人力資源管理咨詢概論

人力資源咨詢培訓(xùn)僅供內(nèi)部使用,請勿擅自傳閱、引用或復(fù)制目錄人力資源管理概論人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義人力資源管理咨詢程序人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應(yīng)工具咨詢顧問技能

企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作合適的人在合適的位置上把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機(jī)與活力的特殊資源來刻意地發(fā)掘，科學(xué)地管理，已成為當(dāng)代先進(jìn)管理思想的重要組成部分。在企業(yè)管理領(lǐng)域，一個公司的成敗主要取決于能不能充分發(fā)揮蘊藏在員工當(dāng)中的極大干勁和能力，產(chǎn)生以一當(dāng)十、以百當(dāng)千的乘數(shù)效應(yīng)。人力資源管理不是傳統(tǒng)的人事管理我們?nèi)耸虏块T？…保證每人在生日得到一張生日卡，在感恩節(jié)得到一只火雞傳統(tǒng)人事部經(jīng)理除了招收新工人和發(fā)薪水，還教人鞠躬時如何抬臂啦，教人如何打掃停車場啦。德魯克曾經(jīng)形容：所有做人事工作的人無不憂慮，何以證明他們也在對企業(yè)作出貢獻(xiàn)。

現(xiàn)代人力資源管理產(chǎn)生的歷史基礎(chǔ)工業(yè)革命帶來的勞動專業(yè)化水平的提高和技術(shù)的快速更新對勞資雙方都有約束力的自由勞資談判的出現(xiàn)科學(xué)管理運動早期工業(yè)心理學(xué)文官制度以來日益增加的政府人事活動人事專家以及由他們組成的部門的出現(xiàn)人際關(guān)系運動行為科學(xué)60－70年代的社會立法和法庭裁決

人力資源管理對組織有8大貢獻(xiàn)幫助組織達(dá)到目標(biāo)有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M(jìn)員工滿意度保證工作氛圍愉快與員工溝通HRM政策符合倫理的政策行為管理變化的利益關(guān)系我也要努力！

人力資源部門的主要職能及其相互作用吸引調(diào)整評價發(fā)展錄用保持爭得來、留得住、用得好

人力資源部門和直線經(jīng)理的人事活動和職能職責(zé)職能直線經(jīng)理責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評獎酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動，激勵方法的應(yīng)用，給下屬的反饋技術(shù)培訓(xùn)，管理管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢評價工作評價，士氣調(diào)查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與審核調(diào)整紀(jì)律、解聘、提升、調(diào)動臨時性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針

人力資源部門在五個方面支持直線管理人員工作的人性化按工作績效付酬彈性工作時間靈活的報酬計劃職業(yè)生涯計劃工作的豐富化操作的簡化工作輪換制公平付酬能力主義實際成效解決由于交通不便、停放車?yán)щy、生物鐘不同等導(dǎo)致的問題滿足員工職業(yè)咨詢解決工作中的壓力滿足退休前的準(zhǔn)備企業(yè)戰(zhàn)略員工要求社會環(huán)境目錄人力資源管理概論人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義人力資源管理咨詢程序人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應(yīng)工具咨詢顧問技能人力資源源管理在在現(xiàn)代管管理中的的作用企業(yè)的發(fā)發(fā)展與與與員工的的職業(yè)能能力的發(fā)發(fā)展是相相互依賴賴的，但但是人們們重視人人的職業(yè)業(yè)能力必必須先重重視人本本身企業(yè)通過過招聘、、培訓(xùn)開開發(fā)、各各種調(diào)整整和激勵勵政策的的目的就就是要鼓鼓勵員工工能夠不不斷的提提高職業(yè)業(yè)能力并并愿意運運用職業(yè)業(yè)能力為為企業(yè)服服務(wù)，否否則企業(yè)業(yè)就無法法適應(yīng)激激烈的競競爭環(huán)境境人力資源源是有意意識、有有價值的的資源，，如何有有效調(diào)動動員工的的積極性性，強(qiáng)化化他們對對組織的的認(rèn)同感感，建立立良好的的工作價價值觀，，是人力力資源管管理中的的一項意意義深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的管理理任務(wù)企業(yè)最重重要的資源創(chuàng)造利潤潤的來源戰(zhàn)略性的的資源知識經(jīng)濟(jì)濟(jì)的到來來，社會會經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展增增強(qiáng)了對對勞動者者知識的的依賴，，因此人人力資源源特別是是擁有高高科技產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展展相關(guān)的的知識的的人才，，成為具具有戰(zhàn)略略意義的的資源品的價值是是由兩個性性質(zhì)不同的的部分組成成的，即轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價值和和附加價值值附加價值是是商品價值值對轉(zhuǎn)移價價值的差額額部分，這這部分價值值是由勞動動創(chuàng)造的，，它是利潤潤的真正來來源商品的附加加價值越高高，企業(yè)的的利潤就會會越大，而而期望的附附加價值越越高，就必必須依賴人人力資源的的質(zhì)量和結(jié)結(jié)構(gòu)人力資源管管理咨詢在在中國的意意義和必要要性我國共有大大大小小的的企業(yè)數(shù)以以百萬計，，隨著市場場競爭的日日益加劇，，企業(yè)運作作的任何一一個方面出出現(xiàn)短板都都有可能導(dǎo)導(dǎo)致失敗的的結(jié)局，而而這所有的的運作，都都與人力資資源有關(guān)，，正如現(xiàn)代代管理大師師彼得德魯魯克所說：：“企業(yè)只只有一項真真正的資源源：人?！薄蔽覈髽I(yè)具具有先天的的人力資源源管理不足足，我國上上千萬的企企業(yè)中如果果每個企業(yè)業(yè)需要一個個人力資源源專業(yè)管理理人員，那那么就需要要千萬余人人，實際上上我國接受受過人力資資源相關(guān)專專業(yè)教育的的從業(yè)人員員遠(yuǎn)沒有這這么多，每每年畢業(yè)的的MBA只有1萬余人，所所以在未來來若干年也也不會達(dá)到到這樣的規(guī)規(guī)模即使企業(yè)有有一個人力力資源管理理專業(yè)人員員，要解決決企業(yè)中所所有的人力力資源管理理問題仍然然是個很大大的疑問。。因此企業(yè)業(yè)為了提高高人力資源源管理水平平充分發(fā)揮揮人力資源源的效用，，從而在市市場中獲取取競爭優(yōu)勢勢的有效便便捷途徑是是依靠人力力資源管理理咨詢。目錄人力資源管管理概論人力資源在在現(xiàn)代管理理中的作用用及人力資資源管理咨咨詢的意義義人力資源管管理咨詢程程序人力資源管管理咨詢的的核心模塊塊及部分相相應(yīng)工具咨詢顧問技技能階段主要工作時間其他項目初期項目組組建1-2天總體時間1周左右資料準(zhǔn)備2天客戶初步聯(lián)系根據(jù)需要進(jìn)行項目組進(jìn)場1天項目中期二手資料收集與消化3-4天總體時間7周左右，包括理論與實踐培訓(xùn)訪談與問卷調(diào)查5天團(tuán)隊討論根據(jù)需要，隨時安排人力資源管理診斷與建議報告2周人力資源管理方案與制度編制3周制度提交與培訓(xùn)1周項目尾期方案實施計劃制定3天到實施準(zhǔn)備完成總體時間1-2周左右方案實施準(zhǔn)備根據(jù)情況而定方案實施中的輔導(dǎo)

