房地產(chǎn)計劃管理信息化交流課件

房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理分享與交流明源地產(chǎn)研究院日期：2010年10月交流主題地點：南京房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理明源地產(chǎn)研究院日期：2010年10月交流主房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理引言以組織層級視角看以職能視角看資金計劃人力資源計劃項目進度計劃招標計劃銷售計劃績效考核計劃5年、3年計劃年度計劃季度計劃月度計劃周計劃以時間刻度看1.如何抓到韁？2.如何跑得快？3.如何成為千里馬？房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理引言以組織層級視角看以職能視角看資金計劃人項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄企業(yè)計劃管理的韁在哪里？組織層級的計劃驅(qū)動企業(yè)運營決定企業(yè)的方向、策略。主責人：集團總經(jīng)理及最高決策團隊決定短期（一般為1年）的企業(yè)計劃。主責人：總經(jīng)理及公司經(jīng)營團隊決定企業(yè)經(jīng)營計劃能否達成。主責人：項目負責人及項目管理團隊決定項目計劃及職能計劃能否達成。主責人：部門負責人。決定一線業(yè)務(wù)的效率和效果。主責人：員工個人。企業(yè)計劃管理的韁在哪里？組織層級的計劃驅(qū)動企業(yè)運營決定企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略計劃數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：一線企業(yè)的戰(zhàn)略計劃管理顯著領(lǐng)先。戰(zhàn)略計劃牽引企業(yè)發(fā)展；沒有戰(zhàn)略計劃管理，企業(yè)可能持續(xù)低增長。企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略計劃數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)企業(yè)經(jīng)營與項目數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：企業(yè)經(jīng)營增長的趨勢：多項目并聯(lián)開發(fā)；多城市布局。企業(yè)經(jīng)營與項目數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)計劃管理與企業(yè)經(jīng)營管控計劃管理與企業(yè)經(jīng)營管控經(jīng)營計劃編制1.經(jīng)營計劃編制流程2.理念與方法經(jīng)營計劃的分級管理經(jīng)營計劃與預(yù)算編制的聯(lián)動3.運營管理相關(guān)子體系項目計劃管理體系4.信息化平臺《明源地產(chǎn)ERP·全面預(yù)算管理系統(tǒng)》《明源地產(chǎn)ERP·POM計劃管理系統(tǒng)》★★★經(jīng)營計劃編制1.經(jīng)營計劃編制流程2.理念與方法3.運營管理高層次計劃管理人員須記住的2張圖：高層次計劃管理人員須記住的2張圖：項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄計劃編制計劃執(zhí)行與反饋計劃監(jiān)控計劃調(diào)整項目目標計劃管理專員：沒有精力監(jiān)控所有計劃，公司又要求監(jiān)控。員工心態(tài)：既然沒人監(jiān)控，說明不重視。按時達成與不按時達成一個樣；高質(zhì)量達成與低質(zhì)量達成一個樣。（評價機制不健全）監(jiān)控的周期過長，等到發(fā)現(xiàn)問題時，已無時間可糾偏。顆粒度過細，甚至事無巨細，美其名曰“精細化”。顆粒度過粗，無法指導或監(jiān)控執(zhí)行。各部門分頭編制，再簡單匯總。集中編制，強制下達計劃目標。沒有人對計劃目標作出承諾，或含糊承諾。因為要與績效考核掛勾，編制計劃避重就輕、留足余量。項目計劃與職能管理計劃、個人工作方式混為一談只要未達成計劃，就調(diào)整計劃。局部調(diào)整時，缺乏對項目整體計劃的審視。調(diào)整原因得不到總結(jié)，可避免的原因總是在不斷導致計劃調(diào)整。調(diào)整后的計劃目標沒有得到責任人的正式承諾。只埋頭關(guān)注自己（或所在部門）的計劃，忽略或弱化對他人緊前工作、緊后工作的關(guān)注。脫離項目計劃來編制和執(zhí)行部門月度計劃。無明確的反饋機制（什么時間反饋、如何反饋、由誰反饋、向誰反饋）。地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理不良現(xiàn)狀計劃編制計劃執(zhí)行與反饋計劃監(jiān)控計劃調(diào)整項目目標計劃管理專員：項目計劃管理管什么、不管什么？如何把計劃編制得更合理、更可行？如何保障計劃能如期達成？如何平衡高效與質(zhì)量、成本、資源的制約？如何評價各部門、各崗位的計劃執(zhí)行？如何監(jiān)控計劃執(zhí)行？計劃管理與項目管理其他領(lǐng)域的聯(lián)動？計劃考核與績效考核如何結(jié)合？地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理訴求項目計劃管理管什么、不管什么？地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理訴求分級管控PDCA項目的整體管理SMART原則引導勝于強制先管控再考核P（Plan)—計劃；D（Do)—執(zhí)行；C（Check)—檢查；A（Action)—調(diào)整糾偏。S（Specific）—明確性；M（Measurable）—衡量性；A（Attainable）—可實現(xiàn)性；R（Relevant）—實際性；T（Time-based）—時限性。1.項目進度計劃管理的部分核心理念與方法按管理層級劃分，各層級管理者要做到有所為有所不為。忌一竿子插到底。項目管理九大知識領(lǐng)域：整體管理、范圍管理、進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、采購管理、溝通管理、人力資源管理、風險管理。建立體系時，先不正式發(fā)布考核機制。管控機制有效運作1-3季度后，運作考核機制。分級管控PDCA項目的整體管理SMART原則引導勝于強制先管標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準計劃模板管理體系123標準計劃模板管理體系123標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容精細化＝項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：難以進行合理分權(quán)違背抓重點的（聚焦）的原則關(guān)聯(lián)復雜、效率下降、難以管控（推卸責任的借口）無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響精細化＝項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：分級計劃管理體系分級計劃管理體系龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：取得國土使用權(quán)證交地、完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證項目開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進場竣工備案交房交房完成率95％管控規(guī)則：不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團運營中心影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團運營中心審批集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：管控規(guī)則：碧桂園集團關(guān)鍵節(jié)點獲取《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》獲取《國有土地使用證》獲取《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》取得立項核準獲取《建筑工程施工許可證》發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)達到預(yù)售條件辦理《預(yù)售許可證》開盤獲取《竣工驗收備案表》業(yè)主收樓碧桂園集團關(guān)鍵節(jié)點獲取《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》分級計劃管理體系分級計劃管理體系房地產(chǎn)計劃管理信息化交流課件計劃模版的價值與作用計劃模版

