流及供應(yīng)鏈管理案例庫課件

案例——海爾BPR革命海爾管理的五個(gè)階段從無序到有序（1984~1988）從有序到體系（1988~1990）高度發(fā)展階段（1990~1992）從高度走向延伸（1992~1998）1999以后，以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造案例——海爾BPR革命海爾管理的五個(gè)階段1案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)濟(jì)和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與BPR思想。市場鏈的含義是圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)2海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團(tuán)內(nèi)部各實(shí)體間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)向服務(wù)關(guān)系。變革前的組織結(jié)構(gòu)——分層利潤中心制本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度；形成兩級利潤中心，職能部門的職責(zé)更加清晰，效率更高；營銷部成為獨(dú)立的法人，更加貼近市場，企業(yè)的反應(yīng)突變力更強(qiáng)。海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團(tuán)內(nèi)部各實(shí)體間3海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企劃處海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心營銷中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)裝備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機(jī)住設(shè)本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財(cái)處銷售公司財(cái)務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗(yàn)處一級利潤中心二級利潤中心成本中心海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企海爾集團(tuán)財(cái)營人法技規(guī)文保冰箱電工技術(shù)4海爾革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢開始被過多過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，業(yè)務(wù)單位（小集團(tuán)）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業(yè)響應(yīng)市場需求的速度。企業(yè)全面范圍的業(yè)務(wù)流程再造迫在眉睫。海爾革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯5海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個(gè)事業(yè)部的采購、銷售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。變革后的流程之間是市場關(guān)系，行使服務(wù)職能。海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個(gè)事業(yè)部的采6變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海外推廣本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)保法人規(guī)技文物商海資制空洗信技廚三7產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)業(yè)本部技術(shù)裝備本部冷柜產(chǎn)品本部商用空調(diào)產(chǎn)品本部電冰箱產(chǎn)品本部直屬事業(yè)部冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部貴州海爾特種冰箱事業(yè)部美國海爾空調(diào)事業(yè)部合肥空調(diào)三菱重工海爾武漢海爾公司洗衣機(jī)事業(yè)部合肥洗衣機(jī)順德海爾公司電子事業(yè)部合肥電子中試事業(yè)部設(shè)備事業(yè)部能源事業(yè)部特種鋼板事業(yè)部海梅事業(yè)部旅游事業(yè)部超市事業(yè)部通訊事業(yè)部計(jì)算機(jī)事業(yè)部住設(shè)事業(yè)部洗碗機(jī)事業(yè)部電熱事業(yè)部模具事業(yè)部資產(chǎn)運(yùn)營事業(yè)部生物事業(yè)部檢測事業(yè)部產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機(jī)產(chǎn)信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)裝備冷8推進(jìn)本部組織結(jié)構(gòu)圖推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部資金流入事業(yè)部資金流入事業(yè)部會(huì)計(jì)核算事業(yè)部資產(chǎn)審計(jì)事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部推進(jìn)本部組織結(jié)構(gòu)圖推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推9物流革命改革前1分別采用第三方物流2沒有物流信息系統(tǒng)平臺(tái)3各個(gè)公司物流獨(dú)立分散4物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)2總部總要查看不同公司成堆的財(cái)務(wù)報(bào)表3集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一4物流占用流動(dòng)資金多，導(dǎo)致庫存較多改革1辭掉三方物流2各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流3搭建物流信息系平臺(tái)4物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系5按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算6物流公司可對外做第三方物流取得成果1集團(tuán)對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)2供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高3不必提前付錢給供應(yīng)商4庫存資金和倉庫面積大大減少5采購、配送周期縮短，成本降低6物流成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)物流革命改革前1分別采用第三方物流導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃10物流革命原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)鹘y(tǒng)再造國際供應(yīng)商JIT采購JIT送料JIT配送用戶物流革命原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)髟賴H供應(yīng)商JIT采購11商流革命生產(chǎn)計(jì)劃按生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)零售配送還用戶專業(yè)線定單配送用戶制造平臺(tái)傳統(tǒng)再造商流革命生產(chǎn)計(jì)劃按生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)零售配送還用戶專業(yè)線定單配12管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式的“矩陣式結(jié)構(gòu)”。集團(tuán)管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過項(xiàng)目對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。但項(xiàng)目小組的職能松散，無法搭建信息平臺(tái)，使總部的職能管理失效。超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)13管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強(qiáng)化管理和混亂局面但規(guī)模一大就暴露弊端。初期階段：管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強(qiáng)化管理和初期階段：14管理結(jié)構(gòu)的演變總裁職能經(jīng)理開發(fā)財(cái)務(wù)營銷研發(fā)采購A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D項(xiàng)目項(xiàng)目管理矩陣結(jié)構(gòu)以項(xiàng)目小組為主，容易攻關(guān)但與職能矛盾太大第二階段：管理結(jié)構(gòu)的演變總裁職能經(jīng)理開發(fā)財(cái)務(wù)營銷研發(fā)采購A項(xiàng)目B項(xiàng)目C15管理結(jié)構(gòu)的演變物流本部JIT定單加速流創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球供應(yīng)鏈資源全球送購配送網(wǎng)絡(luò)全球用戶資源全球營銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)OEC海爾文化創(chuàng)新定單實(shí)施的開發(fā)支持流程保證已有定單實(shí)施的基礎(chǔ)支持流程流程再造每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客滿意度最大化定單信息流物流資金流管理結(jié)構(gòu)的演變物流本部創(chuàng)造定單獲取定單CRR&DHRTQMT16“海爾革命”評估1市場反映速度加快2與用戶的距離縮短3采購與銷售成本降低、效率提高4管理集約化和市場化5減少了原料和成品庫存6改變了行政性的企業(yè)制度7精簡了機(jī)構(gòu)和人員1整體職能與專業(yè)職能的矛盾2集權(quán)、授權(quán)分權(quán)的矛盾3整體決策與分散決策的矛盾4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾5業(yè)務(wù)流程咬合僵硬6決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失