人力資源管管理咨詢一一般程序及及時間安排排注：表中時時間根據(jù)項項目具體情情況有所不不同。給出出的安排適適用于幾百百人左右的的企業(yè)項目初期工工作安排排工作主要內(nèi)容項目組組建確定項目經(jīng)理、項目成員并召開內(nèi)部項目啟動會資料準(zhǔn)備收集行業(yè)相關(guān)資料、人力資源管理資料、客戶資料、標(biāo)桿企業(yè)資料等，來源有互聯(lián)網(wǎng)、咨詢公司內(nèi)部數(shù)據(jù)庫等。客戶初步聯(lián)系溝通初步項目計劃并落實進(jìn)場準(zhǔn)備工作項目進(jìn)場客戶項目啟動會、工作環(huán)境準(zhǔn)備項目組的組組建，項目組組建建是咨詢合合同落實后后的第一項項任務(wù)，此此工作在三三天之內(nèi)必必須完成，是非常重重要的一項項工作項目組成員員的選擇內(nèi)部啟動會會項目成員選選定以后，，項目經(jīng)理理應(yīng)組織召召開一個小小型會議，，說明項目目的簡單情情況，安排排進(jìn)場前的的準(zhǔn)備工作作，如每天天的定時例例會安排、、資料的收收集、計劃劃的制定、、辦公用品品的準(zhǔn)備等等等。同時時，銷售階階段的相關(guān)關(guān)參與人員員應(yīng)將客戶戶基本情況況以及需求求情況向項項目組做一一個介紹客戶的要求求：有時候客戶戶會對項目目成員提出出具體要求求，咨詢公公司應(yīng)盡可可能滿足備選人背景景：考察每個人人的企業(yè)實實際工作背背景和咨詢詢背景，從從地域、行行業(yè)、職能能、體制四四個方面與與未來項目目的需求進(jìn)進(jìn)行匹配個人意愿：人員選擇時時應(yīng)充分考考慮個人意意愿。個人人興趣對咨咨詢項目的的順利進(jìn)行行非常關(guān)鍵鍵注：項目內(nèi)部啟啟動會宣告告了項目組組的正式成成立。啟動動會后，項項目經(jīng)理應(yīng)應(yīng)編制本項項目的項目目指引，相相關(guān)編寫請請參看推薦薦書籍項目中期工工作內(nèi)容容項目組只有有在與客戶戶內(nèi)部人員員掌握信息息相當(dāng)?shù)臅r時候才能夠夠與客戶進(jìn)進(jìn)行有成效效的交流與與討論，為為了盡快熟熟悉客戶業(yè)業(yè)務(wù)運作、、組織、市市場等信息息，有必要要在進(jìn)場工工作開始時時請客戶內(nèi)內(nèi)部人員介介紹客戶的的相關(guān)信息息，參觀客客戶企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場客戶介紹情況二手資料收集與消化項目組應(yīng)該該及時將內(nèi)內(nèi)部資料收收集清單提提交客戶的的項目負(fù)責(zé)責(zé)人，請求求客戶在給給定的時間間內(nèi)提供信息收集后后項目組內(nèi)內(nèi)部作好登登記、整理理，項目組組成員借閱閱，一般在在兩天之內(nèi)內(nèi)完成對這這些資料的的消化吸收收，項目組組討論通過過資料的消消化所發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的問題等等。同時根根據(jù)所了解解的情況，，作好訪談?wù)勌峋V訪談與問卷調(diào)查人力資源管管理診斷與與建議報告告人力資源管理方案與制度的編制客戶內(nèi)部大大量的信息息不是以書書面的形式式存在的，，需要進(jìn)行行針對性的的訪談與調(diào)調(diào)研，訪談與調(diào)調(diào)研非常需需要注意方方法與針對對性人力資資源管管理診診斷與與建議議報告告是人人力資資源管管理咨咨詢項項目的的核心心內(nèi)容容，報報告主主要是是通過過發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題和分分析問問題，，提出出解決決問題題的建建議方方案。。如果果分析析透徹徹，提提出的的解決決方案案客戶戶認(rèn)同同，則則以后后的工工作會會進(jìn)展展順利利，但但是如如果由由于診診斷不不夠仔仔細(xì)，，提出出的方方案客客戶難難以接接受，，會降降低客客戶的的信任任度，，同時時會增增加后后續(xù)工工作量量和工工作難難度方案制制定階階段主主要的的工作作包括括人力力資源源規(guī)劃劃、工工作分分析與與崗位位職務(wù)務(wù)說明明書的的編寫寫、薪薪酬制制度的的制定定、考考核制制度的的制定定、招招聘制制度、、培訓(xùn)訓(xùn)與發(fā)發(fā)展制制度的的制定定等（（并不不是所所有的的人力力資源源管理理咨詢詢都包包括這這些內(nèi)內(nèi)容，，或者者包含含其他他內(nèi)容容，如如員工工持股股等）），編編制階階段需需要一一個月月的時時間，，當(dāng)然然根據(jù)據(jù)組織織規(guī)模模大小小，項項目組組咨詢詢顧問問數(shù)量量應(yīng)該該有所所變化化。過過程中中必須須與客客戶有有關(guān)人人員充充分討討論，，為方方案的的實施施打下下基礎(chǔ)礎(chǔ)項目尾尾期的的工作作一是是提交交方案案和制制度并并根據(jù)據(jù)客戶戶意見見做一一些調(diào)調(diào)整和和完善善，二二是對對方案案的實實施提提供輔輔助性性工作作。具具體如如下表表：工作主要內(nèi)容制度提交與培訓(xùn)打印并裝訂制度文本編制制度測試題與培訓(xùn)講義聽取客戶意見，修改完善制度制度操作培訓(xùn)方案實施準(zhǔn)備實施小組成立實施計劃制定實施宣傳方案實施試點階段改進(jìn)全面實施注：并并不是是每個個人力力資源源項目目都是是要進(jìn)進(jìn)行輔輔助實實施的的，根根據(jù)客客戶的的需求求和合合同情情況而而定，，前述人人力資資源管管理咨咨詢只只是一一種一一般普普遍的的情況況介紹紹目錄人力資資源管管理概概論人力資資源在在現(xiàn)代代管理理中的的作用用及人人力資資源管管理咨咨詢的的意義義人力資資源管管理咨咨詢程程序人力資資源管管理咨咨詢的的核心心模塊塊及部部分相相應(yīng)工工具咨詢顧顧問技技能價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃員工關(guān)系管理理薪酬體系組織功能規(guī)劃劃薪酬體系人員發(fā)展業(yè)績考核激勵獎懲招聘/配置崗位設(shè)計人力資源規(guī)劃劃人員評估素質(zhì)測評能力力評價相關(guān)模塊核心模塊人力資源管理理咨詢核心模模塊組織功能規(guī)劃劃人力資源規(guī)劃劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理理子目錄組織功能規(guī)劃劃需要考慮的的因素組織功能規(guī)劃公司戰(zhàn)略公司規(guī)模行業(yè)環(huán)境技術(shù)特點環(huán)境的不確定定性對環(huán)境不確定定性的適應(yīng)對環(huán)境資源的的控制組織規(guī)范化組織分權(quán)化組織復(fù)雜性管理人員比率率行業(yè)特點部門技術(shù)特點點工作流程經(jīng)營性目標(biāo)核心技能高層管理者的的要求根據(jù)所處行業(yè)業(yè)、技術(shù)特點點及自身條件件，企業(yè)一般般采取以下一一種組織模式式事業(yè)部式組織織矩陣式組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式組組織區(qū)域式組織橫向式組織職能式組織蜂窩式組織混合式組織職能式組織框框架和特點總裁生產(chǎn)研發(fā)營銷人力資源行政財務(wù)關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)構(gòu)：職能式式環(huán)境境：較低的的不確定性，，穩(wěn)定技術(shù)術(shù)：例行，，較低的相互互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：：內(nèi)部效率，，技術(shù)質(zhì)量內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職職能目標(biāo)計劃和預(yù)預(yù)算：基基于成本的預(yù)預(yù)算，統(tǒng)計報報告正式權(quán)力力：職能經(jīng)經(jīng)理優(yōu)勢勢1.鼓鼓勵部門內(nèi)規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.促進(jìn)進(jìn)深層次技能能提高3.促進(jìn)進(jìn)組織實現(xiàn)職職能目標(biāo)4.在小小到中型規(guī)模模下最優(yōu)5.一種種或少數(shù)幾種種產(chǎn)品時最優(yōu)優(yōu)劣勢勢1.對對外界環(huán)境變變化反應(yīng)較慢慢2.可能能引起高層決決策堆積、層層級超負(fù)荷3.導(dǎo)致致部門間缺少少橫向協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致致缺乏創(chuàng)新5.對組組織目標(biāo)的認(rèn)認(rèn)識有限總裁事業(yè)部1研發(fā)財務(wù)營銷事業(yè)部式組織織模式構(gòu)架事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)研發(fā)財務(wù)營銷生產(chǎn)研發(fā)財務(wù)營銷生產(chǎn)事業(yè)部式組織織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)構(gòu)：事事業(yè)部式環(huán)境境：中中度到高度的的不確定性，，變化性技術(shù)術(shù)：非非例行，部門門向較高的相相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：：外部效益、、適應(yīng)、顧客客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：：基于成本和和收益的利潤潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢勢1.