北大特勞特定位KMY知識管理課件

111目錄代序上路的過程陽愛星一、王老吉品牌戰(zhàn)略歷程

1、應(yīng)對初認(rèn)知挑戰(zhàn)……………………2

2、避免風(fēng)尚化發(fā)展……………………5

3、及時補充品牌勢能

………………

7

4、防止品牌泛化

……………………10

5、維護(hù)品類

…………12

副文：在既有品類創(chuàng)建品牌…………15二、王老吉的定位

1、讓品牌成為品類的代表

…………18

2、為新品類重新定位

………………19

3、采用單一產(chǎn)品

……………………20

4、不要依賴品牌形象和文化塑造

…………………21

5、不要排斥競爭

……………………22三、王老吉案例研討

1、案例解讀

…………24

2、答疑解惑

…………27

2目錄代序上路的過程陽愛星一、王老吉品牌戰(zhàn)略歷程2上路的過程①

陽愛星

我自己覺得，王老吉現(xiàn)在剛剛上路，也是不斷地在學(xué)，希望能夠真的不辜負(fù)大家的希望，慢慢去把這個品牌做好，這是我們一直想要做的事情。我們根本沒有想到今天這個會，有這么多次提到王老吉，所以在這邊就像剛才鄧總說的，我們誠惶誠恐。

我確實也是抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度來的，難得中央電視臺給了我這個機會，來聽課是目的。會上不斷地提到王老吉，所以我覺得在這里，真的要說幾句。

首先要說的就是，王老吉今天稍微有一點成績的話，我覺得我們要感恩方方面面的因素，在這里有兩個大貴人，這就是特勞特鄧總跟陳總，在我們整個發(fā)展過程中，就是每一步非常關(guān)鍵的時刻，他們都出現(xiàn)了。剛剛那位老總說要請他們半年，其實，他們在過去的將近十年一直陪伴著我們走。

其次，在座這么多成功的企業(yè)家，我們應(yīng)該是屬于后進(jìn)的一個品牌，所以我們要不斷地去學(xué)習(xí)。

這么多年跟著鄧?yán)蠋熀完惱蠋熕麄內(nèi)プ龆ㄎ唬蛘哒f做品牌管理，我自己稍微講兩個心得。第一個，我自己覺得在一個企業(yè)，要想把定位做成功的話，一定要老板支持，而且他自己要懂，自己要非常深刻地理解什么叫定位，什么叫企業(yè)的戰(zhàn)略。沒有他的支持，我看其他都是假的。因為當(dāng)你下面的人在推進(jìn)的過程中，你會遇到非常多的阻力，就是有可能會出現(xiàn)，你會有一段時間成功，但是一段時間又會回頭，這樣的事情經(jīng)常出現(xiàn)。

第二個就是我覺得一定要堅持。

當(dāng)一個定位或者你一個企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略已經(jīng)確定好以后，一定要不斷地堅持。剛才鄧?yán)蠋熞呀?jīng)很形象地說到，其實當(dāng)一個企業(yè)經(jīng)過一段過程，你要經(jīng)常回頭去整理，重新根據(jù)定位來調(diào)整，這個是非常關(guān)鍵的，一定要不斷地堅持。

很多所謂的創(chuàng)新或者說改革，有時候出問題就在于這兩點。跟大家稍微分享一下這兩點，目的還是說，我們王老吉還只是上路的過程，非常感謝大家對王老吉的厚愛，謝謝?、?/p>

此文為加多寶集團(tuán)陽愛星先生在中央電視臺

VIP

客戶香山座談會上的講話（2007.09）

。

3上路的過程① 陽愛星34王老吉品牌戰(zhàn)略歷程①鄧德隆

陳奇峰

火華強

據(jù)

2008

年

3

月的官方數(shù)據(jù)，王老吉

2007

年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為

“中國飲料第一罐”

。特別是由于在國內(nèi)市場，王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口可樂，

它的紅遍中國顯得尤其有象征意義。事實上，

就在四年前王老吉案例第一次受邀哈佛《商業(yè)評論》整理時②，它剛通過針對以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在

2

年內(nèi)從

1

億多元突破了

10

億元臺階。就在當(dāng)時，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預(yù)期能為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。

作為伴隨王老吉品牌成長的戰(zhàn)略顧問，作者認(rèn)為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程，即品牌的戰(zhàn)略源點期規(guī)劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現(xiàn)其品牌戰(zhàn)略歷程，

結(jié)合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰(zhàn)略源點期有序規(guī)劃品牌打造，規(guī)避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。

品牌創(chuàng)建于顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，

進(jìn)而成為顧客消費某個品類的首選。

品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個品類——的戰(zhàn)略歷程，可稱之為品牌的戰(zhàn)略源點期。這段時期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌后續(xù)的發(fā)展和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。

王老吉正由于在戰(zhàn)略源點期精心規(guī)劃了品牌打造，

從而有效地實現(xiàn)品牌和品類相互促進(jìn)的發(fā)展，獲得了銷售的持續(xù)強勁增長，并激發(fā)出無窮的潛力。一、應(yīng)對初認(rèn)知挑戰(zhàn)

任何品牌，一經(jīng)推出就會面臨初認(rèn)知挑戰(zhàn)。當(dāng)它第一次出現(xiàn)在顧客面前，會受到審視和疑問：這是什么？此時品牌必須盡快讓顧客獲得正確認(rèn)知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范負(fù)面信息，

因為顧客對新生品牌的負(fù)面信息格外敏感。

顧客對品牌的初認(rèn)知將決定品牌的未來①

原文標(biāo)題《再談王老吉：定位之后如何長大》

，刊于哈佛《商業(yè)評論》中文版

2008

年

5

月號，作者分別為特勞特（中國）戰(zhàn)略定位咨詢公司總經(jīng)理、戰(zhàn)略研究總監(jiān)、高級分析師。②

見后文《王老吉的定位》

，原文《躋身“10

億元品牌俱樂部”的

5

個定位要點》刊于哈佛《商業(yè)評論》中文版

2004

年

11

月號。4王老吉品牌戰(zhàn)略歷程①鄧德隆陳奇峰火華強 據(jù)20045發(fā)展，因為認(rèn)知一旦形成就很難改變。從這角度看，很多品牌最終不能成長為大品牌，自它一推出就已經(jīng)注定。

明確品類宗屬

顧客消費的本質(zhì)是購買品類而非品牌，他們之所以購買一個品牌的產(chǎn)品，是因為該品牌代表了某個特定品類。實際上，顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對更多的選擇傾向于忽視。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中給品牌分配一個位置并儲存下來。

品牌如果不能明確自己所屬的品類，

雖然短期可能獲得一定的成功，但長遠(yuǎn)而言會因為在顧客心智中沒有固定位置而逐漸被遺忘。

品類命名至為關(guān)鍵，它直接決定品類能否被顧客心智清晰記憶。恰當(dāng)?shù)钠奉惷Q，應(yīng)該簡單、明確，最好還能寓示品類的實質(zhì)。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲料”

，就非常適合。除了那些有歷史傳統(tǒng)并已經(jīng)被人們普遍采用的品類名稱可以沿用外，比如涼茶、酸梅湯，給新產(chǎn)品命名應(yīng)當(dāng)遵循以上原則。有一些品類名稱明顯不成立，比如“情緒飲料”

，它們不可能被顧客作為一個清晰明確的新品類納入心智記憶。

王老吉在邁向全國品牌打造的早期，

考慮到?jīng)霾枋且环N廣東地方性傳統(tǒng)飲品，

北方地區(qū)對之甚難認(rèn)知，就采用了一種很機巧的做法，即突出“預(yù)防上火”這個普遍的中醫(yī)概念，避開對“涼茶”品類的解釋和宣傳。它最初在中央電視臺的廣告，只訴求王老吉是一種預(yù)防上火的飲料，而沒有出現(xiàn)“涼茶”這個字眼。這是許多品牌都樂于采用的簡便做法，它突出了產(chǎn)品的功能，

支持品牌在既有飲料消費中作為一種有附加價值的新選擇，

卻無法為品牌在顧客心智中建立長遠(yuǎn)而穩(wěn)定的品類立足點。

王老吉隨后及時對這種做法予以了修正，

強調(diào)在全國各地市場都要明示自己的涼茶品類宗屬，電視廣告上也清晰標(biāo)示出自己是“王老吉涼茶”

，并致力于這一品類的被認(rèn)知與接受。

打造代表品項

一個品牌，有可能會推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務(wù)項目，稱之為不同的品項。如果品牌能擁有一個鮮明、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利于進(jìn)入顧客心智并扎根其中，在顧客產(chǎn)生品類需求時也易于被最突出和優(yōu)先地選擇。比如可口可樂的

6.5

盎司弧形瓶裝，幫助可口可樂從眾多飲料中凸現(xiàn)了出來，并一直令人對可口可樂印象深刻，以致可口可樂在后來推出的大瓶裝和罐裝品項里，也保留了弧形瓶品項形象，

將它印在包裝上作為品牌識別之一。再比如保時捷的

911

車型，麥當(dāng)勞的巨無霸漢堡，聯(lián)邦快遞的小包裹隔夜送達(dá)服務(wù)，美國西南航空的短途經(jīng)濟(jì)艙飛行服務(wù)，等等，都是品牌的代表品項。

