第7-1章ERP實(shí)施案例課件

ERP實(shí)施案例ERP實(shí)施案例1小天鵝公司ERP案例小天鵝公司ERP案例2無(wú)錫小天鵝股份有限公司無(wú)錫小天鵝股份有限公司是一家大型國(guó)有控股上市公司，國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)的龍頭老大。全自動(dòng)波輪洗衣機(jī)生產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年保持全國(guó)同行業(yè)第一，1998年公司躍居全國(guó)洗衣機(jī)總銷量第一。無(wú)錫小天鵝股份有限公司無(wú)錫小天鵝股份有限公司是一家大型國(guó)有控3引進(jìn)SAPR/3系統(tǒng)的背景1999年下半年公司決定引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的SAPR/3系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部建立一套先進(jìn)、高度集成的ERP系統(tǒng)，完善、改進(jìn)內(nèi)部運(yùn)作和管理，加強(qiáng)同業(yè)務(wù)伙伴的合作和聯(lián)系，完善對(duì)顧客的服務(wù)，以取得公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)一步，公司還打算在實(shí)施SAPR/3企業(yè)資源規(guī)劃所建立的客戶機(jī)/服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開發(fā)Intranet、EXtranet或Internet服務(wù)，然后利用這些先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)，開發(fā)出其它沒(méi)有這些技術(shù)平臺(tái)的公司不能提供的新產(chǎn)品和服務(wù)給顧客，從而發(fā)揮公司IT技術(shù)投資的戰(zhàn)略作用，使公司獲得和保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。引進(jìn)SAPR/3系統(tǒng)的背景1999年下半年公司決定引進(jìn)國(guó)際4項(xiàng)目實(shí)施第一階段目標(biāo)如果一次性在整個(gè)公司范圍針對(duì)所有業(yè)務(wù)功能開展SAP系統(tǒng)實(shí)施，難度、風(fēng)險(xiǎn)都非常大，公司也沒(méi)有足夠的資源來(lái)保障項(xiàng)目的實(shí)施。公司最后研究確定在第一階段實(shí)施如下項(xiàng)目：在公司的主要業(yè)務(wù)單位——洗衣機(jī)廠實(shí)施MM&PP模塊，完善洗衣機(jī)生產(chǎn)廠的內(nèi)部計(jì)劃體系;建立一個(gè)模型以支持公司銷售的分銷規(guī)劃與分析，在公司的總部各營(yíng)銷分部實(shí)施SD模塊以支持相應(yīng)的洗衣機(jī)銷售，建立一個(gè)初步完善的IT支持的銷售體系；在公司實(shí)施FI、CO模塊及與PP、MM、SD相關(guān)的接口，同時(shí)探索并建立一個(gè)適合于無(wú)錫小天鵝股份有限公司的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃預(yù)算體系。項(xiàng)目實(shí)施第一階段目標(biāo)如果一次性在整個(gè)公司范圍針對(duì)所有業(yè)務(wù)功能5項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施工作從1999年9月開始，經(jīng)過(guò)小天鵝公司項(xiàng)目小組和SAP上海咨詢部專家的共同努力，各模塊分別按計(jì)劃上線運(yùn)行。2000年3月底，整個(gè)項(xiàng)目第一階段全部完成，整個(gè)實(shí)施過(guò)程非常成功。第一階段的成功上線使得無(wú)錫小天鵝成功地減少了庫(kù)存水平，提高了原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)、加快了定單輸入時(shí)間，縮短了定貨周期、同時(shí)提高生產(chǎn)效率、縮短了財(cái)務(wù)關(guān)帳時(shí)間，降低應(yīng)收帳水平，改進(jìn)了資金流。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施工作從1999年9月開始，經(jīng)過(guò)小天鵝6項(xiàng)目管理特點(diǎn)（1）本項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施管理主要做到如下幾點(diǎn)：1,強(qiáng)調(diào)知識(shí)轉(zhuǎn)移

在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中強(qiáng)調(diào)向客戶的知識(shí)轉(zhuǎn)移。項(xiàng)目一開始就安排對(duì)小天鵝公司的項(xiàng)目組成員進(jìn)行SAP知識(shí)培訓(xùn)，加快了整個(gè)學(xué)習(xí)進(jìn)程。為后期SAP顧問(wèn)同小天鵝項(xiàng)目成員的溝通，打下了良好的基礎(chǔ)，提高了整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中雙方的知識(shí)共享的程度和整個(gè)實(shí)施的質(zhì)量。在后期業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段、系統(tǒng)設(shè)置階段加強(qiáng)客戶的介入，真正作到了向客戶的知識(shí)轉(zhuǎn)移，為小天鵝公司今后進(jìn)一步擴(kuò)展功能和IT投資打下了堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。培訓(xùn)——教育（education）和訓(xùn)練（training）項(xiàng)目管理特點(diǎn)（1）本項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施管理主要做到如下幾點(diǎn)：7項(xiàng)目管理特點(diǎn)（3）2，項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算控制

項(xiàng)目組每周一召開項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)工作（計(jì)劃執(zhí)行及預(yù)算執(zhí)行情況）進(jìn)行總結(jié)并制定下周的工作任務(wù)，會(huì)議內(nèi)容以工作簡(jiǎn)報(bào)的形式向公司高層報(bào)告。各項(xiàng)目小組內(nèi)每天都碰頭檢查當(dāng)天工作進(jìn)度，安排下一步的工作。

定期的檢查制度使實(shí)施中問(wèn)題得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，保證了整個(gè)實(shí)施的進(jìn)度以及使費(fèi)用得到了有效的控制。項(xiàng)目管理特點(diǎn)（3）2，項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算控制