適應(yīng)應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境境下的高度變變化2.由于于清晰的產(chǎn)品品責(zé)任和聯(lián)系系環(huán)節(jié)從而實實現(xiàn)顧客滿意意3.跨職職能的高度協(xié)協(xié)調(diào)4.使各各分部適應(yīng)不不同的產(chǎn)品品、地區(qū)和顧顧客5.在產(chǎn)產(chǎn)品較多的大大公司中效果果最好6.決策策分權(quán)劣勢勢1.失失去了職能部部門內(nèi)部的規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)致致產(chǎn)品線之間間缺乏協(xié)調(diào)3.失去去了深度競爭爭和技術(shù)專門門化4.產(chǎn)產(chǎn)品線間的的整合與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化變得得困難條件：多多元化很成成熟；有有全面人才才及經(jīng)營資資源混合式組織織特征概括括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)構(gòu)：混合合式環(huán)境境：中度度到高度的的不確定性性，變化的的客戶要求求規(guī)模模：大技術(shù)術(shù)：例行行和非例行行，職能間間一定的依依存戰(zhàn)略、目標(biāo)標(biāo)：外部有有效性、適適應(yīng)、顧客客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品線和某些些職能計劃和預(yù)算算：基于事事業(yè)部的利利潤中心，，基于核心心職能的成成功正式權(quán)力：：產(chǎn)品經(jīng)理理，取決于于職能經(jīng)理理的協(xié)作的的責(zé)任優(yōu)勢勢1.使使組織在事事業(yè)部內(nèi)獲獲得適應(yīng)性性和協(xié)調(diào)，，在核心職職能部門內(nèi)內(nèi)實現(xiàn)效率率2.公公司和事業(yè)業(yè)部目標(biāo)更更好的一致致性效果3.獲獲得產(chǎn)品線線內(nèi)和產(chǎn)品品線之間的的協(xié)調(diào)劣勢勢1.存存在過多多管理費用用的可能性性2.導(dǎo)導(dǎo)致事來部部和公司部部門間的沖沖突總裁地區(qū)4地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1區(qū)域式組織織模式注：地區(qū)自自主經(jīng)營的的地區(qū)分部部首席執(zhí)行官官太平洋Apple分部加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠(yuǎn)東西歐北歐法國南歐歐洲Apple分部美國Apple分部Apple產(chǎn)品部各地區(qū)銷售售服務(wù)和市市場部門例:蘋果電腦公司區(qū)域式組織織特征概括括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)構(gòu)：區(qū)域域式環(huán)境境：中度度到高度的的不確定性性，變化性性技術(shù)術(shù)：非例例行，部門門向較高的的相互依存存戰(zhàn)略、目標(biāo)標(biāo)：外部效效益、適應(yīng)應(yīng)、顧客滿滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品線計劃和預(yù)算算：基于成成本和收益益的利潤中中心正式權(quán)力：：產(chǎn)品經(jīng)理理優(yōu)勢勢1.適適應(yīng)不穩(wěn)定定環(huán)境下的的高度變化化2.由由于清晰的的產(chǎn)品責(zé)任任和聯(lián)系環(huán)環(huán)節(jié)從而實實現(xiàn)顧客滿滿意3.跨跨職能的高高度協(xié)調(diào)4.使使各分部適適應(yīng)不同的的產(chǎn)品、、地區(qū)和顧顧客5.在在產(chǎn)品較多多的大公司司中效果最最好6.決決策分權(quán)劣勢勢1.失失去了職職能部門內(nèi)內(nèi)部的規(guī)模模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)品線線之間缺乏乏協(xié)調(diào)3.失失去了深度度競爭和技技術(shù)專門化化4.產(chǎn)產(chǎn)品線間的的整合與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化變得得困難條件：多多元化很成成熟；有有全面人才才及經(jīng)營資資源總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)經(jīng)理設(shè)計副總裁裁生產(chǎn)副總裁裁市場副總裁裁財務(wù)主管采購經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D矩陣式組織織架構(gòu)矩陣式組織織特征概括括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)構(gòu)：矩陣陣式環(huán)境境：高度度的不確定定性技術(shù)術(shù)：非例例行，較高高的相互依依存戰(zhàn)略、目標(biāo)標(biāo)：雙重核核心——產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新和和技術(shù)專門門化內(nèi)部系統(tǒng)動作目標(biāo):同同等地強(qiáng)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和和職能計劃和預(yù)算算:雙雙重系系統(tǒng)職能能和產(chǎn)品線線正式權(quán)力:職職能與產(chǎn)產(chǎn)品首腦的的聯(lián)合優(yōu)勢勢1.在擁有有多重產(chǎn)品品的中等組組織中效果果最佳2.產(chǎn)品間間實現(xiàn)人力力資源的彈彈性共享3.適于在在不確定環(huán)環(huán)境中進(jìn)行行復(fù)雜的決決策和經(jīng)常常性的變革革4.為職能能和生產(chǎn)技技能改進(jìn)提提供了機(jī)會會5.獲得適適應(yīng)環(huán)境雙雙重要求所所必需的協(xié)協(xié)作劣勢勢1.導(dǎo)導(dǎo)致致員員工工卷卷入入雙雙重重職職權(quán)權(quán)之之中中,降降低低人人員員的的積積極極性性并并使使之之迷迷惑惑2.意意味味著著員員工工需需要要良良好好的的人人際際關(guān)關(guān)系系技技能能和和全全面面的的培培訓(xùn)訓(xùn)3.耗耗費費時時間間,包包括括經(jīng)經(jīng)常常的的會會議議和和沖沖突突解解決決4.除除非非員員工工理理解解這這種種模模式式,并并采采用用一一種種大大學(xué)學(xué)式式而而非非縱縱向向的的關(guān)關(guān)系系5.來來自自于于環(huán)環(huán)境境的的雙雙重重壓壓力力以以維維持持權(quán)權(quán)力力平平衡衡動態(tài)態(tài)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)組組織織公司總部外包1（產(chǎn)品生產(chǎn)）外包2（營銷）外包3關(guān)鍵職能部門時裝公司總部（經(jīng)紀(jì)人）應(yīng)收帳務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品分銷廣告產(chǎn)品設(shè)計例特征征只限限于于從從事事自自身身擅擅長長的的活活動動,其其余余外外包包，，包包括括對對內(nèi)內(nèi)、、對對外外的的分分包包優(yōu)勢勢1.結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)精精練練2.可可以以驅(qū)驅(qū)動動公公司司等等速速發(fā)發(fā)展展3.靈靈活活迅迅速速反反應(yīng)應(yīng)4.專專注注于于核核心心技技能能5.投投入入資資本本低低劣勢勢1.缺缺乏乏可可控控性性2.外外國國組組織織變變化化快快3.員員工工忠忠誠誠度度低低4.