品牌應(yīng)該在早期就有意識地甄別或設(shè)計出自己的代表性品項，

集力打造，

甚至在成功后也能象可口可樂那樣保留這一品項印象。選擇品項的一個重要技巧，是采用“有意味的形式”

，5發(fā)展，因為認(rèn)知一旦形成就很難改變。從這角度看，很多品牌最終56即讓品項能寓意、

體現(xiàn)品牌所要代表品類的特征或功能，

這將有助顧客對品牌加強認(rèn)識和加深印象。王老吉在全國集中力量打造的

310ml

罐裝品項，沿自它多年來在地方市場的應(yīng)用，也是適合涼茶品類的有意味的形式。

其鮮明跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制，

頗具分量和品質(zhì)感的鐵質(zhì)罐身，安全、環(huán)保的下壓連體式拉環(huán)，符合涼茶品類傳統(tǒng)草本、健康珍貴的特點，卓然有別于一般的飲料包裝，很容易被識別和記憶，為品牌能順利進(jìn)入并扎根顧客心智奠下了基礎(chǔ)。

在品牌發(fā)展早期，代表品項就是品牌的最佳“明星代言人”

。王老吉的品牌營銷均以紅罐品項為“主角”

，特別是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項，致力于將其打入顧客心智。王老吉曾提出過是否請姚明等大明星代言的課題，在認(rèn)識到明星的出現(xiàn)容易“搶去”顧客對品牌的關(guān)注，干擾品牌信息傳遞，從而影響品牌的被認(rèn)知和接受后，最終予以了否定。

也許會有疑問，選擇相對集中甚至是單一品項，會不會錯過很多潛在顧客？畢竟，不同的品項適合不同的人或消費場合，多品項似乎能開創(chuàng)更多顧客，而這是新品牌最需要的。以王老吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的

PET

瓶品項更適合攜帶消費（可多次飲用）

，家庭消費也應(yīng)該以大包裝更為實惠，王老吉為什么不以更多品項去更好地滿足顧客需求呢？這里須把握兩個原則。一是品牌在顧客心智打造，占據(jù)心智的品牌最終會贏得市場，因此品牌推出早期應(yīng)以進(jìn)入心智為首要，必須集中品項。第二，新品牌缺乏力量，需要集中兵力在某個品項上取得局部突破，以爭得第一波源點人群（后文詳述）

，再帶動其他人群消費?！?/p>

獲取高級信任狀支持

明示品類和選擇單一品項，很大程度上化解了品牌在“新鮮期”進(jìn)入顧客心智的障礙，但無法避免負(fù)面認(rèn)知的風(fēng)險。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獲取信任狀，以支持它是安全、可靠和貨真效實的產(chǎn)品。例如，對可口可樂來說，

“世界第一品牌”

或者

“世界上最暢銷的飲料”

就是頂級的信任狀，

這可以支持它進(jìn)入任一國家或地區(qū)市場。顧客會認(rèn)為，既然這個飲料能夠暢銷世界，應(yīng)該錯不了。

有的中國品牌為了消除顧客消費顧慮，會打出

“中國馳名商標(biāo)”

、

人民大會堂國宴食品”

等等，

均能在一定程度上保護(hù)品牌免受質(zhì)疑。

需注意的是，信任狀只是保護(hù)因素，它在品牌及品類定位正確的基礎(chǔ)上發(fā)揮護(hù)航作用，不能依賴信任狀把一個缺乏定位的品牌打造成功。

另外有兩個使用信任狀的訣竅。

第一是及早地使用信任狀，以盡量使顧客第一次接觸品牌時，就帶著信任的態(tài)度去消費，或者在顧客消費中不免萌生疑問時能盡早消除疑慮。其次，可以不斷升級信任狀，但不要同時使用兩個或更多的信任狀，以保證最高級的信任狀能被鮮明認(rèn)知。

王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”

，以支持它代表涼茶。但這主要是在廣東這一涼茶傳統(tǒng)市場所采用，當(dāng)王老吉品牌面向全國市場打造時，它站在品類代表的立場，轉(zhuǎn)向強調(diào)品類信6即讓品項能寓意、體現(xiàn)品牌所要代表品類的特征或功能，這將67任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”

，以鼓勵人們嘗試飲用。隨著涼茶品類慢慢地走向全國，

它不可避免地帶來了一些消費疑慮，

其中之一是引起了中草藥材能否應(yīng)用在普通食品的爭議。在王老吉的積極參與下，聯(lián)合廣東、香港、澳門其他

17

個涼茶品牌，經(jīng)由粵港澳文化部門申報，涼茶于

2006

年

5

月被認(rèn)定為首批“國家級非物質(zhì)文化遺產(chǎn)”

，將受到《世界文化遺產(chǎn)保護(hù)公約》及國家有關(guān)法律永久性保護(hù)。此一較高級的信任狀，為涼茶品類和王老吉品牌在較長時期內(nèi)的發(fā)展消除了障礙。二、避免風(fēng)尚化發(fā)展

一些品牌會安全地通過初認(rèn)知挑戰(zhàn)的考驗，順利進(jìn)入顧客心智，并逐漸獲得不錯的市場。但其中相當(dāng)一部分的品牌，特別是發(fā)展得尤為迅速的品牌，會走向風(fēng)尚化，即在取得一時的炫目成功后很快走向衰落，及至最后熄滅。這種現(xiàn)象也可稱之為

“呼啦圈效應(yīng)”

——忽然間流行，忽然間衰退。

出現(xiàn)“呼啦圈效應(yīng)”的原因，在于品牌未能把握好推進(jìn)的節(jié)奏，過早地鋪開發(fā)展，結(jié)果吸引了過多的非適宜顧客。過多的非適宜顧客，容易滋生負(fù)面口碑，進(jìn)而影響新品牌和新品類發(fā)展。顧客間負(fù)面口碑傳播極快，而媒體對品牌的快速成功有負(fù)面報道和跟風(fēng)倒戈傾向，兩者相交疊，將觸動負(fù)循環(huán)發(fā)展，扼殺新品牌。而實際上，早期的非適宜顧客，很大一部分是可以通過日益壯大的、穩(wěn)定的適宜顧客群影響，在后期轉(zhuǎn)化為適宜顧客的。

創(chuàng)造趨勢

與大起大落、風(fēng)尚一時相對立的品牌發(fā)展模式，是創(chuàng)造趨勢。在這種模式下，品牌較均勻地加速發(fā)展，在初認(rèn)知期之后，有一個相對較長的低速階段作為品牌和品類的孕育期，讓人們有機會慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認(rèn)識其價值。與之同時，品牌培養(yǎng)出第一波忠誠而成熟的顧客，

他們會逐漸地影響和帶動一波又一波消費人群，為品類不斷創(chuàng)造適宜顧客。

微軟做到

1

億美元年銷售額花了

10

年時間，

沃爾瑪做到

1

億美元年銷售額花了

14

年時間，

紅牛在全球做到

1

億美元年銷售額花了

9

年時間，

紅色罐裝的王老吉在中國做到

10

億元年銷售額也花了

9

年時間。早期的緩步發(fā)展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受集中、突發(fā)的負(fù)面沖擊，有效防范了呼啦圈效應(yīng)的引發(fā)。首先，新品類或新品牌的產(chǎn)品難免會有一些缺陷，緩節(jié)奏的推進(jìn)，使品牌有時間和機會根據(jù)市場反饋來修正產(chǎn)品和完善各項運營，把激發(fā)負(fù)面反應(yīng)的因素減至最低。

其次，

任何新品牌和新品類難免會吸引到不恰當(dāng)?shù)膰L試性消費，可控的穩(wěn)步發(fā)展，能波瀾不驚地消化掉那些負(fù)面反應(yīng)，而品牌在過程中慢慢強壯起來。7任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”，以鼓勵人們78

創(chuàng)造趨勢在時間方面會要求適當(dāng)?shù)芈诳臻g方面，則要求品牌打造創(chuàng)造出“由高到低順勢推進(jìn)”的市場態(tài)勢。也就是說，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場，再依次帶動受影響的下級市場，以使品牌每進(jìn)一步的市場拓展，都是趨勢而去，順勢而為。

選擇源點人群

大多數(shù)消費者，在作出購買選擇時都會不知不覺地參考他人消費行為。顧客對新品牌發(fā)問“這是什么”之后，接下來的問題就是：

“誰在用（吃）它”

。一般來說，戰(zhàn)略源點期宜將目標(biāo)顧客瞄準(zhǔn)在某一類高勢能人群上，以凝聚品牌營銷的重點，取得集中突破，作出消費示范。其他類型的顧客人群，則相對任其自然地跟隨產(chǎn)生。

要選擇好這類源點人群，

首先應(yīng)考量該人群是否適合本品類消費，

以及他們在評估本品類消費方面是否有權(quán)威性及說服力。這兩者往往相輔相成。

象耐克運動鞋選擇專業(yè)運動員作為源點人群，

由于運動員是運動鞋品類消費的適宜人群，

他們也常會被認(rèn)為在運動鞋消費中更有經(jīng)驗和話語權(quán)，因此也就更有權(quán)威性和說服力，能很好帶動廣泛人群消費運動鞋。品牌能夠首先被此類人群接受，意味著經(jīng)過了“專家顧客”的認(rèn)可，證明它確實具有專門價值。類似地，尼康相機選擇了專業(yè)攝影師為源點人群，有效帶動了普通攝影愛好者消費。

