東南大學(xué)經(jīng)管課件7組織管理

7組織管理7.1組織基本概念7.2組織設(shè)計(jì)過(guò)程

7.3組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

7.4組織文化7組織管理7.1組織基本概念7.1組織基本概念組織的定義組織重要性組織的作用相關(guān)概念7.1組織基本概念組織的定義什么是組織？對(duì)組織是動(dòng)詞的理解組織是指有意識(shí)地開(kāi)展活動(dòng)協(xié)調(diào)，它包括：1、明確為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的關(guān)鍵活動(dòng)，并弄清它們之間的關(guān)系；2、將企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，組合成適當(dāng)?shù)膯卧_保企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流的順暢；3、給各個(gè)組織單元的管理人員授予完成活動(dòng)所必須的權(quán)力，明確這些單元間的相互依賴(lài)關(guān)系，按照戰(zhàn)略重要性確定單元間的主從關(guān)系，確保企業(yè)內(nèi)外部權(quán)力流的順暢；4、為組織結(jié)構(gòu)的橫向方面和縱向方面制訂關(guān)于協(xié)調(diào)溝通、業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲等制度，確保企業(yè)內(nèi)外部信息流的順暢。組織職能的目的是通過(guò)對(duì)組織中任務(wù)結(jié)構(gòu)、權(quán)力關(guān)系和信息流轉(zhuǎn)的設(shè)計(jì)來(lái)協(xié)調(diào)各種努力，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。什么是組織？對(duì)組織是動(dòng)詞的理解組織是指有意識(shí)地開(kāi)展活動(dòng)協(xié)調(diào)，

它是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為完成某個(gè)目標(biāo)而組成的協(xié)作系統(tǒng)。組織內(nèi)有開(kāi)展協(xié)作和改善協(xié)作的必要性。企業(yè)組織的產(chǎn)生和發(fā)展是專(zhuān)業(yè)分工和社會(huì)大生產(chǎn)的產(chǎn)物，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)作效率正是通過(guò)良好的管理職能來(lái)實(shí)現(xiàn)。為保證其有效性需要有一套相對(duì)穩(wěn)定或固定的協(xié)作模式和運(yùn)行方式。組織有兩種基本類(lèi)型：正式組織和非正式組織。正式組織是指一個(gè)有正式組織的企業(yè)中有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)。它不是固有的一成不變。如果管理人員想要做好組織工作，必須提供這樣一個(gè)正式的組織保障，使個(gè)人能夠非常高效、愉快地為集體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。非正式組織則是由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個(gè)人和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一層樓的鄰居，也可以是在一起吃飯的常客等等。對(duì)組織是名詞的理解它是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為完成某個(gè)目標(biāo)而組成的協(xié)作系統(tǒng)。組織

組織工作的典型問(wèn)題功能扭曲（組織結(jié)構(gòu)功能與企業(yè)目標(biāo)不一致）

“需要做的事沒(méi)人做”結(jié)構(gòu)扭曲（結(jié)構(gòu)缺乏效率）

“有人做而沒(méi)有做成”

這往往是由于組織內(nèi)部的職、權(quán)、利不一致造成的。比如職責(zé)重疊和模糊、越權(quán)指揮、信息歪曲等。組織工作的典型問(wèn)題功能扭曲（組織結(jié)構(gòu)功能與企業(yè)目標(biāo)不一致）組織的作用組合各種資源有效地提供產(chǎn)品或服務(wù)人力匯集

人力放大

適應(yīng)和影響環(huán)境組織的作用組合各種資源1、幾個(gè)概念職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì).直線(xiàn)職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。擁有直線(xiàn)職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無(wú)須征得他人意見(jiàn)。貫穿組織最高層到最底層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線(xiàn)管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門(mén)管理人員)相關(guān)概念1、幾個(gè)概念相關(guān)概念有效發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員應(yīng)獨(dú)立地提出建議

直線(xiàn)不為參謀所左右

適當(dāng)限制職能職權(quán)的運(yùn)用

有效發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員的獨(dú)立性

斯隆聘請(qǐng)德魯克擔(dān)任通用的管理政策顧問(wèn)時(shí)，說(shuō)了這樣一番話(huà)：“我不知道我要你研究些什么，要你寫(xiě)什么，也不知道該得出什么樣的結(jié)果。這些都該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望你把你認(rèn)為正確的東西寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們所接受而想到調(diào)和折衷。在我的公司里，人人都會(huì)調(diào)和折衷，不必勞你的駕。你當(dāng)然也可以搞調(diào)和折衷，但你必須先告訴我們，‘正確’的是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷?！眳⒅\人員的獨(dú)立性斯隆聘請(qǐng)德魯克擔(dān)任通用的管理政策2、正式組織與非正式組織

正式組織：通過(guò)正式的籌劃，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)等文件予以正式規(guī)定和安排的組織形式。目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性非正式組織：人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性2、正式組織與非正式組織正式組織：通過(guò)正式的籌劃非正式組織的作用與對(duì)策積極作用：心理需要滿(mǎn)足，提高合作精神；促進(jìn)信息傳遞消極作用：若目標(biāo)沖突，可能束縛個(gè)人發(fā)展；變革中的障礙。對(duì)策：承認(rèn)、利用、鼓勵(lì)、引導(dǎo)

非正式組織的作用與對(duì)策積極作用：7.2組織的設(shè)計(jì)過(guò)程

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。

——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）7.2組織的設(shè)計(jì)過(guò)程組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：就是把工作進(jìn)行精確分工，然后在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)作以完成工作目標(biāo)的種種途徑，包括設(shè)定工作崗位及其工作內(nèi)容、將相關(guān)崗位組合成部門(mén)、確定上下級(jí)關(guān)系和分配相應(yīng)責(zé)權(quán)等的框架。其目的在于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：就是把工作進(jìn)行精確分工，然組織設(shè)計(jì)的過(guò)程組織設(shè)計(jì)的過(guò)程1、勞動(dòng)分工（divisionoflabor）“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠(chǎng)里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠(chǎng)中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪(fǎng)問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠(chǎng)…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！保ㄙY料來(lái)源：亞當(dāng)·斯密<國(guó)富論》）