項(xiàng)目組每周一召開項(xiàng)8項(xiàng)目管理特點(diǎn)（5）3，質(zhì)量保證

項(xiàng)目小組有一套嚴(yán)格的質(zhì)量保證程序。每一階段要達(dá)到什么效果？有什么相關(guān)文件要求？需要經(jīng)過(guò)公司哪一級(jí)審查？事先都有明確規(guī)定。

除采用一段時(shí)間新舊系統(tǒng)并行作業(yè)外，項(xiàng)目還采取以下措施控制切換風(fēng)險(xiǎn)：首先，從技術(shù)上在上線前分別對(duì)流程及系統(tǒng)設(shè)置進(jìn)行不同層次、不同范圍的測(cè)試，盡早消除潛在的問(wèn)題，減小風(fēng)險(xiǎn)。其次，上線前抓好最終用戶的培訓(xùn)，減小人為因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。然后，招集有關(guān)部門、人員開會(huì)，引起重視。最后，安排咨詢顧問(wèn)和公司有關(guān)項(xiàng)目組成員跟蹤項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展，提供現(xiàn)成技術(shù)支持。項(xiàng)目管理特點(diǎn)（5）3，質(zhì)量保證

項(xiàng)目小組有一套嚴(yán)格的質(zhì)量保證9成功啟示通過(guò)本次小天鵝股份有限公司SAP項(xiàng)目的實(shí)施，三點(diǎn)啟示：第一，戰(zhàn)略性的IT投資是未來(lái)國(guó)企發(fā)展的基礎(chǔ)；第二，“由內(nèi)向外，分步實(shí)施”是適合我國(guó)國(guó)企的IT投資策略；（內(nèi)部信息集成——延伸intranet——拓展extranet）第三，采用成熟套裝管理軟件，分步實(shí)施可以減小IT的整體投入。成功啟示通過(guò)本次小天鵝股份有限公司SAP項(xiàng)目的實(shí)施，三點(diǎn)啟示10寶島眼鏡SAPR/3實(shí)施寶島眼鏡SAPR/3實(shí)施11背景寶島眼鏡是一家來(lái)自臺(tái)灣的眼鏡零售企業(yè)，1997年3月正式進(jìn)入大陸市場(chǎng)，目前已在各地?fù)碛?0多家連鎖店。雖然僅是臺(tái)灣總公司連鎖店規(guī)模的1/6，但寶島眼鏡執(zhí)行董事王智民的失控感卻越來(lái)越強(qiáng)烈?！叭绱艘韵氯サ慕Y(jié)果——要么各自為政、要么低效無(wú)能?！蓖踔敲裆钣懈杏|地評(píng)價(jià)此前的管理“隱患”，而讓王智民更加頭痛的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，幾乎沒(méi)有一個(gè)店長(zhǎng)能用數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)地告訴他真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，清一色的回答是——“還可以”、“不錯(cuò)”。背景寶島眼鏡是一家來(lái)自臺(tái)灣的眼鏡零售企業(yè)，1997年3月正12老品牌的新問(wèn)題

幅員廣闊造成很多店位于內(nèi)地,營(yíng)運(yùn)狀況難以了解消費(fèi)習(xí)慣的迥異,給公司的采購(gòu)等運(yùn)作也提出了挑戰(zhàn)解決問(wèn)題的時(shí)間需求較長(zhǎng)老品牌的新問(wèn)題幅員廣闊造成13決策的兩大障礙

決策信息的滯后以及決策信息來(lái)源的不準(zhǔn)確快速周轉(zhuǎn)商品的問(wèn)題決策的兩大障礙決策信息的滯后以及決策信息來(lái)源的不準(zhǔn)確14更新管理平臺(tái)ERP到底是現(xiàn)在有30多家連鎖店的時(shí)候上，還是等規(guī)模擴(kuò)大了以后再上？

店數(shù)越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數(shù)越多，上線的速度就越慢，成本也就越高。更新管理平臺(tái)ERP到底是現(xiàn)在有30多家連鎖店的時(shí)候上，還是等15自行開發(fā)？購(gòu)買成熟產(chǎn)品？

自己開發(fā)的優(yōu)點(diǎn)是價(jià)格便宜，但自己開發(fā)出的系統(tǒng)能用幾年呢？能否相容隨后要上的CRM、SCM等系統(tǒng)？新舊之間會(huì)不會(huì)產(chǎn)生摩擦？因此王智民較傾向購(gòu)買一個(gè)成熟的產(chǎn)品

自行開發(fā)？購(gòu)買成熟產(chǎn)品？自己開發(fā)的優(yōu)點(diǎn)是價(jià)格便宜，但自己開16誰(shuí)適應(yīng)誰(shuí)？由于眼鏡業(yè)的特殊性，SAP的前端系統(tǒng)不能完全滿足寶島的需要——王智民希望能專門為寶島開發(fā)一套零售平臺(tái)系統(tǒng)（POS）。

高維信誠(chéng)為寶島開發(fā)一套零售平臺(tái)系統(tǒng)，與SAP的財(cái)務(wù)、物料、銷售三大模塊無(wú)縫連接。據(jù)透露，這是國(guó)內(nèi)第一套基于SAP的零售系統(tǒng)解決方案。

誰(shuí)適應(yīng)誰(shuí)？由于眼鏡業(yè)的特殊性，SAP的前端系統(tǒng)不能完全滿足寶17SAP實(shí)施的本地化選中高維信誠(chéng)資訊有限公司作為實(shí)施咨詢戰(zhàn)略伙伴。

高維信誠(chéng)之所以入選并最終幫助王智民做成一個(gè)“寶島ERP”，實(shí)施SAP財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、物料（商品采購(gòu)及庫(kù)存）、銷售（商品出貨）三大模塊并非其獨(dú)有的強(qiáng)項(xiàng)，最終“打動(dòng)”王智民的一個(gè)重要因素取決于零售業(yè)特有的管理需求—單店零售管理系統(tǒng)解決方案。