企企業(yè)業(yè)變變化化缺缺乏乏橫向向式式組組織織架架構(gòu)構(gòu)及及特特點點高層層管管理理新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)過過程程訂購購執(zhí)執(zhí)行行過過程程采購購、、后后勤勤過過程程過程程協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)者者過程程協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)者者過程程協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)者者團(tuán)隊隊團(tuán)隊隊團(tuán)隊隊團(tuán)隊隊團(tuán)隊隊團(tuán)隊隊團(tuán)隊隊團(tuán)隊隊團(tuán)隊隊特征征1.圍圍繞繞工工作作流流程程或或過過程程而而不不是是部部門門職職能能來來建建立立結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)2.縱向向?qū)蛹壗M組織扁平平化3.管理理委托到到更低的的層次4.以滿滿足顧客客需求為為基礎(chǔ)包優(yōu)勢勢1.反應(yīng)應(yīng)時間得得到有效效縮短，，決策更更加快速速，以獲得更更多顧客客滿意度度2.部門門間障礙礙減少意意味著完完成任務(wù)務(wù)團(tuán)隊有有意識地地去獲取取合作3.員工工士氣提提升4.上層層管理費費用減少少了，團(tuán)團(tuán)隊取代代了管理理劣勢勢1.轉(zhuǎn)變變過程漫漫長、困困難，管管理者角角色轉(zhuǎn)變變、信息系統(tǒng)統(tǒng)重新設(shè)設(shè)計，團(tuán)團(tuán)隊氛圍圍營造2.協(xié)調(diào)調(diào)時間長長3.團(tuán)隊隊組織分分析與組組織目標(biāo)標(biāo)的分離離組織功能能規(guī)劃人力資源源規(guī)劃崗位設(shè)計計招聘/配配置人員發(fā)展展激勵獎懲懲業(yè)績考核核薪酬體系系員工關(guān)系系管理子目錄人力資源源規(guī)劃的的主要方方法和程程序公司發(fā)展展戰(zhàn)略人力資源源結(jié)構(gòu)現(xiàn)現(xiàn)狀分析析人力資源源需求預(yù)預(yù)測內(nèi)外部人人力資源源供應(yīng)人力資源源計劃和和執(zhí)行公司財務(wù)務(wù)能力人力資源源規(guī)劃程程序人力資源源規(guī)劃模模型戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境分析現(xiàn)有人力力資源的的狀況分分析人力資源源需求與與供給人力資源源開發(fā)總總計劃及及業(yè)務(wù)計計劃執(zhí)行過程程進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督、分分析、調(diào)調(diào)整2345需要明確確公司的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略和公公司所面面對的外外部經(jīng)營營環(huán)境戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境分析12345公司戰(zhàn)略略包括：3到5年年的中長長期業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略目目標(biāo)和發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，競爭爭手段等等，如銷售目標(biāo)標(biāo)是多少少？人均銷售售額是多多少？公司1年年的戰(zhàn)略略目標(biāo)和和競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略如公司今今年的銷銷售收入入分別是是多少，，人均銷銷售額？？人均利利潤？各業(yè)務(wù)單單元的業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略目標(biāo)和和主要競競爭手段段等外部經(jīng)營營環(huán)境：：包括社會會、政治治、經(jīng)這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”。企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。1戰(zhàn)略及經(jīng)經(jīng)營環(huán)境境是人力力資源規(guī)規(guī)劃的前前提對現(xiàn)有人人力資源源分析包包括基礎(chǔ)礎(chǔ)信息統(tǒng)統(tǒng)計和人人力結(jié)構(gòu)構(gòu)性分析析兩方方面的內(nèi)內(nèi)容1345現(xiàn)有人力力資源的的狀況分分析2人力資源源結(jié)構(gòu)性性分析結(jié)構(gòu)分析析能反映映出公司司的各類類人員的的配比原原則，對對公司業(yè)業(yè)務(wù)的支支持的理人力資源數(shù)量分析人員類別的分析人員的素質(zhì)分析年齡結(jié)構(gòu)分析職位結(jié)構(gòu)分析

2人力資源源基礎(chǔ)信信息和結(jié)結(jié)構(gòu)性分分析人力資源源基礎(chǔ)信信息是制訂人人力規(guī)劃劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作。。實現(xiàn)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，，首先要要立足于于開發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的人人力資源源，需要要對公司司各類人人力數(shù)量量、分布布、利用用及潛力力狀況有有基礎(chǔ)資資料。人力資源源分析包包括基礎(chǔ)礎(chǔ)統(tǒng)計信信息的主主要類別別信息類別別說明信息類別別說明個人自然然情況姓名、性性別、出出生日期期、健康康狀況、、婚姻、、民族和和所參加加的黨派派錄用資料料合同時間間、征募募來源、、管理經(jīng)經(jīng)歷、外外語種類類水平、、特殊技技能，愛愛好或特特長教育資料料受教育的的程度、、專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域、各各類培訓(xùn)訓(xùn)證書等等；工資類別別、等級級、工資資額、上上次加薪薪日期、、下次加加薪的預(yù)預(yù)測工資資料料工作評價價工作經(jīng)歷歷上次評價價時間、、評價或或成績報報告、歷歷次評價價的原始始資料等等以往單位位和部門門、培訓(xùn)訓(xùn)資料、、升降職職原因、、處分原原因和類類型、最最后一次次內(nèi)部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換的資資料等服務(wù)與離離職任職時間間長度、、離職次次數(shù)及離離職原因因工作態(tài)度度缺勤和遲遲到早退退記錄、、有否建建議及建建議數(shù)量量和采納納數(shù)，有有否抱怨怨及經(jīng)常常性與否否和抱怨怨內(nèi)容安全與事事故資料料因工受傷傷和非因因工受傷傷、傷害害程度、、事故次次數(shù)類型型及原因因現(xiàn)在的職職務(wù)工作或職務(wù)情情況工作環(huán)境情況況工作或職務(wù)的的歷史資料工作環(huán)境評價價本公司或以前前公司工作或或職務(wù)的相關(guān)關(guān)歷史資料人力資源結(jié)構(gòu)構(gòu)分析中，數(shù)數(shù)量分析和人人員類別分析析居重要地位位人力資源數(shù)量量分析人力資源人員員類別結(jié)構(gòu)分分析作用：是為了檢查現(xiàn)現(xiàn)有的人力資資源配量是否否符合一個機(jī)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)人力資源源配置主要方法：1、動作時間研究究：指對一項操作作動作需要多多少時間，這這個時間包括括正常作業(yè)、、疲勞、延誤誤、工作環(huán)境境配合、努力力等因素。定定出一個標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時間，再根根據(jù)業(yè)務(wù)量多多少，核算出出人力的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。2、業(yè)務(wù)審查：測定工作量與與計算人力標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的方法，，該方法又包包括最佳判斷斷法和經(jīng)驗法法兩種。3、工作抽樣：以隨機(jī)抽樣的的方法來測定定一個部門在在一定時間內(nèi)內(nèi)，實際從事事某項工作所所占規(guī)定時間間的百分率，，以此百分率率來測定人力力通用的效率率。該方法運運用于無法以以動作時間衡衡量的工作。。