1、勞動(dòng)分工（divisionoflabor）“一個(gè)人抽工作設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工分工：把組織的復(fù)雜任務(wù)分解成若干更小的組成部分，個(gè)人專(zhuān)門(mén)從事某一部分的活動(dòng)，而不是全部活動(dòng)。分工的意義在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

分工的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約時(shí)間、成本，專(zhuān)用設(shè)備

分工的缺點(diǎn)：?jiǎn)握{(diào)；不利于流動(dòng)

工作設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工分工：把組織的復(fù)雜任務(wù)分解成若干更小的組成改善的方法

工作輪換（JobRotation）：有計(jì)劃地使工作人員從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位，使工作者的活動(dòng)得以多樣化。工作擴(kuò)大化（JobEnlargement）：擴(kuò)大工作范圍，增加所設(shè)工作崗位的工作內(nèi)容，使之多樣化，或?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容升級(jí)。工作豐富化（JobEnrichment）：一方面增加新的工作內(nèi)容，另一方面使工作者有更多的自我控制與自主權(quán)。工作團(tuán)隊(duì)（WorkTeam）：組織不再針對(duì)每個(gè)工作者設(shè)計(jì)工作崗位的工作內(nèi)容，而是圍繞小組來(lái)設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，然后在小組中自行選擇和分配各個(gè)工作者的工作內(nèi)容。

改善的方法工作輪換（JobRotation）：有計(jì)劃地使2、劃分部門(mén)部門(mén)：一個(gè)組織中把不同工作組織起來(lái)的基本單位。職能部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化地區(qū)部門(mén)化顧客部門(mén)化過(guò)程部門(mén)化……2、劃分部門(mén)部門(mén)：一個(gè)組織中把不同工作組織起來(lái)的基本單位。職能部門(mén)化（functionaldepartmentalization）＋將同類(lèi)專(zhuān)家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率＋職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)＋深度的專(zhuān)門(mén)化－職能部門(mén)間的溝通不良－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)工廠(chǎng)經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理HR經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理職能部門(mén)化（functionaldepartmentali產(chǎn)品部門(mén)化（productdepartmentalization）＋促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng)＋經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)家＋貼近顧客－職能的重復(fù)配置－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)李寧公司戶(hù)外產(chǎn)品事業(yè)部器材配件事業(yè)部基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部戶(hù)外服裝部戶(hù)外用具部戶(hù)外鞋類(lèi)部包帽襪事業(yè)部泳具事業(yè)部護(hù)具事業(yè)部籃球事業(yè)部足球事業(yè)部網(wǎng)球事業(yè)部贊助事業(yè)部奧運(yùn)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品部門(mén)化（productdepartmentalizat地區(qū)部門(mén)化（geographicdepartmentalization）＋更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問(wèn)題＋更好的滿(mǎn)足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要－職能的重復(fù)配置－可能感覺(jué)到與其他組織領(lǐng)域的隔離銷(xiāo)售副總裁西區(qū)銷(xiāo)售主管南區(qū)銷(xiāo)售主管中區(qū)銷(xiāo)售主管東區(qū)銷(xiāo)售主管北區(qū)銷(xiāo)售主管地區(qū)部門(mén)化（geographicdepartmentali顧客部門(mén)化（customerdepartmentalization）＋能由專(zhuān)家來(lái)滿(mǎn)足和處理顧客的需要和問(wèn)題－職能的重復(fù)配置－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)銷(xiāo)售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理顧客部門(mén)化（customerdepartmentaliza過(guò)程部門(mén)化（processdepartmentalization）＋工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)－只適用于某些類(lèi)別產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠(chǎng)主管切割部門(mén)經(jīng)理壓邊部門(mén)經(jīng)理裝配部門(mén)經(jīng)理拋光部門(mén)經(jīng)理檢驗(yàn)部門(mén)經(jīng)理過(guò)程部門(mén)化（processdepartmentalizat3、建立層次

摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿(mǎn)。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（資料來(lái)源：《圣經(jīng)舊約》第二章“出埃及記”，這被稱(chēng)之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。）

3、建立層次摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐建立層次組織中建立了各級(jí)部門(mén)后，需要建立上下級(jí)報(bào)告網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，即構(gòu)成多層次結(jié)構(gòu)。指揮鏈（ChainofCommand）：組織中從最高領(lǐng)導(dǎo)層貫穿到最底層操作層的權(quán)力線(xiàn)。

建立層次組織中建立了各級(jí)部門(mén)后，需要建立上下級(jí)報(bào)告網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立層次建立層次需要解決好管理幅度與管理層次的問(wèn)題。管理幅度（SpanofControl，又稱(chēng)控制幅度）：一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬人數(shù)。管理層次：組織中職位等級(jí)的數(shù)目。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。

建立層次建立層次需要解決好管理幅度與管理層次的問(wèn)題。影響管理寬度的因素

主管觀念、風(fēng)格與能力

下屬人員素質(zhì)、能力與經(jīng)驗(yàn)

上下級(jí)聯(lián)系和作用強(qiáng)度

工作的性質(zhì)

工作地點(diǎn)的相近性

信息溝通情況

組織文化影響管理寬度的因素主管觀念、風(fēng)格與能力4、分配責(zé)權(quán)

集權(quán)：決策權(quán)在組織中較高管理層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織中較低管理層次的一定程度的分散。