事實(shí)上，這也是包括SAP在內(nèi)的大多數(shù)ERP廠商所無(wú)法解決的一個(gè)難題，國(guó)外零售商通常的做法是，選擇ERP廠商的同時(shí)，再選擇一家軟件商的POS（終端零售管理）系統(tǒng)并與前者集成，比如說(shuō)，SAP系統(tǒng)與IBM的POS系統(tǒng)集成，雙方都有開放的接口。

SAP實(shí)施的本地化選中高維信誠(chéng)資訊有限公司作為實(shí)施咨詢戰(zhàn)略伙18實(shí)施ERP前技術(shù)分析

財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)采購(gòu)系統(tǒng)A采購(gòu)系統(tǒng)B采購(gòu)系統(tǒng)C銷售系統(tǒng)A銷售系統(tǒng)B銷售系統(tǒng)C庫(kù)存系統(tǒng)A庫(kù)存系統(tǒng)B庫(kù)存系統(tǒng)C……………A店B店C店總店信息孤島實(shí)施ERP前技術(shù)分析財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)采購(gòu)系統(tǒng)A采購(gòu)19實(shí)施ERP之后-寶島眼鏡ERP系統(tǒng)ERP零售系統(tǒng)ERP系統(tǒng)（SAP/R3

）前端后端商品管理（MM）銷售與分銷（SD）管理會(huì)計(jì)（CO）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(FI)決策分析（BW）實(shí)施ERP之后-寶島眼鏡ERP系統(tǒng)ERP零售系統(tǒng)ERP系統(tǒng)（20物料管理（MM）

采購(gòu)管理

庫(kù)存管理

物料管理市場(chǎng)供應(yīng)情況采購(gòu)申請(qǐng)、訂貨

到貨、驗(yàn)收、入庫(kù)提高采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本

現(xiàn)有庫(kù)存的管理實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化商品管理流程，縮短采購(gòu)訂單執(zhí)行周期、提高訂單交貨及時(shí)性和準(zhǔn)確性,降低庫(kù)存，提高存貨的供應(yīng)水平，合理地評(píng)估供貨商，并為管理者提供物流及供應(yīng)鏈管理的相關(guān)信息物料管理（MM）采購(gòu)管理庫(kù)存管理物料管理市場(chǎng)供應(yīng)情況采21物料管理（MM）改進(jìn)內(nèi)容提高采購(gòu)訂單交貨及時(shí)性和準(zhǔn)確性持續(xù)減少應(yīng)付賬款合理的供應(yīng)商評(píng)估降低庫(kù)存提高供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量及時(shí)、全面的庫(kù)存實(shí)時(shí)查詢采購(gòu)和庫(kù)存信息與財(cái)務(wù)的全面集成物料管理（MM）改進(jìn)內(nèi)容提高采購(gòu)訂單交貨及時(shí)性和準(zhǔn)確性22銷售與分銷（SD）

銷售與分銷銷售開票

實(shí)時(shí)庫(kù)存檢查通過(guò)銷售信息系統(tǒng)可簡(jiǎn)單地獲取相關(guān)客戶、銷售及服務(wù)信息當(dāng)產(chǎn)品發(fā)貨完成或完成發(fā)貨準(zhǔn)備后，系統(tǒng)可自動(dòng)生成增值稅或非增值稅發(fā)票發(fā)票隨產(chǎn)品發(fā)貨同步送交客戶提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)銷售與分銷（SD）銷售與分銷銷售開票實(shí)時(shí)庫(kù)存檢查通過(guò)銷23銷售與分銷（SD）改進(jìn)內(nèi)容提高訂單交貨完成率和準(zhǔn)確率持續(xù)減少應(yīng)收賬款并降低應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)減少訂單流失率避免錯(cuò)誤開票

(項(xiàng)目、數(shù)量、價(jià)格和折扣)及時(shí)、全面地獲得需求信息提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)為銷售計(jì)劃的完成提供支持

銷售與分銷（SD）改進(jìn)內(nèi)容提高訂單交貨完成率和準(zhǔn)確率24實(shí)施ERP之後各連鎖店結(jié)束了單兵作戰(zhàn)，進(jìn)貨由總部統(tǒng)一進(jìn)行，進(jìn)貨清單根據(jù)各連鎖店的實(shí)際庫(kù)存自動(dòng)生成，不用再擔(dān)心被供應(yīng)商各個(gè)擊破市場(chǎng)覆蓋面從原來(lái)的幾座城市發(fā)展到廣東、江蘇、浙江、上海、東北、重慶、四川等10多個(gè)省市。對(duì)每家連鎖店，總部提出庫(kù)存安全量、毛利率、成長(zhǎng)業(yè)績(jī)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)其管理便“一手掌握”了實(shí)施ERP之後各連鎖店結(jié)束了單兵作戰(zhàn)，進(jìn)貨由總部統(tǒng)一進(jìn)行，進(jìn)25實(shí)施ERP之后-1在新的管理平臺(tái)上，每家連鎖店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了80%，庫(kù)存商品資金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，銷售額增長(zhǎng)15%實(shí)施ERP之后-1在新的管理平臺(tái)上，每家連鎖店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率26ERP零售系統(tǒng)的主要功能

建立零售連鎖店與總部之間的信息高速平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)處理和集成標(biāo)準(zhǔn)化零售連鎖店的日常工作，提高工作效率和銷售拓展能力通過(guò)終端業(yè)務(wù)信息的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)寶島眼鏡的“駕駛艙”目的，提高業(yè)務(wù)決策支持力建立會(huì)員管理的信息收集工具和會(huì)員分析，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化行銷