選擇源點人群其次要考量的因素，是該人群有否在廣普消費中具有示范性和影響力。

比如，人們會認(rèn)為高學(xué)識、高收入及高職位等“高端人士”

，對各種消費都會講究一些，他們選擇的品牌相對值得信任。

“高端人群”是相對而言的，對不同品牌有不同的標(biāo)準(zhǔn)，而且不局限于以收入作為衡量。品牌率先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和影響力，化解更多顧客對新品牌和新品類的顧慮感。適合品類消費的權(quán)威人群，有利為品牌建立正面認(rèn)知，廣普消費的高端人群，則可以為品牌防范負(fù)面反應(yīng)。

王老吉的做法是選擇商業(yè)餐飲人群為源點人群，他們經(jīng)常進(jìn)食火鍋、煎炸和熱辣食品，能首先被他們認(rèn)可，可以表明涼茶確實有去火功效。實踐證明此舉非常有效，王老吉因此可以很容易地被了解和接受，并迅速帶動了更廣人群的消費。同時，既然那些經(jīng)常有宴請應(yīng)酬的商務(wù)人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會相信這是不錯的飲品，對可能出現(xiàn)的負(fù)面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。如今在很多地方，王老吉已成長為廣普的主流飲料，人們也不再僅僅把它和餐飲人群掛鉤了。

規(guī)劃市場推進(jìn)

規(guī)劃由高到低的區(qū)域市場推進(jìn)方面，其考量的因素和確立源點人群類似。首先評估，哪些地方對品類消費而言是有號召力的地區(qū)。有的國家或地區(qū)被公認(rèn)在某些品類打造上有特別優(yōu)勢，

稱為區(qū)域心智資源優(yōu)勢，

這些地區(qū)也就被認(rèn)為在該品類消費上更為領(lǐng)先。例如人們會覺得，法國顧客對葡萄酒消費比較有發(fā)言權(quán)，中國山西的顧客，會自然地被認(rèn)為對8 創(chuàng)造趨勢在時間方面會要求適當(dāng)?shù)芈?，在空間方面，則要求品牌89醋消費更為在行。只要有可能，品牌應(yīng)首先考慮在這些有區(qū)域心智資源的地區(qū)取得領(lǐng)先，以支持日后在其他地區(qū)獲得好表現(xiàn)。這是王老吉首先要在廣東市場取得成功的原因。

它在涼茶故里獲取的源點人群顧客，對建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌在各個地方贏得認(rèn)同。

接下來，是評估不同地區(qū)在廣普消費上的號召力。普遍來說，中心城市消費對下線城市有引導(dǎo)作用，

城市消費對農(nóng)村消費有示范作用，

高收入地區(qū)消費對低收入地區(qū)有帶動作用，

等等。品牌可以充分借助高勢能地區(qū)對低勢能地區(qū)的影響，有序規(guī)劃品牌打造的市場推進(jìn)。

最佳的狀態(tài)，就是做到“順勢而為”

，直至市場拉動品牌進(jìn)入。

王老吉的始發(fā)市場是廣東，

它走向全國時第一波拓展的市場是浙江，

然后推進(jìn)到東南沿海一帶，之后再逐步向北部和內(nèi)陸地區(qū)延伸，至今仍有一些北方地區(qū)和內(nèi)陸省市沒有進(jìn)入。這種規(guī)劃，大致上與各地的經(jīng)濟(jì)和消費水平排列相吻合。具體到每個地區(qū)的推進(jìn)，則比較嚴(yán)格地把握了“先中心城市，后周圍城市”的原則，農(nóng)村地區(qū)放在了以后考慮。由于首先在經(jīng)濟(jì)和消費發(fā)達(dá)地區(qū)以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消費影響，事實上，王老吉很多市場的拓展是應(yīng)渠道商的要求進(jìn)入的，而且當(dāng)?shù)匾呀?jīng)候備了許多熱望的潛在顧客。王老吉需要考量的，倒是哪些市場不宜進(jìn)入，或者究竟什么時機進(jìn)入為最好，品牌打造完全占據(jù)了主動。

適度的高價

考慮到品類內(nèi)已有競爭或者有相似品類存在，許多新品牌作為后來者，往往傾向于用更低的價格去爭取顧客。這也是一種制約品牌成長的陷阱。

顧客在一定程度上以價格來衡量價值，

當(dāng)一個新品牌和新品類以比主流消費更低的價格出現(xiàn)時，

顧客會認(rèn)為這也是更低等級的消費選擇。比如，在農(nóng)夫山泉上市的早期，它比純凈水高出

50％的零售價，使顧客每次購買都得到提醒：這是比純凈水更好的天然水。后來農(nóng)夫山泉將價格降了下來，天然水也很快變得普通起來。

基于新品類的價值，為品牌定一個合理范圍內(nèi)的高價，不僅有利顧客看好新品類，同時有助于創(chuàng)造趨勢。因為高價相對鎖定較少數(shù)目標(biāo)人群，意味著品牌要放緩啟動的節(jié)奏，同時高價也帶來較高勢能的源點人群消費。王老吉

310ml

的罐裝飲料，基準(zhǔn)零售價格是

3.5

元/罐，高出代表主流飲料價格的罐裝可樂

75％，這配合了它高勢能源點人群的營銷，并樹立起高端飲料的形象，保持著顧客對之的高度認(rèn)同。三、及時補充品牌勢能如果品牌能夠均勻地加速發(fā)展，

當(dāng)它培養(yǎng)出成熟的新品類顧客群而走出孕育期，

就會進(jìn)入9醋消費更為在行。只要有可能，品牌應(yīng)首先考慮在這些有區(qū)域心智910一個高速發(fā)展期。這時品牌雖處于大好局勢之中，但挑戰(zhàn)同時隨之而來：越是高速的發(fā)展，越是難以保持。一方面，品牌必須為自己及時補充品牌勢能，保持高速發(fā)展，乘勢沖上一個較大的規(guī)模。而另一方面，市場的高速發(fā)展需要極大的資源投入支持，而成長期的品牌總是缺乏利潤積累，組織也迅速膨大和日趨復(fù)雜，需要全然不同于既往的結(jié)構(gòu)和管理。

持續(xù)加大投入

給品牌注入勢能的最直接和最基本方式，就是加大投入。品牌若是在此時刻因投入不足而停頓下來，將很容易誘發(fā)出現(xiàn)“坡頂現(xiàn)象”

。一方面，停滯的品牌缺乏新鮮信息刺激，顧客對其關(guān)注會減少，之前不斷改觀的品牌印象會很快穩(wěn)定而“固化”下來，現(xiàn)時的品牌認(rèn)知成為最高點。一方面，品牌停頓有可能被當(dāng)成退縮表現(xiàn)看待，從而在人們心智引發(fā)成長“到頭”和“受挫”的認(rèn)知，因之造成負(fù)增長循環(huán)，品牌由此向下發(fā)展。許多成長良好的品牌，止步于這一大好時期。在中國飲料市場，椰樹和露露是建立有定位的品牌，但它們在進(jìn)入高速發(fā)展期后沒有維持住發(fā)展勢頭，使品牌缺乏新鮮信息刺激，錯過了顧客的持續(xù)關(guān)注，一經(jīng)停頓便被“固化”了下來，最終停居在了

10

億元品牌“坡頂”

，成為后來者的警鑒。

王老吉

2003

年開始登陸中央電視臺做廣告，

之后因品牌在高勢能地區(qū)發(fā)展很好，

而全國許多地方市場尚未進(jìn)入，

曾考慮將資源依據(jù)地區(qū)重要性側(cè)重分配，

減少央視投放而加大地方投入，

以此獲取更佳回報。

經(jīng)過評估，王老吉登錄央視廣告對高勢能地區(qū)有極強支撐作用。

一來，在大多數(shù)的高勢能地區(qū)，無論收視率抑或權(quán)威性，還是

CCTV

的影響力最大；二來，象廣州、上海這些地方即使

CCTV

收視率不高，但通過整體市場的勢能波及，以及口碑、媒體等其他渠道的互動傳遞，央視廣告仍然有很強的滲透影響。此外，雖然由于很多地方市場尚未進(jìn)入，王老吉在央視的廣告看似有點浪費，

但實質(zhì)上卻搶先登陸了這些地方的顧客心智，

還是非常值得。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號可能，于是王老吉堅持了央視投放，并在后來加大了投入。

注入熱銷概念

隨著品牌在高速發(fā)展期的日益成功，它會逐漸形成光環(huán)，這時應(yīng)當(dāng)為品牌注入熱銷概念，將其塑造為暢銷的商業(yè)英雄，從而開始走出對品類的依賴（以贏得關(guān)注和認(rèn)知）

