈上的各種關(guān)系。建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；減少原材料、零部件庫(kù)存，降低費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；強(qiáng)化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度；共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。20世紀(jì)80年代風(fēng)靡美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論已經(jīng)使底特律的三大汽車考慮因素伙伴對(duì)手供應(yīng)商數(shù)量一個(gè)或幾個(gè)許多，使它們互相爭(zhēng)斗關(guān)系維持時(shí)間長(zhǎng)期短暫低價(jià)格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開(kāi)程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證買方觀點(diǎn)業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比考慮因素單一供應(yīng)商優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系雙方在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面共同改進(jìn)供應(yīng)商早期參與對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)值改進(jìn)的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)較大缺點(diǎn)：供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力，以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求供應(yīng)商的失誤可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商單一供應(yīng)商優(yōu)點(diǎn)：

供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SCP)就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SCP)就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱SupplyChainPartnership（SCP）

在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間（供應(yīng)商與制造商），形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開(kāi)發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。SupplyChainPartnership（SCP）供應(yīng)商伙伴關(guān)系的特點(diǎn)供應(yīng)商關(guān)系類型(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性價(jià)值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對(duì)供應(yīng)商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時(shí)性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供應(yīng)商伙伴關(guān)系的特點(diǎn)供應(yīng)商關(guān)系類型供應(yīng)商合作的可能性價(jià)值創(chuàng)造制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼點(diǎn)：1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時(shí)達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)；3）企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼點(diǎn)：二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生總成本經(jīng)營(yíng)成本間接人工和直接人工外購(gòu)原材料和服務(wù)降低成本的方法競(jìng)標(biāo)更換供應(yīng)商的威脅多輪價(jià)格談判延長(zhǎng)付款期60%-80%總成本在傳統(tǒng)觀點(diǎn)影響下，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化總成本經(jīng)營(yíng)間接人工和直接人工外購(gòu)原材料和服務(wù)降低成本的方法競(jìng)盡管以上這些方法可以幫助降低采購(gòu)成本，但過(guò)度使用會(huì)影響與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商的成本失去供應(yīng)商的支持只能通過(guò)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)提高競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)盡管以上這些方法可以幫助降低采購(gòu)成本，但過(guò)度使用會(huì)影響與供應(yīng)1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系買賣關(guān)系是基于價(jià)格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)并在賣方之間分配采購(gòu)數(shù)量來(lái)對(duì)賣方加以控制以加強(qiáng)基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過(guò)程進(jìn)行集成，注重服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面合作，強(qiáng)調(diào)基于時(shí)間（time-based）和基于價(jià)值（value-based）的供應(yīng)鏈管理以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系質(zhì)量概念來(lái)自于顧客的理解質(zhì)量工作源于顧客需求質(zhì)量工作終結(jié)于顧客的滿意.顧客是上帝質(zhì)量功能開(kāi)發(fā)（QFD）：將顧客實(shí)際需求反映到企業(yè)制造全過(guò)程中，通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。用戶質(zhì)量要求→工程質(zhì)量要求→零件特性質(zhì)量要求→工藝操作質(zhì)量要求四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系質(zhì)量概念來(lái)自于顧客的理解供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇課件五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系在加盟某個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會(huì)從各自的自身利益出發(fā)，展開(kāi)合作對(duì)策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個(gè)合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。

六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對(duì)策及委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制在加盟某個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會(huì)從各自的自身利益出發(fā)，展開(kāi)合作對(duì)

一個(gè)參與人（稱為委托人）想使另一個(gè)參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動(dòng)，但委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，能觀測(cè)到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他的外生的隨機(jī)因素共同決定，因而充其量只是代理人行動(dòng)的不完全信息。委托人的問(wèn)題是如何根據(jù)這些觀測(cè)到的信息來(lái)獎(jiǎng)懲代理人，以激勵(lì)其選擇對(duì)委托人最有利的行動(dòng)。委托——代理理論一個(gè)參與人（稱為委托人）想使另一個(gè)參與人（稱為代理人）按委托——代理關(guān)系中的問(wèn)題悖逆選擇（對(duì)委托人而言)舊車市場(chǎng)的例子敗德行為（對(duì)代理人而言）當(dāng)代理人的行為與其結(jié)果具有不確定性，而委托人既難以觀測(cè)到代理人的隱藏行動(dòng)又難以從結(jié)果精確地推斷代理人的實(shí)際行為，從而給代理人以偷懶之機(jī)。這些問(wèn)題要通過(guò)建立代理人激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)間的信任機(jī)制加以解決，以減少其對(duì)供應(yīng)鏈整體效益的影響。委托——代理關(guān)系中的問(wèn)題悖逆選擇（對(duì)委托人而言)這些問(wèn)題要通發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問(wèn)題（Confidence）面臨企業(yè)間如何建立信任關(guān)系的問(wèn)題。溝通(Communication)面臨通過(guò)溝通解決企業(yè)間信息不對(duì)稱的問(wèn)題。交易成本問(wèn)題面臨如何降低協(xié)商，委托——代理成本的問(wèn)題。發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問(wèn)題（Confidenc七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進(jìn)共同制訂銷售和作業(yè)計(jì)劃供應(yīng)商管理維護(hù)和停機(jī)信息供應(yīng)商管理庫(kù)存庫(kù)存的可見(jiàn)性EDI(電子數(shù)據(jù)交換)供應(yīng)鏈合作關(guān)系、信息共享程度與價(jià)值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制訂單/交貨預(yù)測(cè)/可用性庫(kù)存水平生產(chǎn)計(jì)劃可用資源合作程度信息共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)值訂單/預(yù)測(cè)/可用性庫(kù)存生產(chǎn)可用合信息共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開(kāi)在庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在庫(kù)自動(dòng)補(bǔ)充年銷售保證產(chǎn)品共同開(kāi)發(fā)信息公開(kāi)在庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在庫(kù)自動(dòng)補(bǔ)充年銷售保證信息公開(kāi)年購(gòu)入量保證產(chǎn)品共同開(kāi)發(fā)信息公開(kāi)大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運(yùn)輸量的保證定點(diǎn)超越計(jì)劃的協(xié)調(diào)合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流物流物1.對(duì)于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）

