供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)績效評價與激勵機制課件

第十一章供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也業(yè)務(wù)流程重構(gòu)第十一章供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也業(yè)務(wù)流程重構(gòu)教學(xué)目的和要求區(qū)分傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和基于BPR概念的組織結(jié)構(gòu)。描述供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程特征。掌握供應(yīng)鏈管理下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則和方法。了解什么是比較分析供應(yīng)鏈管理下與傳統(tǒng)模式下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的不同。教學(xué)目的和要求區(qū)分傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和基于BPR概念的組織結(jié)第十一章供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也業(yè)務(wù)流程重構(gòu)11.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征11.2BPR的基本內(nèi)涵11.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程11.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析11.5構(gòu)建21世紀企業(yè)運作管理的新模式本章結(jié)構(gòu)提示第十一章供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也業(yè)務(wù)流程重構(gòu)11.1傳統(tǒng)11.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征

現(xiàn)行企業(yè)的組織機構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論。美國的福特將這種思想進一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率，成為許多企業(yè)家爭相模仿的典范。11.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征現(xiàn)行企業(yè)的組織機傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)制造部總經(jīng)理銷售部采購部用戶需求定單落實傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)制造部總經(jīng)理銷售部采購部11.2BPR的基本內(nèi)涵

11.2.1BPR的提出11.2.2BPR——一種企業(yè)管理的時尚11.2.3基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)11.2.4BPR與其他管理理論和方法的關(guān)系11.2.5幾點啟示11.2BPR的基本內(nèi)涵11.2.1BPR的提出11.2.1BPR的提出

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering)的概念是美國麻省理工學(xué)院M.哈默(MichealHammer)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出。其主要思想：傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計算機化后，要想取得實效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動，對其進行徹底重新設(shè)計，計算機只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。從BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變11.2.1BPR的提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Busines在國外，不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度。建立計算機化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化（BusinessProcessEngineering，BPE）。BPE實際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計算機管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率。在國外，不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進福特汽車公司北美財會部原有和新的付款流程比較采購部

財會部采購單貨物

到貨單

付款

供應(yīng)商

采購單接收部發(fā)票

原有付款流程采購單貨物

付款

發(fā)票

采購部

財會部供應(yīng)商

接收部數(shù)據(jù)庫新的付款流程福特汽車公司北美財會部原有和新的付款流程比較采購部財會部采11.2.2BPR——一種企業(yè)管理的時尚BPR明確關(guān)注的焦點有五個：流程及流程中非增值內(nèi)容的最小化。流程對組織整體效益的作用。流程產(chǎn)出對組織的作用。BPR是關(guān)于績效的改進而不是關(guān)于IT技術(shù)本身。BPR核心是改之有進而不是為變而變。11.2.2BPR——一種企業(yè)管理的時尚BPR明確關(guān)注BPR的含義1993年，哈默和錢皮在《再造企業(yè)》一書中對BPR做了如下定義：企業(yè)流程重組是對企業(yè)的經(jīng)營流程作根本性的思考和徹底重建。首先，企業(yè)流程重組是從根本（Fundamental）上對企業(yè)長期以來所遵循的基本原則或運營方式進行重新思考。其次，企業(yè)流程重組是對企業(yè)進行一次徹底性（Radical）的變革。再次，企業(yè)通過流程重組工程是要獲得顯著的（Dramatic）績效改善。最后，企業(yè)流程重組必須要始終圍繞著企業(yè)的流程進行重新設(shè)計。BPR的含義11.2.3基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容:企業(yè)應(yīng)是流程型組織流程（經(jīng)理）的作用職能部門也應(yīng)存在人力資源部門的重要性現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用11.2.3基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基于BPR的企業(yè)流程n流程1流程2職能2職能1企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源信息技術(shù)基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖

流程n流程1流程2職能2職能1企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源信息11.2.4BPR與其他管理理論和方法的關(guān)系

11.2.4.1BPR與TQM11.2.4.2BPR與CE11.2.4.3BPR與JIT11.2.4.4BPR與兼并重組11.2.4.5BPR與精兵簡政11.2.4.6BPR與Z理論11.2.4BPR與其他管理理論和方法的關(guān)系11.2.11.2.4.1BPR與TQM企業(yè)流程重組與全面質(zhì)量管理的相似之處表現(xiàn)在：首先，兩者都是為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；其次，兩者都致力于提高企業(yè)的運行效率和經(jīng)營效益；再者，兩者都涉及并注重跨職能的工作流程。11.2.4.1BPR與TQM企業(yè)流程重組與全面質(zhì)量管理的11.2.4.2BPR與CECE主要應(yīng)用于制造業(yè)，在服務(wù)領(lǐng)域基本沒有產(chǎn)生多少影響，而且是指導(dǎo)組織或組織的一部分的運作方式，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的合作伙伴關(guān)系，以及如何快速開發(fā)新產(chǎn)品，縮短產(chǎn)品進入市場的時間等。BPR不僅適用于制造業(yè)，還適用于服務(wù)行業(yè)，它注重部門之間的橫向交流和溝通，以流程為考核對象，關(guān)注于企業(yè)整體的發(fā)展以及與供應(yīng)鏈伙伴之間的最佳協(xié)作。

11.2.4.2BPR與CECE主要應(yīng)用于制造業(yè)，在服務(wù)領(lǐng)11.2.4.3BPR與JIT

BPR關(guān)注企業(yè)運作流程，應(yīng)用行業(yè)面寬，具有宏觀和微觀管理的理念，把各種生產(chǎn)和管理活動作為一個有機整體；而準時生產(chǎn)僅關(guān)注部分流程，關(guān)注庫存、浪費和物流流通的速率，對服務(wù)領(lǐng)域沒有產(chǎn)生作用和影響。11.2.4.3BPR與JITBPR關(guān)注企業(yè)運作流程，應(yīng)11.2.4.4BPR與兼并重組企業(yè)流程再造關(guān)注企業(yè)要做的任務(wù)，以及為什么要這樣做，通過對業(yè)務(wù)流程的變革，帶動整個企業(yè)的全面變革。兼并重組主要著眼于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是企業(yè)在一定時期內(nèi)適應(yīng)市場和經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境變化的業(yè)務(wù)變革，它一般并觸及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。11.2.4.4BPR與兼并重組企業(yè)流程再造關(guān)注企業(yè)要做11.2.4.5BPR與精兵簡政企業(yè)為了實現(xiàn)短期的財務(wù)目標，不得不采取裁減人員和縮小業(yè)務(wù)的過渡性措施，這個措施就是精兵簡政。