ERP零售系統(tǒng)的主要功能建立零售連鎖店與總部之間的信息高速27ERP實(shí)施的人才策略2001年之前的4年，是王智民在大陸市場(chǎng)上最有激情的歲月，由于連鎖店數(shù)目相對(duì)較少，他親自帶領(lǐng)著“兄弟們”沖鋒陷陣建設(shè)每一家店2002年寶島在東北市場(chǎng)上新開了20家連鎖店，但是麻煩也隨之而來(lái)。管理人才的不到位讓這些店不僅沒(méi)能提升公司的規(guī)模效部反而成為公司的“市場(chǎng)重災(zāi)區(qū)”ERP實(shí)施的人才策略2001年之前的4年，是王智民在大陸市場(chǎng)28ERP實(shí)施的人才策略盡管公司有寬敞的管理平臺(tái)，但并不意味著每個(gè)人都能在上面揮灑自如，人才恰是公司成長(zhǎng)中永遠(yuǎn)的瓶頸。培養(yǎng)中層管理者成了他最主要的工作，每年6月和11月，還要集中開培訓(xùn)班，傳授寶島多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)和自己在美國(guó)讀MBA的心得。如今公司80%的重點(diǎn)城市連鎖店經(jīng)理都是最近兩年成長(zhǎng)起來(lái)的新秀。ERP實(shí)施的人才策略盡管公司有寬敞的管理平臺(tái)，但并不意味著每29參考資料ERP成功案例之寶島眼鏡

/gate/big5//wlal/list.asp?topicid=9166

寶島眼鏡在大陸

八方諸侯何以駕馭？/sw/qyfc/00166204.html

參考資料ERP成功案例之寶島眼鏡http://big5.c30第7-1章ERP實(shí)施案例課件31案例：廣州市某知名面粉廠的原料庫(kù)存管理

該廠一貫非常重視原料采購(gòu)管理，早年已引入了ERP管理，每個(gè)月都召開銷-產(chǎn)-購(gòu)聯(lián)席會(huì)議，制定銷售、生產(chǎn)和原料采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)部門則“照單抓藥”，努力滿足生產(chǎn)部門的需要，并把庫(kù)存控制在兩個(gè)月的生產(chǎn)用量之下，明顯地降低了原料占用成本。

但是，2000年下半年開始，國(guó)內(nèi)外的小麥價(jià)格大幅度上漲，一年內(nèi)漲幅接近30%，而由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，面粉產(chǎn)品的價(jià)格不能夠同步提高，為了維持經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)的占有率，該廠不得不一邊買較高價(jià)的原料，另一邊生產(chǎn)銷售相對(duì)低價(jià)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷越多，虧損也厲害，結(jié)果當(dāng)年嚴(yán)重虧損。

案例：廣州市某知名面粉廠的原料庫(kù)存管理

該廠一貫非常重視原32案例二：佛山市白燕糧油實(shí)業(yè)公司的原料庫(kù)存管理

同是糧食行業(yè)的“白燕”面粉廠，也非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理，但他們沒(méi)有生硬地按照ERP的原理去做。他們也有類似的月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷-產(chǎn)-購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存;相反，就逐漸減少庫(kù)存。

該公司有3萬(wàn)噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，滿倉(cāng)可以滿足6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在1994、2000年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，白燕都是超滿倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，就想方設(shè)法在倉(cāng)庫(kù)之間和車間過(guò)道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉(cāng)”，有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長(zhǎng)時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等侯卸貨，無(wú)形中充當(dāng)了臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)。

正是通過(guò)這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，白燕公司在過(guò)去的十多年里，不但能夠平安度過(guò)原料波動(dòng)所帶來(lái)的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤(rùn)。

這是白燕基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的ERP管理的勝利，這肯定是單純實(shí)施ERP管理所不能夠做到的。案例二：佛山市白燕糧油實(shí)業(yè)公司的原料庫(kù)存管理

同是糧食行業(yè)331、案例一采用ERP為什么會(huì)失??？

2、案例二采用ERP為什么會(huì)成功？

3、比較兩者的不同。1、案例一采用ERP為什么會(huì)失?。?/p>

2、案例二采用ERP為34許多企業(yè)把ERP的應(yīng)用同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施混為一談，把“ERP”想象成包治百病的神丹妙藥，這是一種不恰當(dāng)?shù)淖龇?。事?shí)上通俗點(diǎn)講，ERP僅僅是一種基于統(tǒng)計(jì)技術(shù)之上的管理思路和方法而已，通過(guò)準(zhǔn)確、及時(shí)地將企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，得到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中的各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)報(bào)告；運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)這些數(shù)據(jù)、報(bào)告進(jìn)行分析，為決策提供參考和依據(jù)，這是ERP的價(jià)值和使命所在。許多企業(yè)把ERP的應(yīng)用同企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施混為一談，把“ER35任何ERP軟件、包括ERP管理理論本身都不會(huì)直觀地告訴企業(yè)該做什么樣的決策，它唯一能做的就是為企業(yè)奉獻(xiàn)數(shù)據(jù)——那些記錄和顯示著內(nèi)外部環(huán)境變化的數(shù)據(jù)。至于怎樣讀懂這些數(shù)據(jù)、怎樣應(yīng)對(duì)這些變化，那是管理的范疇，是決策者的能力和智慧應(yīng)當(dāng)去掌握和控制的。和質(zhì)量控制的八項(xiàng)原則一致：它既是“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的體現(xiàn)，也強(qiáng)調(diào)“與供方的互利關(guān)系”；它既是一種“過(guò)程方法”的應(yīng)用，更得益于“基于事實(shí)的決策方法”和“管理的系統(tǒng)方法”；它既需要各部門的“全員參與”，更取決于“領(lǐng)導(dǎo)作用”，只有實(shí)事求是地遵循和運(yùn)用這些原則，它才能為你提供“持續(xù)改進(jìn)”的堅(jiān)強(qiáng)動(dòng)力。任何ERP軟件、包括ERP管理理論本身都不會(huì)直觀地告訴企業(yè)該36就提出的兩個(gè)案例而言：