實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格

提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平

改善時(shí)間管理

交貨提前期的縮短和可靠性的提高

提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃

更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度

強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制1.對(duì)于制造商/買主2.對(duì)于供應(yīng)商/賣主保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求對(duì)用戶需求更好地了解/理解提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）2.對(duì)于供應(yīng)商/賣主3.對(duì)于雙方改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率3.對(duì)于雙方第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙。供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇階段：總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立階段：期望和需求分析二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會(huì)、文化和態(tài)度之間1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、選擇合作伙伴考慮的主要因素三、合作伙伴選擇方法概述四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問(wèn)題六、企業(yè)供應(yīng)鏈間合作的策略模式第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相對(duì)多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。

第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、選擇合作伙伴考慮的主要因素排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量二、選擇合作伙伴考慮的主要因素排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計(jì)（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問(wèn)題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠(chéng)實(shí)（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財(cái)務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問(wèn)題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機(jī)器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696兼容能力兼容是兩個(gè)公司長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)。兩個(gè)價(jià)值觀理念或其它觀念不相似的企業(yè)，即使偶有愉快合作，也難以成為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。兩個(gè)公司的兼容性可以分解為以下問(wèn)題：規(guī)模上的兼容性以往合作記錄的結(jié)果公司間發(fā)展戰(zhàn)略的交叉公司文化的相似性公司間市場(chǎng)銷售和分配合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇的影響因素優(yōu)勢(shì)能力組織管理能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營(yíng)銷能力服務(wù)能力研究開(kāi)發(fā)能力兼容能力合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇的影響因素優(yōu)勢(shì)能力投入強(qiáng)度技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度資金投入強(qiáng)度知識(shí)資源投入強(qiáng)度人力資源投入強(qiáng)度參與合作動(dòng)機(jī)

找到與自己的企業(yè)一樣看中合作關(guān)系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一個(gè)門當(dāng)戶對(duì)的合作伙伴，互相都比較看重對(duì)方，對(duì)于企業(yè)間的長(zhǎng)期合作、深入合作，有更大的幫助投入強(qiáng)度信任度

-合同履約

-用戶信譽(yù)度

-信用度

-上下游伙伴滿意度協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制信任度1.綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則（1）系統(tǒng)全面性原則（2）簡(jiǎn)明科學(xué)性原則（3）穩(wěn)定可比性原則（4）靈活可操作性原則2.綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)1.綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇課件三、合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法2、招標(biāo)法3、協(xié)商選擇法4、采購(gòu)成本比較法5、ABC成本法6、層次分析法7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法1、直觀判斷法根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合決策者的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的方法。常用于選擇非主要原料的合作伙伴。2、招標(biāo)法當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量大，合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來(lái)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。由企業(yè)給出招標(biāo)條件，與提出最有利條件的投標(biāo)企業(yè)簽訂合同或協(xié)議進(jìn)行合作。1、直觀判斷法3、協(xié)商選擇法在供貨方較多難以抉擇時(shí)，可采用協(xié)商選擇的方法。由企業(yè)先選出供應(yīng)條件比較有利的幾個(gè)合作伙伴，分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。?dāng)采購(gòu)時(shí)間緊、投標(biāo)單位少、競(jìng)爭(zhēng)程度小、訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法好。4、采購(gòu)成本比較法對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，需要通過(guò)計(jì)算采購(gòu)成本進(jìn)行比較分析。采購(gòu)成本包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。3、協(xié)商選擇法

