萬科戰(zhàn)略分析課件

萬科戰(zhàn)略分析萬科戰(zhàn)略分析中國房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀萬科概況外部環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析

競爭環(huán)境分析

競爭者分析內(nèi)部環(huán)境分析優(yōu)勢資源與能力分析核心能力分析價值鏈分析戰(zhàn)略決策分析主要內(nèi)容中國房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀主要內(nèi)容一、中國房地產(chǎn)現(xiàn)狀2011年上半年，市場調(diào)整逐漸深入，市場成交速度迅速回落受銷售放慢和新房入市增加的影響，年初以來，主要城市的新房庫存量呈上升趨勢。在限購、限貸、限售等政策的影響下，客戶的需求特征也在發(fā)生變化，投資類購房繼續(xù)受到抑制，高端產(chǎn)品的去化周期延長，面向首置首改類客戶的普通商品房占市場成交的比例繼續(xù)提升。年初以來，央行三次上調(diào)人民幣存貸款基準利率，上半年全社會融資規(guī)模同比減少，銀根緊縮的趨勢進一步呈現(xiàn)。

日益激烈的市場競爭，對企業(yè)的產(chǎn)品定位、性價比、營銷策略等各方面的經(jīng)營能力均提出了更高的要求。一、中國房地產(chǎn)現(xiàn)狀2011年上半年，市場調(diào)整逐漸深入，市場成二、萬科概況

萬科企業(yè)股份有限公司1984年5月成立，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。

萬科1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2010年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的46個城市。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現(xiàn)銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。銷售總額突破1000億元，相當于美國四大住宅公司銷售高峰時的總和，提前了49個月完成其在2004年提出的2014年遠景目標。1.簡介二、萬科概況萬科企業(yè)股份有限公司1984萬科企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成狀況核心業(yè)務(wù)：大眾住宅項目開發(fā)主營業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)投資開發(fā)與物業(yè)管理輔助業(yè)務(wù)：酒店、商業(yè)街、會所等社區(qū)配套經(jīng)營萬科主營業(yè)務(wù)收入與利潤構(gòu)成2.主營業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營狀況萬科企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成狀況2.主營業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營狀況3.萬科發(fā)展戰(zhàn)略變革第一階段：加法——多元化（

80年代到

90年代初）。以新鴻基地產(chǎn)為標桿企業(yè)，確定了工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)、文化傳播、股權(quán)投資的多項業(yè)務(wù)支撐的“綜合商社”發(fā)展模式。第二階段：減法——專業(yè)化（1993年-2004年）。93年1月，萬科上海務(wù)虛會決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。萬科實際戰(zhàn)略調(diào)整包括：a、從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；b、從多品種經(jīng)營向住宅集中；c、投放資源由12個城市向北京.上海.深圳.天津集中。3.萬科發(fā)展戰(zhàn)略變革第一階段：加法——多元化（80年代第三階段：乘法——精細化（2004年至今）。

以美國帕爾迪為標桿企業(yè)，主要看重其高周轉(zhuǎn)模式（帕爾迪資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持在

1.2），以最大限度的提升資金流動性和使用效率。

完成專業(yè)化調(diào)整之后，公司更深層次的學(xué)習(xí)帕爾迪模式，進入了精細化發(fā)展階段，形成了客戶細分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新三大戰(zhàn)略。

區(qū)域方面形成了珠三角、環(huán)渤海、長三角及中西部重點城市的“3+X”區(qū)域戰(zhàn)略布局，將戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢發(fā)揮到極致；

在產(chǎn)品方面根據(jù)家庭生命周期和支付能力對客戶進行五大類細分，形成了客戶導(dǎo)向型的四大產(chǎn)品系列（金色系列、城市花園系列、四季系列和高檔系列）。第三階段：乘法——精細化（2004年至今）。4.萬科的愿景及定位愿景

“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”市場及產(chǎn)品定位堅持主流定位，面向普通購房者豐富產(chǎn)品類型，帶動社區(qū)發(fā)展持續(xù)改善產(chǎn)品品質(zhì)實現(xiàn)有質(zhì)量的增長4.萬科的愿景及定位愿景市場及產(chǎn)品定位三、外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析2.競爭環(huán)境分析3.競爭對手分析三、外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境---PESTEL模型政治因素：

住房市場化改革國家政策調(diào)控-稅收、貨幣信貸、行政措施經(jīng)濟因素：

國民經(jīng)濟快速增長居民可支配收入增加拉動內(nèi)需通貨膨脹壓力資本市場變化-存款準備金提高、存款加息、海外資本1.宏觀環(huán)境---PESTEL模型政治因素：社會因素

