企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件

1企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定5企業(yè)戰(zhàn)略管理1企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定5企業(yè)戰(zhàn)略管理本

章

主

要

內(nèi)

容1戰(zhàn)略的選擇分析2企業(yè)總體戰(zhàn)略3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略4經(jīng)典案例分析討論5本

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要

內(nèi)

容1戰(zhàn)略的選擇分析2企業(yè)總體戰(zhàn)略3企業(yè)競(jìng)關(guān)于本章內(nèi)容教學(xué)重點(diǎn)：戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略影響因素、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中重點(diǎn)戰(zhàn)略教學(xué)難點(diǎn)：戰(zhàn)略環(huán)境分析、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中重點(diǎn)戰(zhàn)略關(guān)于本章內(nèi)容教學(xué)重點(diǎn)：戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略影響因素、一體化企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定是使企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)，特別是企業(yè)的杰出能力與環(huán)境提供的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定是一種不斷調(diào)整、不斷完善的過程，甚至是一個(gè)不斷從失誤中學(xué)習(xí)的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與制定是使企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)與企業(yè)戰(zhàn)略的層次性（復(fù)習(xí)）總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次性（復(fù)習(xí)）總體戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評(píng)價(jià)為主半定量化通?？啥款l率定期或不定期定期或不定期定期時(shí)期長(zhǎng)期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小盈利能力大中小代價(jià)較大中等較小資源部分具備總分具備基本具備三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略性質(zhì)觀念型中間執(zhí)行1戰(zhàn)略的選擇分析通過合理的分析來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略1戰(zhàn)略的選擇分析通過合理的分析來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略1節(jié)主要內(nèi)容1行業(yè)分析方法2投資組合分析3戰(zhàn)略環(huán)境分析4戰(zhàn)略影響因素1節(jié)主要內(nèi)容1行業(yè)分析方法2投資組合分析3戰(zhàn)略環(huán)境分析4戰(zhàn)略1行業(yè)分析方法1行業(yè)分析方法5.1.1行業(yè)分析方法行業(yè)分析為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與選擇服務(wù)，根據(jù)各業(yè)務(wù)單位所在行業(yè)的具體情況的的分析，從而合理地確定該業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略。相關(guān)分析方法已經(jīng)在第三章中作了分析，這里進(jìn)行補(bǔ)充。5.1.1行業(yè)分析方法行業(yè)分析為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與選擇服務(wù)1－潛在優(yōu)勢(shì)矩陣矩陣基本原理：是根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力劃分行業(yè)的一種方法。它根據(jù)能夠取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方法的數(shù)量來劃分每個(gè)行業(yè)，以此反映對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者行之有效的戰(zhàn)略的數(shù)量。它還根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的規(guī)模與變化劃分每個(gè)行業(yè)，并由此反映各戰(zhàn)略之間獲得能力的差異。1－潛在優(yōu)勢(shì)矩陣矩陣基本原理：是根據(jù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力劃分行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)規(guī)模小競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)規(guī)模大Ⅰ專門化競(jìng)爭(zhēng)（眾多不相同的可獲利的謀略）Ⅳ市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)（少量不相同的可獲利的謀略）Ⅱ細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（眾多相同的可獲利的謀略）Ⅲ僵化、停頓的競(jìng)爭(zhēng)（眾多相同的可獲利的謀略）獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法少獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)規(guī)模小競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)規(guī)模大Ⅰ專門化競(jìng)爭(zhēng)Ⅳ市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)Ⅱ細(xì)分矩陣分析應(yīng)用專門化競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)僵化、停頓的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)矩陣分析應(yīng)用潛在優(yōu)勢(shì)矩陣的作用企業(yè)總部可以根據(jù)行業(yè)潛在優(yōu)勢(shì)矩陣，了解每一類型的行業(yè)的銷售量和投資量。企業(yè)可以根據(jù)潛在的矩陣，有效地把企業(yè)的環(huán)境與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，做出適當(dāng)?shù)臎Q策。企業(yè)可以根據(jù)優(yōu)勢(shì)矩陣，從一種競(jìng)爭(zhēng)類型運(yùn)動(dòng)到另一種競(jìng)爭(zhēng)類型的現(xiàn)象，說明行業(yè)的演變。潛在優(yōu)勢(shì)矩陣的作用2-經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線產(chǎn)生于20世紀(jì)30年代，由美國(guó)航空工業(yè)提出。又稱經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)曲線、改善曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線是一種表示生產(chǎn)單位時(shí)間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關(guān)系曲線。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)及與其密切相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)表示了經(jīng)驗(yàn)與效率之間的關(guān)系。當(dāng)個(gè)體或組織在一項(xiàng)任務(wù)中習(xí)得更多的經(jīng)驗(yàn)，他們會(huì)變得效率更高。這兩個(gè)概念出自英語諺語：“實(shí)踐出真知”。2-經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線產(chǎn)生于20世紀(jì)30年代，由美國(guó)航空工業(yè)提波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線圖例波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線圖例下圖表明在生產(chǎn)某產(chǎn)品的過程中，90%的經(jīng)驗(yàn)曲線是如何對(duì)生產(chǎn)成本產(chǎn)生影響的。下圖表明在生產(chǎn)某產(chǎn)品的過程中，90%的經(jīng)驗(yàn)曲線是如何對(duì)生產(chǎn)成學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)（）學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)指的是越是經(jīng)常地執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，每次所需的時(shí)間就越少。這個(gè)關(guān)系最初在1925年在美國(guó)懷特-彼得森空軍基地量化,使得航空效率加倍而所需勞動(dòng)時(shí)間下降了10-15%。隨后在其它行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)研究得出了不同值：從百分之幾到百分之三十。但在大多數(shù)情況下這是一個(gè)常量值：它不隨行為規(guī)模的變化而變化。學(xué)習(xí)曲線將學(xué)習(xí)效果數(shù)量化繪制于坐標(biāo)紙上，橫軸代表練習(xí)次數(shù)（或產(chǎn)量），縱軸代表學(xué)習(xí)的效果（單位產(chǎn)品所耗時(shí)間），這樣繪制出的一條曲線，就是學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)曲線有廣義和狹義之分。狹義的學(xué)習(xí)曲線又稱為人員學(xué)習(xí)曲線，它是指直接作業(yè)人員個(gè)人的學(xué)習(xí)曲線。廣義的學(xué)習(xí)曲線也稱為生產(chǎn)進(jìn)步函數(shù)，是指工業(yè)某一行業(yè)或某一產(chǎn)品在其產(chǎn)品壽命周期的學(xué)習(xí)曲線，是融合技術(shù)進(jìn)步、管理水平提高等許多人努力的學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)（）學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)指的是越是經(jīng)常地執(zhí)行一項(xiàng)學(xué)習(xí)效果的影響因素學(xué)習(xí)效果受許多因素的影響，主要有操作者的動(dòng)作熟練程度。這是影響學(xué)習(xí)曲線的最基本因素管理技術(shù)的改善，正確的培訓(xùn)、指導(dǎo)，充分的生產(chǎn)準(zhǔn)備與周到的服務(wù)，工資獎(jiǎng)勵(lì)及懲罰等管理政策的運(yùn)用產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改善生產(chǎn)設(shè)備與工具的質(zhì)量各種材料的連續(xù)供應(yīng)和質(zhì)量信息反饋的及時(shí)性專業(yè)化分工程度學(xué)習(xí)效果的影響因素學(xué)習(xí)效果受許多因素的影響，主要有學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用廣泛,主要用于以下幾方面工時(shí)預(yù)測(cè)成本估計(jì)銷售報(bào)價(jià)對(duì)新職工的工作考核考察生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性生產(chǎn)控制學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線應(yīng)用廣泛,主要用于以下幾方面應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線的過程中,應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素產(chǎn)品創(chuàng)新手工裝配時(shí)間比重產(chǎn)品重復(fù)性各項(xiàng)生產(chǎn)組織工作應(yīng)用學(xué)習(xí)曲線的過程中,應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（）經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的內(nèi)容比只研究勞動(dòng)時(shí)間的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)更廣泛。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)指的是一項(xiàng)任務(wù)越是經(jīng)常執(zhí)行，做它的代價(jià)越小。任務(wù)可以是任何的產(chǎn)品或服務(wù)。數(shù)量每翻一番，代價(jià)值（包括管理、營(yíng)銷、分銷、制造費(fèi)用等）下降一個(gè)常量百分比。這個(gè)更廣泛的效應(yīng)是六十年代末由布魯斯?亨得森在波士頓咨詢集團(tuán)公司（，）首次提出的。在七十年代的研究觀察了不同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)發(fā)現(xiàn)這個(gè)值在百分之十到二十五之間。這些效應(yīng)經(jīng)常用圖形（參見：波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線圖例）表示。曲線在橫軸上表示積累值，在縱軸上表示產(chǎn)出的代價(jià)。產(chǎn)出每翻一番代價(jià)下降15%的曲線被稱作“85%經(jīng)驗(yàn)曲線”，表示單位代價(jià)下降到最初水平的85%。數(shù)學(xué)上這兩條曲線被稱作指數(shù)律曲線。（對(duì)應(yīng)的數(shù)學(xué)公式也可以稱作指數(shù)下降)。經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（）經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的內(nèi)容比只研究勞動(dòng)時(shí)間的經(jīng)驗(yàn)曲線（）當(dāng)生產(chǎn)的累積數(shù)量增加后，相對(duì)應(yīng)的平均成本下降。一般而言，形成經(jīng)驗(yàn)曲線的原因有三項(xiàng)，分別是：學(xué)習(xí)效果：由于重復(fù)工作所帶來的學(xué)習(xí)效果?？萍歼M(jìn)步：從事一項(xiàng)工作一段時(shí)間后，較容易進(jìn)行生產(chǎn)制程改善。產(chǎn)品改善：生產(chǎn)產(chǎn)品一段時(shí)間后可以清楚了解顧客偏好，經(jīng)過設(shè)計(jì)改善，可以在不影響功能下，使零件減少。經(jīng)驗(yàn)曲線（）當(dāng)生產(chǎn)的累積數(shù)量增加后，相對(duì)應(yīng)的平均成本下降經(jīng)驗(yàn)曲線定價(jià)法以廠商在產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的多寡，做為定價(jià)的主要依據(jù)，因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)和行銷經(jīng)驗(yàn)累積的結(jié)果，商品的單位成本會(huì)隨著銷售量的增加而遞減。因此，如果將價(jià)格定的比較低的話，而且有相當(dāng)多的消費(fèi)這對(duì)價(jià)格敏感，則會(huì)刺激需求，進(jìn)而降低商品的平均成本。經(jīng)驗(yàn)曲線定價(jià)法以廠商在產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的多寡，做為定價(jià)的主要依效應(yīng)的根源經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線用于大多數(shù)的場(chǎng)合有很多原因。包括：勞動(dòng)效率：工人身體上變得更為靈巧，心智上變得更為自信、用更少的時(shí)間去猶豫、學(xué)習(xí)、實(shí)驗(yàn)、或者犯錯(cuò)誤。隨著時(shí)間的流逝掌握了捷徑與改進(jìn)。這些也適用于雇主與經(jīng)理，雖然這些人并不直接涉及制造。標(biāo)準(zhǔn)化，專業(yè)化，與方法的改進(jìn)：因?yàn)檫^程、零件、產(chǎn)品變得更為標(biāo)準(zhǔn)化，所以效率不斷提高。當(dāng)雇員被專門化到特定某些任務(wù)，他們獲得了針對(duì)這些任務(wù)的更多經(jīng)驗(yàn)并且操作得更快。技術(shù)驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)：自動(dòng)化的生產(chǎn)技術(shù)與信息技術(shù)能夠提高效率并且人們可以更有效地學(xué)會(huì)如何使用。資源配合比的改變：當(dāng)一家公司獲得了經(jīng)驗(yàn)，它將改變輸入的配合比因而提高了效率。效應(yīng)的根源經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線用于大多數(shù)的場(chǎng)合有很多原因。包括重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品：當(dāng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有了更多的經(jīng)驗(yàn)，他們將提出可改進(jìn)之處。這將滲透到制造過程。一個(gè)好例子是卡迪拉克的不同汽車?yán)葘ｉT配件的測(cè)試。測(cè)試中沒有損壞的配件在通用汽車其它產(chǎn)品中被批準(zhǔn)生產(chǎn)；而沒有通過用戶“打擊”測(cè)試的配件被淘汰，節(jié)約了汽車公司的資金。隨著通用汽車公司造出更多的汽車，他們學(xué)會(huì)了如何用最少的錢造出最好的產(chǎn)品。價(jià)值鏈效應(yīng)：經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)不限于公司。供應(yīng)商與發(fā)行商也遵從學(xué)習(xí)曲線，使整個(gè)價(jià)值鏈更為有效。共享經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)：當(dāng)兩個(gè)或更多的產(chǎn)品共享行動(dòng)或者資源，這也會(huì)增強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。任何從一個(gè)產(chǎn)品上學(xué)到的效率提高也可用于其它產(chǎn)品。重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品：當(dāng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有了更多的經(jīng)驗(yàn)，他們將提出可改進(jìn)經(jīng)驗(yàn)曲線不連續(xù)性經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也可能偶爾有一個(gè)突然的停止。曲線被突然截?cái)嗔?。