供應鏈管理之績效評價課件

供應鏈管理之績效評價

第11章

供應鏈管理績效評價姓名：李偉勤班級：經管碩研供應鏈管理之績效評價第11章供應第11章

供應鏈管理績效評價五、供應鏈績效評價案例分析四、平衡計分法在績效評價中的作用一、供應鏈績效評價的特點和原則二、供應鏈績效評價理論三、供應鏈績效評價指標體系設計第11章供應鏈管理績效評價五、供應鏈績效評價案例分析四、第一節(jié)

供應鏈績效評價特點及原則現行企業(yè)績效評價指標的特點供應鏈績效評價指標的特點供應鏈績效評價應遵循的原則供應鏈績效評價指標的作用第一節(jié)供應鏈績效評價特點及原則現行企業(yè)績效評價指標的特點一、現行企業(yè)績效評價指標的特點

現行企業(yè)績效評價指標的數據來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈動態(tài)運營情況

現行企業(yè)績效評價指標主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況

現行企業(yè)績效評價指標不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析，而是側重于事后分析一、現行企業(yè)績效評價指標的特點現行企業(yè)績效評價指標的數據來二、供應鏈績效評價指標的特點

根據供應鏈管理運行機制的基本特征和要達到的目的，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下游節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤獨地評價某一企業(yè)的運營情況

評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)（或供應商）的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)（或供應商）的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響二、供應鏈績效評價指標的特點根據供應鏈管理運行機制的基本特基于職能VS基于供應鏈業(yè)務流程績效指標供應商制造商分銷商顧客價格成本效率產量庫存水平庫存周轉期倉庫面積圖11-1現行的基于職能的績效評價指標示意圖供應商制造商分銷商顧客循環(huán)期準時交貨產品質量循環(huán)期訂單完成情況循環(huán)期交貨可靠性產品質量圖11-2基于供應鏈業(yè)務流程的績效評價示意圖基于職能VS基于供應鏈業(yè)務流程績效指標供應商制造商分銷商三、供應鏈績效評價應遵循的原則應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析有價值得多在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)三、供應鏈績效評價應遵循的原則應突出重點，要對關鍵績效指標進四、供應鏈績效評價指標的作用四方面作用：用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。用于對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。對企業(yè)的激勵的作用四、供應鏈績效評價指標的作用四方面作用：供應鏈績效評價指標的作用三方面考慮：

內部績效度量。主要是對供應鏈上的企業(yè)內部績效進行評價。外部績效度量。主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。供應鏈綜合績效度量。主要從用戶滿意度、訂單響應時間、成

本、資產增值等幾個方面展開。供應鏈績效評價指標的作用第二節(jié)

績效評價理論供應鏈管理思想對績效評價的沖擊供應鏈績效評價的一般方法供應鏈績效評價側重面第二節(jié)績效評價理論供應鏈管理思想對績效評價的沖擊一、供應鏈管理思想對績效評價的沖擊傳統(tǒng)管理方式供應鏈管理評價及指標績效要求客戶服務/內部流程方面降低單位成本取得效益控制合理成本，獲得最大服務質量訂單邊際收益非產品邊際收益服務導向供應鏈標準產品，大規(guī)模生產顧客化產品，顧客化大量生產產品服務解決方案，顧客化數量供應鏈顧客化的運作，柔性化運作，而非標準化產品的不合格率作為質量管理的基礎客戶對于產品生命周期中質量的滿意

生命周期中，滿意產品改進升級的客戶比率集成產品技術改進、再設計的供應鏈成本基礎上高邊際收益的產品競爭基于價值的增值服務的競爭客戶滿意度標準客戶導向的供應鏈產品管理技術、客戶管理管理客戶信息長期的單一產品特定需求的獨一無二的短周期產品訂單至交貨的提前期，非運轉時間壓縮循環(huán)期，顧客化產品由制造商推銷給客戶客戶參與制造商的設計客戶參與設計的程度按訂單生產，延遲產品的柔性相對較差產品在交貨點最后裝配，生命周期中可再配置延遲制造，產品的持續(xù)升級物流形式用以降低成本增值流，為客戶提供顧客化服務的前臺物流的透明化，準確性，而非成本節(jié)約型信息化物流，產品延遲表11-1供應鏈績效及評價在供應鏈環(huán)境下的影響一、供應鏈管理思想對績效評價的沖擊傳統(tǒng)管理方式供應鏈管理評價供應鏈管理思想對績效評價的沖擊(續(xù))競爭合作方面自給自足型相互依賴型每個組織的價值增值比率供應鏈內部協(xié)作和績效跨組織接觸增加供應商關系一般（arm’slength）合作意識薄弱和供應商集成，結成戰(zhàn)略合作伙伴強調積極建立合作共享機制，甚至與競爭者關于共享和伙伴的公司政策彼此依賴的個數供應商管理沒有統(tǒng)一的信息機制集成信息框架EDI的數量信息集成平臺員工的個體分散行為團隊工作機制工作自我指導團隊的比例分割的組織機構跨組織結構并行機構跨組織，功能機制的重要性處理變化以及不確定性方面多級組織形式少量組織層次水平組織形式靜態(tài)消極結構動態(tài)、積極共享機制重組供應鏈集中的決策中的風險規(guī)避分布式的決策機制規(guī)避風險并做出決策的管理層次續(xù)表11-1供應鏈績效及評價在供應鏈環(huán)境下的影響供應鏈管理思想對績效評價的沖擊(續(xù))競爭合作方面自給自足型相供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）供應商OEM客戶增值供應商OEM客戶增值圖11-3供應鏈運作價值增值點轉移圖例