人口數(shù)量增加城市化進程推動房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展人們健康環(huán)保意識加強

傳統(tǒng)文化—購房意識技術(shù)因素

住房建設(shè)水平提高融資創(chuàng)新銷售創(chuàng)新環(huán)境因素住房節(jié)能環(huán)保、城市綠化、土地使用社會因素法律因素

限制房地產(chǎn)開發(fā)的貸款管理規(guī)范土地儲備管理加強住房消費貸款管理切實調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)進一步整頓和規(guī)范房地產(chǎn)市場秩序法律因素2.競爭環(huán)境分析購買者分析

購房者需求分類購買者獲取信息能力提高市場分析

房地產(chǎn)經(jīng)濟地位房地產(chǎn)重組、開發(fā)與變機再開發(fā)階段供應(yīng)商討價還價能力

土地因素費用需求2.競爭環(huán)境分析購買者分析替代品威脅

租賃、廉租房、兩限房、經(jīng)濟適用房、二手房潛在進入者

進入壁壘高、行業(yè)內(nèi)競爭替代品威脅3.競爭者分析競爭者選擇競爭者的企業(yè)目標競爭者的戰(zhàn)略選擇競爭者的未來走向競爭者的優(yōu)勢劣勢3.競爭者分析競爭者選擇競爭者選擇企業(yè)實力（企業(yè)的品牌價值）企業(yè)目標企業(yè)戰(zhàn)略重心企業(yè)經(jīng)營理念萬科205.89成為中國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者以住宅型為主為了生命、延拓生命、充滿生命而筑房堅持規(guī)范、誠信、進取的經(jīng)營之道中海地產(chǎn)206.8致力于成為中國房地產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新者和領(lǐng)導(dǎo)者加大商業(yè)物業(yè)投資過程精品，樓樓精品人才是企業(yè)最寶貴的財富肩負企業(yè)社會責任保利地產(chǎn)184.59打造中國房地產(chǎn)長城以商品住宅開發(fā)為主奉行和諧的企業(yè)價值觀將“和諧”提升至企業(yè)品牌戰(zhàn)略的高度，致力于創(chuàng)造自然、建筑、人文交融的和諧人居生活企業(yè)實力由企業(yè)品牌價值來衡量，數(shù)據(jù)取自2011中國房地產(chǎn)品牌價值研究成果發(fā)布會暨第八屆中國房地產(chǎn)品牌發(fā)展高峰論壇。競爭者選擇企業(yè)實力（企業(yè)的品牌價值）企業(yè)目標企業(yè)戰(zhàn)略重心企業(yè)競爭者的企業(yè)目標中海地產(chǎn)：展望未來，公司將以打造百年長青基業(yè)為長遠發(fā)展目標，堅持規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化的發(fā)展策略。與時俱進，開拓創(chuàng)新，預(yù)見性地滿足客戶的現(xiàn)實與潛在需求，致力成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)新者和領(lǐng)先者

保利地產(chǎn)：新的一年，保利地產(chǎn)將以十二五規(guī)劃為指針，以“三個為主、三個結(jié)合”為戰(zhàn)略指引，推進區(qū)域布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式和融資渠道的“四個拓寬”，實現(xiàn)公司快速、平穩(wěn)發(fā)展！在不斷的收獲和成長中，實現(xiàn)“和者筑善”的理想和追求！

競爭者的企業(yè)目標中海地產(chǎn)：展望未來，公司將以打造百年長青基業(yè)競爭者未來走向孔慶平（中海地產(chǎn)總經(jīng)理）：中國房地產(chǎn)市場中長期發(fā)展空間巨大，但當前的確已經(jīng)走到了一個轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，可以預(yù)見，從全局講，“和諧社會”、“低碳經(jīng)濟”、“可持續(xù)發(fā)展”將是中國未來很長一段時間內(nèi)高度追求的社會發(fā)展目標，而與社會全面發(fā)展高度關(guān)聯(lián)的房地產(chǎn)業(yè)，則將被更加嚴格地控制在與社會發(fā)展相和諧的軌跡上。宋廣菊（保利地產(chǎn)董事長）： 致力于中國和諧人居建設(shè)，緊跟中國城鎮(zhèn)化發(fā)展和城市集群建設(shè)腳步，持續(xù)提高產(chǎn)品效益，繼續(xù)做大做強房地產(chǎn)主業(yè)。。競爭者未來走向孔慶平（中海地產(chǎn)總經(jīng)理）：中國房地產(chǎn)市場中長期競爭者的戰(zhàn)略選擇中海地產(chǎn)：質(zhì)量：招標、施工的過程監(jiān)控設(shè)計管理體系：設(shè)計、市場、銷售整合創(chuàng)新：中海怡翠山莊提出“5+2”模式產(chǎn)業(yè)化：裝修產(chǎn)業(yè)化保利地產(chǎn)：