已存在的過程可能變得過時(shí)而公司必須跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手升級(jí)。升級(jí)意味著老的經(jīng)驗(yàn)曲線將被新曲線代替。這種情況發(fā)生在下列時(shí)候：競(jìng)爭(zhēng)者引入了新的產(chǎn)品或制造過程使得你必須對(duì)此做出響應(yīng)技術(shù)上的變化要求你或你的供應(yīng)商改變生產(chǎn)過程經(jīng)驗(yàn)曲線策略必須從新計(jì)算因?yàn)樗鼈儗?dǎo)致了價(jià)格戰(zhàn)它們沒有生產(chǎn)出市場(chǎng)所需的營(yíng)銷組合（產(chǎn)品組合等）經(jīng)驗(yàn)曲線不連續(xù)性經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也可能偶爾有一個(gè)突然的停止。曲經(jīng)驗(yàn)曲線與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)曲線是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要?jiǎng)恿?，如果公司能夠在新市?chǎng)上迅速獲取較大的市場(chǎng)份額，它將具有成本優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗軌蛱峁┹^之競(jìng)爭(zhēng)者更為便宜的產(chǎn)品。如果節(jié)約的生產(chǎn)成本以產(chǎn)品售價(jià)削減的形式傳遞給消費(fèi)者（而非留作公司利潤(rùn)），那么公司在這一市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就具有持續(xù)性。如果公司通過增加其市場(chǎng)份額，不斷擴(kuò)大生產(chǎn)，加速提升經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，它就有可能在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造無可抗?fàn)幍某杀緝?yōu)勢(shì)。因而，許多企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)的時(shí)候，總是大舉投資，為其產(chǎn)品、服務(wù)提供侵略性價(jià)格，以此達(dá)到迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。一旦企業(yè)成為市場(chǎng)領(lǐng)袖，建立金牛地位，企業(yè)投資即可收回。經(jīng)驗(yàn)曲線與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)曲線是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要?jiǎng)恿?，如果?jīng)驗(yàn)曲線和成本的關(guān)系經(jīng)驗(yàn)曲線是指隨著一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者從事某種業(yè)務(wù)的數(shù)量的增加，經(jīng)驗(yàn)不斷地積累，其生產(chǎn)成本將不斷下降，并且呈現(xiàn)出某種下降的規(guī)律。在通常情況下，對(duì)降低成本的潛力具有最大影響因素的是行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)和所謂需求量的增長(zhǎng)速度。隨著累計(jì)產(chǎn)量的增加而出現(xiàn)成本下降的經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)來自以下幾個(gè)原因：學(xué)習(xí)。每次重復(fù)從事與某種工作能提高熟練程度，從而提高完成這種工作的效率，此即通常人們所說的熟能生巧。專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的分工成為可能，例如流水線作業(yè)就是一個(gè)明顯的例證，從而促使生產(chǎn)效率大幅度提高。產(chǎn)品和工藝的改進(jìn)。隨著累計(jì)產(chǎn)量的增大，產(chǎn)品和工藝改進(jìn)必然會(huì)提高效率，導(dǎo)致成本下降。例如執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化，提高原材料利用率，改進(jìn)設(shè)備和工裝，此外以計(jì)算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)也可以提高效率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模形成的投資費(fèi)用相對(duì)節(jié)約和成本下降。年產(chǎn)量的增加使固定費(fèi)用可以分?jǐn)偟礁嗟漠a(chǎn)品中去，從而導(dǎo)致成本降低。專門技術(shù)。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)會(huì)在生產(chǎn)、技術(shù)和管理等方面逐步積累出豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，形成企業(yè)所擁有的重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如計(jì)算機(jī)集成制造、、精益生產(chǎn)方式等。經(jīng)驗(yàn)曲線和成本的關(guān)系經(jīng)驗(yàn)曲線是指隨著一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者經(jīng)驗(yàn)曲線的基本結(jié)論“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合效應(yīng)構(gòu)成的?！薄懊慨?dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會(huì)下降大約20%到30%。”“經(jīng)驗(yàn)曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。”因?yàn)橐?guī)模是學(xué)習(xí)與分工的函數(shù)，所以可以用規(guī)模來代表經(jīng)驗(yàn)曲線中的學(xué)習(xí)和分工成份。企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額越高，體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢(shì)，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)，如果一個(gè)企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額是競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額的兩倍，那么這個(gè)企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競(jìng)爭(zhēng)者20-30%的成本優(yōu)勢(shì)。經(jīng)驗(yàn)曲線的基本結(jié)論“經(jīng)驗(yàn)曲線是由學(xué)習(xí)、分工、投資和規(guī)模的綜合經(jīng)驗(yàn)曲線相關(guān)戰(zhàn)略的局限除了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以外，還有其他一些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（參見[競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)]和[價(jià)值準(zhǔn)則]）。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有可能采取類似戰(zhàn)略，加劇競(jìng)爭(zhēng)，公司因此不得不提高投資水平。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有可能通過復(fù)制公司的生產(chǎn)制造方法來實(shí)現(xiàn)較之公司更低的生產(chǎn)成本，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研發(fā)成本為零。技術(shù)突破可能會(huì)帶來更大的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，這對(duì)于后入市的公司就非常有利。經(jīng)驗(yàn)曲線相關(guān)戰(zhàn)略的局限除了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以外，還有其他一些經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)曲線其它局限過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)會(huì)給企業(yè)帶來喪失靈活性的消極后果。即過多地強(qiáng)調(diào)增加產(chǎn)量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，往往容易忽視技術(shù)進(jìn)步和增加產(chǎn)品品種，忽視外界發(fā)生的技術(shù)創(chuàng)新信息，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。另外，經(jīng)驗(yàn)曲線不適用于采掘業(yè)、資源型企業(yè)。經(jīng)驗(yàn)曲線其它局限過分強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)會(huì)給企業(yè)帶來喪失靈活性的消極模型(，結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效)模型是由美國(guó)哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威貝恩()、謝勒()等人建立的。該模型提供了一個(gè)既能深入具體環(huán)節(jié)，又有系統(tǒng)邏輯體系的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)()一市場(chǎng)行為()一市場(chǎng)績(jī)效()的產(chǎn)業(yè)分析框架模型，分析在行業(yè)或者企業(yè)收到表面沖擊時(shí)，可能的戰(zhàn)略調(diào)整及行為變化。模型從對(duì)特定行業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為和經(jīng)營(yíng)績(jī)效三個(gè)角度來分析外部沖擊的影響。模型(，結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效)模型是由美國(guó)哈佛大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件2投資組合分析2投資組合分析主要內(nèi)容波士頓矩陣：行業(yè)吸引力－企業(yè)實(shí)力矩陣：矩陣產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣主要內(nèi)容波士頓矩陣：1、波士頓咨詢公司()（英文）（中文）波士頓咨詢公司為管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)，他們率先提出并成功運(yùn)用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論。1、波士頓咨詢公司()（英文）波士頓矩陣()波士頓矩陣又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是矩陣。波士頓矩陣()波士頓矩陣又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合問題型業(yè)務(wù)（，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）。明星型業(yè)務(wù)（，指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（，指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額）。瘦狗型業(yè)務(wù)（，指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額）。矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合問題型業(yè)務(wù)（，指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件？矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn)，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。？矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把模型的重要假設(shè)早在還沒有提出矩陣之前的1966年，波士頓咨詢公司通過實(shí)證研究獲得了一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)——經(jīng)驗(yàn)曲線。經(jīng)驗(yàn)曲線的基本結(jié)論是企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額越高，體現(xiàn)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢(shì)，相應(yīng)的獲利能力就越強(qiáng)。按照波士頓公司的經(jīng)驗(yàn)，如果一個(gè)企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額是競(jìng)爭(zhēng)者該項(xiàng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額的兩倍，那么這個(gè)企業(yè)在這項(xiàng)業(yè)務(wù)上就具有較之競(jìng)爭(zhēng)者20-30%的成本優(yōu)勢(shì)。這就是選取市場(chǎng)份額作為一個(gè)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)的原因所在。認(rèn)為市場(chǎng)份額能導(dǎo)致利潤(rùn)，這其實(shí)就是“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。一直認(rèn)為規(guī)模優(yōu)勢(shì)很重要，自己的解釋是市場(chǎng)份額大的公司不僅獲得了更多的收入，還實(shí)現(xiàn)了更高的單位運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)，優(yōu)勢(shì)在于更高的價(jià)格（邊際利潤(rùn)）、在廣告和分銷上更低的單位支出。模型的重要假設(shè)早在還沒有提出矩陣之前的1966年，波士頓咨如何用模型來分析：具體步驟評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。表明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣圖上的位置。確定縱坐標(biāo)“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“市場(chǎng)增長(zhǎng)率”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。確定橫坐標(biāo)“相對(duì)市場(chǎng)份額”的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)線，從而將“相對(duì)市場(chǎng)份額”劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。如何用模型來分析：具體步驟評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。矩陣的啟示矩陣分析的目的是幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略的選擇上它有點(diǎn)貢獻(xiàn)：指出了每個(gè)業(yè)務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務(wù)，從而有選擇和集中運(yùn)用企業(yè)有限的資金。將企業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)綜合到一個(gè)矩陣中，具有簡(jiǎn)單明了的效果。矩陣的啟示矩陣分析的目的是幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體矩陣的局限性在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)份額是比較困難的。四種類型的劃分過于簡(jiǎn)單，可能漏掉其它類型。中市場(chǎng)地位與獲利之間的關(guān)系因行業(yè)和細(xì)分市場(chǎng)的不同而會(huì)發(fā)生變化。如市場(chǎng)占有率小的企業(yè)如果采用創(chuàng)新、產(chǎn)品差別化與市場(chǎng)再細(xì)分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤(rùn)。企業(yè)要對(duì)自己的一系列經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，僅僅依靠市場(chǎng)增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其它指標(biāo)。矩陣的局限性在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率與相對(duì)市的應(yīng)用法則按照法的原理，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率越高，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力越大；另一方面，銷售增長(zhǎng)率越高，為了維持其增長(zhǎng)及擴(kuò)大市場(chǎng)占有率所需的資金亦越多。這樣可以使企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品互相支持，資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動(dòng)趨勢(shì)的劃分，形成了波士頓咨詢集團(tuán)法的基本應(yīng)用法則。成功的月牙環(huán)黑球失敗法則東北方向大吉踴躍移動(dòng)速度法則的應(yīng)用法則按照法的原理，產(chǎn)品市場(chǎng)占有率越高，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力分散化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別較小。最適宜采用集中化戰(zhàn)略專業(yè)化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別也較大。最適宜采用差異化戰(zhàn)略大量化具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種行業(yè)所具有的取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多。最適宜采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略死胡同既沒有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也缺乏實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)新“波士頓”矩陣概述分散化具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位應(yīng)用只做全明星業(yè)務(wù):現(xiàn)代金融體系下企業(yè)如何多元化2007年12月04日來源:《證券市場(chǎng)周刊》作者:杜麗虹原文鏈接:

應(yīng)用只做全明星業(yè)務(wù):現(xiàn)代金融體系下企業(yè)如何多元化補(bǔ)充資料：三四規(guī)則矩陣三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)()提出的。這個(gè)模型用于分析一個(gè)成熟市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。補(bǔ)充資料：三四規(guī)則矩陣三四規(guī)則矩陣是由波士頓咨詢集團(tuán)()提企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件三四規(guī)則矩陣的意義三四規(guī)則矩陣的戰(zhàn)略意義三四規(guī)則矩陣也有著同樣重要的戰(zhàn)術(shù)意義三四規(guī)則矩陣的意義三四規(guī)則矩陣的戰(zhàn)略意義三四規(guī)則矩陣的應(yīng)用三四規(guī)則矩陣的應(yīng)用2、行業(yè)吸引力－企業(yè)實(shí)力矩陣：矩陣麥肯錫矩陣矩陣()。矩陣法又稱九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。說到矩陣就一定要結(jié)合矩陣一起比較討論，因?yàn)榫仃嚳梢哉f是為了克服矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。由于基本假設(shè)和很多局限性都和矩陣相同，最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)來衡量?jī)蓚€(gè)維度原理2、行業(yè)吸引力－企業(yè)實(shí)力矩陣：矩陣麥肯錫矩陣矩陣()。矩陣分析應(yīng)用矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場(chǎng)上的實(shí)力和所在市場(chǎng)的吸引力對(duì)這些事業(yè)單位進(jìn)行評(píng)估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對(duì)產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。按市場(chǎng)吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評(píng)估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級(jí)，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級(jí)別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評(píng)價(jià)指標(biāo)。矩陣分析應(yīng)用具體的方法：確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重-根據(jù)產(chǎn)業(yè)狀況和企業(yè)狀況定出產(chǎn)業(yè)吸引力因素和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力因素的級(jí)數(shù)（五級(jí)）-最后，用權(quán)重乘以級(jí)數(shù)，得出每個(gè)因素的加權(quán)數(shù)，并匯總，得到整個(gè)產(chǎn)業(yè)吸引力的加權(quán)值下面分別用折線圖和表格兩種形式來表示。具體的方法：確定內(nèi)外部影響的因素，并確定其權(quán)重-根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件模型應(yīng)用舉例矩陣可以用于預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力，只要在因素評(píng)估中考慮的未來某個(gè)時(shí)間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預(yù)測(cè)矩陣。由此我們可以看出，矩陣比較全面地對(duì)戰(zhàn)略事業(yè)單位的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行規(guī)劃分析，而且可以針對(duì)企業(yè)實(shí)際和產(chǎn)業(yè)特性，因此具有廣泛的應(yīng)用價(jià)值。模型應(yīng)用舉例矩陣可以用于預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)組合的產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力用途1：產(chǎn)品選擇

下面是一個(gè)燃機(jī)企業(yè)的矩陣分析用途1：產(chǎn)品選擇

下面是一個(gè)燃機(jī)企業(yè)的矩陣分析用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析用途2：關(guān)鍵因素優(yōu)化分析矩陣與矩陣的比較矩陣比矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：市場(chǎng)/行業(yè)吸引力（）代替了市場(chǎng)成長(zhǎng)（）被吸納進(jìn)來作為一個(gè)評(píng)價(jià)維度。市場(chǎng)吸引力較之市場(chǎng)成長(zhǎng)率顯然包含了更多的考量因素。競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力（）代替了市場(chǎng)份額（）作為另外一個(gè)維度，由此對(duì)每一個(gè)事業(yè)單元的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)估分析。同樣，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較之市場(chǎng)份額亦包含了更多的考量因素。此外，矩陣有9個(gè)象限，而矩陣只有4個(gè)象限，使得矩陣結(jié)構(gòu)更復(fù)雜、分析更準(zhǔn)確。矩陣與矩陣的比較矩陣比矩陣在以下三個(gè)方面表現(xiàn)得更為成熟：影響競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力/市場(chǎng)吸引力的內(nèi)部因素/外部因素影響市場(chǎng)吸引力的典型性外部因素影響戰(zhàn)略事業(yè)單元競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的典型性內(nèi)部因素市場(chǎng)規(guī)模（）