4、相關(guān)與回歸分分析法：用于分析各單單位的工作負(fù)負(fù)荷與人力數(shù)數(shù)量間的關(guān)系系，復(fù)雜，不不推薦。作用：通過對企業(yè)人人員類別分析析，可現(xiàn)實一一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)務(wù)的重心所在在兩類分析：1、按工作功能分分析：工作功能歸納納起來有四種種：市場人員員、技術(shù)人員員、生產(chǎn)人員員和管理人員員。這四類人員的的數(shù)量和配置置代表了企業(yè)業(yè)內(nèi)部勞力市市場的結(jié)構(gòu)。。每類人員內(nèi)部部的結(jié)構(gòu)配比比也影響功能能實現(xiàn)有了這項人力力結(jié)構(gòu)分析的的資料，就可可研究各項功功能影響該結(jié)結(jié)構(gòu)的因素。。2、工作性質(zhì)分析析：按工作性質(zhì)來來分，企業(yè)內(nèi)內(nèi)部工作人員員又可分為兩兩類：直接人人員和間接人人員。這兩類人員的的配置，也隨隨企業(yè)性質(zhì)不不同而有所不不同。間接人員往往往不合理的膨膨脹，該類人人數(shù)的增加與與組織業(yè)務(wù)量量增長并無聯(lián)聯(lián)系。人力資源結(jié)構(gòu)構(gòu)分析中，還還需要分析年年齡結(jié)構(gòu)、素素質(zhì)結(jié)構(gòu)和職職位結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)素質(zhì)結(jié)構(gòu)職位位結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)人員員素素質(zhì)質(zhì)分分析析就就是是分分析析現(xiàn)現(xiàn)有有工工作作人人員員的人員素質(zhì)分析中常有能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1）變更職務(wù)工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3）更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。分析析員員工工的的年年齡齡結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)為為了了解解下下列列情情況況，，這這些些都都會會影影響響組組織織內(nèi)內(nèi)人人員員的的工工作作效效率率和和組組織織效效能能：：（1））組組織織人人員員是是否否年年輕輕化化還還是是日日趨趨老老化化。。（2））組組織織人人員員吸（3）組織人員工作的體能負(fù)荷。（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。主管管職職位位與與非非主主管管職職位位應(yīng)應(yīng)有有適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡谋缺壤?。。職職位位結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)分分析析，，可可以以顯顯示示組組織織中中管管理理幅幅度度的的大大小小，，以以及及部部門門與與層層次次的的多多少少。。如如果果一一個個（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃的人力力資資源源需需求求預(yù)預(yù)測測：：全部部人人力力資資源源開開發(fā)發(fā)、、管管理理的的計計劃劃都都必必預(yù)測方法是在分析供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析應(yīng)將需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、到崗時間列出，形成員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表人力力資資源源供供應(yīng)應(yīng)預(yù)預(yù)測測：：人員員供供給給有有兩兩種種方方式式，，內(nèi)內(nèi)部部提提升升和和外外部部招招聘聘。。采取取內(nèi)內(nèi)部部提提升升，，人人力力資資源源部部需需要要充充分分了了解解符符合合提提升升或或轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)崗崗員員工工的的條條件件、、數(shù)數(shù)量量、、整整體體質(zhì)質(zhì)量量等等結(jié)合合公公司司的的1452人力力資資源源需需求求與與供供給給預(yù)預(yù)測測33人力力資資源源需需求求和和供供應(yīng)應(yīng)的的預(yù)預(yù)測測人力力資資源源開開發(fā)發(fā)總總計計劃劃及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計（一一））確確定定純純?nèi)巳藛T員需需求求量量：：把預(yù)預(yù)測測的的供供給給與與需需求求進(jìn)進(jìn)行行比比較較，，確確定定人人員員在在質(zhì)質(zhì)量量、、數(shù)數(shù)量量、、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)差差距距，，得得到到純純?nèi)巳藛T員需需求求量量。。（二二））制制定定匹匹配配政政策策以以確確保保需需求求與與供供給給一一致致：：制定定各各種種具具體體的的規(guī)規(guī)劃劃和和行行動動方方案案，，保保證證需需求求與與供供給給在在規(guī)規(guī)劃劃各各時時間間點點上上的的匹匹配配。。主要要包包括括：：晉晉升升規(guī)規(guī)劃劃、、補(bǔ)補(bǔ)充充規(guī)規(guī)劃劃、、培培訓(xùn)訓(xùn)開開發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)劃劃、、配配備備規(guī)規(guī)劃劃等等。。（三三））具具編制人力資源費用預(yù)算。費用預(yù)算包括招聘費用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費用，工資費用，勞保福利費用編制培訓(xùn)計劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估具體的調(diào)整和招聘計劃1523人力力資資源源開開發(fā)發(fā)總總計計劃劃及及業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計計劃劃4人力力資資源源規(guī)規(guī)劃劃執(zhí)執(zhí)行行方方案案4對規(guī)規(guī)劃劃的的執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)督督、、分執(zhí)行行確確定定的的行行動動計計：：在各各分分類類規(guī)規(guī)劃劃的的指指導(dǎo)導(dǎo)下下，，確確定定企企業(yè)業(yè)如如何何具具體體實實施施規(guī)規(guī)劃劃，，是是這這一一步步的的主主要要內(nèi)內(nèi)容容。。實施監(jiān)監(jiān)控：：實施監(jiān)監(jiān)控的的目的的在于于為總總體規(guī)規(guī)劃和和具體體規(guī)劃劃的修修訂或或調(diào)整整提供供可靠靠信息息，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)監(jiān)監(jiān)控的的重要要性。。監(jiān)控還還有加加強(qiáng)執(zhí)執(zhí)行控控制的的作用用。