首先，這兩家企業(yè)都非常重視采購(gòu)庫(kù)存管理，案例1中的企業(yè)嚴(yán)格制定產(chǎn)供銷計(jì)劃，“采購(gòu)部門則‘照單抓藥’，努力滿足生產(chǎn)部門的需要，并把庫(kù)存控制在兩個(gè)月的生產(chǎn)用量之下，明顯地降低了原料占用成本”。這是“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”，“全員參與”后得到的碩果。然而，當(dāng)某些目標(biāo)見(jiàn)效之后，當(dāng)更多的原始數(shù)據(jù)被分析提取出來(lái)之后，怎樣使之更好地為決策服務(wù)呢？這就是要運(yùn)用“管理的系統(tǒng)方法”，突出領(lǐng)導(dǎo)的決策作用了。

案例1中也得出了原材料30%漲幅的結(jié)論，卻沒(méi)有圍繞這個(gè)結(jié)論更好地進(jìn)行系統(tǒng)的決策，以應(yīng)對(duì)這個(gè)變化。而案例2則“分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策”。當(dāng)原料的價(jià)格走勢(shì)得出之后，將囤積原料所增加的成本與材料漲價(jià)增加的成本做一個(gè)比較，于是——“當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存;相反，就逐漸減少庫(kù)存”，“不但能夠平安度過(guò)原料波動(dòng)所帶來(lái)的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤(rùn)”。

就提出的兩個(gè)案例而言：

首先，這兩家企業(yè)都非常重視采購(gòu)庫(kù)存37答案：基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的ERP管理的勝利，肯定是單純實(shí)施ERP管理所不能夠做到的。遺憾的是，許多實(shí)施ERP的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不理解這一點(diǎn)，他們片面地以為用了ERP了就一切OK了，如果沒(méi)有OK的話肯定就是ERP沒(méi)有實(shí)施好的問(wèn)題或者軟件的問(wèn)題。孰不知“領(lǐng)導(dǎo)作用”不僅在ERP實(shí)施中，在企業(yè)的各項(xiàng)管理中都是一個(gè)決定性的因素，不具備決策智慧和魄力的領(lǐng)導(dǎo)群體，其ERP實(shí)施成功的路途上一定會(huì)布滿荊棘、艱難無(wú)比。答案：基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的ERP管理的勝利，肯定是單純實(shí)施ERP管38ERP實(shí)施案例ERP實(shí)施案例39小天鵝公司ERP案例小天鵝公司ERP案例40無(wú)錫小天鵝股份有限公司無(wú)錫小天鵝股份有限公司是一家大型國(guó)有控股上市公司，國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)行業(yè)的龍頭老大。全自動(dòng)波輪洗衣機(jī)生產(chǎn)量、銷售收入、利潤(rùn)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年保持全國(guó)同行業(yè)第一，1998年公司躍居全國(guó)洗衣機(jī)總銷量第一。無(wú)錫小天鵝股份有限公司無(wú)錫小天鵝股份有限公司是一家大型國(guó)有控41引進(jìn)SAPR/3系統(tǒng)的背景1999年下半年公司決定引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)的SAPR/3系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部建立一套先進(jìn)、高度集成的ERP系統(tǒng)，完善、改進(jìn)內(nèi)部運(yùn)作和管理，加強(qiáng)同業(yè)務(wù)伙伴的合作和聯(lián)系，完善對(duì)顧客的服務(wù)，以取得公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)一步，公司還打算在實(shí)施SAPR/3企業(yè)資源規(guī)劃所建立的客戶機(jī)/服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步開發(fā)Intranet、EXtranet或Internet服務(wù)，然后利用這些先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)，開發(fā)出其它沒(méi)有這些技術(shù)平臺(tái)的公司不能提供的新產(chǎn)品和服務(wù)給顧客，從而發(fā)揮公司IT技術(shù)投資的戰(zhàn)略作用，使公司獲得和保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。引進(jìn)SAPR/3系統(tǒng)的背景1999年下半年公司決定引進(jìn)國(guó)際42項(xiàng)目實(shí)施第一階段目標(biāo)如果一次性在整個(gè)公司范圍針對(duì)所有業(yè)務(wù)功能開展SAP系統(tǒng)實(shí)施，難度、風(fēng)險(xiǎn)都非常大，公司也沒(méi)有足夠的資源來(lái)保障項(xiàng)目的實(shí)施。公司最后研究確定在第一階段實(shí)施如下項(xiàng)目：在公司的主要業(yè)務(wù)單位——洗衣機(jī)廠實(shí)施MM&PP模塊，完善洗衣機(jī)生產(chǎn)廠的內(nèi)部計(jì)劃體系;建立一個(gè)模型以支持公司銷售的分銷規(guī)劃與分析，在公司的總部各營(yíng)銷分部實(shí)施SD模塊以支持相應(yīng)的洗衣機(jī)銷售，建立一個(gè)初步完善的IT支持的銷售體系；在公司實(shí)施FI、CO模塊及與PP、MM、SD相關(guān)的接口，同時(shí)探索并建立一個(gè)適合于無(wú)錫小天鵝股份有限公司的財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃預(yù)算體系。項(xiàng)目實(shí)施第一階段目標(biāo)如果一次性在整個(gè)公司范圍針對(duì)所有業(yè)務(wù)功能43項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施工作從1999年9月開始，經(jīng)過(guò)小天鵝公司項(xiàng)目小組和SAP上海咨詢部專家的共同努力，各模塊分別按計(jì)劃上線運(yùn)行。2000年3月底，整個(gè)項(xiàng)目第一階段全部完成，整個(gè)實(shí)施過(guò)程非常成功。第一階段的成功上線使得無(wú)錫小天鵝成功地減少了庫(kù)存水平，提高了原材料庫(kù)存周轉(zhuǎn)、加快了定單輸入時(shí)間，縮短了定貨周期、同時(shí)提高生產(chǎn)效率、縮短了財(cái)務(wù)關(guān)帳時(shí)間，降低應(yīng)收帳水平，改進(jìn)了資金流。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施工作從1999年9月開始，經(jīng)過(guò)小天鵝44項(xiàng)目管理特點(diǎn)（1）本項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施管理主要做到如下幾點(diǎn)：1,強(qiáng)調(diào)知識(shí)轉(zhuǎn)移