，并反過來引領(lǐng)品類成長。顧客消費的是品類，但公眾喜歡談?wù)摰氖瞧放?，人們關(guān)心商業(yè)成功品牌并有將之視為“英雄”的傾向。

熱銷可以有多種定義。

一種方式是用銷量來衡量，

可以拿品牌的銷量和競爭品牌的銷量進(jìn)行對比，而且時間可以靈活把握，比如一個月、兩年或者五年，只要品牌在這個時段內(nèi)處于領(lǐng)先地位就行。品牌還可以靈活選擇參照系，可以和競爭對手比，也可以和自己以前的情況比，說明現(xiàn)在增長多快。另一種方式是行業(yè)排名。大多數(shù)的行業(yè)都有各種機構(gòu)發(fā)布的排行榜，如果品牌在任何一個榜單上排名第一，或者排名上升速度很快，盡可以大張旗鼓地利用它。但要提10一個高速發(fā)展期。這時品牌雖處于大好局勢之中，但挑戰(zhàn)同時隨1011醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，

那樣只會讓一個品牌在真相大白之日立刻變得聲名狼藉。蒙牛這方面做得很好，

它在發(fā)展過程中一直向業(yè)界和公眾宣傳自己的行業(yè)排名在快速上升，

從創(chuàng)辦時的第

1,116

位，迅速竄升到第

119

位、第

11

位……并最終成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，時刻宣示自己產(chǎn)品的熱銷。

王老吉現(xiàn)在成為“中國最暢銷的罐裝飲料”

，也是一個有力的熱銷概念。它能從四個方面促進(jìn)品牌和品類的持續(xù)打造。其一，品牌仍在創(chuàng)造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解品牌及品類可靠性質(zhì)疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時尚”信息，能引發(fā)和制造潮流效應(yīng)，吸引更多顧客消費；其三，品牌通常從具有品類區(qū)域心智資源的地區(qū)，或某個其他地區(qū)市場啟動，不免帶有“地方品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負(fù)面認(rèn)知，改良和奠下全國性大品牌的發(fā)展基因（現(xiàn)在王老吉是全國熱門品牌而不僅是“南方人喝的飲料”了）

；其四，熱銷和英雄形象為顧客創(chuàng)造了談?wù)搩r值，能啟動口碑滾動傳播，推動品牌進(jìn)入更多人心智，促進(jìn)品類消費。

由于品牌處于高速發(fā)展中，

熱銷概念的注入又使其熱上加熱，

它將會不斷地獲取更高級的熱銷概念。品牌應(yīng)該毫不猶豫地立即注入更新的概念，推動自己一波又一波更大的成長。椰樹和露露等品牌當(dāng)年如能及時補上這一環(huán)節(jié)，品牌將可更上一層。

做大品類需求

如果說初認(rèn)知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，

孕育期在于讓人們深入認(rèn)識這一品類需求，到了高速發(fā)展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品牌將可以發(fā)揮自己的影響力，轉(zhuǎn)向于致力做大品類需求，引領(lǐng)品類成長。畢竟，品類需求是推動品牌持續(xù)成長最根本的勢能。

王老吉的做法可以參考，

它為做大涼茶需求作出了三方面重要的努力。

第一是演示更多的飲用場合，不論廣告還是軟性宣傳，或者促銷推廣活動，均力圖告訴顧客，涼茶不僅可以在餐飲場所飲用，還可以在家里、戶外、辦公室、網(wǎng)吧、酒吧等場合喝，是一種廣普適宜的飲料；第二是結(jié)合不同區(qū)域或人群特點，提示日常生活中易“上火”的情況，象沿海濕熱，北方吃烤肉，上班族熬夜等等，倡導(dǎo)涼茶飲用，培育更廣的品類消費習(xí)慣；第三，展開類似“冬季干燥，怕上火喝王老吉”的推廣活動，深入到社區(qū)、商務(wù)區(qū)、商超區(qū)等場所，宣傳涼茶不只是適合暑期飲用，而是四季相宜的飲料。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持續(xù)地高速發(fā)展。

做大品類需求有一個重要的策略，

即盡可能地運用公關(guān)宣傳和軟性傳播，

而其中一個重要的技巧是“隱退品牌推品類”

。軟宣傳不僅比硬廣告花錢少，更重要的原因在于前者具備可信11醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，那樣只會讓一個品牌在1112度，而后者容易令人戒備。人們可能會有興趣了解涼茶的歷史、故事和功效，或者樂于知道它在中國的銷量從

2006

年起就超過了可口可樂，

但這些無需把王老吉介入進(jìn)去。

作為品類代表性品牌，只要市場激起了需求，它總是能贏得顧客的優(yōu)先選擇。

保證最低成長速度

如果說品牌在孕育期的打造“快不得”的話（避免“呼啦圈效應(yīng)）

，那么它走出孕育期后的發(fā)展將“拖不得”

。因為這時品牌已被證明走在成功的路上，但品類消費遠(yuǎn)未普及和成熟，仍有很大發(fā)展空間，為后進(jìn)品牌的反超提供了機會和時間保障。類似在中國牛奶飲品市場，

光明曾經(jīng)是領(lǐng)先者，

而現(xiàn)在它被蒙牛和伊利超過了。

一旦后來者超越先發(fā)者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發(fā)品牌（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》

）

。

有必要提醒企業(yè)須預(yù)期極高發(fā)展速度而去提前作出戰(zhàn)略規(guī)劃，現(xiàn)實中，

很多企業(yè)對發(fā)展的預(yù)期和準(zhǔn)備不足，使得資源配給不夠，最終錯失了戰(zhàn)略機會。那么品牌的成長速度究竟該是多少？沒有固定標(biāo)準(zhǔn)，一切視具體情況而定?？梢詤⒖既矫娴囊蛩?，首先是品類成長速度。作為品類代表和開創(chuàng)者，品牌最初的成長可能就是品類的成長，但遲早會有競爭者加入，品牌在高速發(fā)展期要確保自己的成長速度高于品類，以守衛(wèi)代表地位。其次要參考競爭情況。有些新生品牌因基數(shù)低而成長快實屬難免，

但品牌應(yīng)該知道哪些是真正值得關(guān)注的對手，

而且保證自己能有更高的成長速度。最后，留意自己的市場占有率。很多行業(yè)的經(jīng)驗表明，品類開創(chuàng)兼領(lǐng)導(dǎo)者的市場份額，在走出戰(zhàn)略源點期之前，應(yīng)該保持不低于

50％。企業(yè)應(yīng)該預(yù)料到，需要根據(jù)競爭情況隨時準(zhǔn)備“加油”

，以免不測。

此時的企業(yè)切忌進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開辟“第二增長點”

。企業(yè)要確保集中資源，特別是高層管理者的精力，以在起飛的品類上實現(xiàn)最大程度追擊，獲得最大的成果。此時分兵進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，一旦在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域遭遇強大的競爭對手，

更會把企業(yè)原本應(yīng)該投在已有品類上的資源搶走。

王老吉企業(yè)在發(fā)展過程中也曾有進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的想法，

而新領(lǐng)域的前景甚至不輸于涼茶。最終為了確保王老吉涼茶品牌的更大發(fā)展，企業(yè)決定專注于涼茶業(yè)務(wù)，暫緩進(jìn)入其他業(yè)務(wù)。四、防止品牌泛化

假設(shè)一個品牌在前面所述的各個環(huán)節(jié)都做得很好，

順利地成長到了數(shù)十億元的規(guī)模，

它仍然有很大的可能，不會成為長壽的品牌。成功常帶來自大、貪婪和麻痹，會最終害了它。

當(dāng)品牌不斷取得成功，連內(nèi)部自己人也會認(rèn)為，品牌很有力量和魅力，它可以進(jìn)入更多的市場，去吸引更多的人群，甚至推出更多的產(chǎn)品，換上時新的包裝。這些做法客觀上使品牌泛12度，而后者容易令人戒備。人們可能會有興趣了解涼茶的歷史、1213化，它不再代表一定的產(chǎn)品，一定的品項，不再堅守一致的價值，屬于某類人群。它變得模糊不清，失去了代表性——而這是品牌力量的來源，結(jié)果過早地釋放了品牌勢能，失去盛開的機會。

保持品項焦點

正確的做法是可口可樂的做法。可口可樂

1916

年推出了名為Hobble-skirt

的

6.5

盎司弧形瓶裝，并將其打造成為代表品項。除了

1929

年針對即飲市場推出一種鈴形玻璃飲料杯作為標(biāo)準(zhǔn)的品項外（這種鈴形杯也至今還印在包裝產(chǎn)品上）

，可口可樂一直在包裝產(chǎn)品保持著弧形瓶裝單一品項，

直至

1955

年才推出新的其他品項。

當(dāng)然如前所言，它仍然把弧形瓶印在其他品項上，作為品牌識別。

但可能會招來疑問：單一品項如何去很好地滿足更多的顧客消費，

比如家庭購買？可口可樂的解決之道同樣值得參考。它在

1923

年發(fā)明了

6

連瓶紙箱，稱之為“有把手的家庭裝（ahome

package

with

a

handle

to

carry）

”

，讓顧客能夠方便地將可口可樂帶回家。這種

6連瓶包裝此后被不斷地改進(jìn)和進(jìn)一步應(yīng)用，先后出現(xiàn)過鋁箱、鐵箱、塑料箱，還被做成野餐冷藏箱。如此做法，讓可口可樂既滿足了不同顧客消費，又很好地保持了品項焦點，維護(hù)著品牌在顧客心智的鮮明印象。