5、ABC成本法

Roodhooft和Konings（1996）提出的作業(yè)成本法。

其中：

SiB：第i個(gè)合作伙伴的成本值

pi：第i個(gè)合作伙伴的單位銷售價(jià)格

pmin:合作伙伴中單位銷售價(jià)格的最小值

q：采購(gòu)量

CjB：因企業(yè)采購(gòu)相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子的單位成本

DijB：

因合作伙伴導(dǎo)致的在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的成本因子的單位成本

5、ABC成本法6、層次分析法

Satty提出的評(píng)價(jià)決策方法。根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、準(zhǔn)則、約束條件和部門來(lái)評(píng)價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后將判斷矩陣的最大特征值對(duì)應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)屬性的權(quán)重系數(shù)，最后對(duì)各方案進(jìn)行排序，找到最佳方案。7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)可模擬人腦的某些智能行為，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線性動(dòng)態(tài)處理的特征。通過(guò)對(duì)給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評(píng)價(jià)專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷和對(duì)各目標(biāo)重要性的偏好，而后對(duì)合作伙伴做出綜合評(píng)價(jià)，是將定量分析和定性分析有效結(jié)合的方法。6、層次分析法四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評(píng)價(jià)小組反饋5:合作伙伴參與6:評(píng)價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、步驟1需求和必要性分析分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，了解產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立或調(diào)整供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要性。步驟2確立合作伙伴的選擇目標(biāo)確定合作伙伴評(píng)價(jià)程序的實(shí)施，建立實(shí)質(zhì)性的實(shí)際目標(biāo)，例如降低成本。步驟3建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系合作伙伴的綜合評(píng)價(jià)體系是企業(yè)對(duì)合作伙伴進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，是反映企業(yè)本身和環(huán)境所構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)的各種屬性的指標(biāo)體系。步驟3建立評(píng)價(jià)小組成立由采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系的部門成員參加的評(píng)價(jià)小組，并得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。步驟1需求和必要性分析步驟4合作伙伴參與評(píng)價(jià)小組與初步選定的合作伙伴取得聯(lián)系，盡早讓合作伙伴參與到評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)過(guò)程中來(lái)。參與的合作伙伴不能多。步驟5評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈合作伙伴調(diào)查和收集有關(guān)合作伙伴的生產(chǎn)運(yùn)作等各方面的信息，利用一定的方法和工具根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。步驟6實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系中，根據(jù)市場(chǎng)變化的實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。步驟4合作伙伴參與五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問(wèn)題1、合同問(wèn)題——長(zhǎng)期合同；短期合同2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題——商標(biāo)權(quán)的使用專利權(quán)的使用專屬知識(shí)產(chǎn)權(quán)3、利益協(xié)調(diào)問(wèn)題——成本價(jià)市場(chǎng)價(jià)4、供應(yīng)鏈自身的定位問(wèn)題——法律定位5、供應(yīng)鏈在不同國(guó)家法域的協(xié)調(diào)問(wèn)題五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問(wèn)題1、合同問(wèn)題——長(zhǎng)期合六、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式1、長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作模式2、短期臨時(shí)性合作3、中期的策略性合作六、供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的策略模式1、長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作模式供應(yīng)商早期介入與整合的價(jià)值建立合作伙伴關(guān)系可以加快新產(chǎn)品的上市速度。傳統(tǒng)上，企業(yè)要在產(chǎn)品的最后設(shè)計(jì)確定之后才會(huì)將圖紙給供應(yīng)商,最近的研究指出,企業(yè)可以從讓供應(yīng)商早期進(jìn)入設(shè)計(jì)過(guò)程得到很多好處：外購(gòu)物料的成本減小、品質(zhì)提高、開(kāi)發(fā)周期與制造成本減少，并能提高生產(chǎn)技術(shù)水準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)使管理者去找出所有有效率的供應(yīng)鏈的類型，很多管理者已經(jīng)跟供應(yīng)商一起工作，尤其是在設(shè)計(jì)過(guò)程。這些策略鼓勵(lì)公司把重心放在核心能力上，其它的商業(yè)能力就用外包的方式來(lái)減少生產(chǎn)周期。這些都在鼓勵(lì)公司去發(fā)展供應(yīng)商，使設(shè)計(jì)更有效率，其中利用供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)能力，即是其中的一個(gè)方法。供應(yīng)商早期介入與整合的價(jià)值建立合作伙伴關(guān)系可以加快新產(chǎn)品的上戰(zhàn)略性的或協(xié)作性的供應(yīng)商交易性的或臨時(shí)性的供應(yīng)商作為交易伙伴的早期參與程度作為合作伙伴早期參與程度影響成本、研發(fā)、市場(chǎng)推廣的能力影響成本、研發(fā)、市場(chǎng)推廣的能力76%72%96%14%21%0%概念設(shè)計(jì)階段初步方案正式生產(chǎn)概念設(shè)計(jì)階段初期方案93%93%0%3%48%37%正式生產(chǎn)戰(zhàn)略性的或協(xié)作性的供應(yīng)商作為交易伙伴的早期參與程度作為合作伙供應(yīng)商整合的層次:1)None：供應(yīng)商并不參與設(shè)計(jì)過(guò)程，物料與配件都是根據(jù)制造商的規(guī)格與設(shè)計(jì)來(lái)生產(chǎn)和提供的。

2)WhiteBox：參與整合的過(guò)程并不是正式的，雖然沒(méi)有正式的合作，但在設(shè)計(jì)與規(guī)格上，制造商會(huì)與供應(yīng)商商量。

3)GreyBox：正式的供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)過(guò)程，在制造商與供應(yīng)商之間已形成了合作團(tuán)隊(duì)，并一起開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和市場(chǎng)。