隨著供應鏈的增值點由大規(guī)模生產的規(guī)模經濟向顧客化大量生產的范圍經濟轉化，核心企業(yè)通過技術革命，將非核心業(yè)務外包，并與上游企業(yè)的供應商組成緊密的戰(zhàn)略聯盟

供應商和客戶在增值鏈中的作用越來越大，而OEM（OriginalEquipmentManufacturer）的地位則發(fā)生轉移，增值上的作用也降低了供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）供應商OEM供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）OEM在增值流程中的地位不斷下降OEM幾乎從生產和控制中被“撇出”O(jiān)EM則更加注重于操作面的管理和供應鏈伙伴的合同和關系管理OEM供應商分銷商階段：采購/零部件制造最后產品組裝分銷輸入模塊化輸出圖11-4、制造商在增值鏈中的作用供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）OEM在增值流程中的地供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）傳統(tǒng)的績效評價主要是基于財務會計指標，財務會計指標用于提供企業(yè)的經營狀況和發(fā)展?jié)摿Φ男畔ⅲ淠繕耸菫榱藢崿F股東利益最大化。財務指標的計算數據來自歷史的會計數據，很難適應供應鏈管理的敏捷性和前瞻性的思想；財務指標集中評價企業(yè)的成本收益方面的績效，忽略了那些非財務性的指標，不能隨時反映生產狀況的信息；財務指標評價的是生產運營效率的結果，缺乏對過程的適時評價。供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）傳統(tǒng)的績效供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）

供應鏈管理下的績效評價具有新的特征：較之傳統(tǒng)的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化供應鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強了績效管理的前饋性績效評價在除去了對企業(yè)內部運作的基本評價之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內外在績效上達到一致并重非財務指標和財務指標，關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現兩者之間的有效傳遞供應鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡于操作面的管理和供應鏈伙伴的合同和關系管理供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）供應鏈管理下的績效評價二、供應鏈績效評價的一般方法ROF資源（Resources），產出（Output）以及柔性（Flexibility）

SCOR（供應鏈運作參考模型）SCOR體現了“從供應商的供應商到客戶的客戶”的供應鏈管理思想，覆蓋了從訂單到付款發(fā)票等的所有客戶的交互環(huán)節(jié)、供應商的供應商到客戶的客戶的所有物流轉運、所有的市場交互、總體需求的了解和每個訂單的執(zhí)行ABC(基于作業(yè)的成本法)作業(yè)成本會計提出成本動因和增值/非增值作業(yè)的概念，認為生產成本的計量應該建立于分解為成本動因的作業(yè)上，從而突出了作業(yè)流程中的核心作業(yè)/資源二、供應鏈績效評價的一般方法ROF二、供應鏈績效評價的一般方法SCOR（供應鏈運作參考模型）物流績效柔性和響應性生產柔性：非計劃產出提高20%的時間

供應鏈循環(huán)期：內部零庫存生產或外包的平均時間加上生產完成到交

貨的平均提前期再加上預測提前期。物流成本資本管理二、供應鏈績效評價的一般方法SCOR（供應鏈運作參考模型）三、供應鏈績效評價側重面一、供應鏈組織的角度柔性供應鏈的組織形式就是為了能夠更好的適應激烈競爭的市場，提高對用戶的服務水平，及時滿足用戶的要求集成度供應鏈集成度是指企業(yè)間信息集成、物流集成和管理集成的程度及發(fā)揮的作用等協(xié)調性供應鏈的協(xié)調性包括利益協(xié)調和管理協(xié)調簡潔性在設計供應鏈的組織結構時，必須慎重選擇鏈中企業(yè)，嚴格分析每一環(huán)節(jié)是否存在真正的價值增值活動穩(wěn)定性供應鏈是一種相對穩(wěn)定的組織結構形式，影響供應鏈穩(wěn)定的因素包括兩方面：一是供應鏈中的企業(yè)，二是供應鏈的組織結構三、供應鏈績效評價側重面一、供應鏈組織的角度供應鏈績效評價側重面(續(xù))二、供應鏈采購供應角度提前期的評價