市場(chǎng)成長(zhǎng)率（）

市場(chǎng)收益率（）

定價(jià)趨勢(shì)（）

競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（）

行業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)（）

進(jìn)入障礙（）

產(chǎn)品/服務(wù)差異化機(jī)會(huì)（）

產(chǎn)品/服務(wù)需求變動(dòng)性（）

市場(chǎng)分割（）

市場(chǎng)分銷渠道結(jié)構(gòu)（）

技術(shù)發(fā)展（）事業(yè)單元自身資產(chǎn)與實(shí)力（）

品牌/市場(chǎng)的相對(duì)力量（）

市場(chǎng)份額（）

市場(chǎng)份額的成長(zhǎng)性（）

顧客忠誠(chéng)度（）

相對(duì)成本結(jié)構(gòu)（）

相對(duì)利潤(rùn)率（）

分銷渠道結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品生產(chǎn)能力（）

技術(shù)研發(fā)與其他創(chuàng)新活動(dòng)記錄（）

產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（）

融資能力（）

管理能力（影響競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力/市場(chǎng)吸引力的內(nèi)部因素/外部因素影響市場(chǎng)吸引力矩陣的局限對(duì)各種不同因素進(jìn)行評(píng)估的現(xiàn)實(shí)程度。指標(biāo)的最后聚合比較困難。核心競(jìng)爭(zhēng)力（）未被提及。沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關(guān)系。新的業(yè)務(wù)在新行業(yè)中得到發(fā)展的情形沒有涉及。矩陣的局限對(duì)各種不同因素進(jìn)行評(píng)估的現(xiàn)實(shí)程度。3、產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣是由美國(guó)的查爾斯霍弗教授首先提出的。他擴(kuò)展了波士頓矩陣和通用矩陣兩種戰(zhàn)略選擇方法，將業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和行業(yè)吸引力因素轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品－市場(chǎng)發(fā)展階段，從而得出15個(gè)方格的的矩陣。在下面的矩陣圖中，橫軸表示企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)級(jí)別，縱軸表示產(chǎn)品－市場(chǎng)的5個(gè)發(fā)展階段，分別是：開發(fā)、增長(zhǎng)、整頓、成熟、衰退。這樣產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣共包含15個(gè)方格。圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)品/細(xì)分市場(chǎng)。圓圈內(nèi)扇形陰影部分表示企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率。3、產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣是由美國(guó)的查爾斯霍企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件產(chǎn)品——市場(chǎng)發(fā)展階段成熟

競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)中弱開發(fā)A增長(zhǎng)BC整頓D

飽和FE衰退G產(chǎn)品／市場(chǎng)演變矩陣產(chǎn)品——市場(chǎng)發(fā)展階段成熟競(jìng)爭(zhēng)地位開發(fā)A增長(zhǎng)BC整產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣內(nèi)容分析業(yè)務(wù)單位A業(yè)務(wù)單位B業(yè)務(wù)單位C業(yè)務(wù)單位D業(yè)務(wù)單位E和F業(yè)務(wù)單位G產(chǎn)品－市場(chǎng)演變矩陣內(nèi)容分析業(yè)務(wù)單位A三種典型矩陣的變體成長(zhǎng)型矩陣：是指經(jīng)營(yíng)單位都集中于產(chǎn)品－市場(chǎng)演變的前幾個(gè)階段，市場(chǎng)前景較好，但可能遇到資金供應(yīng)方面的問題。盈利型矩陣：其經(jīng)營(yíng)單位更多地集中于產(chǎn)品－市場(chǎng)后幾個(gè)階段，市場(chǎng)前景不太好，但資金充足，要找出路。平衡型矩陣：說明企業(yè)若干業(yè)務(wù)單位較均衡地分布于產(chǎn)品－市場(chǎng)演變的各個(gè)階段，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)比較平穩(wěn)。三種典型矩陣的變體成長(zhǎng)型矩陣：是指經(jīng)營(yíng)單位都集中于產(chǎn)品－市場(chǎng)產(chǎn)品——市場(chǎng)發(fā)展階段強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱開發(fā)成長(zhǎng)擴(kuò)張成熟衰退成長(zhǎng)型盈利型平衡型三種典型矩陣分析圖產(chǎn)品——市場(chǎng)發(fā)展階段強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱開發(fā)成長(zhǎng)擴(kuò)張成熟衰退成產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣的發(fā)展：希爾和瓊斯兩位學(xué)者運(yùn)用霍弗的方法，直接將企業(yè)應(yīng)采用的戰(zhàn)略寫入各個(gè)區(qū)域產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣的發(fā)展：希爾和瓊斯兩位學(xué)者運(yùn)用霍弗的方法3戰(zhàn)略環(huán)境分析3戰(zhàn)略環(huán)境分析主要內(nèi)容分析法與高級(jí)分析法分析法戰(zhàn)略選擇矩陣分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略聚類模型及分析法大戰(zhàn)略集合模型產(chǎn)業(yè)選擇杠桿分析主要內(nèi)容分析法與高級(jí)分析法1、分析法基本原理分析代表分析企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（）、內(nèi)部劣勢(shì)（）、外部機(jī)會(huì)（）和外部威脅（）。因此，分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。？可以通過分析幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方。1、分析法基本原理是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)在資金、技術(shù)、設(shè)備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品市場(chǎng)與管理技能等方面。衡量企業(yè)優(yōu)勢(shì)有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：資金、產(chǎn)品、市場(chǎng)等一些單方面的優(yōu)劣勢(shì)；綜合優(yōu)勢(shì)?？梢圆捎靡蛩卦u(píng)價(jià)打分，并根據(jù)重要程度進(jìn)行加權(quán)。而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，一般表現(xiàn)在資金、技術(shù)、設(shè)備、員工素質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件分析步驟確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者）.根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制.按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。將結(jié)果在分析圖上定位戰(zhàn)略分析分析步驟確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件或者用分析表，將剛才的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格?；蛘哂梅治霰恚瑢偛诺膬?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。舉一個(gè)科爾尼分析得出戰(zhàn)略的例子舉一個(gè)科爾尼分析得出戰(zhàn)略的例子模型的局限性

模型的局限性補(bǔ)充：高級(jí)分析法分析法是通過分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅來監(jiān)測(cè)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷方法。但是，當(dāng)你逐步領(lǐng)會(huì)分析法的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。高級(jí)分析法將會(huì)使你彌補(bǔ)這些局限。在運(yùn)用分析法的過程中，你或?qū)W會(huì)碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因?yàn)橛刑嗟膱?chǎng)合可以運(yùn)用分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會(huì)導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級(jí)的分析法得到解決。是個(gè)人（）、經(jīng)驗(yàn)（）、規(guī)則（）、比重（）、重視細(xì)節(jié)（）、（）的首字母縮寫，這就是所謂的高級(jí)分析法。補(bǔ)充：高級(jí)分析法分析法是通過分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅來監(jiān)高級(jí)分析法的內(nèi)容P＝個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（）O＝規(guī)則－優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)，機(jī)會(huì)或威脅W＝比重（）E＝重視細(xì)節(jié)（）R＝高級(jí)分析法的內(nèi)容P＝個(gè)人經(jīng)驗(yàn)（）差距分析（，又稱缺口分析、差異分析）差距分析是指在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，將客戶實(shí)際業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略期望的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比分析，進(jìn)行戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與修訂。差距分析（，又稱缺口分析、差異分析）差距分析是指在戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件方法的應(yīng)用威脅機(jī)會(huì)面臨巨大的外部機(jī)會(huì)和自身內(nèi)部劣勢(shì)之限制時(shí)，可盡可能地消除內(nèi)部劣勢(shì)，最大限度地把握外部機(jī)會(huì)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與眾多的外部機(jī)會(huì)，企業(yè)可以采取集中化、多元化以及垂直一體化戰(zhàn)略。在實(shí)施上述戰(zhàn)略的過程中，可以嚴(yán)格控制成本，突出價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的作用。面對(duì)內(nèi)部劣勢(shì)與外部的威脅時(shí)，采取保守性的防御戰(zhàn)略以及避開威脅，在可能的情況下力爭(zhēng)消除自身劣勢(shì)。擁有一定的優(yōu)勢(shì)并面臨外部的威脅時(shí)，可以采取多樣化戰(zhàn)略以盡可能地利用自身劣勢(shì)，分散環(huán)境所帶來的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略增長(zhǎng)戰(zhàn)略方法的應(yīng)用威脅機(jī)會(huì)面臨巨大的外部機(jī)會(huì)和自身內(nèi)部劣勢(shì)之限制時(shí)，2、矩陣簡(jiǎn)介戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（，簡(jiǎn)稱矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。矩陣有四個(gè)象限分別表示企業(yè)采取的進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。這個(gè)矩陣的兩個(gè)數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個(gè)內(nèi)部因素——財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（）和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（）；兩個(gè)外部因素——環(huán)境穩(wěn)定性（）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（）。這四個(gè)因素對(duì)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位是最為重要的。2、矩陣簡(jiǎn)介戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣（，簡(jiǎn)稱矩陣）企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件建立矩陣的步驟選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（）、環(huán)境穩(wěn)定性（）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（）的一組變量；對(duì)構(gòu)成和的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成和的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值；將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出、、和各自的平均分?jǐn)?shù)；將、、和各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸是；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；自矩陣原點(diǎn)到X、Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。建立矩陣的步驟選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（）、環(huán)境穩(wěn)定矩陣的軸線可以代表多種不同的變量?jī)?nèi)部戰(zhàn)略處理外部戰(zhàn)略處理財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)()——投資收益——杠桿比率——償債能力——流動(dòng)資金——退出市場(chǎng)的方便性——業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境穩(wěn)定性()——技術(shù)變化——通貨膨脹——需求變化性——競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍——市場(chǎng)進(jìn)入壁壘——競(jìng)爭(zhēng)壓力——價(jià)格需求彈性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)()——市場(chǎng)份額——產(chǎn)品質(zhì)量——產(chǎn)品生命周期——用戶忠誠(chéng)度——競(jìng)爭(zhēng)能力利用率——專有技術(shù)知識(shí)——對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)()——增長(zhǎng)潛力——盈利能力——財(cái)務(wù)穩(wěn)定性——專有技術(shù)知識(shí)——資源利用——資本密集性——進(jìn)入市場(chǎng)的便利性——生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率矩陣的軸線可以代表多種不同的變量?jī)?nèi)部戰(zhàn)略處理外部戰(zhàn)略處理進(jìn)攻型保守型競(jìng)爭(zhēng)型防御型進(jìn)攻型保守型競(jìng)爭(zhēng)型防御型3、產(chǎn)品組合管理