區(qū)域經(jīng)濟圈布局戰(zhàn)略城市價值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源孵化器戰(zhàn)略商業(yè)藍海沖擊戰(zhàn)略土地儲備戰(zhàn)略競爭者的戰(zhàn)略選擇中海地產(chǎn)：競爭者優(yōu)劣勢優(yōu)勢：中海地產(chǎn)

國有背景、土地儲備充足、高盈利能力保利地產(chǎn)

資源優(yōu)勢，全國各主要城市和地區(qū)都具有豐富的資源，包括土地、資金和人脈。競爭者優(yōu)劣勢優(yōu)勢：劣勢：

中海地產(chǎn)

公司在一線城市購地成本偏高，從而導(dǎo)致銷售價格調(diào)整彈性較小。保利地產(chǎn)

經(jīng)營風(fēng)格偏激進。競爭者劣勢劣勢：競爭者劣勢優(yōu)勢資源與能力分析核心能力分析價值鏈分析四、內(nèi)部環(huán)境分析優(yōu)勢資源與能力分析四、內(nèi)部環(huán)境分析1.萬科的優(yōu)勢資源與能力產(chǎn)品研發(fā)能力

較強的研發(fā)創(chuàng)新能力

多個研發(fā)基地：深圳萬科研發(fā)中心、上海萬科研發(fā)中心、東莞住宅產(chǎn)業(yè)化基地標準化例：3G住宅客戶導(dǎo)向型研發(fā)流程客戶導(dǎo)向型：市場調(diào)查、要素整理、產(chǎn)品設(shè)計、客戶測試和后評估、產(chǎn)品調(diào)整項目導(dǎo)向型：強度分析、產(chǎn)品定位、質(zhì)量控制

1.萬科的優(yōu)勢資源與能力產(chǎn)品研發(fā)能力品牌營銷能力1）科學(xué)的客戶細分方式—生命周期與支付能力矩陣2）品牌建設(shè)

2011中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值：中國海外246.87億元、萬科210.70億元、恒大210.18億元王石的明星效應(yīng)3）客戶服務(wù)理念

全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念、“6+2”步法服務(wù)體系、萬客會等品牌營銷能力融資及盈利能力1）多渠道、較強的融資能力

透明化運作——投資信任

渠道多元化：銀行信貸、債券發(fā)行、合作開發(fā)等2）相對欠缺的盈利能力

比較對象：中海地產(chǎn)、保利地產(chǎn)；資產(chǎn)負債率、凈利率企業(yè)管理

1）內(nèi)化的企業(yè)文化簡單不復(fù)雜；規(guī)范不權(quán)謀；透明不黑箱；責任不放任

2）成熟的體制管理控制核心資源、制度化運行、標準化運作融資及盈利能力2.萬科核心能力分析1）.組織管理優(yōu)勢組織架構(gòu)：產(chǎn)品線管理是萬科整個公司管理架構(gòu)的起源。運營線管理主要是為了控制風(fēng)險，提高效率。管理線將流程全面納入管理，包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等。監(jiān)控線對企業(yè)實時監(jiān)控，控制風(fēng)險。優(yōu)勢：專業(yè)化規(guī)范化透明度高2.萬科核心能力分析1）.組織管理優(yōu)勢組織架構(gòu)：2）.產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力（1）豐富的產(chǎn)品線現(xiàn)在萬科的四條主要產(chǎn)品線各具特點，又相互補充，形成了萬科豐富的產(chǎn)品線。（2）在差異化的前提下建立起來的萬科住宅標準產(chǎn)品標準化體系在差異化的前提下建立起來的住宅標準產(chǎn)品標準化體系使萬科形成了產(chǎn)品異地復(fù)制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，也保證產(chǎn)品品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的能力。