過長的提前期表現為供應鏈中的運輸周期、加工周期、儲存周期較長，并引起高額成本柔性的評價指系統(tǒng)對于外部或內部干擾導致的變化所能作出的調整范圍的能力。魯棒性的評價即穩(wěn)健性，指變化過程中的穩(wěn)健性和強壯度成本的評價從供應鏈整體運營的角度出發(fā)，采購供應系統(tǒng)所發(fā)生的成本一般以供應鏈總成本來反映供應鏈績效評價側重面(續(xù))二、供應鏈采購供應角度供應鏈績效評價側重面(續(xù))三、供應鏈物流角度評價

物流的改進對于改進整個供應鏈的顧客服務水平、減少庫存量、降低運輸成本都有著極大的推進作用物流速度指標物流速度就是物流業(yè)務中相關行為的數據傳輸、計劃變動以及執(zhí)行的速度物流的可變性反映對客戶物流需求變動的柔性、及客戶定制化、運輸要求變動處理的能力物流的可視性物流可視性描述了供應鏈系統(tǒng)中與合作伙伴共享信息的程度，以及合作伙伴進入企業(yè)內部服務器獲取相關信息的程度供應鏈績效評價側重面(續(xù))三、供應鏈物流角度評價第三節(jié)

供應鏈績效評價指標體系設計供應鏈績效評價的目的影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素績效評價設計與選擇的原則及方法第三節(jié)供應鏈績效評價指標體系設計供應鏈績效評價的目的一、供應鏈績效評價的目的實施供應鏈運作的目標有：時間壓縮提高柔性減少浪費資本利潤與價值相關的指標反映方面：當前贏利性（貨幣指標）增值能力的持續(xù)性（價值維持指標）增值能力的增長潛力（價值驅動因素）總結：供應鏈績效評價實現的三個目標考察供應鏈的當前盈利性分析供應鏈盈利的持續(xù)性培養(yǎng)供應鏈盈利的增長潛力一、供應鏈績效評價的目的實施供應鏈運作的目標有：二、影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素成本收益客戶服務快速響應技術改進改進績效

目標外力內力實施行業(yè)特征競爭者技術經濟因素社會因素客戶流程機制伙伴關系組織結構SC戰(zhàn)略SC位置產出計劃圖11-6供應鏈產出驅動力分析二、影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素改進影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素（續(xù)）行業(yè)特征就不同的范圍而言，供應鏈管理所涉及的行業(yè)特征使得供應鏈管理在績效的考慮角度差異很大，其績效的側重點也有所不同。競爭者供應鏈的核心競爭力為供應鏈在競爭過程中保持獨有的競爭優(yōu)勢。找出競爭者在可能的領域對供應鏈的潛在威脅和機遇，從而提出自己改進的目標和方向。技術技術的作用主要是在產品/服務以及信息流上對供應鏈的績效產生影響。客戶客戶作為供應鏈市場導向和利潤來源，是供應鏈績效評價的主要驅動因素。經濟以及社會環(huán)境包括世界范圍內的普遍經濟前景和政治環(huán)境影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素（續(xù)）行業(yè)特征三、影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素流程機制合作伙伴組織結構供應鏈戰(zhàn)略企業(yè)在供應鏈中的上、下游的位置成本收益客戶服務快速響應技術改進改進績效

目標外力內力實施行業(yè)特征競爭者技術經濟因素社會因素客戶流程機制伙伴關系組織結構SC戰(zhàn)略SC位置產出計劃圖11-6供應鏈產出驅動力分析三、影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素流程機制改進影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素（續(xù)）SMDDDSSMDSSMDDDSMDSS

低內部模塊化高高外部延遲低延遲型模塊型剛性型柔性型圖11-7供應鏈組織結構分類模型（參考Ernst的觀點提出，1999）影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素（續(xù)）SMDDDSSMD影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素（續(xù)）主要績效次要績效制造商當地分銷地區(qū)分銷質量價格、種類送貨、服務種類送貨產品種類供應鏈圖11-8供應鏈環(huán)節(jié)中對運作績效的要求不同位置的企業(yè)對績效評價的不同追求：影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素（續(xù)）主要績效次要績效制四、績效評價設計與選擇的原則及方法（續(xù)）選擇原則供應鏈績效評價必須直接與供應鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容必須考慮非財務指標，而且特別強調非財務指標在評價中的主要地位績效評價指標應該易于用于基準的制定績效標準必須處于評價單位的直接控制之下……四、績效評價設計與選擇的原則及方法（續(xù)）選擇原則績效評價設計與選擇的原則及方法（續(xù)）選擇方法以功能型評價為基礎包含基于流程的企業(yè)級的績效評價建立跨企業(yè)的評價指標供應鏈可選指標實例表11-2績效評價設計與選擇的原則及方法（續(xù)）選擇方法第四節(jié)