（）以公司實(shí)力與行業(yè)吸引力來定位產(chǎn)品。行業(yè)吸引力包括：市場(chǎng)大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度、技術(shù)要求、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金需求、外部環(huán)境。企業(yè)實(shí)力：市場(chǎng)占用率、市場(chǎng)占用率增長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌信譽(yù)、商業(yè)網(wǎng)、促銷能力、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、原料供應(yīng)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)、研究與開發(fā)能力、管理能力。公司實(shí)力分為強(qiáng)、中、弱，市場(chǎng)吸引力分大、中、小，可以組合為九種情況。3、產(chǎn)品組合管理

（）以公司實(shí)力與行業(yè)吸引力來定位產(chǎn)品產(chǎn)品組合模式企業(yè)實(shí)力強(qiáng)中弱大投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待中擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)待利用/退出小區(qū)別對(duì)待利用/退出退出行業(yè)吸引力產(chǎn)品組合模式企業(yè)實(shí)力強(qiáng)中弱大投資發(fā)展擇優(yōu)重點(diǎn)發(fā)展區(qū)別對(duì)利潤(rùn)投資模式分析圖利潤(rùn)投資模式分析圖4、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響因素價(jià)格因素產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)非價(jià)格因素技術(shù)因素質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)4、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響因素產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力模型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力＝技術(shù)開發(fā)能力＊市場(chǎng)開發(fā)能力ⅡⅣⅠⅢ市場(chǎng)開發(fā)能力技術(shù)開發(fā)能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力二維模型產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力模型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力＝技術(shù)開發(fā)能力＊市場(chǎng)開發(fā)能力ⅡⅣⅠⅢ5、戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的優(yōu)劣勢(shì)和內(nèi)外部資源的運(yùn)用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖：5、戰(zhàn)略選擇矩陣戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的6、戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略群模型是在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上修正的一種指導(dǎo)型模型，由小湯普森（A.A.,）與斯特里克蘭（A.J.）對(duì)其進(jìn)行修改后得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析方法,是以競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)發(fā)展相互組合成四種類型,每種類型分別采取不同的戰(zhàn)略。在市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位不同組合情況下，供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導(dǎo)性模型。6、戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略群模型是在波士頓矩陣的基礎(chǔ)上修正的一種指市場(chǎng)增長(zhǎng)快市場(chǎng)增長(zhǎng)慢競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)ⅠⅡⅢⅣ1重新制定市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2橫向一體化3分離4清理1市場(chǎng)開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)2縱向一體化3同心型多角化1同心型多角化2綜合性多角化3合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1轉(zhuǎn)變或壓縮2同心型多角化3聯(lián)合性多角化4分離5清理市場(chǎng)增長(zhǎng)快市場(chǎng)增長(zhǎng)慢競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)ⅠⅡⅢⅣ1重新制定市7、分析（）項(xiàng)目的研究對(duì)象是各公司中的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。因此，項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫(kù)是關(guān)于這些戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位情況的大匯總。目前，數(shù)據(jù)庫(kù)已采取了2000多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位4－8年的信息資料。對(duì)每一經(jīng)營(yíng)單位所收集的信息條目達(dá)100多項(xiàng)，它們可歸為下列幾大類：7、分析（）項(xiàng)目的研究對(duì)象是各公司中的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)單位環(huán)境的特性長(zhǎng)期市場(chǎng)增長(zhǎng)率；短期市場(chǎng)增長(zhǎng)率；產(chǎn)品售價(jià)的通貨膨脹率；顧客的數(shù)量及規(guī)模；購(gòu)買頻率及數(shù)量。經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位：市場(chǎng)占有率；相對(duì)市場(chǎng)占有率；相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量；相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格；相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說提供給職工的報(bào)酬水平；相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)營(yíng)銷努力程度；市場(chǎng)細(xì)分的模式；新產(chǎn)品開發(fā)率。生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)：投資強(qiáng)度；縱向一體化程度；生產(chǎn)能力利用程度；設(shè)備的生產(chǎn)率；勞動(dòng)生產(chǎn)率；庫(kù)存水平?？芍涞念A(yù)算分配方式：研究與開發(fā)費(fèi)用；廣告及促銷費(fèi)用；銷售人員的開支。經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)：投資收益率；現(xiàn)金流量。經(jīng)營(yíng)單位環(huán)境的特性生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)：研究的主要結(jié)論經(jīng)過多年的研究，項(xiàng)目已得出了九條關(guān)鍵的結(jié)論。但在這九條關(guān)鍵結(jié)論中，第四條結(jié)論，即戰(zhàn)略要素對(duì)利潤(rùn)率和凈現(xiàn)金流量的影響，具有及其重要的意義。這里，重點(diǎn)介紹第四條結(jié)論的內(nèi)容。研究人員運(yùn)用多變量回歸的方法對(duì)2000多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位建立起了上述的戰(zhàn)略要素與經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)系。通過分析發(fā)現(xiàn)，下述的幾個(gè)戰(zhàn)略要素對(duì)投資收益率和現(xiàn)金流量有較大的影響。如何運(yùn)用這些重要的戰(zhàn)略要素，在80％的程度上決定了一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的成功或失敗。將這些戰(zhàn)略要素的影響按照其重要程度分述如下：研究的主要結(jié)論經(jīng)過多年的研究，項(xiàng)目已得出了九條關(guān)鍵的結(jié)論。企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件8、大戰(zhàn)略集合模型－前言當(dāng)企業(yè)擁有一組多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)后，企業(yè)總體戰(zhàn)略決策者可能面臨三個(gè)問題必須確定目前這組業(yè)務(wù)的吸引力；假如目前這組業(yè)務(wù)是有吸引力的，必須對(duì)每一個(gè)業(yè)務(wù)單位估計(jì)未來潛力如果這些答案都不令人滿意，高級(jí)管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)剝離出去，哪些業(yè)務(wù)需要繼續(xù)發(fā)展。大戰(zhàn)略集合模型：即多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合分析方法，是建立在方法基礎(chǔ)之上，經(jīng)湯姆遜（A.）與斯特克蘭(A.T.)加以完善后提出的。8、大戰(zhàn)略集合模型－前言當(dāng)企業(yè)擁有一組多元化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)后，企業(yè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)縱向一體化相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展多樣化經(jīng)營(yíng)橫向一體化集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大市場(chǎng)份額縱向一體化戰(zhàn)略調(diào)整橫向一體化縱向一體化多元化經(jīng)營(yíng)被兼并或出售收縮業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移陣地橫向一體化縱向一體化多元化經(jīng)營(yíng)抽資或放棄清算競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)集中單項(xiàng)經(jīng)營(yíng)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)9、產(chǎn)業(yè)選擇杠桿分析多元化的過程其實(shí)是目標(biāo)行業(yè)的選擇過程企業(yè)剩余資源企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力目標(biāo)行業(yè)行業(yè)吸引力目標(biāo)行業(yè)與本企業(yè)的相似程度企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)的企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略多數(shù)會(huì)失敗9、產(chǎn)業(yè)選擇杠桿分析企業(yè)剩余資源企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力目標(biāo)行業(yè)行業(yè)4戰(zhàn)略影響因素4戰(zhàn)略影響因素社會(huì)、政治、管理及社區(qū)公民義務(wù)方面的考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及總體行業(yè)吸引力公司所面臨的機(jī)會(huì)和威脅共同價(jià)值觀及企業(yè)文化關(guān)鍵執(zhí)行人員個(gè)人志向、商業(yè)哲理觀及倫理標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)資源強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、勝任能力及競(jìng)爭(zhēng)卓越能力決定一家企業(yè)戰(zhàn)略形勢(shì)的因素組合有關(guān)內(nèi)外部因素的組合影響時(shí)結(jié)論，企業(yè)內(nèi)外部因素的戰(zhàn)略意義被選擇戰(zhàn)略的確認(rèn)與評(píng)價(jià)制定適應(yīng)整體形勢(shì)的戰(zhàn)略影響企業(yè)戰(zhàn)略途徑的主要因素社會(huì)、政治、管理及社區(qū)公民義務(wù)方面的考慮競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境公司所面共同影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的行為因素現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴程度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度企業(yè)內(nèi)部的人事和權(quán)力因素時(shí)間因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)影響企業(yè)戰(zhàn)略管理的行為因素現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性制定成功戰(zhàn)略的13條戒律多年來積累起來的經(jīng)驗(yàn)對(duì)評(píng)價(jià)和制定戰(zhàn)略很有幫助，在湯姆森和斯迪克蘭德合著的《戰(zhàn)略管理》一書中，將過去的經(jīng)驗(yàn)中所獲得的智慧濃縮成13條件“戒律”。我們將這些戒律列在下面，供大家參考。1對(duì)于那些能夠提高公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略行動(dòng)要給予最高的重視，優(yōu)先予以制定和執(zhí)行。如果管理者讓短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)將那些能夠加強(qiáng)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)地位和優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略行動(dòng)減除在外，一時(shí)的輝煌就會(huì)很快衰弱下去。2.要制定清晰一致的戰(zhàn)略，不要為一時(shí)的利益而隨意變動(dòng)戰(zhàn)略方向，勝利屬于正確的不懈的追求。那種為了抓住暫時(shí)的機(jī)會(huì)而經(jīng)常變動(dòng)戰(zhàn)略所帶來的利益是曇花一現(xiàn)的。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)游戲應(yīng)該抱著長(zhǎng)遠(yuǎn)的心態(tài)來玩，而不應(yīng)該抱著短期的心態(tài)來玩。3.避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差異化之間尋找折衷，在寬市場(chǎng)地位和窄市場(chǎng)地位之尋找折衷，往往不會(huì)產(chǎn)生持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者特異的競(jìng)爭(zhēng)地位。執(zhí)行的出色的最優(yōu)成本戰(zhàn)略是唯一的一個(gè)例外，在這種情況下，低成本和差異化之間的折衷取得了成功。一般情況是，企業(yè)如果執(zhí)行折衷戰(zhàn)略，最后的結(jié)果會(huì)是：成本一般，特色一般，質(zhì)量一般，吸引力一般，形象和聲譽(yù)一般，行業(yè)排名位居中間，排進(jìn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者行列的前景黯淡。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律多年來積累起來的經(jīng)驗(yàn)對(duì)評(píng)價(jià)和制定戰(zhàn)略制定成功戰(zhàn)略的13條戒律4.投資建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的貢獻(xiàn)因素。5.積極地進(jìn)攻以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，積極地防衛(wèi)以保護(hù)所建立起來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6.