BPR是要從根本上改造原有的工作方式，建立更有效的工作和管理流程，但它并不一定要裁減人員，精簡機構(gòu)。11.2.4.5BPR與精兵簡政企業(yè)為了實現(xiàn)短期的財務(wù)目11.2.4.6BPR與Z理論Z理論其主導(dǎo)思想是“文化決定論”，它的變革過程仍然是在現(xiàn)有的組織框架內(nèi)進行，通過文化價值觀建立新型企業(yè)組織的全面變革，但是，企業(yè)在實施BPR的過程中必須考慮企業(yè)所處的社會環(huán)境、人文條件、行為模式和發(fā)展形式，只有這樣才能形成一種新型的企業(yè)。11.2.4.6BPR與Z理論Z理論其主導(dǎo)思想是“文化決11.2.5幾點啟示BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率，而是一種躍進式的改革。BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程。BPR不同于技術(shù)革新或業(yè)務(wù)處理自動化，而是新業(yè)務(wù)流程的使能器（Enabler）。BPR不同于質(zhì)量改進、全面質(zhì)量改進或其他質(zhì)量改善方案，他們雖然都關(guān)注過程，但關(guān)注的角度和程度有所不同。11.2.5幾點啟示BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按BPR的基本內(nèi)涵就是以業(yè)務(wù)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，達到適應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的。該理論的核心是“流程”觀點和“再造”觀點。流程的觀點。即集成從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串業(yè)務(wù)活動，使其建立在“超職能”基礎(chǔ)上，跨越不同職能與部門分界線來管理和重組業(yè)務(wù)流程。再造的觀點。即打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭做起等零基新觀念和思考方式，獲取管理理論的重大突破和管理方式的革命性變化。BPR的基本內(nèi)涵就是以業(yè)務(wù)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的11.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程11.3.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則11.3.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征11.3.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的組織與業(yè)務(wù)流程的特征變化11.3.4供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化11.3.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題11.3.6供應(yīng)鏈企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組的基本思路11.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程11.3.111.3.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的基本原則有：（1）采用合適的工具和方法設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以滿足一定的戰(zhàn)略業(yè)績目標。（2）應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進企業(yè)提高業(yè)績水平。（3）采用有效的變化管理方法以調(diào)整供應(yīng)鏈企業(yè)的人力和文化，從而適應(yīng)新的工作流程。（4）正確應(yīng)用信息技術(shù)。企業(yè)要根據(jù)實際情況發(fā)展信息技術(shù)，同時要根據(jù)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理集成的特點進行流程重構(gòu)。（5）最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與以及領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。11.3.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則在供應(yīng)鏈11.3.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征

11.3.2.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化11.3.2.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。11.3.2.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化。

11.3.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征111.3.2.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間一般借助于因特網(wǎng)或EDI進行業(yè)務(wù)聯(lián)系，由于實施了電子化商務(wù)交易，因此引起業(yè)務(wù)流程的變化。11.3.2.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化在供應(yīng)鏈管11.3.2.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。11.3.2.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化，提高了企業(yè)管理信息11.3.2.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化

借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)同步運作提供了可能。11.3.2.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化借助于強大11.3.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的組織與業(yè)務(wù)流程的特征變化

11.3.3.1組織管理模式扁平化，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有效增值化11.3.3.2企業(yè)運營以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支持平臺，運營流程靈活多樣11.3.3.3面向過程的組織替代了面向職能的組織，流程整合成為新的工作中心11.3.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的組織與業(yè)務(wù)流程的特征變化111.3.3.1組織管理模式扁平化，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有效增值化亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論導(dǎo)致了現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和科層制式的管理模式，這些企業(yè)內(nèi)的部門劃分非常細，各部門的專業(yè)化程度較高。以功能為核心，注重各職能層工作效率的管理機制，使企業(yè)越來越感到原有的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜眾多的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付現(xiàn)在和未來的挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)要以過程為中心，通過業(yè)務(wù)流程重組，建立扁平化地組織結(jié)構(gòu)和管理模式。11.3.3.1組織管理模式扁平化，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程有效增11.3.3.2企業(yè)運營以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支持平臺，運營流程靈活多樣供應(yīng)鏈運作管理模式從“縱向一體化”向“橫向一體化”管理思想的轉(zhuǎn)變，改變了企業(yè)管理人員的思維方式。借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈上的企業(yè)可以快速交換各類信息，共享支持企業(yè)不同業(yè)務(wù)及其并行處理的相關(guān)數(shù)據(jù)庫信息，為實現(xiàn)并行運作提供可能，使并行工作的工作方式和工作效率得到改善。11.3.3.2企業(yè)運營以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為支持平臺，運營流程11.3.3.3面向過程的組織替代了面向職能的組織，流程整合成為新的工作中心自從BPR的理念提出以后，適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐漸從過去的注重功能集成轉(zhuǎn)向注重流程的重組上來，并用面向流程的組織結(jié)構(gòu)替代面向職能的組織結(jié)構(gòu)。11.3.3.3面向過程的組織替代了面向職能的組織，流程整11.3.4供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化

11.3.4.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)11.3.4.2簡單功能集合的物流組織形式11.3.4.3一體化物流組織形式11.3.4.4從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移

11.3.4供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化11.3.411.3.4.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)顧客銷售服務(wù)成品場地倉儲市場營銷預(yù)

測總經(jīng)理物料倉儲采

購物料需求計劃工業(yè)工程運

輸成品工廠倉儲生產(chǎn)計劃制造訂單處理設(shè)施計劃信貸授權(quán)庫存控制管理信息系統(tǒng)財務(wù)11.3.4.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)顧客銷售服務(wù)成品場地倉11.3.4.2簡單功能集合的物流組織形式物料倉儲采

購物料需求計劃運

輸成品庫存控制成品場地倉儲訂單處理顧客銷售服務(wù)生產(chǎn)計劃物料管理工業(yè)工程工廠倉儲管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃信貸授權(quán)庫存控制財務(wù)制造總經(jīng)理市場營銷預(yù)

測物資配送11.3.4.2簡單功能集合的物流組織形式物料倉儲采購物流功能獨立的組織結(jié)構(gòu)