家庭消費在中國同樣是主力市場之一，王老吉也相應(yīng)地推出了

6

連罐包裝。而且，中國市場有將飲料作為禮品消費的習(xí)慣，不單有一定的市場量，同時有助于帶動新顧客消費，王老吉為此著重推出了

12

連罐禮品裝。這些連罐包裝，在成熟市場受到了歡迎，不僅更好地滿足了顧客需求，還鞏固和拓展了顧客的消費習(xí)慣。

杜絕品牌延伸

品牌必須是一種明確的產(chǎn)品，代表一個品類，這方面比保持品項焦點還不能妥協(xié)。品牌延伸是指一個品牌騎跨進(jìn)入多品類領(lǐng)域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，為新推出的產(chǎn)品贏得一波關(guān)注，短期內(nèi)收獲一些銷量。但長期而言，新品類內(nèi)的專家品牌將更好地建立起

“品類－品牌”

的關(guān)聯(lián)認(rèn)知，

去代表品類，

從而壓制和封殺延伸品牌在新領(lǐng)域的發(fā)展。尤為嚴(yán)重的是，延伸品牌如果在原品類領(lǐng)域遇到強有力的專家品牌競爭，也會發(fā)生相同情況，最終專家品牌獲勝（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》

）

。這是電腦主機品牌

IBM

退出

PC

這一延伸領(lǐng)域的原因，也是春蘭在自己起家的空調(diào)領(lǐng)域讓位給格力的原因。

鮮少品牌，可以做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產(chǎn)品推出雪碧品牌，為橙味汽水產(chǎn)品推出芬達(dá)品牌。這是杜絕延伸仍然可以把握更多機會的發(fā)展之道。但是須記得，前提是保障好原有品牌足夠成功。約束市場

令品牌泛化的另一個重要原因，是瞄準(zhǔn)過多的人群，進(jìn)入過多的市場。品牌13化，它不再代表一定的產(chǎn)品，一定的品項，不再堅守一致的價值1314在走出戰(zhàn)略源點期之前，應(yīng)該樹立非常鮮明的源點人群概念，并盡量回避太低勢能的市場。因為顧客如果在第一次問“誰在用它”時發(fā)現(xiàn)品牌被低勢能市場消費，他對品牌的興趣往往到此為止。

合適的做法，是只瞄準(zhǔn)一類高勢能源點人群，而對因此帶動的其他顧客不予拒絕。誰都知道王老吉是餐飲場合流行的高檔飲料，但很多習(xí)慣喝汽水的人也會喝它。沒關(guān)系，王老吉的營銷能讓人判斷它的檔次。因為王老吉瞄準(zhǔn)源點人群作出了系統(tǒng)的取舍：焦點集中的品項，穩(wěn)定的高價，集中于中高端餐飲場所，中心城市流行，沒有農(nóng)村市場，高品質(zhì)的廣告，等等。五、維護(hù)品類假如品牌能夠去堅守代表一個品類，

并約束自己不要失去勢能，

接下來其成就將依賴于品類興衰，它需要更多地了解品類維護(hù)的觀念，創(chuàng)造大品類的成長環(huán)境。

容納競爭

品牌的成功不僅僅取決于自己，還取決于競爭。而且，不是期望競爭既少且弱，而是需要競爭既多且強。多而強的競爭跟隨，能有效做大品類，為參與其中的品牌的成長帶來持續(xù)動力。首先，僅有的品牌不一定適合顧客或令人喜歡，更多選擇可以激發(fā)品類需求；其次，多品牌增加品類影響，令人覺得品類重要，從而增加信任和刺激消費；第三，品牌強者相爭，可以吸引更多品類關(guān)注，增加購買機會；第四，多品牌可以形成品類聯(lián)盟，共同抵御其他品類競爭。相反，競爭貧乏會使品類單薄，甚至不易成型，以前健力寶這樣，如今椰樹、露露亦如此。

品類因競爭增多和增強而不斷壯大，

作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。所以代表性品牌不能過于專注品牌自身，而忽略對競爭的呵護(hù)和培養(yǎng)，更不能封殺競爭。特別是在品類發(fā)展的早期，顧客的心智都被代表性品牌所占據(jù)，跟進(jìn)者總是那么弱小和容易封殺。代表性品牌應(yīng)該做的，是和同業(yè)加強交流，

將經(jīng)驗、

資源、

人才與跟進(jìn)品牌更多地分享。

容納競爭，共同發(fā)展，是開辟性品牌自誕生起就須恪守的信條。

但領(lǐng)導(dǎo)者切忌自己過早地推出第二品牌。

一方面，

這種行為會在早期封殺其他品牌的發(fā)展機會。

畢竟領(lǐng)導(dǎo)者在資源和經(jīng)驗上有著更多優(yōu)勢，

而且第二品牌會得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與支持，這都使得第二品牌相比其他真正的競爭對手易于成長起來。第二方面，由于是自己推出的品牌，第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進(jìn)和有效做大品類的競爭作用。就象喜之郎，它在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI

等品牌，但彼此間沒有通過競爭迫使自己做到最好并因之最佳地創(chuàng)造顧客，也更做不到象可口可樂和百事可樂那樣針鋒相對、不遺余力地斗爭從而為品類14在走出戰(zhàn)略源點期之前，應(yīng)該樹立非常鮮明的源點人群概念，并1415帶來更多關(guān)注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，代表品牌本身保持高速發(fā)展以贏得品類關(guān)注，是最佳的吸納競爭方式，多品牌出擊會分散兵力，危及發(fā)展速度。

代言品類

這并非意味著代表性品牌可以放任競爭。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強了發(fā)力，其中不乏強調(diào)“下火”功效的，將涼茶當(dāng)成了清熱良藥。而本來，王老吉正是通過將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的，強調(diào)藥效的做法恰恰是把涼茶從飲料又拉回去藥房。王老吉突出于所有品牌，堅持了大力度的廣告投放，訴求的是在各種飲料消費場合暢飲涼茶，堅定了涼茶是一種飲料的品類形象。

這揭示，代表性品牌應(yīng)該為品類代言，把握品類走勢，為所有競爭品牌創(chuàng)造良性品類環(huán)境。事實上，如果為了強調(diào)品牌，王老吉本身有很多值得顧客認(rèn)知的地方。比如它涼茶始祖的身份，170

多年的品牌歷史（比可口可樂還長

50

多年）

，傳統(tǒng)配方，精選材料與精工制作，等等。但這些凸現(xiàn)王老吉比其他品牌更為正宗與卓越的信息，更多的是指向品類內(nèi)競爭，于品類的發(fā)展益處不足。王老吉實際采用的做法，象“怕上火喝王老吉”宣傳，是以品類代表身份直接去喚起品類消費需求。正是在代言品類的過程中，品牌本身會加強品類代表地位，從而又能更好地代言，更好地引領(lǐng)競爭和維護(hù)品類。

保持領(lǐng)先

如果品牌將前面的各項都做好了，它應(yīng)該可以在日益興起的競爭中，很好地保持住領(lǐng)先優(yōu)勢。對于顧客來說，品類代表性品牌的認(rèn)知一經(jīng)確立，是不容易改變的，他每一次消費品類，都會加強“品牌—品類”的認(rèn)知鏈接。特別是當(dāng)品牌還能經(jīng)常地代言品類時，就更是如此。如若還有所擔(dān)心的話，則可以增加以下的三重保障。

首先是持續(xù)的運營配稱領(lǐng)先，提升競爭門檻。作為開創(chuàng)性的代表品牌，對品類消費和業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)該有著更好的理解，同時領(lǐng)先位置會帶來資源優(yōu)勢（包括和產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)系）

，這些都有助品牌設(shè)計和執(zhí)行更高水準(zhǔn)的運營配稱。

例如對王老吉來說，

顯然會比其他跟進(jìn)者更了解餐飲渠道的重要性及其中操作的關(guān)鍵，也更有機會加強在此一渠道的鋪貨、促銷，并因為暢銷而和售點建立更密切的合作。王老吉用心經(jīng)營，將在很多方面都構(gòu)筑起更高的運營門檻，這些將和品牌在心智的優(yōu)勢配合起來，雙重保衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)地位。

其次是不斷地進(jìn)化和建立品類標(biāo)準(zhǔn)。

由于是一直領(lǐng)先的品牌，

同時對顧客需求及產(chǎn)品有著很好的把握，品類代表者可以結(jié)合自己的長處，利用自己的影響力，引領(lǐng)品類向有利自己的方向進(jìn)化，不斷地改進(jìn)產(chǎn)品，建立起衡量價值的標(biāo)準(zhǔn)。微軟和英特爾是這方面的兩個代表，前者在操作系統(tǒng)上強調(diào)功能強大，后者在芯片業(yè)強調(diào)速度，不斷地更新?lián)Q代產(chǎn)品（甚至超出必要）

，使競爭者疲于應(yīng)付。事實上，在電腦業(yè)功能、速度、穩(wěn)定性都很重要，但微軟和英特爾各自主15帶來更多關(guān)注，最終果凍品類始終不能有效地做得更大。第三，1516導(dǎo)了品類標(biāo)準(zhǔn)。

第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致力于提升行業(yè)水準(zhǔn)和引領(lǐng)品類進(jìn)步不同，本條用在領(lǐng)導(dǎo)地位被危及時進(jìn)行防御，目的是打擊同類對手，突出品牌地位。這一招被證明非常有效，經(jīng)典的案例就是可口可樂防御百事可樂，訴求自己是品類發(fā)明者——“正宗貨”