平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用平衡記分法概述平衡供應鏈記分法四個評價角度BSC-SC績效測量的因果關系第四節(jié)平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用平衡記分法概述一、平衡記分法概述平衡記分法（BalancedSCMScorecards，BSC-SC）的概念反映在一系列指標間形成平衡即短期目標和長期目標，財務指標和非財務指標，滯后型指標和領先型指標，內部績效和外部績效角度之間的平衡平衡記分法具有四個主要的特征BSC以單一的形式將組織競爭力的各個角度的指標表現出來，防止次優(yōu)行為的出現，提供了對公司績效更為全面的理解。BSC假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)緊密聯系的。BSC不是簡單的將指標列示出來，而是將其分為四個類型，每種類型都提供了公司績效的特定角度。績效指標的選擇必須是以公司的戰(zhàn)略的緊密聯系為基礎的一、平衡記分法概述平衡記分法（BalancedSCMSc平衡記分法概述（續(xù)）平衡記分法分為四個方面顧客方面：一是企業(yè)對在客戶方面所期望達到的績效所采用的評價指標，第二是針對第一套指標的各項進行細分，制定出評分表內部流程運作方面：此方面是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評價的顯著區(qū)別之一，平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內部的業(yè)務總流程進行分析改進學習方面：這一方面為其他方面的績效突破提供手段財務方面：企業(yè)各個方面的改善只是實現目標的手段，而不是目標本身。平衡記分法將財務方面作為所有目標評價的焦點平衡記分法概述（續(xù)）平衡記分法分為四個方面財務角度改進角度客戶角度流程角度客戶的意見未來提供什么產品持續(xù)改進、創(chuàng)造價值企業(yè)精于什么內部效率＋客戶滿意＝財務成功戰(zhàn)略目標股東如何處理機遇、挑戰(zhàn)能夠滿足客戶高效高能的運轉圖11-9BSC四個角度的關系平衡記分法概述（續(xù)）財務角度改進角度客戶角度流程角度客戶的意見未來提供什么產品持二、平衡供應鏈記分法四個評價角度（一）客戶方面供應鏈訂單完成的總循環(huán)期：評價整個供應鏈對于客戶訂單的總體反應時間客戶保有率：從絕對或相對的意義上來說，留住客戶，與客戶保持現有關系的比例客戶對供應鏈柔性響應的認同用于評價客戶在供應鏈提供的運營服務中對客戶化以及響應速度的認同客戶價值反映在為客戶提供產品或服務時為客戶節(jié)約或增值方面做出的貢獻，提高客戶對供應鏈的依賴度客戶銷售增長以及利潤表現為供應鏈產品的年銷售增長和利潤率二、平衡供應鏈記分法四個評價角度（一）客戶方面平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）訂單銷售周期供應鏈訂單完成循環(huán)期客戶收到時點訂單接單時點產品發(fā)運時點制造提前期接單、計劃時間投料到生產時間制造提前期分銷提前期等待時間時間圖11-10訂單循環(huán)期時間構成圖示平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）訂單銷售周期供應鏈訂單完成平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）（二)供應鏈內部運作方面供應鏈的內部流程可以大致分為改良創(chuàng)新供應鏈經營過程客戶服務過程（售前、售后）平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）（二)供應鏈內部運作方面平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）A、供產品改良、創(chuàng)新過程評測新產品在銷售額中所占的比例比原計劃提前推出新產品的時間差開發(fā)下一代新產品的時間第一次設計出的全面滿足客戶要求的產品百分比B、經營過程評測供應鏈有效提前期率供應鏈生產時間柔性供應鏈目標成本達到比率供應鏈運作質量完美的訂單完成水平平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）A、供產品改良、創(chuàng)新過程評平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）(三）未來發(fā)展性方面供應鏈未來發(fā)展性直接關系到供應鏈的價值供應鏈的改進是一個動態(tài)的過程（四個方面）：重新設計產品及其流程通過企業(yè)集成在組織間進行有效的調節(jié)和整合；持續(xù)改進供應鏈的信息流管理，使得供應鏈伙伴能夠共享決策支持所需要的準確信息每個供應鏈需要隨時注意外部市場的潛在威脅和機遇，重新定義核心價值。指標包括新產品開發(fā)循環(huán)期、新產品銷售比率、流程改進效率等等平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）(三）未來發(fā)展性方面平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）（四）財務價值方面供應鏈資本收益率：由客戶的利潤除以在此期間使用的供應鏈的平均資產，它反映了使用其資產的增值性現金周轉率：這是一個聯系供應鏈整個流程的關鍵指標，評價供應鏈運作過程中現金在原材料、勞動力、在制品、完工產品直至現金的全過程供應鏈總庫存成本供應鏈的庫存天數：反映了資本在供應鏈運營中的庫存形式的占用天數。它等于某個時期的物料、WIP、產品以庫存形式占用的時間平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）（四）財務價值方面平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）財務價值角度業(yè)務流程角度目標測評指標目標測評指標收益成本效率供應鏈資本收益率供應鏈總庫存成本現金周轉率減少提前期柔性響應快成本運作低設計革新有效提前期率時間柔性目標成本新產品銷售率未來發(fā)展性角度客戶服務角度目標測評指標目標測評指標流程化信息集成組織協(xié)調產品最后組裝點信息共享率團隊參與程度訂單時間客戶保有服務及時客戶價值訂單總提前期/循環(huán)期客戶保有客戶響應時間認同客戶價值率表11-3供應鏈績效評價平衡記分法框架平衡供應鏈記分法四個評價角度（續(xù)）財務價值角度業(yè)務流程角度目三、平衡計分法績效測量的因果關系現金回收周期供應鏈庫存天數供應鏈資本收益資本價值未來發(fā)展客戶服務內部流程客戶價值率訂單完成提前期客戶對訂單響應的認同客戶保有率供應鏈生產時間柔性供應鏈目標成本供應鏈有效循環(huán)期團隊參與程度延遲制造點數據共享率新的供應鏈組織供應鏈總庫存成本圖11-12BSC-SC的評價側重面的因果關系示意圖三、平衡計分法績效測量的因果關系現金回收周期供應鏈庫存天數供供應鏈績效評價案例分析戴爾的績效評價戴爾的績效評價供應鏈績效評價案例分析戴爾的績效評價戴爾的績效評價第11章