物料庫存控制物料倉儲采購物料需求計劃運輸成品庫存控制制成品場地倉儲訂單處理顧客銷售服務(wù)信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計劃庫存控制財務(wù)制造總經(jīng)理預(yù)測市場營銷物資配送物料管理生產(chǎn)計劃工業(yè)工程管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物流功能獨立的組織結(jié)構(gòu)物料庫存控制物料倉儲采購物料需求計劃11.3.4.3一體化物流組織形式采購制造支持物料配送物流運作總經(jīng)理計劃控制原料裝卸工程倉儲庫存控制交通和運輸物流經(jīng)理包裝原材料需求計劃訂單處理需求計劃功能計劃產(chǎn)品市場預(yù)測能力計劃功能計劃物流支持物流資源計劃11.3.4.3一體化物流組織形式采購制造支持物料11.3.4.4從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移

在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經(jīng)營環(huán)境和所依賴的信息技術(shù)都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。11.3.4.4從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移在新的環(huán)境下，11.3.5供應(yīng)鏈企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組的基本思路

（1）從整個供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)把握企業(yè)流程的重新設(shè)計。（2）確定關(guān)鍵的重組企業(yè)流程。（3）識別企業(yè)業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀。（4）選擇合適的信息技術(shù)工具和平臺。（5）構(gòu)建目標業(yè)務(wù)流程的原型。（6）建立供應(yīng)鏈上的合作伙伴。11.3.5供應(yīng)鏈企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組的基本思路（1）從11.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析11.4.1基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型11.4.2基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型11.4.3供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型11.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析11.411.4.1基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產(chǎn)計劃這一階段的業(yè)務(wù)流程。其次，讓我們考察制造企業(yè)和供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門-物資供應(yīng)部門-供應(yīng)商-制造商這一階段的工作績效。11.4.1基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型首先，讓我們用戶銷售部信用審計生產(chǎn)計劃部采購部供應(yīng)部制造部信用審計問題辦理入庫手續(xù)訂單送至生產(chǎn)計劃部訂單需求支付流程接收訂單解決嗎信用審計信用良好準備發(fā)票發(fā)貨準備發(fā)票制定生產(chǎn)計劃發(fā)運發(fā)出采購單發(fā)出采購單制定采購計劃采購申請審查采購申請表準備供貨發(fā)運包裝制造與裝配領(lǐng)用停止訂單處理接收采購單傳統(tǒng)的跨企業(yè)供需業(yè)務(wù)的流程模型

用戶銷售部信用生產(chǎn)采購部供應(yīng)部制造部信用審辦理入訂單送至訂單11.4.2基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以通過Internet傳遞，上、下游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企業(yè)的網(wǎng)站上獲得。這樣可以簡化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門具有一定的主動權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游環(huán)節(jié)，而是和生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。采用這種模式的企業(yè)提高了對需求方的響應(yīng)速度，因此比潛在的競爭對手更有競爭力。由于可以對需求方提供及時、準確的服務(wù)，節(jié)省了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而花費的人力和時間，因而大受下游企業(yè)的歡迎。11.4.2基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈用戶銷售部信用審計生產(chǎn)計劃部采購部供應(yīng)部制造部信用審計問題辦理入庫手續(xù)訂單送至生產(chǎn)計劃部訂單需求支付流程Internet上接收訂單解決嗎信用審計信用良好準備發(fā)票發(fā)貨準備發(fā)票制定生產(chǎn)計劃編制物料需求計劃發(fā)出采購單Internet上發(fā)出采購單制定采購計劃準備供貨發(fā)運包裝制造與裝配領(lǐng)用停止訂單處理接收采購單供應(yīng)鏈管理環(huán)境下跨企業(yè)業(yè)務(wù)的流程模型

用戶銷售部信用生產(chǎn)采購部供應(yīng)部制造部信用審辦理入訂單送至訂單11.4.3供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型11.4.3供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型11.5構(gòu)建21世紀企業(yè)運作管理的新模式（1）轉(zhuǎn)變思想觀念企業(yè)要認清當(dāng)前的形勢。（2）系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式。（3）理解供應(yīng)鏈管理的實質(zhì)任何一種業(yè)務(wù)流程都是為實現(xiàn)一定企業(yè)職能而設(shè)計的。（4）在電子商務(wù)支持下構(gòu)建供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程。（5）基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)流程與組織重構(gòu)。11.5構(gòu)建21世紀企業(yè)運作管理的新模式（1）轉(zhuǎn)變思想觀念供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出BPR的定義BPR與其他管理理論和方法的關(guān)系企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的特點企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化實施業(yè)務(wù)流程重組的基本思路基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建21世紀企業(yè)運作管理的新模式企業(yè)業(yè)務(wù)流程的特征變化企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個詞匯供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程習(xí)題與思考題1.什么是BPR？分析BPR發(fā)展的動因。2.試比較傳統(tǒng)的和供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。3.試說明BPR的核心思想。4.基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容有哪些？5.供應(yīng)鏈管理下企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征有哪些？6.供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式有哪些？又有哪些變化趨勢？7.試比較分析供應(yīng)鏈管理下與傳統(tǒng)管理模式下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程。8.從業(yè)務(wù)流程重組的核心內(nèi)容中分析BPR的價值。9.試比較BPR與TQM、CE、JIT之間的區(qū)別。10.結(jié)合BPR的實例，分析業(yè)務(wù)流程重組前后的流程。

習(xí)題與思考題1.什么是BPR？分析BPR發(fā)展的動因。第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第二節(jié)績效評價理論第三節(jié)供應(yīng)鏈績效評價框架體系第四節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系的建立第五節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標的特點二、供應(yīng)鏈績效評價指標的特點三、供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則四、供應(yīng)鏈績效評價指標的作用第一節(jié)供應(yīng)鏈績效評價特點及原則第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標的特點供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最終用戶聯(lián)系起來的一個整體的管理模式。

第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標的特點

現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運營情況?，F(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。

現(xiàn)行企業(yè)績效評價指標不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進行實時評價和分析，而是側(cè)重于事后分析。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標的特點供應(yīng)鏈績效評價指標應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關(guān)系，而不是孤獨地評價某一供應(yīng)商的運營情況。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標的第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標的特點評價供應(yīng)鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)（或供應(yīng)商）的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)（或供應(yīng)商）的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應(yīng)鏈的影響第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標的第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標的特點現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標主要是基于部門職能的績效評價指標，不適用于對供應(yīng)鏈運營績效的評價。供應(yīng)鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標的第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循的原則在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標進行重點分析。應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系。評價指標要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去.第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價應(yīng)遵循第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標的作用用于對整個供應(yīng)鏈的運行效果做出評價用于對供應(yīng)鏈上各個成員企業(yè)做出評價用于對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價對企業(yè)的激勵的作用第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價指標的第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈的績效評價內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行評價。

常見的指標有：成本、客戶服務(wù)滿意度、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等。外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。