1234執(zhí)行過過程進(jìn)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督、、分析析、調(diào)調(diào)整55人力資資源規(guī)規(guī)劃方方案執(zhí)執(zhí)行中中的監(jiān)監(jiān)控和和調(diào)整整組織功功能規(guī)規(guī)劃人力資資源規(guī)規(guī)劃崗位設(shè)設(shè)計招聘/配置置人員發(fā)發(fā)展激勵獎獎懲業(yè)績考考核薪酬體體系員工關(guān)關(guān)系管管理子目錄錄崗位設(shè)設(shè)計需需要考考慮的的因素素工作如何構(gòu)構(gòu)架文化和和價值值員工的的作用用組織結(jié)結(jié)構(gòu)任用模型定崗定編定缺缺制公司的基本文文化及價值––由組織架構(gòu)構(gòu)和人員戰(zhàn)略略進(jìn)行加強(qiáng)單個人才對業(yè)業(yè)務(wù)總體成功功的重要性與員工關(guān)系的的性質(zhì)使員工發(fā)揮最最佳潛力的哲哲學(xué)是權(quán)力下放，，還是命令及及控制是事業(yè)部業(yè)務(wù)務(wù)單元，還是是獨立的收入入和成本中心心是職能型還是是業(yè)務(wù)型利用“共享職職能部門”提提供相似服務(wù)務(wù)崗位層級的數(shù)數(shù)目關(guān)鍵崗位的所所處位置和職職責(zé)范圍根據(jù)項目靈活活任用，還是是長期固定在在一個崗位上上哪些人可在公公司內(nèi)隨意調(diào)調(diào)動，哪些人人是固定在一一個部門某一崗位的職職責(zé)的廣度和和深度為了方便薪酬酬和人員安排排而制定的崗崗位劃分整體體結(jié)構(gòu)工作崗位設(shè)計計應(yīng)能提高職職責(zé)分明和發(fā)發(fā)展工作崗位應(yīng)該該明確，以便便員工明白其職職責(zé)的期望，，從而提高業(yè)業(yè)績能對其做出客客觀評估（存存在一個明確確的起點）能挑選最好的的人選擔(dān)任此此職下屬和同級能能了解職責(zé)范范圍、權(quán)限和和相關(guān)聯(lián)系在創(chuàng)建或顯著著改變一個崗崗位時，通常常制定崗位說說明一份好的崗位位說明應(yīng)該強(qiáng)強(qiáng)調(diào)工作范圍圍、技能/能能力要求、必必要的經(jīng)驗以以及業(yè)績評估估基礎(chǔ)（衡量量標(biāo)準(zhǔn)）對于高級職位位，工作崗位位可能需要專專門設(shè)計或配配合該人士的的技能和發(fā)展展需要（同時時嚴(yán)格遵守總總體組織設(shè)計計的原則）；；因此，工作作崗位說明和和候選人的挑挑選程序在某某種程度上應(yīng)應(yīng)反復(fù)進(jìn)行工作崗位設(shè)計計職位說明職位說明是說說明工作要求求與期望的有有益工具對工作的簡短短介紹增值的作用關(guān)鍵任務(wù)/責(zé)責(zé)任期望結(jié)果（目目標(biāo)）所需的技能、、能力和經(jīng)驗驗主要關(guān)系/一一般聯(lián)系和組組織所屬關(guān)系系薪酬職位說明工作分類的國國際發(fā)展趨勢勢是拓寬分類類劃分工作作分分類類系系統(tǒng)統(tǒng)確定定企企業(yè)業(yè)中中每每個個工工作作崗崗位位的的復(fù)復(fù)雜雜性性/職職責(zé)責(zé)/技技能能的的相相對對水水平平規(guī)定定每每個個工工作作崗崗位位的的起起點點、、等等級級或或類類別別規(guī)定定每每個個起起點點/等等級級/類類別別的的薪薪酬酬范范圍圍和和其其他他福福利利通過過內(nèi)內(nèi)部部和和/或或外外部部手手段段，，提提倡倡薪薪酬酬公公平平傳統(tǒng)統(tǒng)型型––等等級級劃劃分分太太窄窄許多多崗崗位位/職職務(wù)務(wù)等等級級（（多多至至20-30））一般般依依點點數(shù)數(shù)評評估估法法確確定定崗崗位位等等級級需要要不不斷斷對對工工作作崗崗位位進(jìn)進(jìn)行行重重新新評評估估、、分分級級以以反反映映工工作作范范圍圍的的變變化化主要要側(cè)側(cè)重重于于提提升升或或權(quán)權(quán)力力擴(kuò)擴(kuò)大大（（如如更更多多的的預(yù)預(yù)算算、、直直接接回回報報的僵化的職業(yè)道路，職工崗位選擇面窄，因為“必須升職”存在加強(qiáng)等級、職權(quán)和層次的傾向依工作業(yè)績或“特殊人物”區(qū)分工資等級的回旋余地不大需要人力資源部門特別努力和集中全力來分配和重新評估崗位設(shè)置新型型––大大類類減減少少大類類數(shù)數(shù)量量減減少少（（少少至至4點點））每一一工工作作崗崗位位分分類類明明顯顯––無無需需詳詳細(xì)細(xì)評評估估很少少需需要要做做重重新新分分類類的的工工作作主要要側(cè)側(cè)重重于于在在一一類類崗崗位位中中提提高高業(yè)業(yè)績績以以獲獲取取地地位位和和金金錢錢靈活的職職業(yè)道路路和崗位位選擇––可可以選擇擇平級調(diào)調(diào)動或降降職強(qiáng)化團(tuán)隊隊、工作作能力，，崗位層層次減少少有按業(yè)績績或能力力制定工工資的回回旋余地地做崗位評評估時比比較省力力影響影響確定崗位聘任流程程中使用用的工具具* 工作作要求包包括技能能、知識識、態(tài)度度和內(nèi)在在特性復(fù)雜詳細(xì)程度度制定過程程適用場合合簡單能力模型型所需基本本特制/技能技能等級級20-35項能能力指標(biāo)標(biāo)水平，經(jīng)經(jīng)常以定定量方式式確定（（即，將將特性與與成功掛掛鉤）每一職位位具體規(guī)規(guī)定10-20項能能力指標(biāo)標(biāo)水平，經(jīng)經(jīng)常以定定量方式式確定（（即，將將特性與與成功掛掛鉤）每一職位位具體規(guī)規(guī)定通常由工工作小組組撰寫（（垂直/人事部部門）以管理人人員集體體判斷為為基礎(chǔ)5-10項能力力指標(biāo)經(jīng)常以定定性、定定量相結(jié)結(jié)合的方方式確定定具體到每每一個職職位類別別嚴(yán)格的幾幾乎是““科學(xué)的的”方法法，通常常由外聘聘咨詢員員與人事事部門合合作完成成以對取得得最佳業(yè)業(yè)績的個個人進(jìn)行行走訪和和觀察為為基礎(chǔ)需要高超超技能的的關(guān)鍵崗崗位多人從事事相同工工作，如如會計主管管銷售經(jīng)理理戰(zhàn)略企劃劃人員直接確定定的由垂垂直部門門或人事事部門完完成以管理人人員集體體判斷為為基礎(chǔ)僅限關(guān)鍵鍵崗位，，經(jīng)常有有可衡量量的工作作結(jié)果多人從事事相同工工作，如如會計主管管銷售經(jīng)理理廣泛適用用于整個個環(huán)節(jié)，，如：所有經(jīng)理理所有銷售售人員職位說明明書模板板職位名稱職位代碼所屬部門職位關(guān)系圖工作地點直接上級直接下級任命方式工作目標(biāo)職位職責(zé)組織管理類操作類輔助類任職資格任職者簽名直接主管簽名批準(zhǔn)者簽名執(zhí)行時間指職位的的屬性特特點，包包括職位位名稱、、職位代代碼、所所屬部門門、直接接上級、、直接下下級、任任命方式式等基本本信息。。詳釋職位名稱稱：指該職位位的名稱稱，格式式為：限限定詞+名名詞，如如：研發(fā)發(fā)工程師師、財務(wù)務(wù)部經(jīng)理理、培訓(xùn)訓(xùn)專員等等是對職職位職責(zé)責(zé)的高度度概括職位代碼碼：指根據(jù)一一定的編編碼規(guī)則則得到的的職位編編號，如如：部門門代號+順序號號，用BP－001代代表企業(yè)業(yè)發(fā)展部部經(jīng)理職所屬部門：指次于公司級的組織(部門)或子公司，如：財務(wù)管理部、生產(chǎn)一部、國際營銷管理中心等。直接上級：指該職位的直接上級領(lǐng)導(dǎo)職位。直接下級：指該職位直接領(lǐng)導(dǎo)的下級職位。任命方式：指本職位由哪一上級提名，由誰任命。職位說明明書的內(nèi)內(nèi)容和撰撰寫要點點－職位位識別職位說明明書的內(nèi)內(nèi)容和撰撰寫要點點－職位位識別（（續(xù)）圖示化表表述目標(biāo)標(biāo)職位日日常工作作中需與與組織內(nèi)內(nèi)外發(fā)生生聯(lián)系的的對象及及聯(lián)系的的性質(zhì)內(nèi)容圖例例匯報關(guān)系系（上下下級關(guān)系系）指導(dǎo)關(guān)系系（業(yè)務(wù)務(wù)歸口部部門對其其他部門門的管理理關(guān)系））溝通/協(xié)協(xié)調(diào)關(guān)系系（與外外部組織織的聯(lián)絡(luò)絡(luò)或內(nèi)部部組織間間基于業(yè)業(yè)務(wù)程序序的日常常聯(lián)絡(luò)財務(wù)總監(jiān)監(jiān)財務(wù)部長長稅務(wù)局會計科長長（4人））核算科長長（2人））審計科長長（1人））生產(chǎn)部長長營銷部長長需標(biāo)明目目標(biāo)職位位直接下下屬所管管理的人人數(shù)。