避免那種只能在樂觀環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取對(duì)抗措施的心理準(zhǔn)備，要有應(yīng)付不利市場(chǎng)環(huán)境的心理準(zhǔn)備。7.追求那種僵硬或者說是不靈活的戰(zhàn)略時(shí)要謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來會(huì)將企業(yè)“鎖”起來。長(zhǎng)期戰(zhàn)略的一致性是一種優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)戰(zhàn)略做一些調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化還是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在獲得高質(zhì)量或者最低成本的戰(zhàn)略應(yīng)該是相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的或者是與顧客的需求和期望相一致的，而不是一廂情愿地使盡全身的解數(shù)去追求一種絕對(duì)最高的質(zhì)量或者盡可能最低的成本，而不顧及其他。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律4.投資建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想獲得制定成功戰(zhàn)略的13條戒律8.不要低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手負(fù)隅頑抗以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利益受到威脅時(shí)，它們是最危險(xiǎn)的。9.避免在沒有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和充足財(cái)務(wù)強(qiáng)勢(shì)的情況下對(duì)實(shí)力雄厚、資源豐富的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)用發(fā)起進(jìn)攻。10.攻擊競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)和攻擊競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)相比，前者所能獲得的利益更多一些，所冒的風(fēng)險(xiǎn)更小一些。11.在沒有既定成本優(yōu)勢(shì)的情況下降低價(jià)格要謹(jǐn)慎明智。只有低成本生產(chǎn)商才能通過采用降價(jià)的手段贏得長(zhǎng)期的利益。12.時(shí)刻注意：為從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里奪取市場(chǎng)份額而采取的進(jìn)攻性行動(dòng)常常會(huì)激起下列形式的報(bào)復(fù)：市場(chǎng)營(yíng)銷之戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，這對(duì)每一個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)都會(huì)造成傷害。為提高市場(chǎng)份額而采取的進(jìn)攻性行動(dòng)會(huì)激起殊死的競(jìng)爭(zhēng)，如果一個(gè)市場(chǎng)的存貨很高，生產(chǎn)能力過剩的話，其情況尤其如此。13.在追求差異化戰(zhàn)略的時(shí)候，竭盡全力在質(zhì)量、性能、特色、服務(wù)上同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所提供產(chǎn)品這間的細(xì)微差異對(duì)于購(gòu)買者來說，可能不夠明顯，也不夠重要。制定成功戰(zhàn)略的13條戒律8.不要低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和承諾。當(dāng)2企業(yè)總體戰(zhàn)略2企業(yè)總體戰(zhàn)略本節(jié)主要內(nèi)容1行業(yè)分析方法2投資組合分析3戰(zhàn)略環(huán)境分析4戰(zhàn)略影響因素本節(jié)主要內(nèi)容1行業(yè)分析方法2投資組合分析3戰(zhàn)略環(huán)境分析4戰(zhàn)略主要內(nèi)容5.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略概述5.2.2增長(zhǎng)型戰(zhàn)略5.2.3穩(wěn)定型戰(zhàn)略5.2.4緊縮型戰(zhàn)略5.2.5混合型戰(zhàn)略5.2.6進(jìn)攻型戰(zhàn)略5.2.7防御型戰(zhàn)略主要內(nèi)容5.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略概述5.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略概述總體戰(zhàn)略是戰(zhàn)略開發(fā)的最高層面，也叫企業(yè)層面戰(zhàn)略或者公司層面戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略不像時(shí)下的許多人理解那樣，言必稱多角化或者成本領(lǐng)先?？傮w戰(zhàn)略是以企業(yè)整體為對(duì)象，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，也是企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和控制企業(yè)的行動(dòng)綱領(lǐng)。一般來說，總體戰(zhàn)略管理主要關(guān)注兩個(gè)問題：其一是，企業(yè)應(yīng)該做些什么。涉及到如何確定企業(yè)的性質(zhì)和宗旨，選擇企業(yè)的活動(dòng)范圍和重點(diǎn)。顯然，這是企業(yè)生存和發(fā)展的根本問題；其二是，企業(yè)怎樣去發(fā)展這些業(yè)務(wù)。主要的關(guān)注點(diǎn)在于如何決定各個(gè)戰(zhàn)略單位的設(shè)立及其目標(biāo)和資源配置。具體而言：5.2.1企業(yè)總體戰(zhàn)略概述總體戰(zhàn)略是戰(zhàn)略開發(fā)的最高層面，也叫公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位與水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)資源分配方向及業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略。特點(diǎn)：全局性長(zhǎng)期性競(jìng)爭(zhēng)性方向性綜合性綱領(lǐng)性公司戰(zhàn)略又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企公司戰(zhàn)略類型按成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)分增長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略按競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分進(jìn)攻型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略類型按成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)分5.2.2增長(zhǎng)戰(zhàn)略（）又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略（）,從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長(zhǎng)短不一增長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說只有增長(zhǎng)型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大企業(yè)。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略具有以下特征發(fā)展速度競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)手段利潤(rùn)水平適應(yīng)性5.2.2增長(zhǎng)戰(zhàn)略（）又稱擴(kuò)張型戰(zhàn)略（）,從企業(yè)發(fā)展的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型企業(yè)增長(zhǎng)在戰(zhàn)略上可分為一體化擴(kuò)張和多樣化擴(kuò)張。一體化擴(kuò)張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實(shí)現(xiàn)這些擴(kuò)張的方法包括內(nèi)部發(fā)展和外部發(fā)展（合并和合資等）。內(nèi)部發(fā)展是現(xiàn)有企業(yè)（公司）通過新股票發(fā)放或自身資金積累，而擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合并是指一企業(yè)獲取另一企業(yè)的資源且無人抗?fàn)幍倪^程。如果被合并的企業(yè)進(jìn)行抗?fàn)?，則稱此過程為兼并。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型企業(yè)增長(zhǎng)在戰(zhàn)略上可分為一體化擴(kuò)張和多樣化擴(kuò)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的采用原因在動(dòng)態(tài)的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)中，增長(zhǎng)是一種求生的手段。不斷的變革能夠不斷的創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效益，從而能在不同的環(huán)境重視應(yīng)并生存。擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)利用經(jīng)驗(yàn)曲線或規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益即降低生產(chǎn)成本。尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機(jī)組織體的本性。企業(yè)家強(qiáng)烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力。許多企業(yè)管理者把增長(zhǎng)等同于成功。這種認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤是因?yàn)闆]有意識(shí)到簡(jiǎn)單的總量增長(zhǎng)有時(shí)可能意味著效率和效益的下降，從而追求增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。增長(zhǎng)快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率。企業(yè)增長(zhǎng)得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎(jiǎng)勵(lì)，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價(jià)值觀決定的。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的采用原因在動(dòng)態(tài)的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)中，增長(zhǎng)是一種求生的手段增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件從以上的采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的原因中可以看出，有時(shí)使用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單的從單一經(jīng)營(yíng)上考慮，而往往與經(jīng)營(yíng)者自身的利益相關(guān)。因此，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的使用確實(shí)存在著一定的誤區(qū)，因?yàn)槠涫褂檬怯邢鄳?yīng)的使用條件的。戰(zhàn)略時(shí)機(jī)資源組織機(jī)構(gòu)組織文化增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的適用條件從以上的采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的原因中可以看出增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的利弊分析企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場(chǎng)份額和絕對(duì)財(cái)富的增加。這種價(jià)值既可以成為企業(yè)職工的一種榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益。由于增長(zhǎng)型發(fā)展，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機(jī)會(huì)，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，如果企業(yè)還在采取穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么就很有可能在未來實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的利弊分析企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價(jià)值，這體現(xiàn)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)易導(dǎo)致盲目發(fā)展降低企業(yè)綜合素質(zhì)，致使應(yīng)變能力下降可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率等，忽視產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)易導(dǎo)致盲目發(fā)展1、專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，即企業(yè)選擇一個(gè)或幾個(gè)小市場(chǎng)目標(biāo)，實(shí)行專業(yè)化生產(chǎn)與銷售，集中力量，力爭(zhēng)在這些市場(chǎng)上占有較大份額。1、專業(yè)化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略是集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的可能的方向確定專業(yè)化戰(zhàn)略的方向：產(chǎn)品線缺口：在相關(guān)市場(chǎng)缺少完整的生產(chǎn)線。分配缺口：在產(chǎn)品市場(chǎng)內(nèi)或通向產(chǎn)品市場(chǎng)的銷售渠道上，缺少實(shí)體分配系統(tǒng)或?qū)嶓w分配系統(tǒng)不完善。利用缺口：市場(chǎng)未被充分利用。競(jìng)爭(zhēng)缺口：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售策略。彌補(bǔ)方向：充實(shí)生產(chǎn)線在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品擴(kuò)大實(shí)體分配及銷售范圍完善市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)改善銷售服務(wù)環(huán)境進(jìn)行促銷通過相關(guān)策略進(jìn)行市場(chǎng)滲透選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的可能的方向確定專業(yè)化戰(zhàn)略的方向：專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：可以使企業(yè)更清楚：我們是誰？我們?cè)谧鍪裁?？深入了解產(chǎn)品市場(chǎng)的需求節(jié)省開支，增加利潤(rùn)集中各種優(yōu)勢(shì)資源，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)需求下降，企業(yè)就會(huì)遇到困境。專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：2、多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)最高層為企業(yè)制定的多項(xiàng)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，是企業(yè)為涉足不同行業(yè)環(huán)境中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域、如何進(jìn)入等。是為了開拓新市場(chǎng)，或者避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)入新的產(chǎn)品領(lǐng)域。