在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中強(qiáng)調(diào)向客戶的知識(shí)轉(zhuǎn)移。項(xiàng)目一開始就安排對(duì)小天鵝公司的項(xiàng)目組成員進(jìn)行SAP知識(shí)培訓(xùn)，加快了整個(gè)學(xué)習(xí)進(jìn)程。為后期SAP顧問(wèn)同小天鵝項(xiàng)目成員的溝通，打下了良好的基礎(chǔ)，提高了整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中雙方的知識(shí)共享的程度和整個(gè)實(shí)施的質(zhì)量。在后期業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)階段、系統(tǒng)設(shè)置階段加強(qiáng)客戶的介入，真正作到了向客戶的知識(shí)轉(zhuǎn)移，為小天鵝公司今后進(jìn)一步擴(kuò)展功能和IT投資打下了堅(jiān)實(shí)的人力基礎(chǔ)。培訓(xùn)——教育（education）和訓(xùn)練（training）項(xiàng)目管理特點(diǎn)（1）本項(xiàng)目的項(xiàng)目實(shí)施管理主要做到如下幾點(diǎn)：45項(xiàng)目管理特點(diǎn)（3）2，項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算控制

項(xiàng)目組每周一召開項(xiàng)目進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)工作（計(jì)劃執(zhí)行及預(yù)算執(zhí)行情況）進(jìn)行總結(jié)并制定下周的工作任務(wù)，會(huì)議內(nèi)容以工作簡(jiǎn)報(bào)的形式向公司高層報(bào)告。各項(xiàng)目小組內(nèi)每天都碰頭檢查當(dāng)天工作進(jìn)度，安排下一步的工作。

定期的檢查制度使實(shí)施中問(wèn)題得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決，保證了整個(gè)實(shí)施的進(jìn)度以及使費(fèi)用得到了有效的控制。項(xiàng)目管理特點(diǎn)（3）2，項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算控制

項(xiàng)目組每周一召開項(xiàng)46項(xiàng)目管理特點(diǎn)（5）3，質(zhì)量保證

項(xiàng)目小組有一套嚴(yán)格的質(zhì)量保證程序。每一階段要達(dá)到什么效果？有什么相關(guān)文件要求？需要經(jīng)過(guò)公司哪一級(jí)審查？事先都有明確規(guī)定。

除采用一段時(shí)間新舊系統(tǒng)并行作業(yè)外，項(xiàng)目還采取以下措施控制切換風(fēng)險(xiǎn)：首先，從技術(shù)上在上線前分別對(duì)流程及系統(tǒng)設(shè)置進(jìn)行不同層次、不同范圍的測(cè)試，盡早消除潛在的問(wèn)題，減小風(fēng)險(xiǎn)。其次，上線前抓好最終用戶的培訓(xùn)，減小人為因素帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。然后，招集有關(guān)部門、人員開會(huì)，引起重視。最后，安排咨詢顧問(wèn)和公司有關(guān)項(xiàng)目組成員跟蹤項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)展，提供現(xiàn)成技術(shù)支持。項(xiàng)目管理特點(diǎn)（5）3，質(zhì)量保證

項(xiàng)目小組有一套嚴(yán)格的質(zhì)量保證47成功啟示通過(guò)本次小天鵝股份有限公司SAP項(xiàng)目的實(shí)施，三點(diǎn)啟示：第一，戰(zhàn)略性的IT投資是未來(lái)國(guó)企發(fā)展的基礎(chǔ)；第二，“由內(nèi)向外，分步實(shí)施”是適合我國(guó)國(guó)企的IT投資策略；（內(nèi)部信息集成——延伸intranet——拓展extranet）第三，采用成熟套裝管理軟件，分步實(shí)施可以減小IT的整體投入。成功啟示通過(guò)本次小天鵝股份有限公司SAP項(xiàng)目的實(shí)施，三點(diǎn)啟示48寶島眼鏡SAPR/3實(shí)施寶島眼鏡SAPR/3實(shí)施49背景寶島眼鏡是一家來(lái)自臺(tái)灣的眼鏡零售企業(yè)，1997年3月正式進(jìn)入大陸市場(chǎng)，目前已在各地?fù)碛?0多家連鎖店。雖然僅是臺(tái)灣總公司連鎖店規(guī)模的1/6，但寶島眼鏡執(zhí)行董事王智民的失控感卻越來(lái)越強(qiáng)烈。“如此以下去的結(jié)果——要么各自為政、要么低效無(wú)能?！蓖踔敲裆钣懈杏|地評(píng)價(jià)此前的管理“隱患”，而讓王智民更加頭痛的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，幾乎沒(méi)有一個(gè)店長(zhǎng)能用數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)地告訴他真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況，清一色的回答是——“還可以”、“不錯(cuò)”。背景寶島眼鏡是一家來(lái)自臺(tái)灣的眼鏡零售企業(yè)，1997年3月正50老品牌的新問(wèn)題

幅員廣闊造成很多店位于內(nèi)地,營(yíng)運(yùn)狀況難以了解消費(fèi)習(xí)慣的迥異,給公司的采購(gòu)等運(yùn)作也提出了挑戰(zhàn)解決問(wèn)題的時(shí)間需求較長(zhǎng)老品牌的新問(wèn)題幅員廣闊造成51決策的兩大障礙