，而對方是“仿冒品”

，結(jié)果一舉扭轉(zhuǎn)劣勢。老實說，這一點盡量不早出現(xiàn)為好，因為這就是前面提及的指向品類內(nèi)競爭的做法（象“涼茶始祖”

）

，最好先作為品牌“備而不用的王牌”

。

打造區(qū)域心智資源

之前曾述，有些地區(qū)會被公認(rèn)在某些品類打造上有特別優(yōu)勢。這種區(qū)域心智資源優(yōu)勢——就象法國催生了眾多葡萄酒品牌，

做大了葡萄酒品類；

瑞士催生了很多手表名牌，壯大了手表品類；廣東正在扶持更多涼茶品牌，推動涼茶品類——是品類成長源源不斷的持續(xù)動力，

培育世界級品牌的豐沃土壤。首先，

區(qū)域心智資源會賦予品類底蘊與信任感，使其易于被人們所認(rèn)知和接受；其次，區(qū)域心智資源賦予品牌更佳的品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)感，有利提升和壯大品類；第三，區(qū)域心智資源有利于吸引企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)集聚，提升產(chǎn)業(yè)合作和產(chǎn)業(yè)鏈水準(zhǔn)，支持品類發(fā)展。

打造區(qū)域心智資源有三個要點，

首要的是獲取政府支持，

因為只有政府才能提供一個品類蓬勃發(fā)展的環(huán)境，并具備足夠的公信號召力，喚起大家的一齊參與。第二個要點是為區(qū)域獲取信任狀。比較常見的信任狀有兩種形式。一種是象呼和浩特那樣，得到官方認(rèn)定，獲得“中國乳都”稱號，以此支持內(nèi)蒙古形成牛奶品類上的區(qū)域心智資源；一種是晉江的做法，從第三方獲取有公信力的事實支持，以“全球每百件茄克

12

件出自晉江”

，突出自己在茄克品類上的制造優(yōu)勢。區(qū)域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區(qū)域內(nèi)品類的繁榮相呼應(yīng)，促進(jìn)區(qū)域心智資源的形成。第三個要點，是要將品類或代表性品牌打造為區(qū)域“名片”

。

“名片”有升級現(xiàn)象，可以為品牌注入不斷騰飛的動力?？煽诳蓸肪褪侨绱?，

“亞特蘭大特產(chǎn)”讓它聲名鵲起，

“南方圣水”讓其暢銷美國，而“美國象征”令其征服世界。

王老吉聯(lián)同其他涼茶企業(yè)，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”

，是為涼茶培育區(qū)域心智資源的起點。

王老吉先有可能成為廣東省的名片，

若能如期在中國市場超越世界第一品牌可口可樂，它一樣也有可能成為中國的一張“名片”

，從而獲得更大的成長勢能和動力。

對一些立志打造區(qū)域心智資源以求更大發(fā)展的品牌來說，

通常在早期會遭遇到信心不足的問題，認(rèn)為品類或品牌的經(jīng)濟(jì)規(guī)模因在區(qū)域

GDP

中只占很小的比例，不足以代表區(qū)域。王老吉也被質(zhì)疑過，涼茶在廣州的產(chǎn)值，遠(yuǎn)不及汽車、地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)?；貞?yīng)這種看法最恰當(dāng)?shù)睦樱材^于可口可樂，可樂在美國的經(jīng)濟(jì)比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認(rèn)的美國“名16導(dǎo)了品類標(biāo)準(zhǔn)。 第三，是營銷品牌的品類地位。與上述兩點致1617片”

。志向偉大的品牌應(yīng)該知道，成功在于搶占心智認(rèn)知，而非在現(xiàn)實數(shù)據(jù)中較量。

當(dāng)然無論多么努力，總有些事非人力所能及，打造區(qū)域心智資源也一樣。如若體察到區(qū)域心智資源很難形成，或者需要付出的代價太大，最后需要建議的一個要點，是“遷都”

。也就是說，看好一個品類的前景，要同時考慮將品牌建立在哪里。培育超級品牌，值得為它選擇最佳的土壤。就象聯(lián)想電腦，它要成為成功的世界級品牌，就應(yīng)該及早徹底將總部搬往美國，那里有高科技產(chǎn)業(yè)的區(qū)域心智資源。篇后：走出戰(zhàn)略源點期當(dāng)品牌在顧客心智建立起品類代表定位，

意味著新品牌和新品類都被廣泛接受，

而品牌成為品類需求下的首選，它結(jié)束了戰(zhàn)略源點期的成長。

從創(chuàng)建品牌的起點看，品牌打造是從既有的品類需求中細(xì)分出新的品類，

就象可口可樂從飲品中細(xì)分出了可樂。

但從創(chuàng)建大品牌甚至世界級品牌的終點看，品牌打造則應(yīng)該不斷地升級為更大品類的代表者，就象可口可樂最終代表了汽水，甚至就代表了飲料。這要求品牌從一開始就要為品類規(guī)劃好大發(fā)展的基礎(chǔ)，以支持品類能成長為統(tǒng)領(lǐng)性的主流品類。

王老吉也一樣，作為涼茶品類代表，它吸引了很多涼茶跟隨者，但同時也吸引了一些其他中國特色的草本飲品加入飲料市場。中國有可能和國外流行汽水不同，

興起天然草本飲料消費，甚至令其風(fēng)行世界。

王老吉要確保涼茶在草本飲料中作為主流，

并進(jìn)而有可能在飲料大品類中也成為主流。只有及早規(guī)建好大品類發(fā)展的基礎(chǔ)，并一直約束好品牌聚焦勢能，才有機會讓品牌走向世界級品牌。副文在既有品類創(chuàng)建品牌

并不是所有品牌都通過開創(chuàng)新品類獲得成功。在一些生活必須及傳統(tǒng)性領(lǐng)域，例如服裝、食品、餐飲、房產(chǎn)等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們習(xí)慣于無品牌消費或選擇當(dāng)?shù)仄放?，這為創(chuàng)建統(tǒng)領(lǐng)性的全國品牌提供了機會。象金龍魚食用油，魯花花生油，蒙牛牛奶，如17片”。志向偉大的品牌應(yīng)該知道，成功在于搶占心智認(rèn)知，而1718家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)品牌，或者領(lǐng)導(dǎo)者是一個延伸品牌，又或者品類還有足夠的發(fā)展空間可以讓后來者趕超。

同時，要求創(chuàng)建品牌者能夠有充足的資源，可以支持自己跑在品類的前面，成為最終的領(lǐng)導(dǎo)者。

品牌打造所追求的結(jié)果不變：成為品類的代表。特別之處在于，顧客心智中已經(jīng)有了品類及需求，但沒有儲存代表性品牌與之相應(yīng)，品牌應(yīng)該通過獲取市場領(lǐng)導(dǎo)地位來贏得代表資格，并在發(fā)展過程中加強營銷，以使自己和品類緊密相連。1、帶著信任狀出場

雖然品類早已存在，但品牌要進(jìn)入顧客心智，仍然會面臨初認(rèn)知課題。品牌及早強調(diào)自己的信任狀，表明“出身”和“身份”

，有利于在同類中突出自己，并有效防范負(fù)面認(rèn)知。同時，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購買，協(xié)助品牌贏取市場。

對既有品類的消費而言，最有力的信任狀是市場地位，如果品牌原本有較好的基礎(chǔ)，應(yīng)該訴求自己的領(lǐng)先地位或銷量。典型的例子來自雪花啤酒。中國的啤酒市場多年來地方割據(jù)，沒有一個代表性的全國品牌，

雪花通過收購當(dāng)?shù)仄【破髽I(yè)獲取市場及銷量，

但將所有的啤酒都切換為雪花品牌，迅速成為了一個“率先超過

300

萬噸”的品牌，開始在全國營銷自己“啤酒第一品牌”的地位。

蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”

，強調(diào)自己源自大草原的“出身”

，和區(qū)域心智資源結(jié)合起來，是第二種不錯的選擇。有時候，更好的產(chǎn)品本身可以成為信任狀，但不宜直接訴求產(chǎn)品特點，這會象品牌自說自話?？梢韵笠恍┢放频玫健癤X

部門認(rèn)證”那樣，爭取權(quán)威組織的驗定，確認(rèn)自己的產(chǎn)品優(yōu)點。把握兩個原則，信任狀應(yīng)該是公認(rèn)的事實，而且盡量具備促銷力。2、盡可能地追求速度

既有品類已被人們所接受，品牌無須擔(dān)心風(fēng)尚化。相反，品牌越早進(jìn)入高速發(fā)展期，越早贏得熱銷勢能，對品牌成長越有利。

輿論崇尚英雄，

顧客習(xí)慣跟風(fēng)，品牌一旦贏得關(guān)注與追捧，將迅速形成良性循環(huán)，因此在競爭中占盡先機。

品牌無須考慮源點人群和規(guī)劃市場的順勢推進(jìn)，

只要有可能，應(yīng)盡早攻取最能獲得銷量的市場，獲取熱銷概念并不斷升級，推動品牌熱上加熱，及至取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。品牌最好能擁有一個經(jīng)典品項，那有助于顧客認(rèn)知和記憶品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項，而且在經(jīng)營中可以有更多補充品項同時存在，