終結(jié)“個人英雄”時代支持集團擴張引用工作流程與指引不同產(chǎn)品的計劃版本庫快速復制經(jīng)典計劃模版的價值與作用計劃模版終結(jié)支持集團擴張引用工作流分級計劃管理體系分級計劃管理體系營銷計劃（全生命周期）營銷計劃（全生命周期）工程專項計劃（分區(qū)/標段計劃、不到樓棟）工程專項計劃設(shè)計專項計劃設(shè)計專項計劃分級計劃管理體系分級計劃管理體系編制與調(diào)整執(zhí)行樓棟現(xiàn)場的施工計劃，獨立于項目計劃樓棟施工計劃分析展示引用“施工計劃模板”調(diào)整審批匯報工作進展情況評價完成情況達成率分析……樓棟形象進度展示“涂灰法”編制與調(diào)整執(zhí)行樓棟現(xiàn)場的施工計劃，獨立于項目計劃樓棟施工計劃房地產(chǎn)計劃管理信息化交流課件房地產(chǎn)計劃管理信息化交流課件量化的達成比率量化的達成比率標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容階段性成果管理例：啟動階段子成果《項目定位報告》：營銷《成本敏感分析、價值分醒和目標成本預(yù)設(shè)報告》：造價《售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃》：營銷《項目一二級計劃》：項目負責人《投資分析模型（啟動）》《方案設(shè)計任務(wù)書》：研發(fā)《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》：研發(fā)《精裝房定位、限價及建實施方案》（如有）：研發(fā)、造價及工程階段性成果管理例：啟動階段子成果階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位》《項目預(yù)案》《項目投資分析模型（土地版）》B）項目啟動階段《項目定位》《項目一二級計劃》《成本敏感分析、價值分配及目標成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告》《方案設(shè)計任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》C）方案設(shè)計驗算及初設(shè)《方案設(shè)計成果》《景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導意見》《成本測算及驗算》《投資測算及分析》《初步設(shè)計任務(wù)》D）初步設(shè)計驗算及施設(shè)《初步設(shè)計成果》《景觀方案設(shè)計成果》《精裝房方案設(shè)計任務(wù)書》《目標成本》《銷售指標》E）施工準備階段《項目管理大綱》《三通一平實施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》《招投標與計價方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項目后續(xù)階段《項目后評估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標準》《價格表及付款方式》成果示例階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意階段性成果管理的目標和作用配合相關(guān)流程與規(guī)范；便于一線員工提煉與應(yīng)用；積累與沉淀，形成案例庫；為新項目開發(fā)，提供參考；“成績”的重要衡量指標本階段任務(wù)的審核，并形成最新進度；下階段任務(wù)的前提；階段性成果管理標準化模版化形成“成果管理體系”階段性成果管理的目標和作用配合相關(guān)流程與規(guī)范；積累與沉淀，階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位》《項目預(yù)案》《投資分析》B）項目啟動階段《項目定位》《項目一二級計劃》《成本敏感分析、價值分配及目標成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告》《方案設(shè)計任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》C）方案設(shè)計驗算及初設(shè)《方案設(shè)計成果》《景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導意見》《成本測算及驗算》《投資測算及分析》《初步設(shè)計任務(wù)》D）初步設(shè)計驗算及施設(shè)《初步設(shè)計成果》《景觀方案設(shè)計成果》《精裝房方案設(shè)計任務(wù)書》《目標成本》《銷售指標》E）施工準備階段《項目管理大綱》《三通一平實施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》《招投標與計價方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項目后續(xù)階段《項目后評估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標準》《價格表及付款方式》案例階段1、土地投資分析階段階段起止點獲取土地信息～項目上會階段性成果名稱1、土地投資分析階段成果子成果名稱及順序順序123名稱《項目投資建議書》《項目預(yù)案》《項目投資分析模型（土地）》工作指引制度《集團投資決策委員會決策機制及運作流程（2006年12月修訂版）》流程

模板集團新項目投資建議書指導模板（07.03）項目預(yù)案指導模板（07.03）有標準模板，但有保密設(shè)定指引1、拿地前上會資料的準備和研討，由地區(qū)公司組織的臨時項目團隊負責，該團隊建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負責，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價的職能負責人和投資分析專員為團隊成員，其他職能負責人視情況參加；

2、發(fā)展部應(yīng)盡早為項目團隊提供目標地塊的相關(guān)信息，以利于營銷進行項目調(diào)研、研發(fā)準備項目預(yù)案、造價進行成本測算，投資分析專員進行投資測算。該準備周期的長短是影響上會資料質(zhì)量的主要因素。已有項目參考案例XXXX一期投資建議書(06.11)XXXX預(yù)案匯報（06.09）

XXXX投資建議書(06.09)