權(quán)力與責(zé)任對(duì)等4、分配責(zé)權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織中較高管理層次的一定程度的集過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量

不利于決策執(zhí)行

降低組織成員工作熱情

降低組織的適應(yīng)能力

過(guò)分集權(quán)的弊端分權(quán)的好處高層管理者可致力于長(zhǎng)期整體控制

利于組織決策的合理化

有助于培養(yǎng)企業(yè)管理專(zhuān)家

適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)的需要分權(quán)的好處影響分權(quán)程度的因素外部環(huán)境因素的影響

組織的發(fā)展階段

組織經(jīng)營(yíng)規(guī)模

決策的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性

決策的一致性

管理者的個(gè)性和管理哲學(xué)

下屬管理者的數(shù)量和素質(zhì)

控制技術(shù)

影響分權(quán)程度的因素外部環(huán)境因素的影響組織設(shè)計(jì)的結(jié)果組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說(shuō)明書(shū)組織設(shè)計(jì)的結(jié)果影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素環(huán)境——穩(wěn)定；多變戰(zhàn)略——防守型；進(jìn)攻型；分析型技術(shù)——常規(guī)；非常規(guī)規(guī)模——??；大

發(fā)展階段

——?jiǎng)?chuàng)業(yè)；聚合；規(guī)范化；精細(xì)化；成熟后

影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素環(huán)境——穩(wěn)定；多變7.3組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)規(guī)范化；復(fù)雜性；集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織基本結(jié)構(gòu)常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織的附加結(jié)構(gòu)7.3組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)規(guī)范化（Formalization）：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。復(fù)雜性（Complexity）：指組織活動(dòng)或子系統(tǒng)的數(shù)量，即組織分化的程度。集權(quán)化（Centralization）：決策制定權(quán)的分布。組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)規(guī)范化（Formalization）：組織依靠組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織基本結(jié)構(gòu)直線(xiàn)式組織；職能式組織常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)；事業(yè)部結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)；網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)；企業(yè)集團(tuán)；組織的附加結(jié)構(gòu)工作小組（團(tuán)隊(duì)）；委員會(huì)組織組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織基本結(jié)構(gòu)組織基本結(jié)構(gòu)直線(xiàn)式組織特點(diǎn)：各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮?！耙粋€(gè)人，一個(gè)頭兒”。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、職責(zé)清楚、聯(lián)系簡(jiǎn)捷缺點(diǎn)：剛性強(qiáng)；需全能管理者；部門(mén)間協(xié)調(diào)較差職能式組織特點(diǎn)：按照專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工管理。優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮專(zhuān)家作用，提高管理專(zhuān)業(yè)化水平；缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)責(zé)不易劃分組織基本結(jié)構(gòu)直線(xiàn)式組織

廠(chǎng)部職能科室

車(chē)間職能科室

車(chē)間

車(chē)間職能組職能組班組班組班組比較適用于市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，地理集中的中小型組織直線(xiàn)職能型結(jié)構(gòu)的組織廠(chǎng)部職能科室車(chē)間職能科室事業(yè)部制組織基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)

特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營(yíng)

優(yōu)點(diǎn)：高層管理者可擺脫日常事務(wù)提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性各事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提高效率和適應(yīng)性權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營(yíng)績(jī)效易考核利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)，增加管理成本本位主義思想需熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識(shí)的事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部制組織基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)李寧公司戶(hù)外產(chǎn)品事業(yè)部器材配件事業(yè)部基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部戶(hù)外服裝部戶(hù)外用具部戶(hù)外鞋類(lèi)部包帽襪事業(yè)部泳具事業(yè)部護(hù)具事業(yè)部籃球事業(yè)部足球事業(yè)部網(wǎng)球事業(yè)部贊助事業(yè)部奧運(yùn)產(chǎn)品事業(yè)部李寧公司戶(hù)外產(chǎn)品事業(yè)部器材配件事業(yè)部基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部戶(hù)外服矩陣結(jié)構(gòu)A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)主管財(cái)務(wù)主管營(yíng)銷(xiāo)主管人事主管總經(jīng)理矩陣結(jié)構(gòu)A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：利于加強(qiáng)各部門(mén)的橫向聯(lián)系具有較大靈活性和適應(yīng)性有利于人才培養(yǎng)缺點(diǎn)：雙重指揮需大量協(xié)調(diào)工作穩(wěn)定性差矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：會(huì)計(jì)系財(cái)經(jīng)系信息系統(tǒng)系管理系市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系數(shù)量方法系部門(mén)本科生部碩士生部博士生部研究部經(jīng)理發(fā)展部社區(qū)發(fā)展部規(guī)劃某工商管理學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)系財(cái)經(jīng)系信息系統(tǒng)系管理系市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系數(shù)量方法系部門(mén)本科生部網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

優(yōu)點(diǎn)：提高靈活性；利于有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)

缺點(diǎn)：缺乏緊密的控制，協(xié)調(diào)困難；設(shè)計(jì)上創(chuàng)新易被竊取

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶對(duì)其進(jìn)行持股控制。

全資子公司、控股公司、參股公司

企業(yè)集團(tuán)是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)工作小組（團(tuán)隊(duì)）是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，由不同背景、不同技能、來(lái)自不同部門(mén)的人員組成，目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。

特點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活，任務(wù)完成后小組就解散。

工作小組（團(tuán)隊(duì)）是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，由不同背景、不同技能、來(lái)自工作小組（團(tuán)隊(duì)）的形式小組長(zhǎng)成員A成員B成員C成員D成員A成員B成員C成員D成員E成員F工作小組（團(tuán)隊(duì)）的形式小組長(zhǎng)成員A成員B成員C成員D成員A成委員會(huì)組織具有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景的專(zhuān)家組成的跨職能的集體。優(yōu)點(diǎn)：集思廣益、代表各方面利益與需要防止過(guò)分集權(quán)便于協(xié)調(diào)各部門(mén)活動(dòng)信息的傳遞和分享鼓勵(lì)參與、激勵(lì)