4)BlackBox：制造商將其需求提供給供應(yīng)商，然后由供應(yīng)商再獨(dú)自去設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)出滿足制造商需要的產(chǎn)品(零部件)來(lái)。供應(yīng)商整合的層次:1.可口可樂(lè)的早期經(jīng)營(yíng)模式可口可樂(lè)的早期經(jīng)營(yíng)模式是特許裝瓶商模式的雛形，即向區(qū)域性的企業(yè)提供獨(dú)家裝瓶許可和地區(qū)銷售許可權(quán)，可樂(lè)公司在各個(gè)裝瓶廠幾乎不占任何股份。在沒(méi)有任何股份的情況下，可樂(lè)公司通過(guò)加強(qiáng)員工培訓(xùn)、制定嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、積極推進(jìn)本地化策略等方式控制裝瓶企業(yè)。每個(gè)裝瓶商都與可口可樂(lè)簽訂“特許協(xié)議合同”，合同中規(guī)定濃縮液的價(jià)格、授予裝瓶商地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)。1.可口可樂(lè)的早期經(jīng)營(yíng)模式2.應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式20世紀(jì)70年代末，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化：飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、大型超市連鎖成為零售的主流、人們對(duì)飲料銷售方式提出了新的要求。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)可口可樂(lè)特許裝瓶商模式造成了沖擊，表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，具有不同的利潤(rùn)水平和資本結(jié)構(gòu)，難以形成統(tǒng)一價(jià)格；長(zhǎng)期獨(dú)占銷售權(quán)，不積極推動(dòng)銷售規(guī)模的擴(kuò)張；缺乏資本，無(wú)法投資于新的裝瓶技術(shù)，交貨技能和方法。特許裝瓶商模式已逐漸成為大型占領(lǐng)大型超級(jí)市場(chǎng)和高利潤(rùn)銷售區(qū)域的障礙。2.應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，可口可樂(lè)創(chuàng)新多種新的經(jīng)營(yíng)模式，主要有：（1）擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍——顧客選擇擴(kuò)大消費(fèi)者的范圍，重新界定產(chǎn)品市場(chǎng)定位。把“飲料”消費(fèi)者的概念，變?yōu)椤帮嬈贰毕M(fèi)者的概念。（2）成為價(jià)值鏈的管理者——價(jià)值獲得不局限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從出售濃縮液向裝瓶、零售等高附加值的領(lǐng)域擴(kuò)展。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，可口可樂(lè)創(chuàng)新多種新的經(jīng)營(yíng)模式，主要有：（3）對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組——戰(zhàn)略控制從滿足消費(fèi)者的需求出發(fā)，轉(zhuǎn)變與裝瓶商的關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)裝瓶商的控制。具體做法包括：收購(gòu)裝瓶商的部分股權(quán)，回購(gòu)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，向友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液；對(duì)裝瓶商進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造，協(xié)助對(duì)主要客戶的市場(chǎng)營(yíng)銷；引導(dǎo)裝瓶商進(jìn)入高利潤(rùn)領(lǐng)域；對(duì)新的裝瓶商和經(jīng)銷商提供資金支持，確保其能配合公司的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。（4）關(guān)鍵業(yè)務(wù)的確定與拓展——范圍界定主要包括：強(qiáng)調(diào)低成本的銷售渠道建設(shè)策略，加大在高利潤(rùn)銷售場(chǎng)所的銷售規(guī)模；建立全球化的戰(zhàn)略同盟，如與麥當(dāng)勞、迪斯尼；加快產(chǎn)品的系列化開(kāi)發(fā)。（3）對(duì)銷售渠道進(jìn)行重組——戰(zhàn)略控制（5）進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)——當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略公司致力于與若干東道國(guó)的大型的、先進(jìn)的骨干裝瓶商合作，為所在地區(qū)或國(guó)家提供可口可樂(lè)。目前，已經(jīng)在東歐、西歐、拉美、澳大利亞、東南亞等地建立了強(qiáng)大的骨干裝瓶商網(wǎng)絡(luò)。（6）從追求市場(chǎng)份額轉(zhuǎn)變?yōu)榕υ黾庸蓶|的價(jià)值——資本運(yùn)作可口可樂(lè)采用資本運(yùn)作等有效手段，增加股東的價(jià)值。其解決方案是成立可口可樂(lè)裝瓶商控股公司，對(duì)收購(gòu)的裝瓶商實(shí)行控股，可口可樂(lè)持有49%，其余51%上市公開(kāi)發(fā)行。（5）進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)——當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略案例：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究第五章供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇案例：本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系第五章位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為它提供超過(guò)22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與它的總裝廠距離不超過(guò)150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90%（1997年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。

本田公司（Honda）與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙本田的成功離不開(kāi)強(qiáng)大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫(kù)。本田有雄厚的實(shí)力發(fā)展本土供貨商，這樣的供貨商能嚴(yán)格滿足公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。本田的目標(biāo)是對(duì)供貨商的采購(gòu)量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達(dá)到100%。公司要與供貨商之間創(chuàng)造一種彼此信賴的氛圍。有時(shí)，它會(huì)得到供貨商的一小部分產(chǎn)權(quán)，這樣供貨商會(huì)把它看為重要客戶。本田對(duì)供貨商的尊重使它與供貨商之間能保持長(zhǎng)久的信用關(guān)系。滿足本田標(biāo)準(zhǔn)的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時(shí)的績(jī)效問(wèn)題，本田也依然支持供貨商。本田大規(guī)模的供貨商改善和發(fā)展活動(dòng)的一個(gè)主要目標(biāo)是：創(chuàng)造和保持專一的供應(yīng)庫(kù)以滿足本田公司的要求。本田的成功離不開(kāi)強(qiáng)大的當(dāng)?shù)毓?yīng)庫(kù)。本田有雄厚的實(shí)力發(fā)展本土供本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商：（1）2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理；（2）40名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量；（3）質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題；（4）在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；（5）成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)的承諾。不參與供貨商管理的公司，不愿提供供貨商發(fā)展的必要資源。此外，一些供貨商不接受本田提出的安全保障要求。例如：本田很少進(jìn)行價(jià)格談判，相反，公司只提出目標(biāo)成本并與供貨商一起努力實(shí)現(xiàn)。本田公司對(duì)供貨商的成本結(jié)構(gòu)必須有一個(gè)細(xì)致的了解。與一些獨(dú)立的美國(guó)供貨商很難達(dá)到詳細(xì)的成本共享，這也是對(duì)于某些產(chǎn)品本田在美國(guó)發(fā)展自己供應(yīng)源的原因。多數(shù)公司不愿做出供貨商發(fā)展和績(jī)效改進(jìn)的承諾。不參與供貨商管理本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國(guó)公司從1986年開(kāi)始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來(lái)越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開(kāi)始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5百萬(wàn)美元，到1997年就達(dá)到6千萬(wàn)美元。