導師

其它

階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意模板文件及案例模板文件及案例標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容運營會議體系運營決策體系集團戰(zhàn)略管理研討會標準會議辦公周會高層座談會跨部門專題研討會季度綜合指標回顧會半年總結(jié)會年度總結(jié)會項目運營總結(jié)會項目運營會項目負責人運營會月度運營會年度、半年運營總結(jié)會預(yù)案決策會項目啟動會階段成果審查會項目關(guān)鍵決策會項目總結(jié)會項目負責人雙周會項目專題研討會戰(zhàn)略會議運營會議體系運營決策體系集團戰(zhàn)略管理研討會標準會議辦公周會高運營會議體系運營會議體系運營會議體系運營會議體系運營會議體系非運營會議體系運營會議體系非運營會議體系決策會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和項目啟動會2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導致后期會議大量增加項目啟動會的成功與否取決于該項目在集團、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位是否準確、客戶肖像是否準確、開發(fā)預(yù)案推演是否成功以及各職能參會人員對業(yè)務(wù)是否精通項目啟動會的質(zhì)量取決于項目一、二級計劃的編制質(zhì)量以及《目標成本預(yù)設(shè)（啟動版）》的質(zhì)量項目計劃梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點倒退；項目計劃應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點、風險點、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出項目計劃備注欄有助于指導三級計劃的編制，應(yīng)認真填寫。另項目職能負責人能否分解工作包或提出工作需求，是三級計劃編制落實的關(guān)鍵凡是下列情況都應(yīng)增加計劃的控制點或作為部門細分點：職能間交叉的、與外界政府批準有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個工作包上沒有經(jīng)驗和把握的4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6、判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問7、項目職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責人的能力有待提高8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人、PMO召集人的能力有待提高9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中區(qū)域公司可將有的會議合并召開決策會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容知識分類項目維度：集團、公司、項目、開發(fā)階段專業(yè)維度：專業(yè)部門知識沉淀在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)生與沉淀知識共享通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔知識應(yīng)用與創(chuàng)新管理的快速復制：模板、指引、案例庫、知識管理知識分類知識管理3.計劃管理——組織管理類型

3.計劃管理——組織管理類型

本地發(fā)展的組織支撐本地發(fā)展的組織支撐異地發(fā)展型的組織支撐異地發(fā)展型的組織支撐運營管控型企業(yè)的組織支撐集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團人力資源行政部集團財務(wù)部集團公共事務(wù)部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心地區(qū)PMO區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理人資行政項目負責人研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理運營管控型企業(yè)的組織支撐集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團人力資源4.計劃管理——業(yè)務(wù)模型4.計劃管理——業(yè)務(wù)模型《項目進度計劃管理制度》《明源地產(chǎn)ERP·計劃管理系統(tǒng)》管理目標適用范圍主要名詞定義及解釋PDCA職責表管理流程附件1：計劃模板附件2：階段性成果管理指引研究心得：“管理+IT”落地運營管理！《項目進度計劃管理制度》《明源地產(chǎn)ERP·計劃管理系統(tǒng)》管理項目計劃管理人員須記住的1張圖項目計劃管理人員須記住的1張圖職能負責人計劃管理須記住的1張圖季度計劃管理月度計劃管理1、部門BSC總結(jié)會：BSC指標總結(jié)、部門季度重點工作傳遞2、季度績效：目標、評估、面談1、月度工作例會：項目相關(guān)計劃進展與糾偏。2、月度業(yè)務(wù)交流與分享會：本月關(guān)鍵成果分享、專項培訓周度計劃管理項目職能實施周會:

項目職能工作監(jiān)控、項目職能工作推進、資源輔助重點業(yè)務(wù)管理異常業(yè)務(wù)管理參考：1、合同質(zhì)量把控2、內(nèi)部任務(wù)書3、解決方案質(zhì)量把控4、新員工培養(yǎng)5、團隊建設(shè)參考：1、項目團隊變更2、實施目標變更3、交付成本失控4、客戶重大分歧3+2管理模型職能負責人計劃管理須記住的1張圖季度計劃管理月度計劃管理1、項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄XX管理體系建立方法論現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。(現(xiàn)狀)管理診斷：找出問題、差距。確認問題的重要等級、優(yōu)先等級。企業(yè)短期、中期、長期發(fā)展目標。(戰(zhàn)略)發(fā)展解決方案實施解決方案持續(xù)改進價值判斷法標桿對照法①②③④⑤⑥階段性目標設(shè)定與實現(xiàn)分步實施法XX管理體系建立方法論現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。(現(xiàn)狀疑問列表（本次活動前收集）職能型組織中，如何推行項目計劃管理？區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？如何提升職能負責人的項目管理意識？計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？疑問列表（本次活動前收集）職能型組織中，如何推行項目計劃管理1.職能型組織中，如何推行項目計劃管理？建議強制性原則：必須將項目計劃與部門職能月度計劃建立關(guān)聯(lián)。價值鏈部門的部門職能月度計劃報計劃管理專員審核及評價。對于多項目的公司，應(yīng)影響老板、職能負責人向強矩陣組織模式發(fā)展?！K大部分地產(chǎn)企業(yè)采用的是職能式或弱矩陣組織模式，良好管理項目計劃的企業(yè)不多。個人月度計劃編制依據(jù)與信息源部門月度計劃編制依據(jù)與信息源本月多個項目“項目主項計劃、項目專項計劃”上月未完成計劃職能管理計劃（非項目的計劃）本月多個項目“項目主項計劃、項目專項計劃”部門月度計劃上月未完成計劃1.職能型組織中，如何推行項目計劃管理？建議強制性原則：必須2.區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？企業(yè)2.區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？企業(yè)3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？C.行為態(tài)度類指標A項目進度計劃類業(yè)績指標部門(部門經(jīng)理)、崗位績效=∑(績效指標得分*權(quán)重)B.非項目進度計劃類業(yè)績指標完全適用于計劃管理的方式;完全適合用《計劃管理系統(tǒng)》進行管理。部分內(nèi)容可變通為按計劃管理的方式進行管理；變通后可在《計劃管理系統(tǒng)》進行管理。信息采集、過程管理適合于手工方式。信息采集、過程管理適合于手工方式。B2.非進度計劃指標B1.其他進度計劃指標3.1個人績效考核示例3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？C.行為態(tài)3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？3.2部門績效考核示例3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？3.2部門4.如何提升職能負責人的項目管理意識？參加項目管理培訓、考核參與項目運營體系搭建如有可能，讓其擔任“全項目負責人”公司層面關(guān)注“項目投資收益跟蹤”4.如何提升職能負責人的項目管理意識？參加項目管理培訓、考核5.計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？即時生成“項目月度資金計劃”5.計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？即時生成項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄交流答疑潘坤聯(lián)系方式:電話箱:pank@ QQ:459762013感謝聆聽歡迎指正交流答疑潘坤聯(lián)系方式:感謝聆聽1錢從哪里來2明天會不會死3會不會掙錢4會不會做生意如何看“清”公司的整體運營情況？1234如何看“清”公司的整體運營情況？投資決策及收益跟蹤體系進度計劃報告銷售及回款報告成本回顧報告資金計劃及總結(jié)全景模型每月動態(tài)更新項目基準指標設(shè)定與上月指標對比與年度預(yù)算指標對比與上會指標對比城市公司解釋原因并提出改進措施城市公司提交書面報告提交投委會重新復審對比投資決策及收益跟蹤體系進度計銷售及成本回資金計劃全景模型項目地產(chǎn)企業(yè)面臨的困惑？計劃本身：走到哪，哪兒黑，哪兒歇；三拍計劃（拍腦袋、拍胸脯、拍大腿）；你做你的計劃，我做我的計劃，誰影響自己不知道，自己影響誰也不知道；不給別人空間，給自己留足空間計劃執(zhí)行：計劃沒有用，計劃跟不上變化計劃達成率很低基本都是外部原因做的很快，質(zhì)量很差計劃管理做好太難了地產(chǎn)企業(yè)面臨的困惑？計劃本身：計劃管理做好太難了房地產(chǎn)運作流程的5個特點運作周期長：監(jiān)控的成本和監(jiān)控的難度內(nèi)外部接口多：協(xié)調(diào)和可控性難度以人為主：標準化程度低一致性難度并行運作多：協(xié)調(diào)和計劃控制難度一次性：糾錯的成本高、難度大（風險：一失足成千古恨）房地產(chǎn)流程周期：運作時間長復雜性：內(nèi)外部接口多對象：以人為主方式：并行運作多結(jié)果：一次性構(gòu)成房地產(chǎn)運作流程的5個特點運作周期長：監(jiān)控的成本和監(jiān)控的難度房縮短開發(fā)周期帶來的價值某標桿企業(yè)縮短項目開發(fā)周期的實踐開發(fā)周期：從拿地到開盤高層：10個月——<8個月多層：9個月——<7個月實施手段：改變關(guān)鍵流程——工作前置縮短技術(shù)決策周期——標準化、集中決策標桿縮短項目開發(fā)周期的收益評估：內(nèi)部收益率提高5%，銷售凈利率提高0.7%；集團凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn)0.2次，凈資產(chǎn)收益率提高3%；同等資金峰值條件下，集團平均開發(fā)規(guī)?？商岣?0%；項目平均占用資金降低25%，資金成本降低60元/平米。根據(jù)集團典型的中型項目初步測算，在地價占銷售收入30-45%時，銷售回款提前一個月，項目的IRR水平將提高0.7-1.0%左右?？s短開發(fā)周期帶來的價值某標桿企業(yè)縮短項目開發(fā)周期的實踐根據(jù)集計劃管理對員工工作的支持做事目標明確——更有效做事重點明確——更聚焦做事標準明確——更公平計劃管理對員工工作的支持做事目標明確——更有效五大因素管理：管理標準化，授權(quán)體系，運營管理體系產(chǎn)品：標準化程度文化：協(xié)同與執(zhí)行力人員：能力激勵：有效的高激勵機制五大因素管理：管理標準化，授權(quán)體系，運營管理體系制定目標和計劃時的困惑集團的目標，子公司的目標，項目的目標……？投資回報率、凈利潤、結(jié)轉(zhuǎn)收入、簽約額、銷售回款、竣工面積、項目進度達成率……公司都要求凈利潤了，為什么還要管目標成本？公司計劃，項目計劃，部門計劃，崗位的計劃職能提升計劃，雞肋？土地儲備計劃，做了也是白做！全周期的項目經(jīng)營開發(fā)計劃，能做嗎？有意義嗎？年度計劃都要經(jīng)常調(diào)整，還是月度計劃靠譜？我們應(yīng)該關(guān)注哪些指標？需要哪些計劃來支撐目標的實現(xiàn)？制定目標和計劃時的困惑集團的目標，子公司的目標，項目的目標…項目運營的目標第一層面：項目成功項目銷售凈利潤率>20%項目內(nèi)部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%項目一級計劃達成率>80%第二層面：項目管理成功形成PMO制度下高標準的項目運作模板包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、樣板區(qū)建設(shè)計劃管理模板、報批報建流程模板鍛煉出能打硬仗的項目團隊項目建設(shè)過程中，向公司其他項目團隊輸送人才不少于5人第三層面：公司成功奠定在地區(qū)內(nèi)地產(chǎn)界的口碑及領(lǐng)先地位項目品牌知名度進入前5（無提示狀態(tài)下第一提及率，第三方）單項目年度銷售額進入前5項目運營的目標第一層面：項目成功項目計劃各部分的聯(lián)動項目開發(fā)計劃項目資金計劃項目經(jīng)營計劃開工地下結(jié)構(gòu)完工達預(yù)售條件（開盤）封頂集中入住可售資源及推出時間銷售收入資金支出計劃融資計劃結(jié)轉(zhuǎn)收入/成本經(jīng)營計劃（財務(wù)指標）分期開發(fā)規(guī)劃項目技術(shù)指標項目目標成本/動態(tài)成本1項目經(jīng)營目標23項目基礎(chǔ)信息項目成本實質(zhì)是：以項目節(jié)點計劃為核心進行項目運營的過程管控項目計劃各部分的聯(lián)動項目開發(fā)計劃項目資金計劃項目經(jīng)營計劃開工任務(wù)類別：A類，B類，C類工作權(quán)重：5-40%項目績效計劃任務(wù)類別：A類，B類，C類工作權(quán)重：5-40%項目績效計劃任務(wù)類別：A類，B類，C類工作權(quán)重：5-40%部門績效計劃—來源于項目計劃、日常工作任務(wù)類別：A類，B類，C類工作權(quán)重：5-40%部門績效計劃—計劃的執(zhí)行與評價工作推送與協(xié)同計劃執(zhí)行與評價計劃的執(zhí)行與評價工作推送與協(xié)同計劃執(zhí)行與評價計劃的檢查與回顧報告報告會議會議計劃的檢查與回顧報告報告會議會議計劃的調(diào)整與分析調(diào)整規(guī)則調(diào)整規(guī)則計劃的調(diào)整與分析調(diào)整規(guī)則調(diào)整規(guī)則示例內(nèi)部橫向比對1、提升城市公司制定項目計劃能力2、橫向評估，刺激城市公司提升項目經(jīng)營開發(fā)能力3、為考核提供依據(jù)示例內(nèi)部橫向比對1、提升城市公司制定項目計劃能力房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理分享與交流明源地產(chǎn)研究院日期：2010年10月交流主題地點：南京房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理明源地產(chǎn)研究院日期：2010年10月交流主房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理引言以組織層級視角看以職能視角看資金計劃人力資源計劃項目進度計劃招標計劃銷售計劃績效考核計劃5年、3年計劃年度計劃季度計劃月度計劃周計劃以時間刻度看1.