缺點(diǎn)：委曲求全、折衷調(diào)和責(zé)任不清，缺乏個(gè)人行動(dòng)

委員會(huì)組織具有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景的專(zhuān)家組成的跨職能的集體。

學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參與與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參學(xué)習(xí)型組織的要素學(xué)習(xí)型組織的核心概念為“改變”重視知行合一的學(xué)習(xí)，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)謀求“持續(xù)”的學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化與改變，是一種演進(jìn)的過(guò)程，而非終結(jié)的狀態(tài)學(xué)習(xí)型組織的要素學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織

領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿望協(xié)作

組織文化強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)隊(duì)意識(shí)關(guān)愛(ài)信任

信息共享開(kāi)放及時(shí)精確

組織設(shè)計(jì)無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)力組織文化組織結(jié)構(gòu)實(shí)例：神州數(shù)碼組織機(jī)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)實(shí)例：神州數(shù)碼組織機(jī)構(gòu)圖當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)外形扁平化運(yùn)作柔性化團(tuán)隊(duì)組織無(wú)邊界組織當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)外形扁平化7.4組織文化（OrganizationCulture）

“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的文化，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，如進(jìn)取、保守或靈活，這些價(jià)值觀成為企業(yè)員工活動(dòng)、建議和行為的規(guī)范。管理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代一代地傳下去?！保ㄍご髢?nèi)的《Z理論》）7.4組織文化（OrganizationCulture）組織文化的概念組織文化指在組織長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中培育形成的，由全體員工共同遵守的最高目標(biāo)（宗旨）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念、行為規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映，其核心是組織的價(jià)值觀。組織文化的概念組織文化指在組織長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中培育形成的，由全組織文化的特點(diǎn)與功能組織文化的特點(diǎn)客觀性無(wú)形性相對(duì)穩(wěn)定性連續(xù)性獨(dú)特性

組織文化的功能導(dǎo)向功能約束功能凝聚功能發(fā)展功能

組織文化的特點(diǎn)與功能組織文化的特點(diǎn)組織文化的功能組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容

精神層（理念層）：組織精神、最高目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織風(fēng)氣、組織道德、組織宗旨等。制度層：一般制度和特殊制度與風(fēng)俗物質(zhì)層（器物層）：標(biāo)識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、廠(chǎng)容廠(chǎng)貌、廠(chǎng)服廠(chǎng)歌、紀(jì)念品、文化傳播網(wǎng)絡(luò)等。

組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容精神層（理念層）：IBM的企業(yè)文化

IBM的基本價(jià)值觀

尊重個(gè)人

顧客至上

追求卓越

IBM的商業(yè)道德

不批評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品

不破壞競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已簽定的定單

不許賄賂

IBM的座右銘

誠(chéng)實(shí)IBM的企業(yè)文化IBM的基本價(jià)值觀

尊重個(gè)人

顧客至上豐田社訓(xùn)上下同心協(xié)力，以至誠(chéng)從事業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報(bào)效國(guó)家。將研究與創(chuàng)造的精神深植于心中，不斷研究與開(kāi)發(fā)，以站在時(shí)代潮流的前端。切實(shí)戒除奢侈華美，務(wù)必求樸實(shí)與穩(wěn)健。發(fā)揚(yáng)溫情友愛(ài)的精神，把家庭式的美德，推廣到社會(huì)上。尊崇神佛，心存感激，為報(bào)恩感謝而生活。豐田社訓(xùn)上下同心協(xié)力，以至誠(chéng)從事業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報(bào)效寶潔公司文化“寶潔公司是依賴(lài)她的員工及其核心價(jià)值而存活的?！闭\(chéng)實(shí)信任員工主人翁精神熱情領(lǐng)導(dǎo)能力寶潔公司文化“寶潔公司是依賴(lài)她的員工及其核心價(jià)值而存活的?！焙柶髽I(yè)文化海爾精神——敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越海爾哲學(xué)——中正之道（中和，公正；大中至正）海爾作風(fēng)——迅速反應(yīng)，立即行動(dòng)海爾經(jīng)營(yíng)理念——企業(yè)現(xiàn)代化；市場(chǎng)全球化；經(jīng)營(yíng)規(guī)?；柟芾砟Ｊ健狾EC管理法（日清日高）海爾企業(yè)文化海爾精神——敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越復(fù)習(xí)思考題組織設(shè)計(jì)工作的主要內(nèi)容是什么？分工可帶來(lái)哪些好處？過(guò)度分工與專(zhuān)業(yè)化會(huì)帶來(lái)哪些弊端？在工作設(shè)計(jì)中如何改善？什么是管理寬度？影響管理寬度的因素有哪些？影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素有哪些？請(qǐng)結(jié)合實(shí)例談?wù)劶瘷?quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件是什么？矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用條件是什么？什么是學(xué)習(xí)型組織？它有什么特點(diǎn)？什么是組織文化？其基本內(nèi)容有哪些？復(fù)習(xí)思考題組織設(shè)計(jì)工作的主要內(nèi)容是什么？案例：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

金果子公司是美國(guó)南部一家種植和銷(xiāo)售黃橙和桃子兩大類(lèi)水果的家庭式農(nóng)場(chǎng)企業(yè)，由老祖父格雷夫50年前開(kāi)辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽(yáng)光，特別適合種植這些水果。公司長(zhǎng)期以來(lái)積累了豐富的水果存貯、運(yùn)輸和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場(chǎng)提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給了兒子約翰遜。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場(chǎng)擔(dān)任了父親的助手。案例：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)金果子公司是美國(guó)南部一

金果子公司大體上開(kāi)展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃：一批人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來(lái)的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一類(lèi)是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪(fǎng)各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且他們也像公司其他部門(mén)的員工一樣，非常賣(mài)力地工作著。約翰遜和卡爾對(duì)金果子公司的管理一直沒(méi)有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)說(shuō)明的規(guī)定也很有限。約翰遜相信，一旦人們對(duì)工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開(kāi)展工作。

金果子公司大體上開(kāi)展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工

不過(guò)，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。約翰遜和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比契正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。約翰遜請(qǐng)來(lái)了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有一定知名度的管理咨詢(xún)?nèi)藛T布萊頓來(lái)幫助他們。布萊頓指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來(lái)設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類(lèi)不同形式的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì)呢?