2）.產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力（1）豐富的產(chǎn)品線研發(fā)中心四個工廠產(chǎn)品目錄選擇產(chǎn)品項目規(guī)劃項目操作產(chǎn)品研發(fā)（3）先進的產(chǎn)品研發(fā)和項目操作流程該產(chǎn)品研發(fā)和項目操作流程極大的提高了產(chǎn)品開發(fā)和項目操作效率和質(zhì)量，保證產(chǎn)品開發(fā)和項目操作既能相互獨立發(fā)展，不受對方牽制，又能相互補充，彼此兼顧。研發(fā)中心四個工廠產(chǎn)品目錄選擇產(chǎn)品項目規(guī)劃項目操作產(chǎn)品研發(fā)（3（4）對住宅產(chǎn)品研發(fā)和建設(shè)發(fā)展趨勢的把握萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設(shè)，專注于行業(yè)規(guī)范，引領(lǐng)企業(yè)走產(chǎn)品標桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究

（4）對住宅產(chǎn)品研發(fā)和建設(shè)發(fā)展趨勢的把握3）.出眾營銷資源與能力（1）極高的品牌知名度和客戶滿意度

迄今，萬科已成為全國性知名品牌，市場占有率為1%。目前萬科客戶的重復(fù)購買意向為63%，30%左右的業(yè)主由老客戶推薦，70%以上則靠市場口碑吸引。（2）以客戶為中心的營銷體系

萬科把自己的客戶細分為五類：一、注重自我享受的職業(yè)新銳，二、價格敏感的務(wù)實家庭，三、注重家庭的望子成龍家庭，四、關(guān)心健康的幸福晚年家庭，五、彰顯地位的成功家庭。實現(xiàn)三大目標：把握差異化促進階層化利益一體化3）.出眾營銷資源與能力（1）極高的品牌知名度和客戶滿意度4）.高效和高質(zhì)量的資本運營體系

萬科企業(yè)透明化的運作獲取海外和國內(nèi)資金的信任，從而吸引大批資金與萬科合作萬科融資渠道不拘一格，采取多元化融資方式，包括銀行信貸、海外基金，債券發(fā)行和合作開發(fā)等

例如2009年，萬科企業(yè)股份有限公司與中國建設(shè)銀行股份有限公司簽署《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，一致同意深化雙方業(yè)已建立的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。根據(jù)協(xié)議，未來三年，中國建設(shè)銀行股份有限公司將為萬科企業(yè)股份有限公司提供授信額度人民幣500億元。建設(shè)銀行和萬科雙方將在房地產(chǎn)開發(fā)貸款、銀行保證業(yè)務(wù)、票據(jù)承兌和融資債券等多個方面開展廣泛合作。4）.高效和高質(zhì)量的資本運營體系萬科企業(yè)透明化的運作獲3.萬科價值鏈分析萬科價值鏈圖

綜合管理財務(wù)管理人力資源管理科技研發(fā)采購（土地、建設(shè)材料等）產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計產(chǎn)品建設(shè)營銷售后如物業(yè)等服務(wù)利潤3.萬科價值鏈分析萬科價值鏈圖綜合管理財務(wù)管理人力資源管萬科的價值鏈上的最有核心競爭力的環(huán)節(jié)

（1）采購“快速開發(fā)”戰(zhàn)略—足夠的開工量—建筑規(guī)模優(yōu)勢—大規(guī)模采購—原材料議價能力—價格競爭力（2）生產(chǎn)萬科為業(yè)界所推崇的工廠式標準化生產(chǎn)不僅節(jié)省了企業(yè)的開發(fā)設(shè)計成本，更重要的是它能增加企業(yè)經(jīng)驗曲線的效用，生產(chǎn)經(jīng)驗的積累可有效地縮短項目的完工時間，加快資金回籠和周轉(zhuǎn)的速度。（3）營銷優(yōu)勢品牌和以客戶為中心的營銷體系（4）服務(wù)萬科是國內(nèi)最早成立的物業(yè)公司的房地產(chǎn)開發(fā)商，早在1996年，萬科物業(yè)就導(dǎo)入了ISO9002國際質(zhì)量管理保證體系，經(jīng)過多年的運作使萬科物業(yè)的質(zhì)量控制體系日趨完善，建立了完善的企業(yè)內(nèi)部運作制度和各項操作流程。

萬科的價值鏈上的最有核心競爭力的環(huán)節(jié)（1）采購五、萬科戰(zhàn)略決策

機會O城鎮(zhèn)化率加快，收入水平提高中國傳統(tǒng)觀念，結(jié)婚買房資金從股市流向地產(chǎn)