如何抓到韁？2.如何跑得快？3.如何成為千里馬？房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理引言以組織層級視角看以職能視角看資金計劃人項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄企業(yè)計劃管理的韁在哪里？組織層級的計劃驅(qū)動企業(yè)運營決定企業(yè)的方向、策略。主責人：集團總經(jīng)理及最高決策團隊決定短期（一般為1年）的企業(yè)計劃。主責人：總經(jīng)理及公司經(jīng)營團隊決定企業(yè)經(jīng)營計劃能否達成。主責人：項目負責人及項目管理團隊決定項目計劃及職能計劃能否達成。主責人：部門負責人。決定一線業(yè)務(wù)的效率和效果。主責人：員工個人。企業(yè)計劃管理的韁在哪里？組織層級的計劃驅(qū)動企業(yè)運營決定企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略計劃數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：一線企業(yè)的戰(zhàn)略計劃管理顯著領(lǐng)先。戰(zhàn)略計劃牽引企業(yè)發(fā)展；沒有戰(zhàn)略計劃管理，企業(yè)可能持續(xù)低增長。企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略計劃數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)企業(yè)經(jīng)營與項目數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)總監(jiān)級以上高管。數(shù)據(jù)抽樣的合理性不一定最優(yōu)；數(shù)據(jù)統(tǒng)計期為2009年度。觀點分享：企業(yè)經(jīng)營增長的趨勢：多項目并聯(lián)開發(fā)；多城市布局。企業(yè)經(jīng)營與項目數(shù)量數(shù)據(jù)來源：明源研究院采集；信息渠道來自企業(yè)計劃管理與企業(yè)經(jīng)營管控計劃管理與企業(yè)經(jīng)營管控經(jīng)營計劃編制1.經(jīng)營計劃編制流程2.理念與方法經(jīng)營計劃的分級管理經(jīng)營計劃與預(yù)算編制的聯(lián)動3.運營管理相關(guān)子體系項目計劃管理體系4.信息化平臺《明源地產(chǎn)ERP·全面預(yù)算管理系統(tǒng)》《明源地產(chǎn)ERP·POM計劃管理系統(tǒng)》★★★經(jīng)營計劃編制1.經(jīng)營計劃編制流程2.理念與方法3.運營管理高層次計劃管理人員須記住的2張圖：高層次計劃管理人員須記住的2張圖：項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄計劃編制計劃執(zhí)行與反饋計劃監(jiān)控計劃調(diào)整項目目標計劃管理專員：沒有精力監(jiān)控所有計劃，公司又要求監(jiān)控。員工心態(tài)：既然沒人監(jiān)控，說明不重視。按時達成與不按時達成一個樣；高質(zhì)量達成與低質(zhì)量達成一個樣。（評價機制不健全）監(jiān)控的周期過長，等到發(fā)現(xiàn)問題時，已無時間可糾偏。顆粒度過細，甚至事無巨細，美其名曰“精細化”。顆粒度過粗，無法指導或監(jiān)控執(zhí)行。各部門分頭編制，再簡單匯總。集中編制，強制下達計劃目標。沒有人對計劃目標作出承諾，或含糊承諾。因為要與績效考核掛勾，編制計劃避重就輕、留足余量。項目計劃與職能管理計劃、個人工作方式混為一談只要未達成計劃，就調(diào)整計劃。局部調(diào)整時，缺乏對項目整體計劃的審視。調(diào)整原因得不到總結(jié)，可避免的原因總是在不斷導致計劃調(diào)整。調(diào)整后的計劃目標沒有得到責任人的正式承諾。只埋頭關(guān)注自己（或所在部門）的計劃，忽略或弱化對他人緊前工作、緊后工作的關(guān)注。脫離項目計劃來編制和執(zhí)行部門月度計劃。無明確的反饋機制（什么時間反饋、如何反饋、由誰反饋、向誰反饋）。地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理不良現(xiàn)狀計劃編制計劃執(zhí)行與反饋計劃監(jiān)控計劃調(diào)整項目目標計劃管理專員：項目計劃管理管什么、不管什么？如何把計劃編制得更合理、更可行？如何保障計劃能如期達成？如何平衡高效與質(zhì)量、成本、資源的制約？如何評價各部門、各崗位的計劃執(zhí)行？如何監(jiān)控計劃執(zhí)行？計劃管理與項目管理其他領(lǐng)域的聯(lián)動？計劃考核與績效考核如何結(jié)合？地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理訴求項目計劃管理管什么、不管什么？地產(chǎn)行業(yè)項目計劃管理訴求分級管控PDCA項目的整體管理SMART原則引導勝于強制先管控再考核P（Plan)—計劃；D（Do)—執(zhí)行；C（Check)—檢查；A（Action)—調(diào)整糾偏。S（Specific）—明確性；M（Measurable）—衡量性；A（Attainable）—可實現(xiàn)性；R（Relevant）—實際性；T（Time-based）—時限性。1.項目進度計劃管理的部分核心理念與方法按管理層級劃分，各層級管理者要做到有所為有所不為。忌一竿子插到底。項目管理九大知識領(lǐng)域：整體管理、范圍管理、進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、采購管理、溝通管理、人力資源管理、風險管理。建立體系時，先不正式發(fā)布考核機制。管控機制有效運作1-3季度后，運作考核機制。分級管控PDCA項目的整體管理SMART原則引導勝于強制先管標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準計劃模板管理體系123標準計劃模板管理體系123標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容精細化＝項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：難以進行合理分權(quán)違背抓重點的（聚焦）的原則關(guān)聯(lián)復雜、效率下降、難以管控（推卸責任的借口）無法實現(xiàn)重要時間節(jié)點推延對資金流的影響精細化＝項目計劃越細越好計劃？計劃過細的弊端：分級計劃管理體系分級計劃管理體系龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：取得國土使用權(quán)證交地、完成方案設(shè)計完成初步設(shè)計完成施工圖設(shè)計取得施工許可證項目開工售樓處、樣板區(qū)開放取得預(yù)售許可證開盤景觀施工進場竣工備案交房交房完成率95％管控規(guī)則：不影響集團管控的14個關(guān)鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調(diào)整計劃，只需將結(jié)果抄送集團運營中心影響上述14個節(jié)點中紅色的5個節(jié)點，地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進行書面解釋，并經(jīng)集團總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個關(guān)鍵點的變化由集團運營中心審批集團只考核項目關(guān)鍵節(jié)點的按時達成率。龍湖集團關(guān)鍵節(jié)點14個關(guān)鍵節(jié)點：管控規(guī)則：碧桂園集團關(guān)鍵節(jié)點獲取《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》獲取《國有土地使用證》獲取《建設(shè)工程規(guī)劃許可證》取得立項核準獲取《建筑工程施工許可證》發(fā)布開工令主體結(jié)構(gòu)達到預(yù)售條件辦理《預(yù)售許可證》開盤獲取《竣工驗收備案表》業(yè)主收樓碧桂園集團關(guān)鍵節(jié)點獲取《建設(shè)用地規(guī)劃許可證》分級計劃管理體系分級計劃管理體系房地產(chǎn)計劃管理信息化交流課件計劃模版的價值與作用計劃模版