不過(guò)，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。約翰遜和卡爾約翰遜銷(xiāo)售部生產(chǎn)部研究部銷(xiāo)售人員種、收人員科研人員圖a職能部門(mén)結(jié)構(gòu)卡爾約翰遜銷(xiāo)售部生產(chǎn)部研究部銷(xiāo)售人員種、收人員科研人員圖a卡爾約翰遜桃事業(yè)部橙事業(yè)部銷(xiāo)售人員（桃）種收人員（桃）科研人員（桃）銷(xiāo)售人員（橙）種收人員（橙）科研人員（橙）圖b產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)卡爾約翰遜桃事業(yè)部橙事業(yè)部銷(xiāo)售種收科研銷(xiāo)售種收科研圖b思考題：職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件?你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適?為什么?預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢?依你看來(lái)，可以增加什么樣的管理層次?思考題：7組織管理7.1組織基本概念7.2組織設(shè)計(jì)過(guò)程

7.3組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型

7.4組織文化7組織管理7.1組織基本概念7.1組織基本概念組織的定義組織重要性組織的作用相關(guān)概念7.1組織基本概念組織的定義什么是組織？對(duì)組織是動(dòng)詞的理解組織是指有意識(shí)地開(kāi)展活動(dòng)協(xié)調(diào)，它包括：1、明確為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的關(guān)鍵活動(dòng)，并弄清它們之間的關(guān)系；2、將企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，組合成適當(dāng)?shù)膯卧?，確保企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流的順暢；3、給各個(gè)組織單元的管理人員授予完成活動(dòng)所必須的權(quán)力，明確這些單元間的相互依賴(lài)關(guān)系，按照戰(zhàn)略重要性確定單元間的主從關(guān)系，確保企業(yè)內(nèi)外部權(quán)力流的順暢；4、為組織結(jié)構(gòu)的橫向方面和縱向方面制訂關(guān)于協(xié)調(diào)溝通、業(yè)績(jī)考核及獎(jiǎng)懲等制度，確保企業(yè)內(nèi)外部信息流的順暢。組織職能的目的是通過(guò)對(duì)組織中任務(wù)結(jié)構(gòu)、權(quán)力關(guān)系和信息流轉(zhuǎn)的設(shè)計(jì)來(lái)協(xié)調(diào)各種努力，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。什么是組織？對(duì)組織是動(dòng)詞的理解組織是指有意識(shí)地開(kāi)展活動(dòng)協(xié)調(diào)，

它是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為完成某個(gè)目標(biāo)而組成的協(xié)作系統(tǒng)。組織內(nèi)有開(kāi)展協(xié)作和改善協(xié)作的必要性。企業(yè)組織的產(chǎn)生和發(fā)展是專(zhuān)業(yè)分工和社會(huì)大生產(chǎn)的產(chǎn)物，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)作效率正是通過(guò)良好的管理職能來(lái)實(shí)現(xiàn)。為保證其有效性需要有一套相對(duì)穩(wěn)定或固定的協(xié)作模式和運(yùn)行方式。組織有兩種基本類(lèi)型：正式組織和非正式組織。正式組織是指一個(gè)有正式組織的企業(yè)中有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)。它不是固有的一成不變。如果管理人員想要做好組織工作，必須提供這樣一個(gè)正式的組織保障，使個(gè)人能夠非常高效、愉快地為集體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。非正式組織則是由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個(gè)人和社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一層樓的鄰居，也可以是在一起吃飯的?？偷鹊?。對(duì)組織是名詞的理解它是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為完成某個(gè)目標(biāo)而組成的協(xié)作系統(tǒng)。組織

組織工作的典型問(wèn)題功能扭曲（組織結(jié)構(gòu)功能與企業(yè)目標(biāo)不一致）

“需要做的事沒(méi)人做”結(jié)構(gòu)扭曲（結(jié)構(gòu)缺乏效率）

“有人做而沒(méi)有做成”

這往往是由于組織內(nèi)部的職、權(quán)、利不一致造成的。比如職責(zé)重疊和模糊、越權(quán)指揮、信息歪曲等。組織工作的典型問(wèn)題功能扭曲（組織結(jié)構(gòu)功能與企業(yè)目標(biāo)不一致）組織的作用組合各種資源有效地提供產(chǎn)品或服務(wù)人力匯集

人力放大

適應(yīng)和影響環(huán)境組織的作用組合各種資源1、幾個(gè)概念職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。職責(zé):與管理職權(quán)相對(duì)應(yīng)的應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，授權(quán)不授責(zé)，就會(huì)給濫用職權(quán)創(chuàng)造機(jī)會(huì).直線(xiàn)職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。擁有直線(xiàn)職權(quán)的管理者均可以指導(dǎo)下屬人員的工作而無(wú)須征得他人意見(jiàn)。貫穿組織最高層到最底層的上級(jí)下級(jí)職權(quán)關(guān)系形成指揮鏈。參謀職權(quán):支持、協(xié)助直線(xiàn)管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。(助理,輔助部門(mén)管理人員)相關(guān)概念1、幾個(gè)概念相關(guān)概念有效發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員應(yīng)獨(dú)立地提出建議