威脅T政策對環(huán)保要求提高地產(chǎn)業(yè)受到較多宏觀調(diào)控土地資源儲備有限，拿地困難

優(yōu)勢S較強的產(chǎn)品研發(fā)能力（標準化、環(huán)保）強勢的品牌效應(yīng)精準的額客戶細分規(guī)范的組織運行高效的資本運作體系可能的戰(zhàn)略開發(fā)新的目標群產(chǎn)品，擴展新市場（S1，S2，S3，S4，O1，O2，O3）擴大融資，進入更多區(qū)域市場（S5，O1，O2，O3）可能的戰(zhàn)略注重產(chǎn)品環(huán)保性，引領(lǐng)行業(yè)標準（S1，T1）2.適度放緩規(guī)模擴張，注重精品運作，提高單品利（S2,T2，T3）

劣勢W資產(chǎn)負債比過高，資金有限成本費用過高，利潤率偏低可能的戰(zhàn)略加強成本控制，提高凈利潤率（W1，W2）可能的戰(zhàn)略1.減緩擴張速度，控制成本，精耕細作（W1，W2，T2,T3）五、萬科戰(zhàn)略決策機會O愿景：“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”定位：提供有品質(zhì)的產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇1）更加注重產(chǎn)品質(zhì)的提高，穩(wěn)定增長

客戶導(dǎo)向型、環(huán)保、品牌力2）控制費用，提高凈利潤率

成本、管理費用、財務(wù)等

降低資產(chǎn)負債率愿景：“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”六、萬科實際戰(zhàn)略選擇萬科的總戰(zhàn)略：提升行業(yè)競爭力，合理規(guī)避風(fēng)險；培養(yǎng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，鞏固優(yōu)勢地位萬科的公司層面戰(zhàn)略：減法戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略六、萬科實際戰(zhàn)略選擇萬科的總戰(zhàn)略：萬科的業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略

加強型戰(zhàn)略

營銷戰(zhàn)略戰(zhàn)略展望：專業(yè)化、品牌化、全球化、質(zhì)量化專家戰(zhàn)略建議：

1.全球化戰(zhàn)略；

2.不能改變專注做住宅的核心戰(zhàn)略萬科的業(yè)務(wù)層次戰(zhàn)略：品牌戰(zhàn)略萬科戰(zhàn)略分析萬科戰(zhàn)略分析中國房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀萬科概況外部環(huán)境分析

宏觀環(huán)境分析

競爭環(huán)境分析

競爭者分析內(nèi)部環(huán)境分析優(yōu)勢資源與能力分析核心能力分析價值鏈分析戰(zhàn)略決策分析主要內(nèi)容中國房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀主要內(nèi)容一、中國房地產(chǎn)現(xiàn)狀2011年上半年，市場調(diào)整逐漸深入，市場成交速度迅速回落受銷售放慢和新房入市增加的影響，年初以來，主要城市的新房庫存量呈上升趨勢。在限購、限貸、限售等政策的影響下，客戶的需求特征也在發(fā)生變化，投資類購房繼續(xù)受到抑制，高端產(chǎn)品的去化周期延長，面向首置首改類客戶的普通商品房占市場成交的比例繼續(xù)提升。年初以來，央行三次上調(diào)人民幣存貸款基準利率，上半年全社會融資規(guī)模同比減少，銀根緊縮的趨勢進一步呈現(xiàn)。

日益激烈的市場競爭，對企業(yè)的產(chǎn)品定位、性價比、營銷策略等各方面的經(jīng)營能力均提出了更高的要求。一、中國房地產(chǎn)現(xiàn)狀2011年上半年，市場調(diào)整逐漸深入，市場成二、萬科概況

萬科企業(yè)股份有限公司1984年5月成立，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。

萬科1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2010年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的46個城市。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現(xiàn)銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。銷售總額突破1000億元，相當于美國四大住宅公司銷售高峰時的總和，提前了49個月完成其在2004年提出的2014年遠景目標。1.簡介二、萬科概況萬科企業(yè)股份有限公司1984萬科企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成狀況核心業(yè)務(wù)：大眾住宅項目開發(fā)主營業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)投資開發(fā)與物業(yè)管理輔助業(yè)務(wù)：酒店、商業(yè)街、會所等社區(qū)配套經(jīng)營萬科主營業(yè)務(wù)收入與利潤構(gòu)成2.主營業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營狀況萬科企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成狀況2.主營業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營狀況3.萬科發(fā)展戰(zhàn)略變革第一階段：加法——多元化（