供應鏈管理績效評價完。。。。。。謝謝

主講人：李偉勤第11章供應鏈管理績效評價完。。。。。。供應鏈管理之績效評價

第11章

供應鏈管理績效評價姓名：李偉勤班級：經管碩研供應鏈管理之績效評價第11章供應第11章

供應鏈管理績效評價五、供應鏈績效評價案例分析四、平衡計分法在績效評價中的作用一、供應鏈績效評價的特點和原則二、供應鏈績效評價理論三、供應鏈績效評價指標體系設計第11章供應鏈管理績效評價五、供應鏈績效評價案例分析四、第一節(jié)

供應鏈績效評價特點及原則現行企業(yè)績效評價指標的特點供應鏈績效評價指標的特點供應鏈績效評價應遵循的原則供應鏈績效評價指標的作用第一節(jié)供應鏈績效評價特點及原則現行企業(yè)績效評價指標的特點一、現行企業(yè)績效評價指標的特點

現行企業(yè)績效評價指標的數據來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈動態(tài)運營情況

現行企業(yè)績效評價指標主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況

現行企業(yè)績效評價指標不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析，而是側重于事后分析一、現行企業(yè)績效評價指標的特點現行企業(yè)績效評價指標的數據來二、供應鏈績效評價指標的特點

根據供應鏈管理運行機制的基本特征和要達到的目的，供應鏈績效評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下游節(jié)點企業(yè)之間的運營關系，而不是孤獨地評價某一企業(yè)的運營情況

評價供應鏈運行績效的指標，不僅要評價該節(jié)點企業(yè)（或供應商）的運營績效，而且還要考慮該節(jié)點企業(yè)（或供應商）的運營績效對其上層節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈的影響二、供應鏈績效評價指標的特點根據供應鏈管理運行機制的基本特基于職能VS基于供應鏈業(yè)務流程績效指標供應商制造商分銷商顧客價格成本效率產量庫存水平庫存周轉期倉庫面積圖11-1現行的基于職能的績效評價指標示意圖供應商制造商分銷商顧客循環(huán)期準時交貨產品質量循環(huán)期訂單完成情況循環(huán)期交貨可靠性產品質量圖11-2基于供應鏈業(yè)務流程的績效評價示意圖基于職能VS基于供應鏈業(yè)務流程績效指標供應商制造商分銷商三、供應鏈績效評價應遵循的原則應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析有價值得多在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)三、供應鏈績效評價應遵循的原則應突出重點，要對關鍵績效指標進四、供應鏈績效評價指標的作用四方面作用：用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。用于對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價。對企業(yè)的激勵的作用四、供應鏈績效評價指標的作用四方面作用：供應鏈績效評價指標的作用三方面考慮：

內部績效度量。主要是對供應鏈上的企業(yè)內部績效進行評價。外部績效度量。主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。供應鏈綜合績效度量。主要從用戶滿意度、訂單響應時間、成

本、資產增值等幾個方面展開。供應鏈績效評價指標的作用第二節(jié)