在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無(wú)疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。討論問(wèn)題1．根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認(rèn)為最重要的三個(gè)采購(gòu)說(shuō)明要素。2．本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？3．通過(guò)Donnelly公司的例子，你認(rèn)為本田應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展哪些形式的采購(gòu)商-供貨商關(guān)系？為什么？討論問(wèn)題分析參考：1．根據(jù)本田的生產(chǎn)組織方式，舉出你認(rèn)為最重要的三個(gè)采購(gòu)說(shuō)明要素。本題側(cè)重于對(duì)M2的理解，汽車工業(yè)的生產(chǎn)組織方式基本都屬于以JIT和精益制造為特點(diǎn)的大規(guī)模定制生產(chǎn)，可以列舉的采購(gòu)說(shuō)明要素有很多，如：產(chǎn)品（數(shù)量規(guī)格、質(zhì)量要求）；交付（交付時(shí)間和地點(diǎn)）、響應(yīng)2．本田在提高供貨商感知方面采取了哪些措施？其結(jié)果如何？對(duì)供貨商的采購(gòu)量至少占供貨商總產(chǎn)量的30%，甚至達(dá)到100%。滿足本田標(biāo)準(zhǔn)的供貨商就是其終身的供貨商。即使供貨商有暫時(shí)的績(jī)效問(wèn)題，本田也依然支持供貨商。通過(guò)提高采購(gòu)價(jià)值和吸引力，本田創(chuàng)造和保持了專一的供應(yīng)庫(kù)。3．通過(guò)Donnelly公司的例子，你認(rèn)為本田應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展哪些形式的采購(gòu)商-供貨商關(guān)系？為什么？雙方具有相同的文化和價(jià)值觀，兩個(gè)公司發(fā)展了密切的有承諾關(guān)系。因此，應(yīng)當(dāng)雙方應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)發(fā)展合作伙伴關(guān)系，由于產(chǎn)品的非高價(jià)值、非重要屬性，合資和內(nèi)部供應(yīng)均無(wú)必要。分析參考：第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對(duì)策及委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的意義第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義20世紀(jì)80年代風(fēng)靡美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論已經(jīng)使底特律的三大汽車廠商擠跨了自己的供應(yīng)商，并將北美乃至全球的汽車市場(chǎng)拱手讓給了注重供應(yīng)商關(guān)系的德國(guó)和日本汽車制造商。實(shí)踐證明，今后的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將取決于誰(shuí)能更好地管理供應(yīng)鏈上的各種關(guān)系。建立供應(yīng)商伙伴關(guān)系的好處縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期、提高供應(yīng)的靈活性；減少原材料、零部件庫(kù)存，降低費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量，降低非質(zhì)量成本；強(qiáng)化供應(yīng)商溝通，改善整體供應(yīng)鏈；共享供應(yīng)商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度；共享管理經(jīng)驗(yàn)、推動(dòng)企業(yè)整體管理水平的提高。20世紀(jì)80年代風(fēng)靡美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論已經(jīng)使底特律的三大汽車考慮因素伙伴對(duì)手供應(yīng)商數(shù)量一個(gè)或幾個(gè)許多，使它們互相爭(zhēng)斗關(guān)系維持時(shí)間長(zhǎng)期短暫低價(jià)格適度重要主要考慮因素可靠性高可能不高公開(kāi)程度高低質(zhì)量確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證買方觀點(diǎn)業(yè)務(wù)量大也許小，供應(yīng)商多位置由于生產(chǎn)周期與服務(wù)而靠近非常分散柔性比較高比較低供應(yīng)商作為伙伴和作為對(duì)手的對(duì)比考慮因素單一供應(yīng)商優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省協(xié)調(diào)管理的時(shí)間和精力，有助于與供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系雙方在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、計(jì)劃交貨、降低成本等方面共同改進(jìn)供應(yīng)商早期參與對(duì)供應(yīng)鏈價(jià)值改進(jìn)的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)較大缺點(diǎn)：供應(yīng)商有了可靠顧客，會(huì)失去其競(jìng)爭(zhēng)的源動(dòng)力及應(yīng)變、革新主動(dòng)力，以致不能完全掌握市場(chǎng)的真正需求供應(yīng)商的失誤可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的崩潰企業(yè)本身不容易更換供應(yīng)商單一供應(yīng)商優(yōu)點(diǎn)：

供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SCP)就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱為賣主/供應(yīng)商-買主關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)鏈合作關(guān)系可以定義為供應(yīng)商與制造商之間，在一定時(shí)期內(nèi)的共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。第一節(jié)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系一、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的定義供應(yīng)鏈合作關(guān)系(SCP)就是供應(yīng)商-制造商關(guān)系，或者稱SupplyChainPartnership（SCP）