決策信息的滯后以及決策信息來(lái)源的不準(zhǔn)確快速周轉(zhuǎn)商品的問(wèn)題決策的兩大障礙決策信息的滯后以及決策信息來(lái)源的不準(zhǔn)確52更新管理平臺(tái)ERP到底是現(xiàn)在有30多家連鎖店的時(shí)候上，還是等規(guī)模擴(kuò)大了以后再上？

店數(shù)越少，上線的速度就越快，成本也就越低；相反，店數(shù)越多，上線的速度就越慢，成本也就越高。更新管理平臺(tái)ERP到底是現(xiàn)在有30多家連鎖店的時(shí)候上，還是等53自行開發(fā)？購(gòu)買成熟產(chǎn)品？

自己開發(fā)的優(yōu)點(diǎn)是價(jià)格便宜，但自己開發(fā)出的系統(tǒng)能用幾年呢？能否相容隨后要上的CRM、SCM等系統(tǒng)？新舊之間會(huì)不會(huì)產(chǎn)生摩擦？因此王智民較傾向購(gòu)買一個(gè)成熟的產(chǎn)品

自行開發(fā)？購(gòu)買成熟產(chǎn)品？自己開發(fā)的優(yōu)點(diǎn)是價(jià)格便宜，但自己開54誰(shuí)適應(yīng)誰(shuí)？由于眼鏡業(yè)的特殊性，SAP的前端系統(tǒng)不能完全滿足寶島的需要——王智民希望能專門為寶島開發(fā)一套零售平臺(tái)系統(tǒng)（POS）。

高維信誠(chéng)為寶島開發(fā)一套零售平臺(tái)系統(tǒng)，與SAP的財(cái)務(wù)、物料、銷售三大模塊無(wú)縫連接。據(jù)透露，這是國(guó)內(nèi)第一套基于SAP的零售系統(tǒng)解決方案。

誰(shuí)適應(yīng)誰(shuí)？由于眼鏡業(yè)的特殊性，SAP的前端系統(tǒng)不能完全滿足寶55SAP實(shí)施的本地化選中高維信誠(chéng)資訊有限公司作為實(shí)施咨詢戰(zhàn)略伙伴。

高維信誠(chéng)之所以入選并最終幫助王智民做成一個(gè)“寶島ERP”，實(shí)施SAP財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)、物料（商品采購(gòu)及庫(kù)存）、銷售（商品出貨）三大模塊并非其獨(dú)有的強(qiáng)項(xiàng)，最終“打動(dòng)”王智民的一個(gè)重要因素取決于零售業(yè)特有的管理需求—單店零售管理系統(tǒng)解決方案。

事實(shí)上，這也是包括SAP在內(nèi)的大多數(shù)ERP廠商所無(wú)法解決的一個(gè)難題，國(guó)外零售商通常的做法是，選擇ERP廠商的同時(shí)，再選擇一家軟件商的POS（終端零售管理）系統(tǒng)并與前者集成，比如說(shuō)，SAP系統(tǒng)與IBM的POS系統(tǒng)集成，雙方都有開放的接口。

SAP實(shí)施的本地化選中高維信誠(chéng)資訊有限公司作為實(shí)施咨詢戰(zhàn)略伙56實(shí)施ERP前技術(shù)分析

財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)采購(gòu)系統(tǒng)A采購(gòu)系統(tǒng)B采購(gòu)系統(tǒng)C銷售系統(tǒng)A銷售系統(tǒng)B銷售系統(tǒng)C庫(kù)存系統(tǒng)A庫(kù)存系統(tǒng)B庫(kù)存系統(tǒng)C……………A店B店C店總店信息孤島實(shí)施ERP前技術(shù)分析財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)采購(gòu)系統(tǒng)A采購(gòu)57實(shí)施ERP之后-寶島眼鏡ERP系統(tǒng)ERP零售系統(tǒng)ERP系統(tǒng)（SAP/R3

）前端后端商品管理（MM）銷售與分銷（SD）管理會(huì)計(jì)（CO）財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(FI)決策分析（BW）實(shí)施ERP之后-寶島眼鏡ERP系統(tǒng)ERP零售系統(tǒng)ERP系統(tǒng)（58物料管理（MM）

采購(gòu)管理

庫(kù)存管理

物料管理市場(chǎng)供應(yīng)情況采購(gòu)申請(qǐng)、訂貨

到貨、驗(yàn)收、入庫(kù)提高采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本

現(xiàn)有庫(kù)存的管理實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化商品管理流程，縮短采購(gòu)訂單執(zhí)行周期、提高訂單交貨及時(shí)性和準(zhǔn)確性,降低庫(kù)存，提高存貨的供應(yīng)水平，合理地評(píng)估供貨商，并為管理者提供物流及供應(yīng)鏈管理的相關(guān)信息物料管理（MM）采購(gòu)管理庫(kù)存管理物料管理市場(chǎng)供應(yīng)情況采59物料管理（MM）改進(jìn)內(nèi)容提高采購(gòu)訂單交貨及時(shí)性和準(zhǔn)確性持續(xù)減少應(yīng)付賬款合理的供應(yīng)商評(píng)估降低庫(kù)存提高供應(yīng)服務(wù)質(zhì)量及時(shí)、全面的庫(kù)存實(shí)時(shí)查詢采購(gòu)和庫(kù)存信息與財(cái)務(wù)的全面集成物料管理（MM）改進(jìn)內(nèi)容提高采購(gòu)訂單交貨及時(shí)性和準(zhǔn)確性60銷售與分銷（SD）