績效評價理論供應鏈管理思想對績效評價的沖擊供應鏈績效評價的一般方法供應鏈績效評價側重面第二節(jié)績效評價理論供應鏈管理思想對績效評價的沖擊一、供應鏈管理思想對績效評價的沖擊傳統(tǒng)管理方式供應鏈管理評價及指標績效要求客戶服務/內部流程方面降低單位成本取得效益控制合理成本，獲得最大服務質量訂單邊際收益非產品邊際收益服務導向供應鏈標準產品，大規(guī)模生產顧客化產品，顧客化大量生產產品服務解決方案，顧客化數量供應鏈顧客化的運作，柔性化運作，而非標準化產品的不合格率作為質量管理的基礎客戶對于產品生命周期中質量的滿意

生命周期中，滿意產品改進升級的客戶比率集成產品技術改進、再設計的供應鏈成本基礎上高邊際收益的產品競爭基于價值的增值服務的競爭客戶滿意度標準客戶導向的供應鏈產品管理技術、客戶管理管理客戶信息長期的單一產品特定需求的獨一無二的短周期產品訂單至交貨的提前期，非運轉時間壓縮循環(huán)期，顧客化產品由制造商推銷給客戶客戶參與制造商的設計客戶參與設計的程度按訂單生產，延遲產品的柔性相對較差產品在交貨點最后裝配，生命周期中可再配置延遲制造，產品的持續(xù)升級物流形式用以降低成本增值流，為客戶提供顧客化服務的前臺物流的透明化，準確性，而非成本節(jié)約型信息化物流，產品延遲表11-1供應鏈績效及評價在供應鏈環(huán)境下的影響一、供應鏈管理思想對績效評價的沖擊傳統(tǒng)管理方式供應鏈管理評價供應鏈管理思想對績效評價的沖擊(續(xù))競爭合作方面自給自足型相互依賴型每個組織的價值增值比率供應鏈內部協(xié)作和績效跨組織接觸增加供應商關系一般（arm’slength）合作意識薄弱和供應商集成，結成戰(zhàn)略合作伙伴強調積極建立合作共享機制，甚至與競爭者關于共享和伙伴的公司政策彼此依賴的個數供應商管理沒有統(tǒng)一的信息機制集成信息框架EDI的數量信息集成平臺員工的個體分散行為團隊工作機制工作自我指導團隊的比例分割的組織機構跨組織結構并行機構跨組織，功能機制的重要性處理變化以及不確定性方面多級組織形式少量組織層次水平組織形式靜態(tài)消極結構動態(tài)、積極共享機制重組供應鏈集中的決策中的風險規(guī)避分布式的決策機制規(guī)避風險并做出決策的管理層次續(xù)表11-1供應鏈績效及評價在供應鏈環(huán)境下的影響供應鏈管理思想對績效評價的沖擊(續(xù))競爭合作方面自給自足型相供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）供應商OEM客戶增值供應商OEM客戶增值圖11-3供應鏈運作價值增值點轉移圖例

隨著供應鏈的增值點由大規(guī)模生產的規(guī)模經濟向顧客化大量生產的范圍經濟轉化，核心企業(yè)通過技術革命，將非核心業(yè)務外包，并與上游企業(yè)的供應商組成緊密的戰(zhàn)略聯盟

供應商和客戶在增值鏈中的作用越來越大，而OEM（OriginalEquipmentManufacturer）的地位則發(fā)生轉移，增值上的作用也降低了供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）供應商OEM供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）OEM在增值流程中的地位不斷下降OEM幾乎從生產和控制中被“撇出”O(jiān)EM則更加注重于操作面的管理和供應鏈伙伴的合同和關系管理OEM供應商分銷商階段：采購/零部件制造最后產品組裝分銷輸入模塊化輸出圖11-4、制造商在增值鏈中的作用供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）OEM在增值流程中的地供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）傳統(tǒng)的績效評價主要是基于財務會計指標，財務會計指標用于提供企業(yè)的經營狀況和發(fā)展?jié)摿Φ男畔?，其目標是為了實現股東利益最大化。財務指標的計算數據來自歷史的會計數據，很難適應供應鏈管理的敏捷性和前瞻性的思想；財務指標集中評價企業(yè)的成本收益方面的績效，忽略了那些非財務性的指標，不能隨時反映生產狀況的信息；財務指標評價的是生產運營效率的結果，缺乏對過程的適時評價。供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）傳統(tǒng)的績效供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）

供應鏈管理下的績效評價具有新的特征：較之傳統(tǒng)的績效評價，供應鏈評價指標更為集成化供應鏈績效注重組織的未來發(fā)展性，加強了績效管理的前饋性績效評價在除去了對企業(yè)內部運作的基本評價之外，更多的把注意力放在外部鏈的測控，以保證內外在績效上達到一致并重非財務指標和財務指標，關注供應鏈的長期發(fā)展和短期利潤的有效組合，實現兩者之間的有效傳遞供應鏈績效評價系統(tǒng)注重指標之間的平衡于操作面的管理和供應鏈伙伴的合同和關系管理供應鏈管理思想對績效評價的沖擊（續(xù)）供應鏈管理下的績效評價二、供應鏈績效評價的一般方法ROF資源（Resources），產出（Output）以及柔性（Flexibility）