在供應(yīng)鏈內(nèi)部，兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的成員之間（供應(yīng)商與制造商），形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)或效益關(guān)鍵供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的連接和合作相互在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開(kāi)發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，也是集成化供應(yīng)鏈管理的核心。SupplyChainPartnership（SCP）供應(yīng)商伙伴關(guān)系的特點(diǎn)供應(yīng)商關(guān)系類型(供應(yīng)商總體的百分比)供應(yīng)商合作的可能性價(jià)值創(chuàng)造的合作關(guān)系低高低高對(duì)供應(yīng)商依賴程度交易性的協(xié)作性的臨時(shí)性的戰(zhàn)略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供應(yīng)商伙伴關(guān)系的特點(diǎn)供應(yīng)商關(guān)系類型供應(yīng)商合作的可能性價(jià)值創(chuàng)造制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼點(diǎn)：1）讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應(yīng)商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量；2）向供應(yīng)商提供自己的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)策略及其相應(yīng)的措施，使供應(yīng)商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時(shí)達(dá)到企業(yè)要求的目標(biāo)；3）企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方的責(zé)任，并各自向?qū)Ψ截?fù)責(zé)，使雙方明確共同的利益所在，并為此而團(tuán)結(jié)一致，以達(dá)到雙贏的目的。制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系著眼點(diǎn)：二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生總成本經(jīng)營(yíng)成本間接人工和直接人工外購(gòu)原材料和服務(wù)降低成本的方法競(jìng)標(biāo)更換供應(yīng)商的威脅多輪價(jià)格談判延長(zhǎng)付款期60%-80%總成本在傳統(tǒng)觀點(diǎn)影響下，供應(yīng)商被看作成本結(jié)構(gòu)的主要組成部分并且需要使用各種方法使之最小化總成本經(jīng)營(yíng)間接人工和直接人工外購(gòu)原材料和服務(wù)降低成本的方法競(jìng)盡管以上這些方法可以幫助降低采購(gòu)成本，但過(guò)度使用會(huì)影響與供應(yīng)商的關(guān)系供應(yīng)商的成本失去供應(yīng)商的支持只能通過(guò)降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)提高競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)盡管以上這些方法可以幫助降低采購(gòu)成本，但過(guò)度使用會(huì)影響與供應(yīng)1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系買賣關(guān)系是基于價(jià)格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)并在賣方之間分配采購(gòu)數(shù)量來(lái)對(duì)賣方加以控制以加強(qiáng)基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的物流關(guān)系為特征，物料從供應(yīng)鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過(guò)程進(jìn)行集成，注重服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，供應(yīng)商在產(chǎn)品組、柔性、準(zhǔn)時(shí)等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務(wù)支持、并行工程、群體決策等方面合作，強(qiáng)調(diào)基于時(shí)間（time-based）和基于價(jià)值（value-based）的供應(yīng)鏈管理以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系以三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系質(zhì)量概念來(lái)自于顧客的理解質(zhì)量工作源于顧客需求質(zhì)量工作終結(jié)于顧客的滿意.顧客是上帝質(zhì)量功能開(kāi)發(fā)（QFD）：將顧客實(shí)際需求反映到企業(yè)制造全過(guò)程中，通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。用戶質(zhì)量要求→工程質(zhì)量要求→零件特性質(zhì)量要求→工藝操作質(zhì)量要求四、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)中的質(zhì)量保證體系質(zhì)量概念來(lái)自于顧客的理解供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇課件五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系五、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴(kuò)散與服務(wù)協(xié)作關(guān)系在加盟某個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會(huì)從各自的自身利益出發(fā)，展開(kāi)合作對(duì)策研究，在委托與承包企業(yè)間形成一個(gè)合作協(xié)商機(jī)制和委托代理機(jī)制。

六、供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作對(duì)策及委托實(shí)現(xiàn)機(jī)制在加盟某個(gè)供應(yīng)鏈時(shí)，企業(yè)都會(huì)從各自的自身利益出發(fā)，展開(kāi)合作對(duì)