終結(jié)“個人英雄”時代支持集團擴張引用工作流程與指引不同產(chǎn)品的計劃版本庫快速復制經(jīng)典計劃模版的價值與作用計劃模版終結(jié)支持集團擴張引用工作流分級計劃管理體系分級計劃管理體系營銷計劃（全生命周期）營銷計劃（全生命周期）工程專項計劃（分區(qū)/標段計劃、不到樓棟）工程專項計劃設(shè)計專項計劃設(shè)計專項計劃分級計劃管理體系分級計劃管理體系編制與調(diào)整執(zhí)行樓棟現(xiàn)場的施工計劃，獨立于項目計劃樓棟施工計劃分析展示引用“施工計劃模板”調(diào)整審批匯報工作進展情況評價完成情況達成率分析……樓棟形象進度展示“涂灰法”編制與調(diào)整執(zhí)行樓棟現(xiàn)場的施工計劃，獨立于項目計劃樓棟施工計劃房地產(chǎn)計劃管理信息化交流課件房地產(chǎn)計劃管理信息化交流課件量化的達成比率量化的達成比率標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容階段性成果管理例：啟動階段子成果《項目定位報告》：營銷《成本敏感分析、價值分醒和目標成本預(yù)設(shè)報告》：造價《售樓處、樣板房選擇、定位及開放計劃》：營銷《項目一二級計劃》：項目負責人《投資分析模型（啟動）》《方案設(shè)計任務(wù)書》：研發(fā)《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》：研發(fā)《精裝房定位、限價及建實施方案》（如有）：研發(fā)、造價及工程階段性成果管理例：啟動階段子成果階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位》《項目預(yù)案》《項目投資分析模型（土地版）》B）項目啟動階段《項目定位》《項目一二級計劃》《成本敏感分析、價值分配及目標成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告》《方案設(shè)計任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》C）方案設(shè)計驗算及初設(shè)《方案設(shè)計成果》《景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導意見》《成本測算及驗算》《投資測算及分析》《初步設(shè)計任務(wù)》D）初步設(shè)計驗算及施設(shè)《初步設(shè)計成果》《景觀方案設(shè)計成果》《精裝房方案設(shè)計任務(wù)書》《目標成本》《銷售指標》E）施工準備階段《項目管理大綱》《三通一平實施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》《招投標與計價方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項目后續(xù)階段《項目后評估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標準》《價格表及付款方式》成果示例階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意階段性成果管理的目標和作用配合相關(guān)流程與規(guī)范；便于一線員工提煉與應(yīng)用；積累與沉淀，形成案例庫；為新項目開發(fā)，提供參考；“成績”的重要衡量指標本階段任務(wù)的審核，并形成最新進度；下階段任務(wù)的前提；階段性成果管理標準化模版化形成“成果管理體系”階段性成果管理的目標和作用配合相關(guān)流程與規(guī)范；積累與沉淀，階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意圖、市場假設(shè)及客戶定位》《項目預(yù)案》《投資分析》B）項目啟動階段《項目定位》《項目一二級計劃》《成本敏感分析、價值分配及目標成本預(yù)設(shè)》《售樓處、樣板房選址、定位、開放計劃及預(yù)算報告》《方案設(shè)計任務(wù)書》《景觀方案設(shè)計任務(wù)書》C）方案設(shè)計驗算及初設(shè)《方案設(shè)計成果》《景觀設(shè)計對對規(guī)劃方案的指導意見》《成本測算及驗算》《投資測算及分析》《初步設(shè)計任務(wù)》D）初步設(shè)計驗算及施設(shè)《初步設(shè)計成果》《景觀方案設(shè)計成果》《精裝房方案設(shè)計任務(wù)書》《目標成本》《銷售指標》E）施工準備階段《項目管理大綱》《三通一平實施方案》《施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告》《招投標與計價方案、合約規(guī)劃》F）竣工交房階段《交房方案》《商業(yè)移交方案》《資產(chǎn)管理方案》G）項目后續(xù)階段《項目后評估》H）營銷開盤階段《營銷策略方案》《售房合同配置標準》《價格表及付款方式》案例階段1、土地投資分析階段階段起止點獲取土地信息～項目上會階段性成果名稱1、土地投資分析階段成果子成果名稱及順序順序123名稱《項目投資建議書》《項目預(yù)案》《項目投資分析模型（土地）》工作指引制度《集團投資決策委員會決策機制及運作流程（2006年12月修訂版）》流程