銷售與分銷銷售開票

實(shí)時(shí)庫(kù)存檢查通過(guò)銷售信息系統(tǒng)可簡(jiǎn)單地獲取相關(guān)客戶、銷售及服務(wù)信息當(dāng)產(chǎn)品發(fā)貨完成或完成發(fā)貨準(zhǔn)備后，系統(tǒng)可自動(dòng)生成增值稅或非增值稅發(fā)票發(fā)票隨產(chǎn)品發(fā)貨同步送交客戶提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)銷售與分銷（SD）銷售與分銷銷售開票實(shí)時(shí)庫(kù)存檢查通過(guò)銷61銷售與分銷（SD）改進(jìn)內(nèi)容提高訂單交貨完成率和準(zhǔn)確率持續(xù)減少應(yīng)收賬款并降低應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)減少訂單流失率避免錯(cuò)誤開票

(項(xiàng)目、數(shù)量、價(jià)格和折扣)及時(shí)、全面地獲得需求信息提高客戶服務(wù)水準(zhǔn)為銷售計(jì)劃的完成提供支持

銷售與分銷（SD）改進(jìn)內(nèi)容提高訂單交貨完成率和準(zhǔn)確率62實(shí)施ERP之後各連鎖店結(jié)束了單兵作戰(zhàn)，進(jìn)貨由總部統(tǒng)一進(jìn)行，進(jìn)貨清單根據(jù)各連鎖店的實(shí)際庫(kù)存自動(dòng)生成，不用再擔(dān)心被供應(yīng)商各個(gè)擊破市場(chǎng)覆蓋面從原來(lái)的幾座城市發(fā)展到廣東、江蘇、浙江、上海、東北、重慶、四川等10多個(gè)省市。對(duì)每家連鎖店，總部提出庫(kù)存安全量、毛利率、成長(zhǎng)業(yè)績(jī)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)并實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)其管理便“一手掌握”了實(shí)施ERP之後各連鎖店結(jié)束了單兵作戰(zhàn)，進(jìn)貨由總部統(tǒng)一進(jìn)行，進(jìn)63實(shí)施ERP之后-1在新的管理平臺(tái)上，每家連鎖店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了80%，庫(kù)存商品資金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，銷售額增長(zhǎng)15%實(shí)施ERP之后-1在新的管理平臺(tái)上，每家連鎖店的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率64ERP零售系統(tǒng)的主要功能

建立零售連鎖店與總部之間的信息高速平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)處理和集成標(biāo)準(zhǔn)化零售連鎖店的日常工作，提高工作效率和銷售拓展能力通過(guò)終端業(yè)務(wù)信息的運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)寶島眼鏡的“駕駛艙”目的，提高業(yè)務(wù)決策支持力建立會(huì)員管理的信息收集工具和會(huì)員分析，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化行銷

ERP零售系統(tǒng)的主要功能建立零售連鎖店與總部之間的信息高速65ERP實(shí)施的人才策略2001年之前的4年，是王智民在大陸市場(chǎng)上最有激情的歲月，由于連鎖店數(shù)目相對(duì)較少，他親自帶領(lǐng)著“兄弟們”沖鋒陷陣建設(shè)每一家店2002年寶島在東北市場(chǎng)上新開了20家連鎖店，但是麻煩也隨之而來(lái)。管理人才的不到位讓這些店不僅沒(méi)能提升公司的規(guī)模效部反而成為公司的“市場(chǎng)重災(zāi)區(qū)”ERP實(shí)施的人才策略2001年之前的4年，是王智民在大陸市場(chǎng)66ERP實(shí)施的人才策略盡管公司有寬敞的管理平臺(tái)，但并不意味著每個(gè)人都能在上面揮灑自如，人才恰是公司成長(zhǎng)中永遠(yuǎn)的瓶頸。培養(yǎng)中層管理者成了他最主要的工作，每年6月和11月，還要集中開培訓(xùn)班，傳授寶島多年積累的管理經(jīng)驗(yàn)和自己在美國(guó)讀MBA的心得。如今公司80%的重點(diǎn)城市連鎖店經(jīng)理都是最近兩年成長(zhǎng)起來(lái)的新秀。ERP實(shí)施的人才策略盡管公司有寬敞的管理平臺(tái)，但并不意味著每67參考資料ERP成功案例之寶島眼鏡

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寶島眼鏡在大陸

八方諸侯何以駕馭？/sw/qyfc/00166204.html

參考資料ERP成功案例之寶島眼鏡http://big5.c68第7-1章ERP實(shí)施案例課件69案例：廣州市某知名面粉廠的原料庫(kù)存管理

該廠一貫非常重視原料采購(gòu)管理，早年已引入了ERP管理，每個(gè)月都召開銷-產(chǎn)-購(gòu)聯(lián)席會(huì)議，制定銷售、生產(chǎn)和原料采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)部門則“照單抓藥”，努力滿足生產(chǎn)部門的需要，并把庫(kù)存控制在兩個(gè)月的生產(chǎn)用量之下，明顯地降低了原料占用成本。

但是，2000年下半年開始，國(guó)內(nèi)外的小麥價(jià)格大幅度上漲，一年內(nèi)漲幅接近30%，而由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，面粉產(chǎn)品的價(jià)格不能夠同步提高，為了維持經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)的占有率，該廠不得不一邊買較高價(jià)的原料，另一邊生產(chǎn)銷售相對(duì)低價(jià)的產(chǎn)品，產(chǎn)銷越多，虧損也厲害，結(jié)果當(dāng)年嚴(yán)重虧損。

案例：廣州市某知名面粉廠的原料庫(kù)存管理

該廠一貫非常重視原70案例二：佛山市白燕糧油實(shí)業(yè)公司的原料庫(kù)存管理

同是糧食行業(yè)的“白燕”面粉廠，也非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理，但他們沒(méi)有生硬地按照ERP的原理去做。他們也有類似的月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷-產(chǎn)-購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存;相反，就逐漸減少庫(kù)存。

該公司有3萬(wàn)噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，滿倉(cāng)可以滿足6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在1994、2000年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，白燕都是超滿倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，就想方設(shè)法在倉(cāng)庫(kù)之間和車間過(guò)道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉(cāng)”，有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船