外部績效度量的主要指標有：用戶滿意度、準時交付率、交付可靠性等。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈的績效評價內(nèi)部第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制

綜合供應(yīng)鏈績效度量用戶滿意度成本時間資產(chǎn)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制綜合供應(yīng)鏈績效度量第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價體系的一般性統(tǒng)計指標客戶服務(wù)生產(chǎn)與質(zhì)量資產(chǎn)管理成本飽和率人均發(fā)運系統(tǒng)庫存周轉(zhuǎn)全部成本/單位成本脫銷率人工費系統(tǒng)負擔(dān)成本銷售百分比成本準時交貨率生產(chǎn)指數(shù)廢棄的庫存進出貨運輸費補充定單破損率庫存水平倉庫成本循環(huán)時間退貨率供應(yīng)天數(shù)管理成本發(fā)運錯誤信用要求數(shù)凈資產(chǎn)回報直接人工費訂單準確率破損物價值投資回報退費成本第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價體系的第二節(jié)績效評價理論第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈管理思想對績效評價的沖擊二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面第二節(jié)績效評價理論第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制首先，有關(guān)運作的評價得以加強，不但對成本績效有一如既往的要求，而且時間、地點、柔性也成為關(guān)注的中心。第二，擴展了企業(yè)產(chǎn)品以及運作的框架內(nèi)涵，注重技術(shù)、人力資源的集成——流程改進和創(chuàng)新的關(guān)鍵。第三，注意到最優(yōu)業(yè)績是不斷改進和發(fā)展的結(jié)果。這些特點決定了評價系統(tǒng)的界限和重點?？冃?cè)重面的變化第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制首先，有關(guān)運作的評價第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制財務(wù)指標的缺陷(1)財務(wù)指標的計算數(shù)據(jù)來自于歷史的會計數(shù)據(jù)，通過過去的經(jīng)營報表提供的信息進行加工處理后得出。(2)財務(wù)指標集中于評價企業(yè)的收益成本方面的績效，忽視了重要的、戰(zhàn)略、非財務(wù)的指標，如顧客忠誠度、服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量等等。同時財務(wù)指標缺乏實時追蹤性，不能隨時提供反映生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息，使得戰(zhàn)略執(zhí)行的預(yù)警缺乏實效。（3）財務(wù)指標反映的是生產(chǎn)運營的效率結(jié)果，缺乏對過程的適時評估，它的指標不能直接提供生產(chǎn)運營過程中的物流、信息的狀況。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制財務(wù)指標的缺陷(1)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制績效評價的新特征(1)較之傳統(tǒng)的績效評價，供應(yīng)鏈評價指標更為集成化.(2)供應(yīng)鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強績效管理的前饋性。(3)績效評價在除去對企業(yè)內(nèi)部運作的基本評價之外，把注意力更多地放在外部鏈的測控，以保證在績效上內(nèi)外達到一致。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制績效評價的新特征(1第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制(4)并重非財務(wù)指標和財務(wù)指標，關(guān)注供應(yīng)鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現(xiàn)兩個指標之間的有效傳遞。(5)供應(yīng)鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡?？冃гu價的新特征第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制(4)并重非財務(wù)指標第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面1、供應(yīng)鏈組織的角度(1)柔性(2)集成度(3)協(xié)調(diào)性(4)簡潔性(5)穩(wěn)定性第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面

2、供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度

供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容主要側(cè)重于：供應(yīng)基的設(shè)計，如供應(yīng)商、制造商的選擇等；供應(yīng)戰(zhàn)略；外包戰(zhàn)略、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和跟蹤控制、庫存管理；供應(yīng)商與采購管理等等。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面2、供應(yīng)鏈采購供應(yīng)角度(1)提前期的評價(2)柔性的評價(3)魯棒性的評價(4)成本的評價第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制3、供應(yīng)鏈物流角度評價(1)物流速度指標(2)物流的應(yīng)變性(3)物流的可視性二、供應(yīng)鏈績效評價側(cè)重面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制3、供應(yīng)鏈物流角度第三節(jié)供應(yīng)鏈績效評價框架體系第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效評價的目的二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力四、績效評價指標選擇的原則及方法五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標第三節(jié)供應(yīng)鏈績效評價框架體系第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效評價的目的實施供應(yīng)鏈運作的目標有（1）時間壓縮（2）提高柔性（3）減少浪費（4）利潤第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效評價供應(yīng)鏈的價值成為評價的核心，績效評價體系最終反映供應(yīng)鏈的價值。與價值相關(guān)的指標反映在下面三個方面：1)當(dāng)前盈利性(貨幣指標)；2)增值能力的持續(xù)性(價值維持指標)；3)增值能力的增長潛力(價值驅(qū)動因素)。一、供應(yīng)鏈績效評價的目的第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈的價值成為評價的核心，績效評價體系最終反映供應(yīng)鏈的價值供應(yīng)鏈績效評價目的：1)考察供應(yīng)鏈的當(dāng)前盈利性；2)分析供應(yīng)鏈盈利的持續(xù)性；3)培養(yǎng)供應(yīng)鏈盈利的增長潛力。一、供應(yīng)鏈績效評價的目的第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制供應(yīng)鏈績效評價目的：一、供應(yīng)鏈績效評價的目的第十一章

供二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、影響供應(yīng)鏈績效的外部驅(qū)動力第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評(1)行業(yè)特征：行業(yè)特征使得供應(yīng)鏈管理在績效上的差異很大。(2)競爭者：競爭者的技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品以及流程的革新、人力資源的整合都成為影響供應(yīng)鏈績效的長期驅(qū)動力。(3)技術(shù)：技術(shù)的作用主要是在產(chǎn)品／服務(wù)以及信息流上對供應(yīng)鏈的績效的產(chǎn)生影響。(4)客戶：客戶作為供應(yīng)鏈市場導(dǎo)向和利潤來源，是供應(yīng)鏈績效評價的主要驅(qū)動因素。(5)經(jīng)濟以及社會環(huán)境：包括世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟前景和政治環(huán)境。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制(1)行業(yè)特征：行業(yè)特征使得供應(yīng)鏈管理在績效上的差異很大。第三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(1)流程機制(2)合作伙伴(3)組織結(jié)構(gòu)(4)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(5)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置(PositionofSupplyChain)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(1)流程機制第十一章