80年代到

90年代初）。以新鴻基地產(chǎn)為標桿企業(yè)，確定了工業(yè)、商貿(mào)、房地產(chǎn)、文化傳播、股權(quán)投資的多項業(yè)務(wù)支撐的“綜合商社”發(fā)展模式。第二階段：減法——專業(yè)化（1993年-2004年）。93年1月，萬科上海務(wù)虛會決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針，確立城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。萬科實際戰(zhàn)略調(diào)整包括：a、從多元化經(jīng)營向?qū)I房地產(chǎn)集中；b、從多品種經(jīng)營向住宅集中；c、投放資源由12個城市向北京.上海.深圳.天津集中。3.萬科發(fā)展戰(zhàn)略變革第一階段：加法——多元化（80年代第三階段：乘法——精細化（2004年至今）。

以美國帕爾迪為標桿企業(yè)，主要看重其高周轉(zhuǎn)模式（帕爾迪資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持在

1.2），以最大限度的提升資金流動性和使用效率。

完成專業(yè)化調(diào)整之后，公司更深層次的學(xué)習(xí)帕爾迪模式，進入了精細化發(fā)展階段，形成了客戶細分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新三大戰(zhàn)略。

區(qū)域方面形成了珠三角、環(huán)渤海、長三角及中西部重點城市的“3+X”區(qū)域戰(zhàn)略布局，將戰(zhàn)略縱深優(yōu)勢發(fā)揮到極致；

在產(chǎn)品方面根據(jù)家庭生命周期和支付能力對客戶進行五大類細分，形成了客戶導(dǎo)向型的四大產(chǎn)品系列（金色系列、城市花園系列、四季系列和高檔系列）。第三階段：乘法——精細化（2004年至今）。4.萬科的愿景及定位愿景

“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”市場及產(chǎn)品定位堅持主流定位，面向普通購房者豐富產(chǎn)品類型，帶動社區(qū)發(fā)展持續(xù)改善產(chǎn)品品質(zhì)實現(xiàn)有質(zhì)量的增長4.萬科的愿景及定位愿景市場及產(chǎn)品定位三、外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析2.競爭環(huán)境分析3.競爭對手分析三、外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境---PESTEL模型政治因素：

住房市場化改革國家政策調(diào)控-稅收、貨幣信貸、行政措施經(jīng)濟因素：

國民經(jīng)濟快速增長居民可支配收入增加拉動內(nèi)需通貨膨脹壓力資本市場變化-存款準備金提高、存款加息、海外資本1.宏觀環(huán)境---PESTEL模型政治因素：社會因素

人口數(shù)量增加城市化進程推動房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展人們健康環(huán)保意識加強

傳統(tǒng)文化—購房意識技術(shù)因素

住房建設(shè)水平提高融資創(chuàng)新銷售創(chuàng)新環(huán)境因素住房節(jié)能環(huán)保、城市綠化、土地使用社會因素法律因素

限制房地產(chǎn)開發(fā)的貸款管理規(guī)范土地儲備管理加強住房消費貸款管理切實調(diào)整住房供應(yīng)結(jié)構(gòu)進一步整頓和規(guī)范房地產(chǎn)市場秩序法律因素2.競爭環(huán)境分析購買者分析

購房者需求分類購買者獲取信息能力提高市場分析

房地產(chǎn)經(jīng)濟地位房地產(chǎn)重組、開發(fā)與變機再開發(fā)階段供應(yīng)商討價還價能力

土地因素費用需求2.競爭環(huán)境分析購買者分析替代品威脅

租賃、廉租房、兩限房、經(jīng)濟適用房、二手房潛在進入者

進入壁壘高、行業(yè)內(nèi)競爭替代品威脅3.競爭者分析競爭者選擇競爭者的企業(yè)目標競爭者的戰(zhàn)略選擇競爭者的未來走向競爭者的優(yōu)勢劣勢3.競爭者分析競爭者選擇競爭者選擇企業(yè)實力（企業(yè)的品牌價值）企業(yè)目標企業(yè)戰(zhàn)略重心企業(yè)經(jīng)營理念萬科205.89成為中國房地產(chǎn)業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者以住宅型為主為了生命、延拓生命、充滿生命而筑房堅持規(guī)范、誠信、進取的經(jīng)營之道中海地產(chǎn)206.8致力于成為中國房地產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新者和領(lǐng)導(dǎo)者加大商業(yè)物業(yè)投資過程精品，樓樓精品人才是企業(yè)最寶貴的財富肩負企業(yè)社會責任保利地產(chǎn)184.59打造中國房地產(chǎn)長城以商品住宅開發(fā)為主奉行和諧的企業(yè)價值觀將“和諧”提升至企業(yè)品牌戰(zhàn)略的高度，致力于創(chuàng)造自然、建筑、人文交融的和諧人居生活企業(yè)實力由企業(yè)品牌價值來衡量，數(shù)據(jù)取自2011中國房地產(chǎn)品牌價值研究成果發(fā)布會暨第八屆中國房地產(chǎn)品牌發(fā)展高峰論壇。競爭者選擇企業(yè)實力（企業(yè)的品牌價值）企業(yè)目標企業(yè)戰(zhàn)略重心企業(yè)競爭者的企業(yè)目標中海地產(chǎn)：展望未來，公司將以打造百年長青基業(yè)為長遠發(fā)展目標，堅持規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化的發(fā)展策略。與時俱進，開拓創(chuàng)新，預(yù)見性地滿足客戶的現(xiàn)實與潛在需求，致力成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)新者和領(lǐng)先者