已有品類的顧客了解這是不同的產(chǎn)品形態(tài)。

為了追18家旅館等等。其前提是，這些品類原來并沒有明顯的領(lǐng)導(dǎo)品牌，1819求發(fā)展速度，品牌不應(yīng)該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道，以保證高速發(fā)展。有可能的話，還可以仿效雪花啤酒的做法，通過收購快速擴大市場規(guī)模。迅猛發(fā)展過程中不可避免地會帶來各種管理問題，只要實際允許，可以容忍，盡量在保持高速度的成長中解決。

一旦品牌抵達(dá)領(lǐng)導(dǎo)位置，要立即加以營銷，并確保讓盡可能多的人們知道。商業(yè)中，人們都更愿意和領(lǐng)導(dǎo)品牌打交道，

那意味著更低的風(fēng)險和更好的機會。

在既有品類中讓人們知道出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)品牌，不僅可以吸引到最多的顧客，還能吸引更好的行業(yè)人才、供應(yīng)商以及各種社會資源，最終徹底超越同類競爭者，真正成為品類的代表。落后的品牌，則需要重新定位，否則自此成為隨機性的替代選擇。這是蒙牛冒著失去公司控制權(quán)的風(fēng)險，也要融資

“狂奔”

的原因，它在六年間從零超越了原來的領(lǐng)先品牌。3、警惕品牌升級為公司

當(dāng)然蒙牛做得并不完美，

它有將品牌升級為公司的傾向，

這是制約既有品類領(lǐng)導(dǎo)者邁向卓越的常見陷阱。在既有品類，很容易發(fā)展出多樣化產(chǎn)品，這會令品牌不知不覺延伸。即使企業(yè)為新產(chǎn)品推出新品牌，也常常會以成功的領(lǐng)導(dǎo)品牌作為備書，以表示這是同一家公司產(chǎn)品。從蒙牛看，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪糕，高端奶、酸牛奶等產(chǎn)品雖然推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統(tǒng)統(tǒng)標(biāo)以蒙牛商標(biāo)。這一切，都是在提醒顧客，蒙牛并非是某個品類的代表性品牌，它是一個生產(chǎn)乳業(yè)產(chǎn)品的公司。類似王老吉這種單一產(chǎn)品的品牌，才是最強勢的品牌，它保留著持續(xù)增長的勢能。囊括眾多產(chǎn)品的品牌，很快會失去品類代表性，終究會被專家品牌所一一取代。4、仍然要維護(hù)品類品類能在沒有代表性品牌的情況下發(fā)展起來，

本身是極具生命力的，

領(lǐng)導(dǎo)品牌不需要太多地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應(yīng)該關(guān)心的是拓展品類。

任何領(lǐng)導(dǎo)者拓展品類的做法都是相同的，

無論在既有品類或自己開創(chuàng)品類。

它可以象麥當(dāng)勞那樣直接宣揚快餐品類的好處，鼓勵人們周末好好休息在外就餐；或者象農(nóng)夫山泉那樣，引領(lǐng)天然水品類去進(jìn)攻別的主流品類，

之前進(jìn)攻純凈水，現(xiàn)在進(jìn)攻礦物質(zhì)水，

以后則可能是可樂。值得提醒的是，區(qū)域心智資源能賦予品類魅力與勢能，仍然是不可低估的力量。19求發(fā)展速度，品牌不應(yīng)該有利潤的概念，甚至需要廣開融資渠道1920王老吉的定位

2004

年

8

月，

“王老吉”的罐裝涼茶銷售額突破了

10

億元人民幣，標(biāo)志著王老吉正式加入了

10

億元品牌的行列。其實在王老吉登上

10

億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在2003

年就比上一年增長了

4

倍，達(dá)到了

6

億元人民幣。

作為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，我們于

2002

年介入這個品牌的創(chuàng)建和管理活動，當(dāng)時它只有一億多元的規(guī)模。

雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn)象已不鮮見，

但是以我們對王老吉的了解以及親身的實踐，我們認(rèn)為王老吉走的是一條品牌發(fā)展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯誤，再加上精心的照料，它的生命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。在這篇文章中，我們將以王老吉這個案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討創(chuàng)建成功品牌的

5

個定位要點。一、讓品牌成為品類的代表

創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個有前景的品類，并確認(rèn)要創(chuàng)建的品牌有機會成為此品類的代表。成功的品牌往往都是某個品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進(jìn)行定位工作，也要讓它代表一個品類。經(jīng)過分析，我們確認(rèn)王老吉有一個很好的基礎(chǔ)——100

多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個定位工作的第一步。

品牌和品類

為什么讓品牌代表一個品類是品牌定位的首要工作？從消費的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客之所以選擇某品牌，首先是因為它代表了品類。

消費者喝可口可樂，是因為人渴的時候，會想到要喝可樂（在這里可樂是一個品類）

，而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時的選擇。沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消費者選擇。

品類代表忌復(fù)雜

中國企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來戰(zhàn)勝對手，

但是很多企業(yè)往往過分強調(diào)產(chǎn)品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個事實：對消費者來說，細(xì)微而復(fù)雜的差別會導(dǎo)致混亂。

樂百氏

2003

年推出脈動時，它代表了一個新品類——維生素水，這個品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。

此后，

娃哈哈推出激活，

添加了所謂的

“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”

；20王老吉的定位 2004年8月，“王老吉”的罐裝涼2021康師傅推出的勁跑

X，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯源的他她水，更分男女不同性別提供營養(yǎng)。

那么，消費者會如何看這些產(chǎn)品？對消費者來說，只有維生素水最簡單明了。他不會動太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，

他只會籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動的同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動，只要加強鋪貨，強調(diào)自己是維生素水中的第一品牌，

就可遏制其他品牌的發(fā)展。

代表某個品類，

實際上使品牌獲得了最大的差異。二、為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費者購買品類時會首先選購這個品牌，然而這樣還不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國消費者認(rèn)識和接受。此外，人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，這必然導(dǎo)致王老吉在銷量上無法取得更大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并且讓人們把王老吉當(dāng)成茶而非藥。而要達(dá)到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使之成為一種像茶一樣能被人們廣泛認(rèn)可和接受的主流品類。

對立性定位

為品類重新定位的關(guān)鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消費者的核心價值。然后，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。這樣做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱處和對立品類的好處，促使新品類也逐漸變成一種主流選擇。

比如，可口可樂誕生之初，當(dāng)時的主流飲料是酒類，其品類價值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力?？蓸穭偤谜驹凇奥樽怼钡姆疵?，明確提出與之對立的策略——“提神醒腦”

，由此建立起與酒類相對抗的飲料品類。

站在主流品類的反面為新品類重新定位，實際上同時也在為主流品類重新定位，指出了主流品類與生俱來（與其品類價值伴生）的弱點，并凸顯出新品類的價值。比如，將可樂定位為提神醒腦的飲料，實質(zhì)上同時也把酒精類飲料歸入了麻醉和抑制的類別。

王老吉的定位

王老吉針對的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預(yù)防體內(nèi)上火，因而形成了與汽水對立的品類。把王老吉從“清熱解毒袪暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預(yù)防上火的飲料”

，還可消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進(jìn)一步拓展消費群和消費量。21康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補充；匯2122

這種戰(zhàn)略選擇有史可鑒。誕生于

100

多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效是治療神經(jīng)性頭痛。后來，可口可樂將自己定位為“提神醒腦的飲料”

，終于走出藥房，成為美國飲料業(yè)的主流品類。

總之，如果一個品牌要去開創(chuàng)一個品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發(fā)起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣。根據(jù)這個邏輯，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。它們只是強調(diào)產(chǎn)品的獨特性，忽略了創(chuàng)造品類差異的重要性，從而無法成為主流產(chǎn)品，只能淪為支流。三、采用單一產(chǎn)品

既然品牌代表一個品類，就要讓這個品類的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣又是那樣。任何一個偉大的品牌，都指代著一種明確的、單一的產(chǎn)品?？煽诳蓸肥且环N明確的產(chǎn)品，紅牛也是一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性增強了品牌的力量。如果產(chǎn)品不明確，則會削弱品牌的力量。

不專注之弊

第五季就不是一種明確的產(chǎn)品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又包括可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。消費者要喝第五季，會有幾十個瓶瓶罐罐要他進(jìn)一步確定，這就人為地給消費購買決策設(shè)置了障礙。

品牌推出太多產(chǎn)品，騎跨多個品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機。比如，娃哈哈品牌下什么都有，但它更多地只代表飲用水，它的茶、果汁和加汽果汁賣得并不好，水也正被農(nóng)夫山泉超過。再比如，尖叫有三種產(chǎn)品，而實際上每一種都可以建立新品類。如果有人去建立獨立的植物飲料、纖維飲料和活性肽飲料的代表品牌，那么當(dāng)消費者需要購買這些品類時，首先出現(xiàn)在他腦海的恐怕會是這些獨立的代表性品牌而不是尖叫。何時多樣