供(3)組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈流程分為采購／供應(yīng)(Sourcing)、制造(Make)、交付(Delivery)三個大的環(huán)節(jié)，再按照產(chǎn)品的模塊化水平和流程的延遲原則分為4種類型第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(3)組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈流程分為采購／供應(yīng)(Sourcing)、第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制剛性型（rigid）是典型的縱向集成的供應(yīng)鏈，目標是以滿足MTS為目標的大量生產(chǎn)，追求的是大批量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟。柔性型的結(jié)構(gòu)，通過大量的外包、外協(xié)運作制造差別化組件，同時裝配完工產(chǎn)品，滿足紛繁各異的客戶需求。模塊化類型的結(jié)構(gòu)則有大量生產(chǎn)的組件／部件的供應(yīng)商最終分銷少量完工產(chǎn)品；延遲型結(jié)構(gòu)的供應(yīng)鏈則以大規(guī)模定制的思想滿足客戶個性化需求，追求的是范圍經(jīng)濟。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制返回剛性型（rigid）是典型的縱向集成的供應(yīng)鏈，目標是以滿足M三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(5)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游的位置(PositionofSupplyChain)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、影響供應(yīng)鏈績效的內(nèi)部驅(qū)動力(5)企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上、下游四、績效評價指標選擇的原則及方法(1)供應(yīng)鏈績效評價些須直接與供應(yīng)鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容(2)必須考慮非財務(wù)指標，而且特別強調(diào)非財務(wù)指標在評價中的主要地位。(3)績效評價指標應(yīng)該易用于基準的制定。(4)績效標準必須處于評價單位的直接控制之下。(5)績效指標應(yīng)當(dāng)簡單易行，能夠給出準確的目標和計算方式。

第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標選擇的原則及方法(1)供應(yīng)鏈績效評價些須直接四、績效評價指標選擇的原則及方法(6)績效指標能夠提供及時的反饋，同時考慮到前饋信息的重要性。

(7)績效指標能夠激勵組織進行持續(xù)的改進，而不只是監(jiān)控。

(8)相對比例指標要優(yōu)于絕對指標，客觀指標要優(yōu)于主觀指標。

(9)各個指標之間能夠反映彼此的因果關(guān)系，減少彼此的相互沖突和抵觸。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標選擇的原則及方法(6)績效指標能夠提績效評價的方法因不同的評價范圍和目標可分為：基于部門的方法基于流程的方法基于跨企業(yè)的方法第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標選擇的原則及方法績效評價的方法因不同的評價范圍和目標可分為：第十一章

供企業(yè)的經(jīng)營過程一般可以分為以下三個發(fā)展階段：

(1)功能型(FunctionalExcellence)績效評價需要集中于各個功能部門(2)企業(yè)集成型(Enterprise-WideIntegration)績效評價選擇應(yīng)該建立于流程功能的集成基礎(chǔ)上。(3)擴展企業(yè)型(ExtendedEnterpriseIntegration)績效的評價集中到擴展企業(yè)的整體績效上第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標選擇的原則及方法企業(yè)的經(jīng)營過程一般可以分為以下三個發(fā)展階段：第十一章

(1)以功能型評價為基礎(chǔ)(2)包含基于流程的企業(yè)級的績效評價(3)建立跨企業(yè)的評價指標第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標選擇的原則及方法(1)以功能型評價為基礎(chǔ)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標選擇的原則及方法第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標選第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標選擇的原則及方法第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制四、績效評價指標選平衡記分法的核心思想反映在一系列指標間形成平衡：短期目標和長期目標財務(wù)指標和非財務(wù)指標滯后型指標和領(lǐng)先型指標內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡管理的注意力從短期的目標實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實時分析。五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制平衡記分法的核心思想反映在一系列指標間形成平衡：五、平衡供應(yīng)五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標平衡計分卡具有四個主要的特征：

(1)BSC—SC以單一的形式將組織競爭力各個角度的指標表現(xiàn)出來，防止次優(yōu)行為的出現(xiàn)，提供了對公司績效更為全面的理解。

(2)BSC—SC假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)緊密聯(lián)系的。

(3)不是簡單地將指標列示出來，而是將其分為四個類型，每種類型都提供了公司績效的特定角度。

(4)績效指標的選擇必須是以公司戰(zhàn)略的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標平衡計分卡具有四個主要Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表了三個利害相關(guān)的群體：股東、客戶、員工，確保企業(yè)組織從系統(tǒng)觀的角度進行戰(zhàn)略的實施。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制Kaplan和Norton提出的平衡記分法分為四個方面，代表五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標第十一章

供應(yīng)鏈企(1)客戶角度。平衡記分法給出了兩套績效評價方法，一是企業(yè)在客戶服務(wù)所期望達到績效而采用的評價指標，主要包括市場份額、客戶保有率、客戶獲得率、客戶滿意等。二是針對第一套各項指標進行逐層細分，制定出評分表。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(1)客戶角度。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五

(2)內(nèi)部流程運作方面平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進行分析。提出了四種績效屬性：質(zhì)量導(dǎo)向的評價、基于時間的評價、柔性導(dǎo)向評價和成本指標評價。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(2)內(nèi)部流程運作方面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與(3)改進學(xué)習(xí)方面平衡記分法實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調(diào)未來投資的重要性；注重分析滿足需求的能力和現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓(xùn)、技術(shù)改造、產(chǎn)品服務(wù)得以彌補。相關(guān)指標包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等等。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(3)改進學(xué)習(xí)方面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機(4)財務(wù)方面企業(yè)所有的改善都應(yīng)通向財務(wù)目標。平衡記分法將財務(wù)方面作為所有目標評價的焦點。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(4)財務(wù)方面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎(chǔ)，經(jīng)過擴展而成為供應(yīng)鏈系統(tǒng)績效的評價工具，建立了一種新的供應(yīng)鏈績效評價方法——平衡供應(yīng)鏈記分法（BSC-SC）。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標以Kaplan和Norton的平衡記分法作為基礎(chǔ)，經(jīng)過擴展而(二)平衡供應(yīng)鏈計分卡四個評價角度1、客戶方面2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面3、未來發(fā)展性方面4、財務(wù)價值方面第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(二)平衡供應(yīng)鏈計分卡四個評價角度1、客戶方面第十一章

BSC－SC的四角度目標及任務(wù)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制BSC－SC的四角度目標及任務(wù)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績

第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制1、客戶方面(1)供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期(2)客戶保有率(3)客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認同(4)客戶價值(5)客戶銷售增長以及利潤第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標1、客戶方面(1)供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期第十一章