若若沒有，，則不填填職位說明明書的內(nèi)內(nèi)容和撰撰寫要點點－職責(zé)責(zé)內(nèi)容職責(zé)內(nèi)容容職位的職責(zé)和和工作內(nèi)容相相關(guān)的信息，，包括:工作作目標(biāo)、職位位職責(zé)等內(nèi)職位職責(zé)需細(xì)分為組織管理類職責(zé)、操作類職責(zé)、輔助類職責(zé)職位說明書的的內(nèi)容和撰寫寫要點－職責(zé)責(zé)內(nèi)容(續(xù))簡單、準(zhǔn)確地地說明該職位位存在的意義義及其對整個個組織成功的的貢獻(xiàn)內(nèi)容注意事項不要將怎樣完完成結(jié)果的過過程寫入目標(biāo)標(biāo)陳述是對職位職責(zé)責(zé)的高度概括括撰寫目標(biāo)陳述述時通常始于于一個動詞，，以此動詞繼繼續(xù)陳述這一一動詞起著什什么樣的作用用，要到達(dá)什什么目的例常務(wù)副總裁的的工作目標(biāo)：：主持公司的的日常營運，，以達(dá)到董事事會、執(zhí)行委委員會要求的的計劃、方針針和營運目標(biāo)標(biāo)銷售員工作目目標(biāo)：完成下下達(dá)的銷售任任務(wù)及貨款回回收，為公司司年度銷售目目標(biāo)的實現(xiàn)盡盡到應(yīng)有的職職責(zé)職位說明書的的內(nèi)容和撰寫寫要點－職責(zé)責(zé)內(nèi)容(續(xù))為達(dá)到工作目目標(biāo)，需完成成哪些工作，，以及為完成成這些工作個個人所負(fù)有的的責(zé)任內(nèi)容注意事項總的來說代表表了工作的主主要產(chǎn)出描述了工作的的成果而非全全過程每一說明描述述了單獨的、、不同的最終終結(jié)果；構(gòu)成要素行為動詞：組織、主持、、制定、擬訂訂、參與、協(xié)協(xié)助等對象象：什么工作最終結(jié)果：實現(xiàn)什么結(jié)果果例主持質(zhì)保體系系建設(shè)工作，，完成日常體體系運行督查查，確保體系系正常運行并并通過復(fù)審職位說明書的的內(nèi)容和撰寫寫要點－職責(zé)責(zé)內(nèi)容(續(xù))通過行使行政政權(quán)力，來組組織直接下屬屬或協(xié)調(diào)其它它職能部門完完成某項工作作，并對工作結(jié)果負(fù)負(fù)責(zé)定義標(biāo)準(zhǔn)動詞組織：協(xié)調(diào)、指導(dǎo)兩兩個及以上下下屬共同完成成某項工作主持：協(xié)調(diào)、指導(dǎo)兩兩個及以上有有不同職能部部門參予而共共同完成的某某項工作指導(dǎo)：通過安排單個個下級而完成成的某項工作作審核：檢查下屬工作作成果及建議議，報上級批批準(zhǔn)審批：終審下屬工作作成果及建議議，并作出決決定例組織完成年度經(jīng)營營計劃編制工工作主持合同評審審核月度財務(wù)報表表審批制造本部內(nèi)人人員調(diào)動職位說明書的的內(nèi)容和撰寫寫要點－職責(zé)責(zé)內(nèi)容(續(xù))根據(jù)公司程序序及制度，獨獨立完成某項項工作，并對對結(jié)果負(fù)責(zé)定義完成：：按照即即定程程序，制定：根據(jù)公司貫例及個人經(jīng)驗，結(jié)合實際情況獨立完成某個方案或計劃，不需上級批準(zhǔn)擬訂：根據(jù)公司貫例及個人經(jīng)驗，結(jié)合實際情況獨立完成某個方案或計劃，報上級批準(zhǔn)例按期完成當(dāng)月成制定月度部門工作計劃擬訂經(jīng)營分析報告輔助或或與別別人共共同完完成某某項工工作，，對工工作成成果負(fù)負(fù)責(zé)間間接責(zé)責(zé)任定義標(biāo)準(zhǔn)動動詞參與：：與別人人共同同完成成某項項工作作，活活動中中處于于平等等地位位協(xié)助：：配合別別人完完成某某項例參與供應(yīng)商商評審審協(xié)助總裁職位指任職職者的的最低低準(zhǔn)入入條件件，““最低低”指指如果果某人人再低低于這這個資資格條定義構(gòu)成要素專業(yè)背景：指指所學(xué)專業(yè)及及學(xué)歷要求專業(yè)知識或技技能：指相關(guān)關(guān)的專業(yè)知識識（行業(yè)和專專業(yè)知識，不不一定是所學(xué)學(xué)專業(yè)）和技技能素質(zhì)要求求（如：反應(yīng)應(yīng)能力、責(zé)任任感等）工作經(jīng)驗：指指在行業(yè)或?qū)I(yè)領(lǐng)域的從從業(yè)時間要求求例專業(yè)背景：管管理專業(yè)本科科及以上學(xué)歷歷專業(yè)知識或技技能：熟悉合合同法以及相相關(guān)法規(guī)、較較強(qiáng)的商務(wù)談?wù)勁心芰ぷ鹘?jīng)驗：五五年以上制造造企業(yè)管理經(jīng)經(jīng)驗職位說明書的的內(nèi)容和撰寫寫要點－任職職資格職位說明書的的內(nèi)容和撰寫寫要點－有效效標(biāo)識是對職位說明明書的文件有有效性進(jìn)行標(biāo)標(biāo)注的內(nèi)容，，包括制訂者者、審核者、、批準(zhǔn)者和批批準(zhǔn)日期等信信息。定義內(nèi)容任職者簽名：：任職者確認(rèn)職職位說明書內(nèi)內(nèi)容并署名直接主管簽名名：目標(biāo)職位直接接上級確認(rèn)職職位說明書內(nèi)內(nèi)容并署名批準(zhǔn)準(zhǔn)：由公司審批權(quán)權(quán)限規(guī)定的審審批者批準(zhǔn)執(zhí)行時間：職位說明書生生效時間組織功能規(guī)劃劃人力資源規(guī)劃劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理理子目錄聘任流程應(yīng)考考慮到不同的的策略自行培養(yǎng)與從從外聘任為充實崗位而而聘用與為招招募人才而聘聘用了解新人加入入時充任的職職任聘任策略起點職位人員流失與未來需求目標(biāo)概況相對價值定位位長期所需人員員數(shù)量和類型型本年聘用人員員數(shù)量和類型型新的人才、經(jīng)經(jīng)驗和專門技技能的組合具體標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才才能、技術(shù)水水平、價值等等優(yōu)秀人選為何何選擇在此工工作？使價值定位更更具吸引力的的變化人選來源優(yōu)秀人選供求求形勢最佳人選來源源外聘（普通員員工/關(guān)鍵崗崗位）最佳流流程及各部門門中的角色設(shè)定招聘目標(biāo)標(biāo)找到合適的候候選人篩選并培養(yǎng)候候選人精心制定并協(xié)協(xié)商工作聘用用協(xié)議培訓(xùn)新員工加強(qiáng)招聘戰(zhàn)略略和迅速行動動的重要性幫助人事經(jīng)理理制定招聘計計劃與各單元協(xié)調(diào)調(diào)，保證最佳佳協(xié)同效果為招聘流程的的各個環(huán)節(jié)設(shè)設(shè)定目標(biāo)基于經(jīng)驗和其其它信息為人人事經(jīng)理提供供支持通過個人關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)找出候候選人通過個人關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)找出候候選人確?！矮C頭””工作的順利利進(jìn)行指導(dǎo)公司總體體的畢業(yè)生招招聘工作通過下屬、其其它經(jīng)理、分分支機(jī)構(gòu)等的的個人推薦利用專業(yè)名單單或其它渠道道推薦管理獵頭公公司在經(jīng)理的指指導(dǎo)下，幫幫助接待來來訪找出并幫助助選擇獵頭頭公司幫助組織公公司的畢業(yè)業(yè)生招聘工工作參與面試和和“推銷””確保合適的的管理人員員參與篩選選流程確保“推銷銷”工作進(jìn)進(jìn)行得足夠夠充分面試候選人人進(jìn)行綜合面面試，以評評估技能組織面試小小組，社會會活動等等等，以保證證有效的評評估合“推推銷”綜合面試，，測試和其其它篩選結(jié)結(jié)果按照要求進(jìn)進(jìn)行面試篩篩選安排面試，，管理測試試及其他篩篩選方法就面試和面面試結(jié)果交交換意見對難度特別別大的聘用用協(xié)議給予予幫助幫助起草所所有的聘用用協(xié)議制定薪酬方方案向候選人發(fā)發(fā)出聘用協(xié)協(xié)議為經(jīng)理就方方案內(nèi)容提提供意見，，包括低薪薪，獎金和和調(diào)動成本本與新上任的的高層人員員減免與經(jīng)理審核核培訓(xùn)事項項在30天內(nèi)內(nèi)與新上任任人員會面面，以保證證他們很好好地進(jìn)入工工作制定計劃，，以設(shè)定期期望值，并并解決辦公公室內(nèi)部共共同合作以以及與配偶偶溝通等問問題提供所需的的支持總裁人力資源副副總裁人力資源經(jīng)經(jīng)理人力資源職職員提出部門人人力資源需需求推薦人選參加面試，，評估候選選人為起草聘用用協(xié)議提供供建議幫助新員工工融入部門門協(xié)助新員工工培訓(xùn)事項項需求部門在進(jìn)行面試試之前，應(yīng)應(yīng)該確定具具體的招聘聘條件部門崗位級別范圍起草人專業(yè)審核人人事部XX工資范圍學(xué)歷外貌要求大學(xué)其他要求：應(yīng)聘者條件件工作經(jīng)歷要要求：專業(yè)知識及及能力：性格要求：XX舉例崗位說明員工內(nèi)部推薦薦表推薦人部門職位姓名被推薦人情況況聯(lián)系地址及電電話性別年齡戶口工作經(jīng)歷/經(jīng)經(jīng)驗/學(xué)歷/專業(yè)表現(xiàn)簡簡介：人力資源部意意見備注謝謝您的合作作。部門經(jīng)審核：面談 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(部部門/機(jī)構(gòu))入人才庫無無需作進(jìn)一步步考慮舉例組織功能規(guī)劃劃人力資源規(guī)劃劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理理子目錄人員發(fā)展的策策略聘用所要求的的專業(yè)人才還還是聘用新手手加以培養(yǎng)？？