保利地產(chǎn)：新的一年，保利地產(chǎn)將以十二五規(guī)劃為指針，以“三個為主、三個結(jié)合”為戰(zhàn)略指引，推進區(qū)域布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式和融資渠道的“四個拓寬”，實現(xiàn)公司快速、平穩(wěn)發(fā)展！在不斷的收獲和成長中，實現(xiàn)“和者筑善”的理想和追求！

競爭者的企業(yè)目標中海地產(chǎn)：展望未來，公司將以打造百年長青基業(yè)競爭者未來走向孔慶平（中海地產(chǎn)總經(jīng)理）：中國房地產(chǎn)市場中長期發(fā)展空間巨大，但當前的確已經(jīng)走到了一個轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點，可以預(yù)見，從全局講，“和諧社會”、“低碳經(jīng)濟”、“可持續(xù)發(fā)展”將是中國未來很長一段時間內(nèi)高度追求的社會發(fā)展目標，而與社會全面發(fā)展高度關(guān)聯(lián)的房地產(chǎn)業(yè)，則將被更加嚴格地控制在與社會發(fā)展相和諧的軌跡上。宋廣菊（保利地產(chǎn)董事長）： 致力于中國和諧人居建設(shè)，緊跟中國城鎮(zhèn)化發(fā)展和城市集群建設(shè)腳步，持續(xù)提高產(chǎn)品效益，繼續(xù)做大做強房地產(chǎn)主業(yè)。。競爭者未來走向孔慶平（中海地產(chǎn)總經(jīng)理）：中國房地產(chǎn)市場中長期競爭者的戰(zhàn)略選擇中海地產(chǎn)：質(zhì)量：招標、施工的過程監(jiān)控設(shè)計管理體系：設(shè)計、市場、銷售整合創(chuàng)新：中海怡翠山莊提出“5+2”模式產(chǎn)業(yè)化：裝修產(chǎn)業(yè)化保利地產(chǎn)：

區(qū)域經(jīng)濟圈布局戰(zhàn)略城市價值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源孵化器戰(zhàn)略商業(yè)藍海沖擊戰(zhàn)略土地儲備戰(zhàn)略競爭者的戰(zhàn)略選擇中海地產(chǎn)：競爭者優(yōu)劣勢優(yōu)勢：中海地產(chǎn)

國有背景、土地儲備充足、高盈利能力保利地產(chǎn)

資源優(yōu)勢，全國各主要城市和地區(qū)都具有豐富的資源，包括土地、資金和人脈。競爭者優(yōu)劣勢優(yōu)勢：劣勢：

中海地產(chǎn)

公司在一線城市購地成本偏高，從而導(dǎo)致銷售價格調(diào)整彈性較小。保利地產(chǎn)

經(jīng)營風(fēng)格偏激進。競爭者劣勢劣勢：競爭者劣勢優(yōu)勢資源與能力分析核心能力分析價值鏈分析四、內(nèi)部環(huán)境分析優(yōu)勢資源與能力分析四、內(nèi)部環(huán)境分析1.萬科的優(yōu)勢資源與能力產(chǎn)品研發(fā)能力

較強的研發(fā)創(chuàng)新能力

多個研發(fā)基地：深圳萬科研發(fā)中心、上海萬科研發(fā)中心、東莞住宅產(chǎn)業(yè)化基地標準化例：3G住宅客戶導(dǎo)向型研發(fā)流程客戶導(dǎo)向型：市場調(diào)查、要素整理、產(chǎn)品設(shè)計、客戶測試和后評估、產(chǎn)品調(diào)整項目導(dǎo)向型：強度分析、產(chǎn)品定位、質(zhì)量控制

1.萬科的優(yōu)勢資源與能力產(chǎn)品研發(fā)能力品牌營銷能力1）科學(xué)的客戶細分方式—生命周期與支付能力矩陣2）品牌建設(shè)