理論基礎(chǔ)協(xié)同效應(yīng)投資理論2、多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)最高層為企業(yè)制定的多項(xiàng)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，是多元化戰(zhàn)略的主要類型相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上有競(jìng)爭(zhēng)性的、有價(jià)值的戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略：企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。多元化戰(zhàn)略的主要類型相關(guān)多元化戰(zhàn)略：是指進(jìn)入與企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至于能夠?yàn)楣镜囊韵路矫鎺聿煌瑱C(jī)會(huì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間，這些方面包括分享技術(shù)，對(duì)共同的供應(yīng)商形成更強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量，聯(lián)合生產(chǎn)零件和配件，分享共同的銷售力量，使用共同的銷售機(jī)構(gòu)和同樣的批發(fā)商或者零售商，售后服務(wù)的聯(lián)合，共同使用一個(gè)知名商標(biāo)，將競(jìng)爭(zhēng)性的有價(jià)值的技術(shù)秘訣或生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，合并相似的價(jià)值鏈活動(dòng)以獲得更低的成本。戰(zhàn)略匹配關(guān)系可以存在于各業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的任何地方：在于供應(yīng)商的聯(lián)系中，研發(fā)活動(dòng)中，在生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷或者分銷活動(dòng)中。相關(guān)多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似以至于能夠?yàn)楣镜南嚓P(guān)多元化的適用條件可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)?？梢詫⒉煌瑯I(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并到一直運(yùn)作，降低成本。在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)。以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)相關(guān)多元化的適用條件可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起運(yùn)作，可以降低成本。在新經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的聲譽(yù)?？梢詫Ｓ屑寄堋⑸a(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)。以能夠創(chuàng)建有價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)等。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起運(yùn)作，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點(diǎn)增加不同管理文化整合的管理工作通過內(nèi)部新生方式實(shí)施相關(guān)多元化會(huì)對(duì)原有的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目造成人才的流失或較高的學(xué)習(xí)成本等。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點(diǎn)增加不同管理文化整合的管理工作多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)原因種類原因方法外部原因產(chǎn)品需要趨向停滯尋求需求增長(zhǎng)快的新產(chǎn)品和新市場(chǎng)市場(chǎng)的集中程度在集中程度高的行業(yè)中，企業(yè)通過進(jìn)入本企業(yè)以外的新產(chǎn)品、新市場(chǎng)追求高增長(zhǎng)率和收益率需要的不確定性企業(yè)為了分散風(fēng)險(xiǎn)，開發(fā)其他產(chǎn)品內(nèi)部原因企業(yè)內(nèi)部資源潛力通過多元化以充分利用企業(yè)的富裕資源實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，在數(shù)量與質(zhì)量方面占有豐富的經(jīng)營(yíng)資源，享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，或彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c(diǎn)達(dá)不到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或原經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域收益較差尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)指令性較強(qiáng)的企業(yè)增加收益利用剩余資源搞多元化經(jīng)營(yíng)，使組織保持一定的收益率多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)原因種類原因方法產(chǎn)品需要趨向停滯尋求需求增長(zhǎng)非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在不同行業(yè)上得以分散通過投資于任何有著最佳利潤(rùn)前景的行業(yè)，可以使公司的財(cái)務(wù)資源發(fā)揮最大作用公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在不同行業(yè)上得以分散非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點(diǎn)不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)公司的管理工作提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于沒有戰(zhàn)略匹配關(guān)系帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)潛力，不相關(guān)的多種經(jīng)營(yíng)組合的合并業(yè)務(wù)并不比各業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)所獲業(yè)績(jī)總和多反周期多元化求得獲利穩(wěn)定難以取得預(yù)期效果。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的弱點(diǎn)不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不相關(guān)多元化的適用條件企業(yè)所在行業(yè)逐漸推動(dòng)吸引力，企業(yè)銷售額和利潤(rùn)下降企業(yè)沒有能力進(jìn)入相鄰行業(yè)；企業(yè)具有進(jìn)入新行業(yè)所需要的資金和人才；企業(yè)有機(jī)會(huì)收購(gòu)一個(gè)有良好投資機(jī)會(huì)的企業(yè)。不相關(guān)多元化的適用條件企業(yè)所在行業(yè)逐漸推動(dòng)吸引力，企業(yè)銷售額多元化戰(zhàn)略與核心能力的關(guān)系相關(guān)多元化戰(zhàn)略在某種程度上可以延伸企業(yè)的核心能力而非相關(guān)多元化戰(zhàn)略則要具體分析多元化戰(zhàn)略與核心能力的關(guān)系相關(guān)多元化戰(zhàn)略在某種程度上可以延伸3、一體化化戰(zhàn)略是指企業(yè)先利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度與廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。理論基礎(chǔ)：市場(chǎng)內(nèi)在化原理協(xié)同效應(yīng)原理設(shè)施的不可分原理主要內(nèi)容橫向一體化（）：指企業(yè)兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段的一個(gè)或多個(gè)企業(yè)為其實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)的途徑。縱向一體化()：是企業(yè)經(jīng)營(yíng)在其業(yè)務(wù)鏈上的延伸。包括后向一體化與前向一體化。3、一體化化戰(zhàn)略是指企業(yè)先利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略選擇與制定課件縱向一體化前向一體化：是指企業(yè)向自己業(yè)務(wù)鏈的前方發(fā)展而采取的相應(yīng)戰(zhàn)略措施。前向一體化使企業(yè)更接近消費(fèi)者，如原材料生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品制造領(lǐng)域，產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入產(chǎn)品銷售領(lǐng)域。通過前向一體化，企業(yè)可以控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的下一過程，因而提高對(duì)產(chǎn)品需求的預(yù)測(cè)能力并提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。后向一體化：是指企業(yè)的發(fā)展受到自己的供應(yīng)商所限時(shí)，采取向自己業(yè)務(wù)鏈的后方進(jìn)入的戰(zhàn)略。后向一體化目的是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展所必需的生產(chǎn)資源，通過減少采購(gòu)成本而降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?？v向一體化前向一體化：是指企業(yè)向自己業(yè)務(wù)鏈的前方發(fā)展而采取的縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)可獲得低成本要：一體化經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定提高進(jìn)入障礙縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)可獲得低成本要：一體化經(jīng)濟(jì)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)當(dāng)外界技術(shù)發(fā)生巨變時(shí)，企業(yè)通過垂直一體化所獲取的技術(shù)優(yōu)勢(shì)就會(huì)顯得過時(shí)；由于外界需求不定，企業(yè)垂直一體化戰(zhàn)略將面臨較大風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)有時(shí)不得不面對(duì)單一行業(yè)波動(dòng)所帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)；增加經(jīng)營(yíng)杠桿（固定成本增加）；較高的退出壁壘?？v向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)當(dāng)外界技術(shù)發(fā)生巨變時(shí)，企業(yè)通過垂直一體化垂直一體化的方向它是否會(huì)提高對(duì)戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動(dòng)的業(yè)績(jī)，降低成本或者加強(qiáng)差異化。它是否與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動(dòng)有關(guān)的投資成本、靈活性、反應(yīng)時(shí)間以及管理雜費(fèi)所產(chǎn)生的影響。它是否能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。垂直一體化的方向它是否會(huì)提高對(duì)戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動(dòng)的業(yè)績(jī)橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠取得被兼并企業(yè)的市場(chǎng)、技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)可獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)橫向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)易產(chǎn)生管理問題易受到政府相關(guān)部門的反壟斷調(diào)查易受到其他企業(yè)的聯(lián)手抗衡橫向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì)易產(chǎn)生管理問題企業(yè)在下列情況下采用水平一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。企業(yè)在一個(gè)成長(zhǎng)著的行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)。需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本與人力資源，而競(jìng)爭(zhēng)者由于缺少管理經(jīng)驗(yàn)或特定資源而停滯不前。企業(yè)需要從購(gòu)并對(duì)象身上得到某種特別資源。企業(yè)在下列情況下采用水平一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場(chǎng)減少競(jìng)一體化戰(zhàn)略與核心能力的關(guān)系一體化戰(zhàn)略使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)深度與廣度的擴(kuò)展。橫向一體化可使企業(yè)的核心能力得以加強(qiáng)。縱向一體化的好處是明顯的，但它對(duì)企業(yè)原有的核心能力的影響要具體分析。一體化戰(zhàn)略與核心能力的關(guān)系一體化戰(zhàn)略使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)深度與5.2.3穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略()特征是很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)略包括持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額，并保持組織一貫的投資報(bào)酬率記錄。判定一個(gè)組織是否在實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是幾位最高經(jīng)理口頭上這樣就更難判斷。特征：滿足于過去的經(jīng)濟(jì)效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)；繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)為原有的顧客服務(wù)；力爭(zhēng)保持現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率和產(chǎn)銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L(zhǎng)，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位；在戰(zhàn)略期內(nèi)，每年所期望取得的成就按大體相同的比率增長(zhǎng)。5.2.3穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略()特征是很少發(fā)生重大的變化穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。由于企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道、避免開發(fā)新產(chǎn)品核心市場(chǎng)的巨大資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。由于經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域主要與過去大致相同，因而穩(wěn)定戰(zhàn)略不必考慮考慮原有資源的增量或存量的調(diào)整，相對(duì)于其它戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來說，顯然要容易得多。能面因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)期，許多企業(yè)無法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。