直線(xiàn)不為參謀所左右

適當(dāng)限制職能職權(quán)的運(yùn)用

有效發(fā)揮參謀人員的作用參謀人員的獨(dú)立性

斯隆聘請(qǐng)德魯克擔(dān)任通用的管理政策顧問(wèn)時(shí)，說(shuō)了這樣一番話(huà)：“我不知道我要你研究些什么，要你寫(xiě)什么，也不知道該得出什么樣的結(jié)果。這些都該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望你把你認(rèn)為正確的東西寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們所接受而想到調(diào)和折衷。在我的公司里，人人都會(huì)調(diào)和折衷，不必勞你的駕。你當(dāng)然也可以搞調(diào)和折衷，但你必須先告訴我們，‘正確’的是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷。”參謀人員的獨(dú)立性斯隆聘請(qǐng)德魯克擔(dān)任通用的管理政策2、正式組織與非正式組織

正式組織：通過(guò)正式的籌劃，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說(shuō)明書(shū)等文件予以正式規(guī)定和安排的組織形式。目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性非正式組織：人們?cè)诮煌凶园l(fā)形成的一種個(gè)人關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性2、正式組織與非正式組織正式組織：通過(guò)正式的籌劃非正式組織的作用與對(duì)策積極作用：心理需要滿(mǎn)足，提高合作精神；促進(jìn)信息傳遞消極作用：若目標(biāo)沖突，可能束縛個(gè)人發(fā)展；變革中的障礙。對(duì)策：承認(rèn)、利用、鼓勵(lì)、引導(dǎo)

非正式組織的作用與對(duì)策積極作用：7.2組織的設(shè)計(jì)過(guò)程

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確誰(shuí)去做什么，誰(shuí)要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)。

——哈羅德·孔茨（HaroldKoontz）7.2組織的設(shè)計(jì)過(guò)程組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：就是把工作進(jìn)行精確分工，然后在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)作以完成工作目標(biāo)的種種途徑，包括設(shè)定工作崗位及其工作內(nèi)容、將相關(guān)崗位組合成部門(mén)、確定上下級(jí)關(guān)系和分配相應(yīng)責(zé)權(quán)等的框架。其目的在于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到良好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：就是把工作進(jìn)行精確分工，然組織設(shè)計(jì)的過(guò)程組織設(shè)計(jì)的過(guò)程1、勞動(dòng)分工（divisionoflabor）“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠(chǎng)里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠(chǎng)中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪(fǎng)問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10個(gè)工人的小工廠(chǎng)…他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！保ㄙY料來(lái)源：亞當(dāng)·斯密<國(guó)富論》）

1、勞動(dòng)分工（divisionoflabor）“一個(gè)人抽工作設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工分工：把組織的復(fù)雜任務(wù)分解成若干更小的組成部分，個(gè)人專(zhuān)門(mén)從事某一部分的活動(dòng)，而不是全部活動(dòng)。分工的意義在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

分工的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約時(shí)間、成本，專(zhuān)用設(shè)備

分工的缺點(diǎn)：?jiǎn)握{(diào)；不利于流動(dòng)

工作設(shè)計(jì)與勞動(dòng)分工分工：把組織的復(fù)雜任務(wù)分解成若干更小的組成改善的方法

工作輪換（JobRotation）：有計(jì)劃地使工作人員從一個(gè)崗位換到另一個(gè)崗位，使工作者的活動(dòng)得以多樣化。工作擴(kuò)大化（JobEnlargement）：擴(kuò)大工作范圍，增加所設(shè)工作崗位的工作內(nèi)容，使之多樣化，或?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容升級(jí)。工作豐富化（JobEnrichment）：一方面增加新的工作內(nèi)容，另一方面使工作者有更多的自我控制與自主權(quán)。工作團(tuán)隊(duì)（WorkTeam）：組織不再針對(duì)每個(gè)工作者設(shè)計(jì)工作崗位的工作內(nèi)容，而是圍繞小組來(lái)設(shè)計(jì)工作內(nèi)容，然后在小組中自行選擇和分配各個(gè)工作者的工作內(nèi)容。

改善的方法工作輪換（JobRotation）：有計(jì)劃地使2、劃分部門(mén)部門(mén)：一個(gè)組織中把不同工作組織起來(lái)的基本單位。職能部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化地區(qū)部門(mén)化顧客部門(mén)化過(guò)程部門(mén)化……2、劃分部門(mén)部門(mén)：一個(gè)組織中把不同工作組織起來(lái)的基本單位。職能部門(mén)化（functionaldepartmentalization）＋將同類(lèi)專(zhuān)家和擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人員組合在一起從而提高效率＋職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)＋深度的專(zhuān)門(mén)化－職能部門(mén)間的溝通不良－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)工廠(chǎng)經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理HR經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理職能部門(mén)化（functionaldepartmentali產(chǎn)品部門(mén)化（productdepartmentalization）＋促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專(zhuān)門(mén)化經(jīng)營(yíng)＋經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專(zhuān)家＋貼近顧客－職能的重復(fù)配置－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)李寧公司戶(hù)外產(chǎn)品事業(yè)部器材配件事業(yè)部基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部戶(hù)外服裝部戶(hù)外用具部戶(hù)外鞋類(lèi)部包帽襪事業(yè)部泳具事業(yè)部護(hù)具事業(yè)部籃球事業(yè)部足球事業(yè)部網(wǎng)球事業(yè)部贊助事業(yè)部奧運(yùn)產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品部門(mén)化（productdepartmentalizat地區(qū)部門(mén)化（geographicdepartmentalization）＋更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問(wèn)題＋更好的滿(mǎn)足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要－職能的重復(fù)配置－可能感覺(jué)到與其他組織領(lǐng)域的隔離銷(xiāo)售副總裁西區(qū)銷(xiāo)售主管南區(qū)銷(xiāo)售主管中區(qū)銷(xiāo)售主管東區(qū)銷(xiāo)售主管北區(qū)銷(xiāo)售主管地區(qū)部門(mén)化（geographicdepartmentali顧客部門(mén)化（customerdepartmentalization）＋能由專(zhuān)家來(lái)滿(mǎn)足和處理顧客的需要和問(wèn)題－職能的重復(fù)配置－缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)銷(xiāo)售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理顧客部門(mén)化（customerdepartmentaliza過(guò)程部門(mén)化（processdepartmentalization）＋工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)－只適用于某些類(lèi)別產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠(chǎng)主管切割部門(mén)經(jīng)理壓邊部門(mén)經(jīng)理裝配部門(mén)經(jīng)理拋光部門(mén)經(jīng)理檢驗(yàn)部門(mén)經(jīng)理過(guò)程部門(mén)化（processdepartmentalizat3、建立層次

摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿(mǎn)。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。（資料來(lái)源：《圣經(jīng)舊約》第二章“出埃及記”，這被稱(chēng)之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。）

3、建立層次摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐建立層次組織中建立了各級(jí)部門(mén)后，需要建立上下級(jí)報(bào)告網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，即構(gòu)成多層次結(jié)構(gòu)。指揮鏈（ChainofCommand）：組織中從最高領(lǐng)導(dǎo)層貫穿到最底層操作層的權(quán)力線(xiàn)。

建立層次組織中建立了各級(jí)部門(mén)后，需要建立上下級(jí)報(bào)告網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立層次建立層次需要解決好管理幅度與管理層次的問(wèn)題。管理幅度（SpanofControl，又稱(chēng)控制幅度）：一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬人數(shù)。管理層次：組織中職位等級(jí)的數(shù)目。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。

建立層次建立層次需要解決好管理幅度與管理層次的問(wèn)題。影響管理寬度的因素

主管觀念、風(fēng)格與能力

下屬人員素質(zhì)、能力與經(jīng)驗(yàn)

上下級(jí)聯(lián)系和作用強(qiáng)度

工作的性質(zhì)

工作地點(diǎn)的相近性

信息溝通情況

組織文化影響管理寬度的因素主管觀念、風(fēng)格與能力4、分配責(zé)權(quán)

集權(quán)：決策權(quán)在組織中較高管理層次的一定程度的集中。分權(quán)：決策權(quán)在組織中較低管理層次的一定程度的分散。

權(quán)力與責(zé)任對(duì)等4、分配責(zé)權(quán)集權(quán)：決策權(quán)在組織中較高管理層次的一定程度的集過(guò)分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量

不利于決策執(zhí)行

降低組織成員工作熱情

降低組織的適應(yīng)能力

過(guò)分集權(quán)的弊端分權(quán)的好處高層管理者可致力于長(zhǎng)期整體控制

利于組織決策的合理化

有助于培養(yǎng)企業(yè)管理專(zhuān)家

適應(yīng)多元化經(jīng)營(yíng)的需要分權(quán)的好處影響分權(quán)程度的因素外部環(huán)境因素的影響

組織的發(fā)展階段

組織經(jīng)營(yíng)規(guī)模

決策的重要性和風(fēng)險(xiǎn)性

決策的一致性

管理者的個(gè)性和管理哲學(xué)

下屬管理者的數(shù)量和素質(zhì)

控制技術(shù)

影響分權(quán)程度的因素外部環(huán)境因素的影響組織設(shè)計(jì)的結(jié)果組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說(shuō)明書(shū)組織設(shè)計(jì)的結(jié)果影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素環(huán)境——穩(wěn)定；多變戰(zhàn)略——防守型；進(jìn)攻型；分析型技術(shù)——常規(guī)；非常規(guī)規(guī)?！?；大

發(fā)展階段

——?jiǎng)?chuàng)業(yè)；聚合；規(guī)范化；精細(xì)化；成熟后

影響組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素環(huán)境——穩(wěn)定；多變7.3組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)規(guī)范化；復(fù)雜性；集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織基本結(jié)構(gòu)常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織的附加結(jié)構(gòu)7.3組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)規(guī)范化（Formalization）：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。復(fù)雜性（Complexity）：指組織活動(dòng)或子系統(tǒng)的數(shù)量，即組織分化的程度。集權(quán)化（Centralization）：決策制定權(quán)的分布。組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)規(guī)范化（Formalization）：組織依靠組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織基本結(jié)構(gòu)直線(xiàn)式組織；職能式組織常見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型直線(xiàn)職能結(jié)構(gòu)；事業(yè)部結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)；網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)；企業(yè)集團(tuán)；組織的附加結(jié)構(gòu)工作小組（團(tuán)隊(duì)）；委員會(huì)組織組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型組織基本結(jié)構(gòu)組織基本結(jié)構(gòu)直線(xiàn)式組織特點(diǎn)：各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮?！耙粋€(gè)人，一個(gè)頭兒”。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、職責(zé)清楚、聯(lián)系簡(jiǎn)捷缺點(diǎn)：剛性強(qiáng)；需全能管理者；部門(mén)間協(xié)調(diào)較差職能式組織特點(diǎn)：按照專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工管理。優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮專(zhuān)家作用，提高管理專(zhuān)業(yè)化水平；缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)；權(quán)責(zé)不易劃分組織基本結(jié)構(gòu)直線(xiàn)式組織

廠(chǎng)部職能科室

車(chē)間職能科室

車(chē)間

車(chē)間職能組職能組班組班組班組比較適用于市場(chǎng)環(huán)境穩(wěn)定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，地理集中的中小型組織直線(xiàn)職能型結(jié)構(gòu)的組織廠(chǎng)部職能科室車(chē)間職能科室事業(yè)部制組織基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)