SCOR（供應鏈運作參考模型）SCOR體現了“從供應商的供應商到客戶的客戶”的供應鏈管理思想，覆蓋了從訂單到付款發(fā)票等的所有客戶的交互環(huán)節(jié)、供應商的供應商到客戶的客戶的所有物流轉運、所有的市場交互、總體需求的了解和每個訂單的執(zhí)行ABC(基于作業(yè)的成本法)作業(yè)成本會計提出成本動因和增值/非增值作業(yè)的概念，認為生產成本的計量應該建立于分解為成本動因的作業(yè)上，從而突出了作業(yè)流程中的核心作業(yè)/資源二、供應鏈績效評價的一般方法ROF二、供應鏈績效評價的一般方法SCOR（供應鏈運作參考模型）物流績效柔性和響應性生產柔性：非計劃產出提高20%的時間

供應鏈循環(huán)期：內部零庫存生產或外包的平均時間加上生產完成到交

貨的平均提前期再加上預測提前期。物流成本資本管理二、供應鏈績效評價的一般方法SCOR（供應鏈運作參考模型）三、供應鏈績效評價側重面一、供應鏈組織的角度柔性供應鏈的組織形式就是為了能夠更好的適應激烈競爭的市場，提高對用戶的服務水平，及時滿足用戶的要求集成度供應鏈集成度是指企業(yè)間信息集成、物流集成和管理集成的程度及發(fā)揮的作用等協(xié)調性供應鏈的協(xié)調性包括利益協(xié)調和管理協(xié)調簡潔性在設計供應鏈的組織結構時，必須慎重選擇鏈中企業(yè)，嚴格分析每一環(huán)節(jié)是否存在真正的價值增值活動穩(wěn)定性供應鏈是一種相對穩(wěn)定的組織結構形式，影響供應鏈穩(wěn)定的因素包括兩方面：一是供應鏈中的企業(yè)，二是供應鏈的組織結構三、供應鏈績效評價側重面一、供應鏈組織的角度供應鏈績效評價側重面(續(xù))二、供應鏈采購供應角度提前期的評價

過長的提前期表現為供應鏈中的運輸周期、加工周期、儲存周期較長，并引起高額成本柔性的評價指系統(tǒng)對于外部或內部干擾導致的變化所能作出的調整范圍的能力。魯棒性的評價即穩(wěn)健性，指變化過程中的穩(wěn)健性和強壯度成本的評價從供應鏈整體運營的角度出發(fā)，采購供應系統(tǒng)所發(fā)生的成本一般以供應鏈總成本來反映供應鏈績效評價側重面(續(xù))二、供應鏈采購供應角度供應鏈績效評價側重面(續(xù))三、供應鏈物流角度評價

物流的改進對于改進整個供應鏈的顧客服務水平、減少庫存量、降低運輸成本都有著極大的推進作用物流速度指標物流速度就是物流業(yè)務中相關行為的數據傳輸、計劃變動以及執(zhí)行的速度物流的可變性反映對客戶物流需求變動的柔性、及客戶定制化、運輸要求變動處理的能力物流的可視性物流可視性描述了供應鏈系統(tǒng)中與合作伙伴共享信息的程度，以及合作伙伴進入企業(yè)內部服務器獲取相關信息的程度供應鏈績效評價側重面(續(xù))三、供應鏈物流角度評價第三節(jié)

供應鏈績效評價指標體系設計供應鏈績效評價的目的影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素績效評價設計與選擇的原則及方法第三節(jié)供應鏈績效評價指標體系設計供應鏈績效評價的目的一、供應鏈績效評價的目的實施供應鏈運作的目標有：時間壓縮提高柔性減少浪費資本利潤與價值相關的指標反映方面：當前贏利性（貨幣指標）增值能力的持續(xù)性（價值維持指標）增值能力的增長潛力（價值驅動因素）總結：供應鏈績效評價實現的三個目標考察供應鏈的當前盈利性分析供應鏈盈利的持續(xù)性培養(yǎng)供應鏈盈利的增長潛力一、供應鏈績效評價的目的實施供應鏈運作的目標有：二、影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素成本收益客戶服務快速響應技術改進改進績效