專業(yè)/個人發(fā)發(fā)展在員工價價值定位中有有多重要？人員發(fā)展策略略人員活動和價價值定位中的作用用需培養(yǎng)的能力力學(xué)習(xí)方面的責(zé)任綜合各類發(fā)展杠桿受聘之時，員員工具有哪些為實施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上下應(yīng)做哪些工作？我們要求員工工在學(xué)習(xí)方面面做哪些工作作？組織在學(xué)習(xí)方方面做哪些工工作？在這種狀況下下，哪些發(fā)展展杠桿將最為為有效？組織在人員發(fā)發(fā)展上應(yīng)做怎怎樣的投資？？綜合地、有針針對性地使用用各種發(fā)展杠杠桿，建立員員工發(fā)展評估估體系評估個人的優(yōu)優(yōu)缺點能力評估說明個人的職職業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)建議個人客觀觀務(wù)實、鼓勵勵采取積極態(tài)態(tài)度為個人的發(fā)展展制定行動計計劃，側(cè)重最最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)規(guī)劃指導(dǎo)更正在工作過程中中予以反饋和和指導(dǎo)，提高高工作業(yè)績指導(dǎo)、支持長長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展展綜合各類發(fā)展展杠桿正式培訓(xùn)方案案就從課堂、計計算機(jī)、書本本等多種形式式具體獲取何何種知識或技技能予以正式式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方方案工作經(jīng)驗確定高潛質(zhì)員員工重視并加強(qiáng)支支持力度，確確保最大程度度的發(fā)展并留留住優(yōu)秀人才才通過工作崗位位輪換和特殊殊安排實現(xiàn)明明確的發(fā)展目目標(biāo)組織功能規(guī)劃劃人力資源規(guī)劃劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理理子目錄你可以買到一一個人的時間間，你可以雇雇一個人到固固定的工作崗崗位，你可以以買到按時或或按日計算的的技術(shù)操作，，但你買不到到熱情，你買買不到創(chuàng)造性性，你買不到到全身心的投投入，你不得得不設(shè)法爭取取這些。——弗朗西斯（C.Francis）人力資源管理理咨詢推崇的的激勵精髓需要層次論生理理安全全社交尊重自我實現(xiàn)雙因素理論保健因素激勵因素防止職工產(chǎn)生生不滿情緒激勵職工的工工作熱情工資監(jiān)督地位安全工作環(huán)境政策與管理制制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性性責(zé)任成就期望理論M=V××EM——激發(fā)力力量。指調(diào)動動一個人的積積極性、激發(fā)發(fā)出人的內(nèi)部部潛力的強(qiáng)度度。V——效價。。指某項活動動成果所能滿滿足個人需要要的價值的大大小，或者說說是某項活動動成果的吸引引力的大小，，其變動范圍圍在-100%或+100%之間。。E——期望值值。指一個人人根據(jù)經(jīng)驗所所判斷的某項項活動導(dǎo)致某某一成果的可可能性的大小小，以概率表表示。公平理論OP——對自己報報酬的感覺Oa——對別人所所獲報酬的感感覺IP——對自己所所作投入的感感覺Ia——對別人所所作投入的感感覺OH——對自己過過去報酬的感感覺IH——對自己過過去投入的感感覺鄂爾爾多多斯斯的的金金字字塔塔式式激激勵勵機(jī)機(jī)制制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵企業(yè)思想政治工作激勵干部任用機(jī)制激勵舊金字塔產(chǎn)權(quán)+工資、獎金激勵危機(jī)激勵考核激勵企業(yè)文化激勵新金字塔激勵勵方方式式給業(yè)業(yè)績績顯顯著著者者加加薪薪以考考評評結(jié)結(jié)果果核核算算浮浮動動工工資資特別別獎獎勵勵根據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)績績給給予予股股權(quán)權(quán)或或股股票票期期權(quán)權(quán)激勵方式式內(nèi)容和依依據(jù)物質(zhì)激勵勵事業(yè)機(jī)會會非物質(zhì)激激勵培訓(xùn)機(jī)會會公開表揚揚休假、旅旅游職務(wù)晉升升人才梯隊隊培養(yǎng)計計劃職位淘汰汰根據(jù)業(yè)績績、素質(zhì)質(zhì)/能力力評價，，提供針針對性的的培訓(xùn)機(jī)機(jī)會組織功能能規(guī)劃人力資源源規(guī)劃崗位設(shè)計計招聘/配配置人員發(fā)展展激勵獎懲懲業(yè)績考核核薪酬體系系員工關(guān)系系管理子目錄績效管理理的特征征和績效效考核的的任務(wù)就員工達(dá)達(dá)成何種種目標(biāo)及及為何要要達(dá)成此此種目標(biāo)標(biāo)形成共共識確定職位位的關(guān)鍵鍵績效因因素，確確保每一一個職位位都有具具體而明明確的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)在職位績績效與公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略、目目標(biāo)和價價值觀之之間建立立明晰的的關(guān)系，，定定期檢查查員工績績效目標(biāo)標(biāo)的完成成情況，，確?？兛冃гu估估的公正正客觀向員工反反饋績效效評估和和對比的的信息，，為員工工改進(jìn)績績效提供供指導(dǎo)與與激勵激勵員工工更加努努力地工工作，并并通過在在職培訓(xùn)訓(xùn)和自我我管理而而成長為人力資資源管理理提供準(zhǔn)準(zhǔn)確的員員工績效效信息牌任務(wù)績效管理理以目標(biāo)標(biāo)計劃為為基礎(chǔ)，，目標(biāo)的的設(shè)定是是考核的的關(guān)鍵績效管理理偏重于于過程管管理，它它由績效效計劃、、績效輔輔導(dǎo)、績績效管理不僅是為了揭示問題，更重要的是探討解決問題的方案，著眼于未來績效的提高績效管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)以及是否改善了實現(xiàn)績效目標(biāo)的方法或手段績效管理強(qiáng)調(diào)主管和員工共同參與，主管和員工是績效伙伴關(guān)系，主管有提高員工績效的責(zé)任與業(yè)務(wù)特征績效考核核的關(guān)鍵鍵結(jié)果領(lǐng)領(lǐng)域和關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)方方法論（（績效考考核的方法之之一）根據(jù)的使使命/愿愿景與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)確定關(guān)關(guān)鍵結(jié)果果領(lǐng)域（（KRA），并并定義關(guān)關(guān)鍵成果果領(lǐng)域，，確定戰(zhàn)戰(zhàn)略性KPI。。常規(guī)的關(guān)關(guān)鍵結(jié)果果領(lǐng)域是是通過關(guān)關(guān)鍵因素素分析法法對下列列領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)行分析析確定：：贏利能力力、市場場地位、、產(chǎn)品主主導(dǎo)地位位、生產(chǎn)產(chǎn)率、員員工發(fā)展展、員工工的態(tài)度度、公共共責(zé)任、、短期目目標(biāo)服從從長期目目標(biāo)…等等等KRA（KeyResultArea)：：關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域域。KPI（KeyPerformanceIndex）：關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)。。KRA1使命及愿愿景KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22※關(guān)鍵結(jié)結(jié)果領(lǐng)域域(KRA)※關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標(biāo)標(biāo)(KPI)方方法論關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)（（KPI），建建議采用用平衡記記分卡的的方法進(jìn)行邏邏輯分分解和和設(shè)定定。見見下圖圖：目標(biāo)量度指標(biāo)行動財務(wù)務(wù)財務(wù)成成功??！【我們們對投投資者者應(yīng)如何何表現(xiàn)現(xiàn)