特點(diǎn)：集中政策，分散經(jīng)營(yíng)

優(yōu)點(diǎn)：高層管理者可擺脫日常事務(wù)提高事業(yè)部經(jīng)理責(zé)任感、積極性各事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，提高效率和適應(yīng)性權(quán)責(zé)明確，經(jīng)營(yíng)績(jī)效易考核利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)，增加管理成本本位主義思想需熟悉業(yè)務(wù)和具備全面管理知識(shí)的事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部制組織基本要素：獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)李寧公司戶(hù)外產(chǎn)品事業(yè)部器材配件事業(yè)部基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部戶(hù)外服裝部戶(hù)外用具部戶(hù)外鞋類(lèi)部包帽襪事業(yè)部泳具事業(yè)部護(hù)具事業(yè)部籃球事業(yè)部足球事業(yè)部網(wǎng)球事業(yè)部贊助事業(yè)部奧運(yùn)產(chǎn)品事業(yè)部李寧公司戶(hù)外產(chǎn)品事業(yè)部器材配件事業(yè)部基礎(chǔ)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品事業(yè)部戶(hù)外服矩陣結(jié)構(gòu)A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)主管財(cái)務(wù)主管營(yíng)銷(xiāo)主管人事主管總經(jīng)理矩陣結(jié)構(gòu)A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：利于加強(qiáng)各部門(mén)的橫向聯(lián)系具有較大靈活性和適應(yīng)性有利于人才培養(yǎng)缺點(diǎn)：雙重指揮需大量協(xié)調(diào)工作穩(wěn)定性差矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：會(huì)計(jì)系財(cái)經(jīng)系信息系統(tǒng)系管理系市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系數(shù)量方法系部門(mén)本科生部碩士生部博士生部研究部經(jīng)理發(fā)展部社區(qū)發(fā)展部規(guī)劃某工商管理學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)系財(cái)經(jīng)系信息系統(tǒng)系管理系市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系數(shù)量方法系部門(mén)本科生部網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷(xiāo)、或其他業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

優(yōu)點(diǎn)：提高靈活性；利于有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)

缺點(diǎn)：缺乏緊密的控制，協(xié)調(diào)困難；設(shè)計(jì)上創(chuàng)新易被竊取

網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。

公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而是以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶對(duì)其進(jìn)行持股控制。

全資子公司、控股公司、參股公司

企業(yè)集團(tuán)是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)工作小組（團(tuán)隊(duì)）是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，由不同背景、不同技能、來(lái)自不同部門(mén)的人員組成，目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。

特點(diǎn)：適應(yīng)性強(qiáng)，機(jī)動(dòng)靈活，任務(wù)完成后小組就解散。

工作小組（團(tuán)隊(duì)）是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，由不同背景、不同技能、來(lái)自工作小組（團(tuán)隊(duì)）的形式小組長(zhǎng)成員A成員B成員C成員D成員A成員B成員C成員D成員E成員F工作小組（團(tuán)隊(duì)）的形式小組長(zhǎng)成員A成員B成員C成員D成員A成委員會(huì)組織具有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景的專(zhuān)家組成的跨職能的集體。優(yōu)點(diǎn)：集思廣益、代表各方面利益與需要防止過(guò)分集權(quán)便于協(xié)調(diào)各部門(mén)活動(dòng)信息的傳遞和分享鼓勵(lì)參與、激勵(lì)

缺點(diǎn)：委曲求全、折衷調(diào)和責(zé)任不清，缺乏個(gè)人行動(dòng)

委員會(huì)組織具有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)背景的專(zhuān)家組成的跨職能的集體。

學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參與與工作有關(guān)問(wèn)題的識(shí)別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員都積極參學(xué)習(xí)型組織的要素學(xué)習(xí)型組織的核心概念為“改變”重視知行合一的學(xué)習(xí)，將知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)謀求“持續(xù)”的學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化與改變，是一種演進(jìn)的過(guò)程，而非終結(jié)的狀態(tài)學(xué)習(xí)型組織的要素學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織

領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿望協(xié)作

組織文化強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)隊(duì)意識(shí)關(guān)愛(ài)信任

信息共享開(kāi)放及時(shí)精確

組織設(shè)計(jì)無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)力組織文化組織結(jié)構(gòu)實(shí)例：神州數(shù)碼組織機(jī)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)實(shí)例：神州數(shù)碼組織機(jī)構(gòu)圖當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)外形扁平化運(yùn)作柔性化團(tuán)隊(duì)組織無(wú)邊界組織當(dāng)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)外形扁平化7.4組織文化（OrganizationCulture）

“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的文化，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，如進(jìn)取、保守或靈活，這些價(jià)值觀成為企業(yè)員工活動(dòng)、建議和行為的規(guī)范。管理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代一代地傳下去?！保ㄍご髢?nèi)的《Z理論》）7.4組織文化（OrganizationCulture）組織文化的概念組織文化指在組織長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中培育形成的，由全體員工共同遵守的最高目標(biāo)（宗旨）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念、行為規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映，其核心是組織的價(jià)值觀。組織文化的概念組織文化指在組織長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中培育形成的，由全組織文化的特點(diǎn)與功能組織文化的特點(diǎn)客觀性無(wú)形性相對(duì)穩(wěn)定性連續(xù)性獨(dú)特性

組織文化的功能導(dǎo)向功能約束功能凝聚功能發(fā)展功能

組織文化的特點(diǎn)與功能組織文化的特點(diǎn)組織文化的功能組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容

精神層（理念層）：組織精神、最高目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、組織風(fēng)氣、組織道德、組織宗旨等。制度