2011中國房地產(chǎn)企業(yè)品牌價值：中國海外246.87億元、萬科210.70億元、恒大210.18億元王石的明星效應(yīng)3）客戶服務(wù)理念

全國首創(chuàng)“物業(yè)管理”概念、“6+2”步法服務(wù)體系、萬客會等品牌營銷能力融資及盈利能力1）多渠道、較強的融資能力

透明化運作——投資信任

渠道多元化：銀行信貸、債券發(fā)行、合作開發(fā)等2）相對欠缺的盈利能力

比較對象：中海地產(chǎn)、保利地產(chǎn)；資產(chǎn)負債率、凈利率企業(yè)管理

1）內(nèi)化的企業(yè)文化簡單不復(fù)雜；規(guī)范不權(quán)謀；透明不黑箱；責任不放任

2）成熟的體制管理控制核心資源、制度化運行、標準化運作融資及盈利能力2.萬科核心能力分析1）.組織管理優(yōu)勢組織架構(gòu)：產(chǎn)品線管理是萬科整個公司管理架構(gòu)的起源。運營線管理主要是為了控制風(fēng)險，提高效率。管理線將流程全面納入管理，包括人力資源、物業(yè)、客戶服務(wù)、總經(jīng)理辦公室等。監(jiān)控線對企業(yè)實時監(jiān)控，控制風(fēng)險。優(yōu)勢：專業(yè)化規(guī)范化透明度高2.萬科核心能力分析1）.組織管理優(yōu)勢組織架構(gòu)：2）.產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力（1）豐富的產(chǎn)品線現(xiàn)在萬科的四條主要產(chǎn)品線各具特點，又相互補充，形成了萬科豐富的產(chǎn)品線。（2）在差異化的前提下建立起來的萬科住宅標準產(chǎn)品標準化體系在差異化的前提下建立起來的住宅標準產(chǎn)品標準化體系使萬科形成了產(chǎn)品異地復(fù)制、大規(guī)模生產(chǎn)的能力，也保證產(chǎn)品品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的能力。

2）.產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力（1）豐富的產(chǎn)品線研發(fā)中心四個工廠產(chǎn)品目錄選擇產(chǎn)品項目規(guī)劃項目操作產(chǎn)品研發(fā)（3）先進的產(chǎn)品研發(fā)和項目操作流程該產(chǎn)品研發(fā)和項目操作流程極大的提高了產(chǎn)品開發(fā)和項目操作效率和質(zhì)量，保證產(chǎn)品開發(fā)和項目操作既能相互獨立發(fā)展，不受對方牽制，又能相互補充，彼此兼顧。研發(fā)中心四個工廠產(chǎn)品目錄選擇產(chǎn)品項目規(guī)劃項目操作產(chǎn)品研發(fā)（3（4）對住宅產(chǎn)品研發(fā)和建設(shè)發(fā)展趨勢的把握萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設(shè)，專注于行業(yè)規(guī)范，引領(lǐng)企業(yè)走產(chǎn)品標桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究

（4）對住宅產(chǎn)品研發(fā)和建設(shè)發(fā)展趨勢的把握3）.出眾營銷資源與能力（1）極高的品牌知名度和客戶滿意度

迄今，萬科已成為全國性知名品牌，市場占有率為1%。目前萬科客戶的重復(fù)購買意向為63%，30%左右的業(yè)主由老客戶推薦，70%以上則靠市場口碑吸引。（2）以客戶為中心的營銷體系

萬科把自己的客戶細分為五類：一、注重自我享受的職業(yè)新銳，二、價格敏感的務(wù)實家庭，三、注重家庭的望子成龍家庭，四、關(guān)心健康的幸福晚年家庭，五、彰顯地位的成功家庭。實現(xiàn)三大目標：把握差異化促進階層化利益一體化3）.出眾營銷資源與能力（1）極高的品牌知名度和客戶滿意度4）.高效和高質(zhì)量的資本運營體系

萬科企業(yè)透明化的運作獲取海外和國內(nèi)資金的信任，從而吸引大批資金與萬科合作萬科融資渠道不拘一格，采取多元化融資方式，包括銀行信貸、海外基金，債券發(fā)行和合作開發(fā)等

例如2009年，萬科企業(yè)股份有限公司與中國建設(shè)銀行股份有限公司簽署《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，一致同意深化雙方業(yè)已建立的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。根據(jù)協(xié)議，未來三年，中國建設(shè)銀行股份有限公司將為萬科企業(yè)股份有限公司提供授信額度人民幣5