供應(yīng)2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面（1）產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的業(yè)績測評1）新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例2）比原計劃提前推出新產(chǎn)品的時間差3）開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間4）第一次設(shè)計處的全面滿足客戶要求的產(chǎn)品百分比第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面（1）產(chǎn)品改良、創(chuàng)新過程評測。第十一章2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面（2）經(jīng)營過程評測供應(yīng)鏈運作方面實現(xiàn)的目標主要有四個方向：縮短提前期；彈性響應(yīng)；減少單位成本；敏捷結(jié)構(gòu)。首要的非財務(wù)目標主要集中于以上四個績效考察方面：運作質(zhì)量指標；時間指標；彈性指標；目標成本指標。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面（2）經(jīng)營過程評測第十一章

供應(yīng)鏈2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面1)供應(yīng)鏈有效提前期率供應(yīng)鏈響應(yīng)時間＝客戶需求及預(yù)測時間+需求信息傳遞到內(nèi)部直到部門時間+采購、制造時間+直到終結(jié)點運輸?shù)阶罱K客戶的平均提前期（或者訂單完成提前期）2)供應(yīng)鏈生產(chǎn)時間柔性3)供應(yīng)鏈目標成本達到比率4)供應(yīng)鏈運作質(zhì)量5)完美的訂單完成水平第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標2、供應(yīng)鏈內(nèi)部運作方面1)供應(yīng)鏈有效提前期率第十一章

供3、未來發(fā)展性方面第一，重新設(shè)計產(chǎn)品及其流程；第二，通過企業(yè)集成在組織間進行有效的調(diào)節(jié)和整合；第三，持續(xù)改進供應(yīng)鏈的信息流管理，使得供應(yīng)鏈伙伴能夠共享決策支持所需要的準確信息；第四，每個性應(yīng)鏈需要隨時注意外部市場的潛在威脅和機遇，重新定義核心價值。指標包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等等。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標3、未來發(fā)展性方面第一，重新設(shè)計產(chǎn)品及其流程；第十一章

4、財務(wù)價值方面(1)供應(yīng)鏈資本收益率．等于客戶的利潤除以在此期間使用的供應(yīng)鏈的平均資產(chǎn)。(2)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)率＝購買原材料到收到產(chǎn)品貨款的平均時間＝供應(yīng)的庫存天數(shù)+銷售天數(shù)—原材料的付款天數(shù)第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標4、財務(wù)價值方面(1)供應(yīng)鏈資本收益率．等于客戶的利潤除以在(3)供應(yīng)鏈總庫存成本。供應(yīng)鏈中的庫存成本包括：

1)物料倉儲、資本化的機會成本；

2)存儲狀態(tài)以及WIP的庫存成本；

3)管理庫存的管理成本；

4)完工產(chǎn)品的在途成本；

5)老化、殘缺、損壞所造成的風(fēng)險成本；

6)修理返工成本；

7)訂單或缺造成的損失成本。(4)供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)。反映了資本在供應(yīng)鏈運營中的庫存形式的占用天數(shù)。它等于某個時期的物料、WIP、產(chǎn)品以庫存形式占用的時間。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制4、財務(wù)價值方面(3)供應(yīng)鏈總庫存成本。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標第十一章

供應(yīng)鏈企(三)BSC，SC績效測量的因果關(guān)系第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制(三)BSC，SC績效測量的因果關(guān)系第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)(三)BSC，SC績效測量的因果關(guān)系結(jié)論：在平衡的思想前提下，必須加強信息流、物流以及資金流的順暢，簡化供應(yīng)鏈決策過程，試圖在供應(yīng)鏈的平臺上建立有效的協(xié)同計劃，減少非增值活動，重點在于建立和維持強有力的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系?？蛻舻挠绊懸呀?jīng)深入到管理的內(nèi)核，必須在集成的基礎(chǔ)商將客戶的要求反映到管理的各個層面，這樣客戶源才能不斷擴大。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制五、平衡供應(yīng)鏈計分卡評價的角度及其指標(三)BSC，SC績效測量的因果關(guān)系結(jié)論：在平衡的思想前提下

平衡記分法案例可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)是通過許可協(xié)議由瑞典最具優(yōu)勢的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。該許可協(xié)議在1996年到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。平衡記分法案例可口可樂公司以前在瑞典的業(yè)務(wù)

可口可樂瑞典飲料公司(以下簡稱CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其他子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。

平衡記分法案例可口可樂瑞典飲料公司(以下簡稱CCBS)正在其不斷發(fā)CCBS采納了卡普蘭和諾頓(KaP1an＆Norton)的建議．從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。

平衡記分法案例CCBS采納了卡普蘭和諾頓(KaP1an＆Nort

作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議，把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間，每一位管理人員都要履行下面的步驟：

平衡記分法案例作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人*定義遠景*設(shè)定長期目標(大致的時間范圍：3年)*描述當(dāng)前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)

平衡記分法案例*定義遠景平衡記分法案例

由于CCBS剛剛成立．公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系．在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。

平衡記分法案例由于CCBS剛剛成立．公司處于發(fā)展時期，管理層決定形第一步。闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”．

平衡記分法案例第一步。闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程,CCBS能夠確保各個方面達到了平衡,并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是,CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。

平衡記分法案例第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是．只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是：通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就能控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。

平衡記分法案例CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBSCCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃．也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的，相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的．并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是．既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡．又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功，重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。

平衡記分法案例CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃．也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡第四節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系的建立一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)二、績效評價體系的建立三、供應(yīng)鏈績效改進策略第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第四節(jié)供應(yīng)鏈績效評價體系的建立一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)第十一一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)(1)技術(shù)層面

所謂技術(shù)層面就是在供應(yīng)鏈企業(yè)運營信息系統(tǒng)、生產(chǎn)運作系統(tǒng)集成化以及EDI等先進技術(shù)的采用情況；技術(shù)層面同時包括產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計體系。

第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)(1)技術(shù)層面第十一章

供應(yīng)鏈一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)(2)組織層面

組織層面就是供應(yīng)鏈企業(yè)之間的人力資源、智力資源、管理組織結(jié)構(gòu)的無縫嵌合以及企業(yè)文化的彼此融合。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、供應(yīng)鏈績效實現(xiàn)基礎(chǔ)(2)組織層面第十一章