模板集團新項目投資建議書指導模板（07.03）項目預(yù)案指導模板（07.03）有標準模板，但有保密設(shè)定指引1、拿地前上會資料的準備和研討，由地區(qū)公司組織的臨時項目團隊負責，該團隊建議由地區(qū)公司總經(jīng)理親自負責，發(fā)展、研發(fā)、營銷、造價的職能負責人和投資分析專員為團隊成員，其他職能負責人視情況參加；

2、發(fā)展部應(yīng)盡早為項目團隊提供目標地塊的相關(guān)信息，以利于營銷進行項目調(diào)研、研發(fā)準備項目預(yù)案、造價進行成本測算，投資分析專員進行投資測算。該準備周期的長短是影響上會資料質(zhì)量的主要因素。已有項目參考案例XXXX一期投資建議書(06.11)XXXX預(yù)案匯報（06.09）

XXXX投資建議書(06.09)

導師

其它

階段名稱成果舉例（參考部分）A）土地階段投資分析《公司戰(zhàn)略意模板文件及案例模板文件及案例標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容運營會議體系運營決策體系集團戰(zhàn)略管理研討會標準會議辦公周會高層座談會跨部門專題研討會季度綜合指標回顧會半年總結(jié)會年度總結(jié)會項目運營總結(jié)會項目運營會項目負責人運營會月度運營會年度、半年運營總結(jié)會預(yù)案決策會項目啟動會階段成果審查會項目關(guān)鍵決策會項目總結(jié)會項目負責人雙周會項目專題研討會戰(zhàn)略會議運營會議體系運營決策體系集團戰(zhàn)略管理研討會標準會議辦公周會高運營會議體系運營會議體系運營會議體系運營會議體系運營會議體系非運營會議體系運營會議體系非運營會議體系決策會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和項目啟動會2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決與對市場趨勢的判斷、對城市地段發(fā)展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導致后期會議大量增加項目啟動會的成功與否取決于該項目在集團、區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位是否清晰、客戶定位是否準確、客戶肖像是否準確、開發(fā)預(yù)案推演是否成功以及各職能參會人員對業(yè)務(wù)是否精通項目啟動會的質(zhì)量取決于項目一、二級計劃的編制質(zhì)量以及《目標成本預(yù)設(shè)（啟動版）》的質(zhì)量項目計劃梳理成功的關(guān)鍵是由節(jié)點倒退；項目計劃應(yīng)拋開職能視角，不得分頭編寫，再簡單作個匯總。而必須是深入討論、分析，找出關(guān)鍵點、風險點、上下鉤稽關(guān)系，工作前置條件和輸出項目計劃備注欄有助于指導三級計劃的編制，應(yīng)認真填寫。另項目職能負責人能否分解工作包或提出工作需求，是三級計劃編制落實的關(guān)鍵凡是下列情況都應(yīng)增加計劃的控制點或作為部門細分點：職能間交叉的、與外界政府批準有關(guān)的、分供方第一次合作的、員工能力弱的組織在這個工作包上沒有經(jīng)驗和把握的4、每次PMO會議必須作出決定；5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員6、判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實施深度的方向）向承諾人追問7、項目職能負責人總傾向把職能負責人牽進與他項目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項目職能負責人的能力有待提高8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項目職能負責人、項目負責人、PMO召集人的能力有待提高9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實際操作中區(qū)域公司可將有的會議合并召開決策會議指引1、PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和標準模板管理體系分級計劃管理階段性成果管理運營會議體系知識管理一套管理制度一套管理信息平臺2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容標準模板管理體系一套管理制度2.項目進度計劃管理的核心內(nèi)容知識分類項目維度：集團、公司、項目、開發(fā)階段專業(yè)維度：專業(yè)部門知識沉淀在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過程中產(chǎn)生與沉淀知識共享通過系統(tǒng)全文搜索，共享企業(yè)成果文檔知識應(yīng)用與創(chuàng)新管理的快速復制：模板、指引、案例庫、知識管理知識分類知識管理3.計劃管理——組織管理類型