一個(gè)參與人（稱為委托人）想使另一個(gè)參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動(dòng)，但委托人不能直接觀測(cè)到代理人選擇了什么行動(dòng)，能觀測(cè)到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他的外生的隨機(jī)因素共同決定，因而充其量只是代理人行動(dòng)的不完全信息。委托人的問(wèn)題是如何根據(jù)這些觀測(cè)到的信息來(lái)獎(jiǎng)懲代理人，以激勵(lì)其選擇對(duì)委托人最有利的行動(dòng)。委托——代理理論一個(gè)參與人（稱為委托人）想使另一個(gè)參與人（稱為代理人）按委托——代理關(guān)系中的問(wèn)題悖逆選擇（對(duì)委托人而言)舊車市場(chǎng)的例子敗德行為（對(duì)代理人而言）當(dāng)代理人的行為與其結(jié)果具有不確定性，而委托人既難以觀測(cè)到代理人的隱藏行動(dòng)又難以從結(jié)果精確地推斷代理人的實(shí)際行為，從而給代理人以偷懶之機(jī)。這些問(wèn)題要通過(guò)建立代理人激勵(lì)機(jī)制和企業(yè)間的信任機(jī)制加以解決，以減少其對(duì)供應(yīng)鏈整體效益的影響。委托——代理關(guān)系中的問(wèn)題悖逆選擇（對(duì)委托人而言)這些問(wèn)題要通發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問(wèn)題（Confidence）面臨企業(yè)間如何建立信任關(guān)系的問(wèn)題。溝通(Communication)面臨通過(guò)溝通解決企業(yè)間信息不對(duì)稱的問(wèn)題。交易成本問(wèn)題面臨如何降低協(xié)商，委托——代理成本的問(wèn)題。發(fā)揮群體協(xié)商機(jī)制的作用企業(yè)聯(lián)盟中信任問(wèn)題（Confidenc七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別七、供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義八、供應(yīng)鏈合作關(guān)系的重要意義可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制定決策共同設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈新產(chǎn)品引進(jìn)共同制訂銷售和作業(yè)計(jì)劃供應(yīng)商管理維護(hù)和停機(jī)信息供應(yīng)商管理庫(kù)存庫(kù)存的可見(jiàn)性EDI(電子數(shù)據(jù)交換)供應(yīng)鏈合作關(guān)系、信息共享程度與價(jià)值可以正常收集信息可以處理要交換的信息可以交換定性的信息共同制訂單/交貨預(yù)測(cè)/可用性庫(kù)存水平生產(chǎn)計(jì)劃可用資源合作程度信息共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)值訂單/預(yù)測(cè)/可用性庫(kù)存生產(chǎn)可用合信息共享供應(yīng)鏈合作關(guān)系的價(jià)合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流企業(yè)物流企業(yè)物流企業(yè)信息公開(kāi)在庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在庫(kù)自動(dòng)補(bǔ)充年銷售保證產(chǎn)品共同開(kāi)發(fā)信息公開(kāi)在庫(kù)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)在庫(kù)自動(dòng)補(bǔ)充年銷售保證信息公開(kāi)年購(gòu)入量保證產(chǎn)品共同開(kāi)發(fā)信息公開(kāi)大宗訂單的事前聯(lián)絡(luò)輸送量的平均化年運(yùn)輸量的保證定點(diǎn)超越計(jì)劃的協(xié)調(diào)合作協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈關(guān)系的重要性供應(yīng)商廠商批發(fā)商零售商物流物流物1.對(duì)于制造商/買主

降低成本（降低合同成本）

實(shí)現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格

提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫(kù)存水平

改善時(shí)間管理

交貨提前期的縮短和可靠性的提高

提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃

更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和對(duì)產(chǎn)品變化更快的反應(yīng)速度

強(qiáng)化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制1.對(duì)于制造商/買主2.對(duì)于供應(yīng)商/賣主保證有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求對(duì)用戶需求更好地了解/理解提高運(yùn)作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對(duì)買主交貨期改變的反應(yīng)速度和柔性獲得更高的利潤(rùn)（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應(yīng)商）2.對(duì)于供應(yīng)商/賣主3.對(duì)于雙方改善相互之間的交流實(shí)現(xiàn)共同的期望和目標(biāo)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)相互間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風(fēng)險(xiǎn)降低投機(jī)思想和投機(jī)幾率增強(qiáng)矛盾沖突解決能力規(guī)模效益，訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸上實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率3.對(duì)于雙方第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟第二節(jié)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟一、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的步驟戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙。供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇階段：總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立階段：期望和需求分析二、建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的策略戰(zhàn)略分析階段：相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化，解決社會(huì)、文化和態(tài)度之間1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領(lǐng)導(dǎo)贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。1、高層態(tài)度良好的供應(yīng)鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當(dāng)?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運(yùn)作模式或體制，解決業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會(huì)、文化和態(tài)度之間3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等3、合作伙伴能力和兼容性總成本和利潤(rùn)的分配、文化兼容性、財(cái)4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強(qiáng)信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè)計(jì)支持。在實(shí)施階段，相互之間的信任最為重要4、信任在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，需要進(jìn)行期望和需第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、選擇合作伙伴考慮的主要因素三、合作伙伴選擇方法概述四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟五、處理好供應(yīng)鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問(wèn)題六、企業(yè)供應(yīng)鏈間合作的策略模式第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴。次要合作伙伴是相對(duì)多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。