供應(yīng)二、績效評價體系的建立第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、績效評價體系的建立第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵二、績效評價體系的建立第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、績效評價體系的建立第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵三、供應(yīng)鏈績效改進策略以供應(yīng)鏈的總資源和增值活動管理為核心，向外擴展，供應(yīng)伙伴管理為供應(yīng)鏈管理的前提，客戶市場戰(zhàn)略為驅(qū)動，物流戰(zhàn)略為系統(tǒng)的連接，通過制造戰(zhàn)略整合內(nèi)部價值生成資源，而后在完備的績效戰(zhàn)略的反饋和檢測下實現(xiàn)供應(yīng)鏈、客戶、戰(zhàn)略伙伴的長期發(fā)展。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、供應(yīng)鏈績效改進策略以供應(yīng)鏈的總資源和增值活動管理為核心，第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、供應(yīng)鏈績效改進策略供應(yīng)鏈績效的改進策略：(1)供應(yīng)鏈流程的遍歷；(2)供應(yīng)鏈績效評價體系建立；(3)供應(yīng)鏈績效的改進框架的設(shè)計；(4)供應(yīng)鏈流程的績效管理。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、供應(yīng)鏈績效改進策略供應(yīng)鏈績效的改進策略：第十一章

供第五節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的重要性二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點三、激勵機制的內(nèi)容第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制第五節(jié)供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的重要性一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的重要性對于委托人來講，只有使代理人行動效用最大化，才能使其自身利益最大化。要使代理人采取效用最大化行動，必須對代理人的工作進行有效的激勵。因此，委托人與代理人，即制造商和供應(yīng)商或制造商和經(jīng)銷商之間的利益協(xié)調(diào)關(guān)系，就轉(zhuǎn)化為信息激勵機制的設(shè)計問題。所以說，如何設(shè)計出對供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的激勵機制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非常重要的。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制一、建立供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的重要性對于委托人來講，只有使代二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點工作成績=f（能力×動機）第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點工作成績=f（能力×動機）第十二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點供應(yīng)鏈包含組織層（即供應(yīng)鏈層）、企業(yè)層和車間層等三個層面，可激勵對象包括供應(yīng)鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。其中管理人員（企業(yè)家）和一般員工的激勵屬于企業(yè)激勵機制的范疇，供應(yīng)鏈激勵主要專注于供應(yīng)鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制二、供應(yīng)鏈企業(yè)激勵機制的特點供應(yīng)鏈包含組織層（即供應(yīng)鏈層）、三、激勵機制的內(nèi)容激勵機制的內(nèi)容包括：激勵的主體與客體；激勵的目標；激勵的手段。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制三、激勵機制的內(nèi)容激勵機制的內(nèi)容包括：第十一章

供應(yīng)鏈企激勵的主體與客體；激勵主體是指激勵者；激勵客體是指被激勵者，即激勵對象。主要涉及以下幾對：（1）核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵;（2）制造商（下游企業(yè)）對供應(yīng)商（上游企業(yè)）的激勵;（3）制造商（上游企業(yè)）對銷售商（下游企業(yè)）的激勵;（4）供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵;（5）成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制激勵的主體與客體；激勵主體是指激勵者；第十一章

供應(yīng)鏈企激勵的目標激勵目標主要是通過某些激勵手段，調(diào)動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，使供應(yīng)鏈的運作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制激勵的目標激勵目標主要是通過某些激勵手段，調(diào)動委托人第十一章激勵的手段激勵理論的角度劃分：正激勵負激勵第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制激勵的手段激勵理論的角度劃分：第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評激勵的手段正激勵是指一般意義上的正向強化、正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為;負激勵則是指一般意義上的負強化，是一種約束、一種懲罰，阻止人們采取某種行為。第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制激勵的手段正激勵是指一般意義上的正向強化、正向激勵，是鼓勵人激勵的手段（1）價格激勵（2）訂單激勵（3）商譽激勵（4）信息激勵（5）淘汰激勵（6）新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)（7）組織激勵第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激勵機制激勵的手段（1）價格激勵第十一章

供應(yīng)鏈企業(yè)績效評價與激第十一章供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也業(yè)務(wù)流程重構(gòu)第十一章供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也業(yè)務(wù)流程重構(gòu)教學(xué)目的和要求區(qū)分傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和基于BPR概念的組織結(jié)構(gòu)。描述供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程特征。掌握供應(yīng)鏈管理下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則和方法。了解什么是比較分析供應(yīng)鏈管理下與傳統(tǒng)模式下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的不同。教學(xué)目的和要求區(qū)分傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和基于BPR概念的組織結(jié)第十一章供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也業(yè)務(wù)流程重構(gòu)11.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征11.2BPR的基本內(nèi)涵11.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程11.4供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的仿真分析11.5構(gòu)建21世紀企業(yè)運作管理的新模式本章結(jié)構(gòu)提示第十一章供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也業(yè)務(wù)流程重構(gòu)11.1傳統(tǒng)11.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征

現(xiàn)行企業(yè)的組織機構(gòu)大都是基于職能部門的專業(yè)化模式。企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務(wù)流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論。美國的福特將這種思想進一步發(fā)揮，建成了世界上第一條流水生產(chǎn)線，極大地提高了汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率，成為許多企業(yè)家爭相模仿的典范。11.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征現(xiàn)行企業(yè)的組織機傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)制造部總經(jīng)理銷售部采購部用戶需求定單落實傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)制造部總經(jīng)理銷售部采購部11.2BPR的基本內(nèi)涵

11.2.1BPR的提出11.2.2BPR——一種企業(yè)管理的時尚11.2.3基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)11.2.4BPR與其他管理理論和方法的關(guān)系11.2.5幾點啟示11.2BPR的基本內(nèi)涵11.2.1BPR的提出11.2.1BPR的提出

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(BusinessProcessReengineering)的概念是美國麻省理工學(xué)院M.哈默(MichealHammer)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出。其主要思想：傳統(tǒng)的企業(yè)工作流程計算機化后，要想取得實效，首先必須分析企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，剔除無效活動，對其進行徹底重新設(shè)計，計算機只是新業(yè)務(wù)流程的使能器。從BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變11.2.1BPR的提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)(Busines在國外，不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進的信息技術(shù)來提高企業(yè)對外界變化的反應(yīng)速度。建立計算機化的管理信息系統(tǒng)稱為企業(yè)業(yè)務(wù)流程工程化（BusinessProcessEngineering，BPE）。BPE實際上就是按照工程化的方法，在企業(yè)建立計算機管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程的效率。在國外，不少企業(yè)耗巨資引入計算機技術(shù)和信息技術(shù)，希望利用先進福特汽車公司北美財會部原有和新的付款流程比較采購部