1開展大規(guī)模按需定制2開展大規(guī)模按單采購3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型5新經(jīng)濟(jì)企業(yè)革命性風(fēng)險(xiǎn)性下一步“海爾革命”評估1市場反映速度加快1整體職能與專業(yè)職能的17案例——海爾BPR革命海爾管理的五個(gè)階段從無序到有序（1984~1988）從有序到體系（1988~1990）高度發(fā)展階段（1990~1992）從高度走向延伸（1992~1998）1999以后，以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造案例——海爾BPR革命海爾管理的五個(gè)階段18案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)濟(jì)和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與BPR思想。市場鏈的含義是圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以“訂單”為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)19海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團(tuán)內(nèi)部各實(shí)體間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)向服務(wù)關(guān)系。變革前的組織結(jié)構(gòu)——分層利潤中心制本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度；形成兩級利潤中心，職能部門的職責(zé)更加清晰，效率更高；營銷部成為獨(dú)立的法人，更加貼近市場，企業(yè)的反應(yīng)突變力更強(qiáng)。海爾革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團(tuán)內(nèi)部各實(shí)體間20海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企劃處海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)中心營銷中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)裝備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機(jī)住設(shè)本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財(cái)處銷售公司財(cái)務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗(yàn)處一級利潤中心二級利潤中心成本中心海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企海爾集團(tuán)財(cái)營人法技規(guī)文保冰箱電工技術(shù)21海爾革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢開始被過多過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，業(yè)務(wù)單位（小集團(tuán)）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業(yè)響應(yīng)市場需求的速度。企業(yè)全面范圍的業(yè)務(wù)流程再造迫在眉睫。海爾革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯22海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個(gè)事業(yè)部的采購、銷售、財(cái)務(wù)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。變革后的流程之間是市場關(guān)系，行使服務(wù)職能。海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個(gè)事業(yè)部的采23變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部海外推廣本部資金流推進(jìn)本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團(tuán)保法人規(guī)技文物商海資制空洗信技廚三24產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機(jī)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)業(yè)本部技術(shù)裝備本部冷柜產(chǎn)品本部商用空調(diào)產(chǎn)品本部電冰箱產(chǎn)品本部直屬事業(yè)部冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部貴州海爾特種冰箱事業(yè)部美國海爾空調(diào)事業(yè)部合肥空調(diào)三菱重工海爾武漢海爾公司洗衣機(jī)事業(yè)部合肥洗衣機(jī)順德海爾公司電子事業(yè)部合肥電子中試事業(yè)部設(shè)備事業(yè)部能源事業(yè)部特種鋼板事業(yè)部海梅事業(yè)部旅游事業(yè)部超市事業(yè)部通訊事業(yè)部計(jì)算機(jī)事業(yè)部住設(shè)事業(yè)部洗碗機(jī)事業(yè)部電熱事業(yè)部模具事業(yè)部資產(chǎn)運(yùn)營事業(yè)部生物事業(yè)部檢測事業(yè)部產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機(jī)產(chǎn)信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)裝備冷25推進(jìn)本部組織結(jié)構(gòu)圖推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部資金流入事業(yè)部資金流入事業(yè)部會(huì)計(jì)核算事業(yè)部資產(chǎn)審計(jì)事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部推進(jìn)本部組織結(jié)構(gòu)圖推進(jìn)本部海外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推26物流革命改革前1分別采用第三方物流2沒有物流信息系統(tǒng)平臺(tái)3各個(gè)公司物流獨(dú)立分散4物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強(qiáng)2總部總要查看不同公司成堆的財(cái)務(wù)報(bào)表3集團(tuán)采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一4物流占用流動(dòng)資金多，導(dǎo)致庫存較多改革1辭掉三方物流2各事業(yè)部物流拆分整合成集團(tuán)物流3搭建物流信息系平臺(tái)4物流和商流、生產(chǎn)是收費(fèi)服務(wù)關(guān)系5按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算6物流公司可對外做第三方物流取得成果1集團(tuán)對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價(jià)2供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高3不必提前付錢給供應(yīng)商4庫存資金和倉庫面積大大減少5采購、配送周期縮短，成本降低6物流成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)物流革命改革前1分別采用第三方物流導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃27物流革命原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)鹘y(tǒng)再造國際供應(yīng)商JIT采購JIT送料JIT配送用戶物流革命原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)髟賴H供應(yīng)商JIT采購28商流革命生產(chǎn)計(jì)劃按生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)零售配送還用戶專業(yè)線定單配送用戶制造平臺(tái)傳統(tǒng)再造商流革命生產(chǎn)計(jì)劃按生產(chǎn)計(jì)劃批發(fā)零售配送還用戶專業(yè)線定單配29管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式的“矩陣式結(jié)構(gòu)”。集團(tuán)管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過項(xiàng)目對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中管理。但項(xiàng)目小組的職能松散，無法搭建信息平臺(tái)，使總部的職能管理失效。超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)30管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強(qiáng)化管理和混亂局面但規(guī)模一大就暴露弊端。初期階段：管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強(qiáng)化管理和初期階段：31管理結(jié)構(gòu)的演變總裁職能經(jīng)理開發(fā)財(cái)務(wù)營銷研發(fā)采購A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D項(xiàng)目項(xiàng)目管理矩陣結(jié)構(gòu)以項(xiàng)目小組為主，容易攻關(guān)但與職能矛盾太大第二階段：管理結(jié)構(gòu)的演變總裁職能經(jīng)理