3.計劃管理——組織管理類型

本地發(fā)展的組織支撐本地發(fā)展的組織支撐異地發(fā)展型的組織支撐異地發(fā)展型的組織支撐運營管控型企業(yè)的組織支撐集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團人力資源行政部集團財務(wù)部集團公共事務(wù)部集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心地區(qū)PMO區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設(shè)計工程管理造價管理營銷管理人資行政項目負責人研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理運營管控型企業(yè)的組織支撐集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部集團人力資源4.計劃管理——業(yè)務(wù)模型4.計劃管理——業(yè)務(wù)模型《項目進度計劃管理制度》《明源地產(chǎn)ERP·計劃管理系統(tǒng)》管理目標適用范圍主要名詞定義及解釋PDCA職責表管理流程附件1：計劃模板附件2：階段性成果管理指引研究心得：“管理+IT”落地運營管理！《項目進度計劃管理制度》《明源地產(chǎn)ERP·計劃管理系統(tǒng)》管理項目計劃管理人員須記住的1張圖項目計劃管理人員須記住的1張圖職能負責人計劃管理須記住的1張圖季度計劃管理月度計劃管理1、部門BSC總結(jié)會：BSC指標總結(jié)、部門季度重點工作傳遞2、季度績效：目標、評估、面談1、月度工作例會：項目相關(guān)計劃進展與糾偏。2、月度業(yè)務(wù)交流與分享會：本月關(guān)鍵成果分享、專項培訓周度計劃管理項目職能實施周會:

項目職能工作監(jiān)控、項目職能工作推進、資源輔助重點業(yè)務(wù)管理異常業(yè)務(wù)管理參考：1、合同質(zhì)量把控2、內(nèi)部任務(wù)書3、解決方案質(zhì)量把控4、新員工培養(yǎng)5、團隊建設(shè)參考：1、項目團隊變更2、實施目標變更3、交付成本失控4、客戶重大分歧3+2管理模型職能負責人計劃管理須記住的1張圖季度計劃管理月度計劃管理1、項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄XX管理體系建立方法論現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。(現(xiàn)狀)管理診斷：找出問題、差距。確認問題的重要等級、優(yōu)先等級。企業(yè)短期、中期、長期發(fā)展目標。(戰(zhàn)略)發(fā)展解決方案實施解決方案持續(xù)改進價值判斷法標桿對照法①②③④⑤⑥階段性目標設(shè)定與實現(xiàn)分步實施法XX管理體系建立方法論現(xiàn)狀調(diào)研：最佳借助外部資源完成。(現(xiàn)狀疑問列表（本次活動前收集）職能型組織中，如何推行項目計劃管理？區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？如何提升職能負責人的項目管理意識？計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？疑問列表（本次活動前收集）職能型組織中，如何推行項目計劃管理1.職能型組織中，如何推行項目計劃管理？建議強制性原則：必須將項目計劃與部門職能月度計劃建立關(guān)聯(lián)。價值鏈部門的部門職能月度計劃報計劃管理專員審核及評價。對于多項目的公司，應(yīng)影響老板、職能負責人向強矩陣組織模式發(fā)展?！K大部分地產(chǎn)企業(yè)采用的是職能式或弱矩陣組織模式，良好管理項目計劃的企業(yè)不多。個人月度計劃編制依據(jù)與信息源部門月度計劃編制依據(jù)與信息源本月多個項目“項目主項計劃、項目專項計劃”上月未完成計劃職能管理計劃（非項目的計劃）本月多個項目“項目主項計劃、項目專項計劃”部門月度計劃上月未完成計劃1.職能型組織中，如何推行項目計劃管理？建議強制性原則：必須2.區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？企業(yè)2.區(qū)域型公司中，運營中心的職責與崗位有什么建議？企業(yè)3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？C.行為態(tài)度類指標A項目進度計劃類業(yè)績指標部門(部門經(jīng)理)、崗位績效=∑(績效指標得分*權(quán)重)B.非項目進度計劃類業(yè)績指標完全適用于計劃管理的方式;完全適合用《計劃管理系統(tǒng)》進行管理。部分內(nèi)容可變通為按計劃管理的方式進行管理；變通后可在《計劃管理系統(tǒng)》進行管理。信息采集、過程管理適合于手工方式。信息采集、過程管理適合于手工方式。B2.非進度計劃指標B1.其他進度計劃指標3.1個人績效考核示例3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？C.行為態(tài)3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？3.2部門績效考核示例3.計劃如何考核？計劃管理如何與績效考核結(jié)合起來？3.2部門4.如何提升職能負責人的項目管理意識？參加項目管理培訓、考核參與項目運營體系搭建如有可能，讓其擔任“全項目負責人”公司層面關(guān)注“項目投資收益跟蹤”4.如何提升職能負責人的項目管理意識？參加項目管理培訓、考核5.計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？即時生成“項目月度資金計劃”5.計劃管理如何與采購計劃、成本管理、資金管理聯(lián)動？即時生成項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄房地產(chǎn)企業(yè)計劃管理體系架構(gòu)一項目進度計劃管理二項目計劃管理體系搭建的若干管理問題三總目錄交流答疑潘坤聯(lián)系方式:電話:1381389206