財會部采購單貨物

到貨單

付款

供應(yīng)商

采購單接收部發(fā)票

原有付款流程采購單貨物

付款

發(fā)票

采購部

財會部供應(yīng)商

接收部數(shù)據(jù)庫新的付款流程福特汽車公司北美財會部原有和新的付款流程比較采購部財會部采11.2.2BPR——一種企業(yè)管理的時尚BPR明確關(guān)注的焦點有五個：流程及流程中非增值內(nèi)容的最小化。流程對組織整體效益的作用。流程產(chǎn)出對組織的作用。BPR是關(guān)于績效的改進而不是關(guān)于IT技術(shù)本身。BPR核心是改之有進而不是為變而變。11.2.2BPR——一種企業(yè)管理的時尚BPR明確關(guān)注BPR的含義1993年，哈默和錢皮在《再造企業(yè)》一書中對BPR做了如下定義：企業(yè)流程重組是對企業(yè)的經(jīng)營流程作根本性的思考和徹底重建。首先，企業(yè)流程重組是從根本（Fundamental）上對企業(yè)長期以來所遵循的基本原則或運營方式進行重新思考。其次，企業(yè)流程重組是對企業(yè)進行一次徹底性（Radical）的變革。再次，企業(yè)通過流程重組工程是要獲得顯著的（Dramatic）績效改善。最后，企業(yè)流程重組必須要始終圍繞著企業(yè)的流程進行重新設(shè)計。BPR的含義11.2.3基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容:企業(yè)應(yīng)是流程型組織流程（經(jīng)理）的作用職能部門也應(yīng)存在人力資源部門的重要性現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用11.2.3基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基于BPR的企業(yè)流程n流程1流程2職能2職能1企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源信息技術(shù)基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖

流程n流程1流程2職能2職能1企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源信息11.2.4BPR與其他管理理論和方法的關(guān)系

11.2.4.1BPR與TQM11.2.4.2BPR與CE11.2.4.3BPR與JIT11.2.4.4BPR與兼并重組11.2.4.5BPR與精兵簡政11.2.4.6BPR與Z理論11.2.4BPR與其他管理理論和方法的關(guān)系11.2.11.2.4.1BPR與TQM企業(yè)流程重組與全面質(zhì)量管理的相似之處表現(xiàn)在：首先，兩者都是為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；其次，兩者都致力于提高企業(yè)的運行效率和經(jīng)營效益；再者，兩者都涉及并注重跨職能的工作流程。11.2.4.1BPR與TQM企業(yè)流程重組與全面質(zhì)量管理的11.2.4.2BPR與CECE主要應(yīng)用于制造業(yè)，在服務(wù)領(lǐng)域基本沒有產(chǎn)生多少影響，而且是指導(dǎo)組織或組織的一部分的運作方式，關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的合作伙伴關(guān)系，以及如何快速開發(fā)新產(chǎn)品，縮短產(chǎn)品進入市場的時間等。BPR不僅適用于制造業(yè)，還適用于服務(wù)行業(yè)，它注重部門之間的橫向交流和溝通，以流程為考核對象，關(guān)注于企業(yè)整體的發(fā)展以及與供應(yīng)鏈伙伴之間的最佳協(xié)作。

11.2.4.2BPR與CECE主要應(yīng)用于制造業(yè)，在服務(wù)領(lǐng)11.2.4.3BPR與JIT

BPR關(guān)注企業(yè)運作流程，應(yīng)用行業(yè)面寬，具有宏觀和微觀管理的理念，把各種生產(chǎn)和管理活動作為一個有機整體；而準時生產(chǎn)僅關(guān)注部分流程，關(guān)注庫存、浪費和物流流通的速率，對服務(wù)領(lǐng)域沒有產(chǎn)生作用和影響。11.2.4.3BPR與JITBPR關(guān)注企業(yè)運作流程，應(yīng)11.2.4.4BPR與兼并重組企業(yè)流程再造關(guān)注企業(yè)要做的任務(wù)，以及為什么要這樣做，通過對業(yè)務(wù)流程的變革，帶動整個企業(yè)的全面變革。兼并重組主要著眼于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是企業(yè)在一定時期內(nèi)適應(yīng)市場和經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境變化的業(yè)務(wù)變革，它一般并觸及企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。11.2.4.4BPR與兼并重組企業(yè)流程再造關(guān)注企業(yè)要做11.2.4.5BPR與精兵簡政企業(yè)為了實現(xiàn)短期的財務(wù)目標，不得不采取裁減人員和縮小業(yè)務(wù)的過渡性措施，這個措施就是精兵簡政。

BPR是要從根本上改造原有的工作方式，建立更有效的工作和管理流程，但它并不一定要裁減人員，精簡機構(gòu)。11.2.4.5BPR與精兵簡政企業(yè)為了實現(xiàn)短期的財務(wù)目11.2.4.6BPR與Z理論Z理論其主導(dǎo)思想是“文化決定論”，它的變革過程仍然是在現(xiàn)有的組織框架內(nèi)進行，通過文化價值觀建立新型企業(yè)組織的全面變革，但是，企業(yè)在實施BPR的過程中必須考慮企業(yè)所處的社會環(huán)境、人文條件、行為模式和發(fā)展形式，只有這樣才能形成一種新型的企業(yè)。11.2.4.6BPR與Z理論Z理論其主導(dǎo)思想是“文化決11.2.5幾點啟示BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按業(yè)務(wù)流程或按具體任務(wù)來重新組合。BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率，而是一種躍進式的改革。BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務(wù)流程。BPR不同于技術(shù)革新或業(yè)務(wù)處理自動化，而是新業(yè)務(wù)流程的使能器（Enabler）。BPR不同于質(zhì)量改進、全面質(zhì)量改進或其他質(zhì)量改善方案，他們雖然都關(guān)注過程，但關(guān)注的角度和程度有所不同。11.2.5幾點啟示BPR是在打破原來職能分工的基礎(chǔ)上，按BPR的基本內(nèi)涵就是以業(yè)務(wù)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確地運用信息技術(shù)，達到適應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的。該理論的核心是“流程”觀點和“再造”觀點。流程的觀點。即集成從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串業(yè)務(wù)活動，使其建立在“超職能”基礎(chǔ)上，跨越不同職能與部門分界線來管理和重組業(yè)務(wù)流程。再造的觀點。即打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以回歸原點和從頭做起等零基新觀念和思考方式，獲取管理理論的重大突破和管理方式的革命性變化。BPR的基本內(nèi)涵就是以業(yè)務(wù)流程為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的11.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程11.3.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則11.3.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征11.3.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的組織與業(yè)務(wù)流程的特征變化11.3.4供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化11.3.5供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題11.3.6供應(yīng)鏈企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組的基本思路11.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程11.3.111.3.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的原則在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的