第三節(jié)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇研究重要合作伙伴是少而精的、與制一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型一、集成化供應(yīng)鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型二、選擇合作伙伴考慮的主要因素排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量8財(cái)務(wù)狀況15維修服務(wù)2交貨9遵循報(bào)價(jià)程序16態(tài)度3歷史效益10溝通系統(tǒng)17形象4保證11美譽(yù)度18包裝能力5生產(chǎn)/設(shè)施能力12業(yè)務(wù)預(yù)期19勞工關(guān)系記錄6價(jià)格13管理與組織20地理位置7技術(shù)能力14操作控制21以往業(yè)務(wù)量二、選擇合作伙伴考慮的主要因素排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則排序準(zhǔn)則1質(zhì)量序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696）工廠審計(jì)（0.304）2響應(yīng)（0.031）緊急交貨（0.413）質(zhì)量問(wèn)題（0.587）3紀(jì)律性（0.036）誠(chéng)實(shí)（0.671）程序遵循度（0.329）4交貨（0.336）5財(cái)務(wù)狀況（0.067）6管理（0.048）態(tài)度（0.795）業(yè)務(wù)技能（0.205）7技術(shù)能力（0.084）技術(shù)問(wèn)題解決能力（0.814）產(chǎn)品廣度（0.186）8設(shè)施（0.152）機(jī)器設(shè)備（0.67）基礎(chǔ)設(shè)施（0.13）布局（0.20）序號(hào)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則子準(zhǔn)則1質(zhì)量（0.246）顧客拒絕度（0.696兼容能力兼容是兩個(gè)公司長(zhǎng)期穩(wěn)定合作的基礎(chǔ)。兩個(gè)價(jià)值觀理念或其它觀念不相似的企業(yè)，即使偶有愉快合作，也難以成為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。兩個(gè)公司的兼容性可以分解為以下問(wèn)題：規(guī)模上的兼容性以往合作記錄的結(jié)果公司間發(fā)展戰(zhàn)略的交叉公司文化的相似性公司間市場(chǎng)銷售和分配合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇的影響因素優(yōu)勢(shì)能力組織管理能力設(shè)計(jì)能力創(chuàng)新能力生產(chǎn)能力營(yíng)銷能力服務(wù)能力研究開(kāi)發(fā)能力兼容能力合作伙伴評(píng)價(jià)、選擇的影響因素優(yōu)勢(shì)能力投入強(qiáng)度技術(shù)設(shè)備投入強(qiáng)度資金投入強(qiáng)度知識(shí)資源投入強(qiáng)度人力資源投入強(qiáng)度參與合作動(dòng)機(jī)

找到與自己的企業(yè)一樣看中合作關(guān)系的合作伙伴，是最基本的要求。不要奢望“傍大款”，找到一個(gè)門當(dāng)戶對(duì)的合作伙伴，互相都比較看重對(duì)方，對(duì)于企業(yè)間的長(zhǎng)期合作、深入合作，有更大的幫助投入強(qiáng)度信任度

-合同履約

-用戶信譽(yù)度

-信用度

-上下游伙伴滿意度協(xié)作能力支持環(huán)境有效性資源動(dòng)態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力適應(yīng)網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機(jī)制信任度1.綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則（1）系統(tǒng)全面性原則（2）簡(jiǎn)明科學(xué)性原則（3）穩(wěn)定可比性原則（4）靈活可操作性原則2.綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)1.綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)置原則供應(yīng)鏈合作伙伴評(píng)價(jià)與選擇課件三、合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法2、招標(biāo)法3、協(xié)商選擇法4、采購(gòu)成本比較法5、ABC成本法6、層次分析法7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法三、合作伙伴選擇方法概述1、直觀判斷法1、直觀判斷法根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合決策者的分析判斷，對(duì)合作伙伴進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)的方法。常用于選擇非主要原料的合作伙伴。2、招標(biāo)法當(dāng)訂購(gòu)數(shù)量大，合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，可采用招標(biāo)法來(lái)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤Ｓ善髽I(yè)給出招標(biāo)條件，與提出最有利條件的投標(biāo)企業(yè)簽訂合同或協(xié)議進(jìn)行合作。1、直觀判斷法3、協(xié)商選擇法在供貨方較多難以抉擇時(shí)，可采用協(xié)商選擇的方法。由企業(yè)先選出供應(yīng)條件比較有利的幾個(gè)合作伙伴，分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤．?dāng)采購(gòu)時(shí)間緊、投標(biāo)單位少、競(jìng)爭(zhēng)程度小、訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)法好。4、采購(gòu)成本比較法對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴，需要通過(guò)計(jì)算采購(gòu)成本進(jìn)行比較分析。采購(gòu)成本包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。3、協(xié)商選擇法

5、ABC成本法

Roodhooft和Konings（1996）提出的作業(yè)成本法。

其中：

SiB：第i個(gè)合作伙伴的成本值

pi：第i個(gè)合作伙伴的單位銷售價(jià)格

pmin:合作伙伴中單位銷售價(jià)格的最小值

q：采購(gòu)量

CjB：因企業(yè)采購(gòu)相關(guān)活動(dòng)導(dǎo)致的成本因子的單位成本

DijB：

因合作伙伴導(dǎo)致的在采購(gòu)企業(yè)內(nèi)部的成本因子的單位成本

5、ABC成本法6、層次分析法

Satty提出的評(píng)價(jià)決策方法。根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)、準(zhǔn)則、約束條件和部門來(lái)評(píng)價(jià)方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后將判斷矩陣的最大特征值對(duì)應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)屬性的權(quán)重系數(shù)，最后對(duì)各方案進(jìn)行排序，找到最佳方案。7、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法人工神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)可模擬人腦的某些智能行為，具有自學(xué)習(xí)、自適應(yīng)和非線性動(dòng)態(tài)處理的特征。通過(guò)對(duì)給定樣本模式的學(xué)習(xí)，獲取評(píng)價(jià)專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、主觀判斷和對(duì)各目標(biāo)重要性的偏好，而后對(duì)合作伙伴做出綜合評(píng)價(jià)，是將定量分析和定性分析有效結(jié)合的方法。6、層次分析法四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、必要性）比較新舊合作伙伴2:建立合作伙伴選擇目標(biāo)3:建立合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)4:成立評(píng)價(jià)小組反饋5:合作伙伴參與6:評(píng)價(jià)合作伙伴7:實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系修改評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋選擇工具技術(shù)四、合作伙伴綜合評(píng)價(jià)、選擇的步驟1:分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（需求、步驟1需求和必要性分析分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，了解產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品的類型和特征，確認(rèn)是否有建立或調(diào)整供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要性