如若一個成功品牌沒有競爭，適度多產(chǎn)品組合也是允許的，但一定要在品牌成功以后，而且要能確定市場上確實沒有厲害的對手。

可口可樂推出不含咖啡因的可樂、健力寶推出檸蜜型、農(nóng)夫山泉嘗試長白山礦泉水等這些舉動不會混亂人們對原有品牌的認(rèn)知，也很少會影響到品牌作為品類代表。因為品類已經(jīng)成熟或成型，而品牌也已經(jīng)相對穩(wěn)定。不過，事實上這些成功的品牌，它們后來增加的產(chǎn)品賣得都不好。

還有一種情況會導(dǎo)致產(chǎn)品不能單一，那就是品類一經(jīng)界定，客觀上就存在不同的產(chǎn)品，使企業(yè)難以取舍。例如一談到果汁，就有橙汁、蘋果汁、葡萄汁等等。這里建議學(xué)習(xí)鮮橙多，它開創(chuàng)了低濃度果汁品類，

而且只選擇了橙汁一個產(chǎn)品，

但銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他低濃度果汁品牌。22 這種戰(zhàn)略選擇有史可鑒。誕生于100多年前的可口可樂2223一般說來，開創(chuàng)品類者總是可以優(yōu)先選擇最好的產(chǎn)品，將差一些的留給對手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問題?，F(xiàn)在市場上的王老吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我們通過論證，認(rèn)為王老吉這種表面上的多產(chǎn)品現(xiàn)象，其實屬于形態(tài)不同，本質(zhì)上可認(rèn)為是同一種產(chǎn)品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝，還有餐飲業(yè)即沖的杯裝。四、不要依賴品牌形象和文化塑造

打造飲料品牌有一個最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業(yè)認(rèn)為，可口可樂之所以強大，是因為代表了美國精神和文化；百事可樂之所以成功，是因為它代表著年青和激情。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造“輕松、自我、叛逆、夢幻、時尚”的品牌形象。

形象和文化是顧客帶來的結(jié)果

實際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)。如果一個品牌很成功，它會贏得眾多的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現(xiàn)象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。

可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年青人購買，所以可口可樂代表美國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動塑造成富有某種意義的形象，然后帶動銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。

雖然有時候品牌形象塑造確實能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內(nèi)將銷量推到一個較高程度，但是這種效果只是短期的。對于企業(yè)來說，往往是在經(jīng)銷商第一輪大量進(jìn)貨后，緊接著就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因為渠道不清醒，受到大規(guī)模廣告盅惑的緣故。

當(dāng)然，已經(jīng)成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人們接觸到任何可口可樂的信息，都會加強“可口就代表可樂”的認(rèn)知，接觸一次提醒一次。因此可口可樂只要維持宣傳熱度就會有效。既然“可口可樂代表美國文化”能引來廣泛的興趣和口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。

王老吉從原因入手

王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動納入到營銷

“預(yù)防上火的飲料”上來，加強餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全摒棄華而不實的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通過

“健康家庭，

永遠(yuǎn)相伴”

的形象塑造來吸引消費者購買。

然而，如果沒有事先創(chuàng)造出大量消費者購買這個事實，

此口號只能是自言自語，

這個形象也只是企業(yè)的一廂情愿。相反，如果王老吉從餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的23一般說來，開創(chuàng)品類者總是可以優(yōu)先選擇最好的產(chǎn)品，將差一些2324可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東方色彩的形象。五、不要排斥競爭把品類朝著主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。

同行不一定是冤家

品類在競爭擴大后，

各個品牌都能得到好處，

而領(lǐng)先品牌得到的益處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費者對其他品類的注意。

正是這種協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)⒄麄€品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品，

所以不要排斥競爭。

康師傅、娃哈哈、第五季、農(nóng)夫果園等等品牌的涌現(xiàn)，表面上是侵犯了鮮橙多的市場，但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會這樣“旺”

，領(lǐng)先品牌鮮橙多也不會像現(xiàn)在這樣成功。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風(fēng)，維生素水品類不會得到那么大的關(guān)注，脈動也不會有現(xiàn)在這么好的銷量。

保持領(lǐng)先

在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時需要先行一步，一方面針對競爭品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運營活動的戰(zhàn)略配稱，以確保未來占得主動。比如，農(nóng)夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水。它在推廣上提出天然水比純凈水更適合飲用；在經(jīng)營上則加強對天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠湖四大優(yōu)質(zhì)水源地，

確保了品牌在天然方面的優(yōu)勢；

在營銷上，

農(nóng)夫山泉以學(xué)生為初始消費群，定價也明顯高出純凈水；

它還致力于贊助體育運動的公關(guān)宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達(dá)了這樣一個信息：農(nóng)夫山泉天然水比純凈水更好。

涼茶這種傳統(tǒng)功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優(yōu)勢。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助

170

多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng)性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇主角即是品牌的創(chuàng)建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導(dǎo)入消費者的內(nèi)心。而在具體的經(jīng)營中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，

并著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣，特別在國人認(rèn)為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當(dāng)成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營方式。另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌不能像創(chuàng)新產(chǎn)品那樣依靠公關(guān)逐步推動（同時留下產(chǎn)品修正時間）

，它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當(dāng)先的品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號召性訴求，并在廣24可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品2425告上大量投入，確保自己在競爭中領(lǐng)先，也促進(jìn)了品類的發(fā)展。

推廣品類

王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎(chǔ)上，從推廣品牌有意識地轉(zhuǎn)向推廣品類，帶動涼茶品類的成長。事實上王老吉作為第一個全國性的涼茶產(chǎn)品，其品牌推廣本身就是在開拓品類，

“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進(jìn)的涼茶產(chǎn)品打開局面。

王老吉現(xiàn)階段要做的，是站在領(lǐng)導(dǎo)者的地位上，保持開放的態(tài)度，與大家共享市場。王老吉力圖實現(xiàn)的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強調(diào)“真材實料，現(xiàn)場煲制”的“黃振龍”涼茶鋪開遍中國城市，盡管“黃振龍”強調(diào)它的功效比罐裝涼茶更足；它也歡迎“鄧?yán)稀?/p>

，不排斥它的“現(xiàn)代涼茶”……總之，王老吉希望看到預(yù)防上火的涼茶品類紅遍全國。

領(lǐng)導(dǎo)品牌既然是品類的代表，

就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，

共同分享成果。篇后

很多人在潛意識中認(rèn)為某些國家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢。比如，一般人認(rèn)為法國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲品牌，這些就是國家或區(qū)域的心智資源。

王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對這個品牌充滿信心的一個重要原因。王老吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當(dāng)王老吉成為中國暢銷的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進(jìn)入美國及世界市場進(jìn)行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強有力的武器，實現(xiàn)其“中國可樂”的愿景。

就國家心智資源優(yōu)勢來說，中國在瓷器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有可能創(chuàng)造出一群群世界級的品牌，王老吉有望為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。25告上大量投入，確保自己在競爭中領(lǐng)先，也促進(jìn)了品類的發(fā)展。2526王老吉案例研討

《躋身“10

億元品牌俱樂部”的

5

個定位要點》文章刊發(fā)后獲得了很好反響，2007

年8

月，哈佛《商業(yè)評論》在線講堂再次刊發(fā)了這篇文章，并邀請作者就該案例撰寫了解讀文章和對讀者的提問進(jìn)行了解答。案例解讀

近幾年中國企業(yè)越來越意識到了品牌的重要性，也為之付出了很大的努力，但由于缺乏對品牌認(rèn)識，創(chuàng)建品牌的行動大多僅僅是努力，而缺乏成果。為此我們寫了很多文章，分析了企業(yè)做得不對的地方，也預(yù)言了很多品牌沒有前途，

如今很多被不幸言中。

然而光告訴企業(yè)

“那樣做不行”還不夠，還需要舉出“這么做才行”的正面例子。

我們自

2002

年開始成為王老吉的品牌戰(zhàn)略顧問，先是對它的戰(zhàn)略進(jìn)行了重整，之后根據(jù)競爭環(huán)境的改變，定期梳理戰(zhàn)略并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。2003

年，新戰(zhàn)略實施一年后，王老吉罐裝涼茶的銷售額比上年增長

4

倍，達(dá)到了

6

億元。2004

年

1～8

月，它的銷售額突破了10

億元。我們相信王老吉的潛力才剛剛開始釋放。于是在

11

月，我們撰文把在王老吉品牌上的實踐提煉出

5

個定位要點。

如今兩年半又過去了，王老吉罐裝的銷售額已上新臺階，多個省的銷售已經(jīng)超過可口可樂，在全國范圍內(nèi)成為最暢銷的罐裝飲料。隨著王老吉品牌的不斷成長，這篇文章受到越來越多企業(yè)的重視。期間我們接到很多企業(yè)的來電，有的企業(yè)提出同王老吉相似問題要求解答，也有的企業(yè)詢問王老吉品牌最新的發(fā)展情況。再談品牌定位

創(chuàng)建品牌，其實質(zhì)是開創(chuàng)并拓大一個品類，并保持品牌的領(lǐng)先地位。在這過程中，需要注意

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方面的要點。首先，要設(shè)法讓品牌成為某個品類的代表。其實人們消費的是產(chǎn)品，而不是品牌，之所以選擇某品牌，是因為品牌代表了這個產(chǎn)品品類而成了首選。如果品牌代表了某個品類，那么就能確保人們有該產(chǎn)品（或服務(wù)）的需求時首先選擇它，這是品牌成功的重要基礎(chǔ)。其次，品類拓大