目標外力內力實施行業(yè)特征競爭者技術經濟因素社會因素客戶流程機制伙伴關系組織結構SC戰(zhàn)略SC位置產出計劃圖11-6供應鏈產出驅動力分析二、影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素改進影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素（續(xù)）行業(yè)特征就不同的范圍而言，供應鏈管理所涉及的行業(yè)特征使得供應鏈管理在績效的考慮角度差異很大，其績效的側重點也有所不同。競爭者供應鏈的核心競爭力為供應鏈在競爭過程中保持獨有的競爭優(yōu)勢。找出競爭者在可能的領域對供應鏈的潛在威脅和機遇，從而提出自己改進的目標和方向。技術技術的作用主要是在產品/服務以及信息流上對供應鏈的績效產生影響。客戶客戶作為供應鏈市場導向和利潤來源，是供應鏈績效評價的主要驅動因素。經濟以及社會環(huán)境包括世界范圍內的普遍經濟前景和政治環(huán)境影響供應鏈績效指標設計的外部影響因素（續(xù)）行業(yè)特征三、影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素流程機制合作伙伴組織結構供應鏈戰(zhàn)略企業(yè)在供應鏈中的上、下游的位置成本收益客戶服務快速響應技術改進改進績效

目標外力內力實施行業(yè)特征競爭者技術經濟因素社會因素客戶流程機制伙伴關系組織結構SC戰(zhàn)略SC位置產出計劃圖11-6供應鏈產出驅動力分析三、影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素流程機制改進影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素（續(xù)）SMDDDSSMDSSMDDDSMDSS

低內部模塊化高高外部延遲低延遲型模塊型剛性型柔性型圖11-7供應鏈組織結構分類模型（參考Ernst的觀點提出，1999）影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素（續(xù)）SMDDDSSMD影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素（續(xù)）主要績效次要績效制造商當地分銷地區(qū)分銷質量價格、種類送貨、服務種類送貨產品種類供應鏈圖11-8供應鏈環(huán)節(jié)中對運作績效的要求不同位置的企業(yè)對績效評價的不同追求：影響供應鏈績效指標設計的內部影響因素（續(xù)）主要績效次要績效制四、績效評價設計與選擇的原則及方法（續(xù)）選擇原則供應鏈績效評價必須直接與供應鏈績效戰(zhàn)略相一致，同時也要和各公司的戰(zhàn)略相容必須考慮非財務指標，而且特別強調非財務指標在評價中的主要地位績效評價指標應該易于用于基準的制定績效標準必須處于評價單位的直接控制之下……四、績效評價設計與選擇的原則及方法（續(xù)）選擇原則績效評價設計與選擇的原則及方法（續(xù)）選擇方法以功能型評價為基礎包含基于流程的企業(yè)級的績效評價建立跨企業(yè)的評價指標供應鏈可選指標實例表11-2績效評價設計與選擇的原則及方法（續(xù)）選擇方法第四節(jié)

平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用平衡記分法概述平衡供應鏈記分法四個評價角度BSC-SC績效測量的因果關系第四節(jié)平衡記分法在供應鏈績效評價中的應用平衡記分法概述一、平衡記分法概述平衡記分法（BalancedSCMScorecards，BSC-SC）的概念反映在一系列指標間形成平衡即短期目標和長期目標，財務指標和非財務指標，滯后型指標和領先型指標，內部績效和外部績效角度之間的平衡平衡記分法具有四個主要的特征BSC以單一的形式將組織競爭力的各個角度的指標表現出來，防止次優(yōu)行為的出現，提供了對公司績效更為全面的理解。BSC假定是和企業(yè)未來信息系統(tǒng)緊密聯系的。BSC不是簡單的將指標列示出來，而是將其分為四個類型，每種類型都提供了公司績效的特定角度。績效指標的選擇必須是以公司的戰(zhàn)略的緊密聯系為基礎的一、平衡記分法概述平衡記分法（BalancedSCMSc平衡記分法概述（續(xù)）平衡記分法分為四個方面顧客方面：一是企業(yè)對在客戶方面所期望達到的績效所采用的評價指標，第二是針對第一套指標的各項進行細分，制定出評分表內部流程運作方面：此方面是平衡記分法突破傳統(tǒng)績效評價的顯著區(qū)別之一，平衡記分法從滿足投資者和客戶需要的角度出發(fā)，從價值鏈上針對內部的業(yè)務總流程進行分析改進學習方面：這一方面為其他方面的績效突破提供手段財務方面：企業(yè)各個方面的改善只是實現目標的手段，而不是目標本身。平衡記分法將財務方面作為所有目標評價的焦點平衡記分法概述（續(xù)）平衡記分法分為四個方面財務角度改進角度客戶角度流程角度客戶的意見未來提供什么產品持續(xù)改進、創(chuàng)造價值企業(yè)精于什么內部效率＋客戶滿意＝財務成功戰(zhàn)略目標股東如何處理機遇、挑戰(zhàn)能夠滿足客戶高效高能的運轉圖11-9BSC四個角度的關系平衡記分法概述（續(xù)）財務角度改進角度客戶角度流程角度客戶的意見未來