能給企業(yè)一個(gè)較好的修整期，是企業(yè)積聚更多的能量，以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個(gè)意義上說，適時(shí)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略將是增長(zhǎng)性戰(zhàn)略的一個(gè)必要的醞釀階段。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)為穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺陷：穩(wěn)定項(xiàng)戰(zhàn)略的執(zhí)行是以市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局等內(nèi)外條件基本穩(wěn)定為前提的。一旦企業(yè)的這一判斷沒有得到驗(yàn)證，就會(huì)打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力之間的平衡，是企業(yè)陷入困境。因此，如果環(huán)境預(yù)測(cè)有問題的話，穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有問題。特定細(xì)分市場(chǎng)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)資源不夠，企業(yè)會(huì)在部分市場(chǎng)上采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這樣做實(shí)際上是將資源重點(diǎn)配置在這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，因而如果對(duì)這幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能會(huì)更加被動(dòng)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略也會(huì)使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成害怕風(fēng)險(xiǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)的文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，適應(yīng)性和冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而農(nóng)業(yè)增加了以上風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的戰(zhàn)略都是相對(duì)的，企業(yè)在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和收益，并采取合適的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。只有這樣，才能保證穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)的充分發(fā)揮。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺陷：穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略：維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。暫停戰(zhàn)略：經(jīng)過一段時(shí)期的快速成長(zhǎng)之后，企業(yè)可能變得缺乏效率，或者難以管理。通過購(gòu)買或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)部或分公司能使管理人員過度緊張，造成各種資源過于分散。暫停戰(zhàn)略就是在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長(zhǎng)的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并在一起使用。謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略：如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂的謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略就是基本沒有什么變化的適用條件與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)適用條件與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)5.2.4緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。這種收縮和撤退可能出于多種原由和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意協(xié)收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對(duì)手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實(shí)力，以保證企業(yè)的生存，或者利用外部環(huán)境中有利的機(jī)會(huì)于重新組合資源；進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。5.2.4緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和緊縮型戰(zhàn)略的基本特征對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線系列。因而從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時(shí)一些效益指標(biāo)，比如利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率等，都會(huì)有較為明顯的下降。對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實(shí)施過程往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買等等。緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定和發(fā)展兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開支，停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。緊縮型戰(zhàn)略的基本特征對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及時(shí)而果斷地采用緊縮戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)境不利的情況下，轉(zhuǎn)危為安，渡過難關(guān)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)滑坡的情況下，是最大限度地降低損失。幫助企業(yè)更好地進(jìn)行資產(chǎn)優(yōu)化組合，使企業(yè)在面臨新的機(jī)遇時(shí)，不致坐失良機(jī)。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)及時(shí)而果斷地采用緊縮戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在外部環(huán)緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，使企業(yè)總體利益受損。企業(yè)消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)損害員工士氣?？赡苷兄律鐣?huì)的不良反映，影響公眾印象。緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，使企業(yè)總緊縮型戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略()：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱、失去發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)生困難，或者發(fā)更好的領(lǐng)域和機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地，另辟道路所實(shí)行的收縮放棄戰(zhàn)略()：轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時(shí)采用緊縮戰(zhàn)略依附戰(zhàn)略():成為客戶的依附者清算戰(zhàn)略()：企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)通常將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣或者停止全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)生命。緊縮型戰(zhàn)略的類型轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略()：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的緊縮型戰(zhàn)略的適用條件適應(yīng)性緊縮：在經(jīng)營(yíng)時(shí)出現(xiàn)了更好的機(jī)會(huì)，為了把握機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，而采用緊縮性的戰(zhàn)略。失敗性緊縮：由于內(nèi)部管理決策失誤、管理不善等原因，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況惡化、競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱，企業(yè)不得不采取緊縮戰(zhàn)略，最大限度地減少損失，保存實(shí)力。調(diào)整性緊縮：經(jīng)濟(jì)不景氣、資源緊縮、產(chǎn)品滯銷、出現(xiàn)重大矛盾、財(cái)務(wù)狀況惡化、以及原有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域處于不利競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)采用這一戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的適用條件適應(yīng)性緊縮：在經(jīng)營(yíng)時(shí)出現(xiàn)了更好的機(jī)會(huì)，為5.2.5混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略的組合，事實(shí)上，許多有一定規(guī)模的企業(yè)實(shí)行的并不只是一種戰(zhàn)略，從長(zhǎng)期來看是多種戰(zhàn)略的結(jié)合使用。根據(jù)不同的分類方式，混合型戰(zhàn)略可以分為不同的種類。按照各自戰(zhàn)略的構(gòu)成不同，混合型戰(zhàn)略可以分為以下幾類：同一類型的戰(zhàn)略組合。所謂同一類型的戰(zhàn)略組合是指企業(yè)采取穩(wěn)定、增長(zhǎng)和緊縮種的一種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)作為主要的戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位又是由不同類型的同一種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)來指導(dǎo)。因此，從嚴(yán)格意義上來說，同一類型的戰(zhàn)略的組合并不是“混合戰(zhàn)略”，因?yàn)樗贿^是在某一戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)中的不同具體類型的組合。不同類型的戰(zhàn)略組合。這是指企業(yè)采用穩(wěn)定，增長(zhǎng)和緊縮戰(zhàn)略中的兩種以上的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的組合，因而這是嚴(yán)格意義上的混合型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)的高層管理者能很好的協(xié)調(diào)和溝通企業(yè)內(nèi)部的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系。5.2.5混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略是穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略和緊按照戰(zhàn)略組合的順序不同，混合型戰(zhàn)略可以分為如下幾種：同時(shí)性戰(zhàn)略組合。順序性戰(zhàn)略組合一般來說，不少企業(yè)既采用同時(shí)性戰(zhàn)略組合，又采用順序性戰(zhàn)略組合。按照戰(zhàn)略組合的順序不同，混合型戰(zhàn)略可以分為如下幾種：5.2.6進(jìn)攻型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略的條件擁有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在其他活動(dòng)中相似有某些阻擋領(lǐng)先報(bào)復(fù)的辦法5.2.6進(jìn)攻型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略的條件進(jìn)攻戰(zhàn)略的途徑重新組合重新界定競(jìng)爭(zhēng)范圍純投資進(jìn)攻領(lǐng)先者聯(lián)盟進(jìn)攻戰(zhàn)略的途徑重新組合阻止領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)混合動(dòng)機(jī)高領(lǐng)先者反應(yīng)成本不同的財(cái)務(wù)優(yōu)先目標(biāo)業(yè)務(wù)組合限制規(guī)章制度的壓力盲點(diǎn)錯(cuò)誤定價(jià)競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度阻止領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)混合動(dòng)機(jī)領(lǐng)先者脆弱的信號(hào)行業(yè)信號(hào)突發(fā)的技術(shù)革命買主變化變化的銷售渠道改變的投入水平競(jìng)爭(zhēng)中的紳士風(fēng)度領(lǐng)先者信號(hào)徘徊其間不滿意的顧客現(xiàn)行行業(yè)技術(shù)的開拓者非常高的利潤(rùn)率規(guī)章制度問題的歷史完成上級(jí)單位業(yè)務(wù)指標(biāo)不得力領(lǐng)先者脆弱的信號(hào)行業(yè)信號(hào)進(jìn)攻領(lǐng)先者與行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)攻領(lǐng)先者與行業(yè)結(jié)構(gòu)5.2.7防御型戰(zhàn)略在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，所有的公司都會(huì)受到來自其他公司的挑戰(zhàn)。市場(chǎng)上的進(jìn)攻性行動(dòng)既可以來自行業(yè)的新進(jìn)入者，也可以來自于那些尋求改善現(xiàn)有地位的既有公司。防御型戰(zhàn)略的目的是降低被攻擊的風(fēng)險(xiǎn)，減弱任何已有的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)所產(chǎn)生的影響，影響挑戰(zhàn)者從而使他們的行動(dòng)瞄準(zhǔn)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然一方面防御性戰(zhàn)略通常不會(huì)提高公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是另一方面它有組于加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，捍衛(wèi)公司最有價(jià)值的資源和能力不被模仿，維護(hù)公司已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5.2.7防御型戰(zhàn)略在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，所有的公司都會(huì)受到提高防御能力的三個(gè)戰(zhàn)術(shù)提高結(jié)構(gòu)性障礙增加預(yù)期報(bào)復(fù)減少進(jìn)攻誘因提高防御能力的三個(gè)戰(zhàn)術(shù)提高結(jié)構(gòu)性障礙提高結(jié)構(gòu)性障礙填補(bǔ)產(chǎn)品或定位空缺封鎖銷售渠道入口提高顧客的轉(zhuǎn)換成本提高進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的成本防御性地增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)防御性地增加服務(wù)內(nèi)容排除可選技術(shù)投資保護(hù)專利技術(shù)加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系提高競(jìng)爭(zhēng)者的投入成本防御性地追求相互關(guān)系鼓勵(lì)提高障礙的政府政策結(jié)盟以提高障礙或接受挑戰(zhàn)者加盟提高結(jié)構(gòu)性障礙填補(bǔ)產(chǎn)品或定位空缺增加預(yù)期報(bào)復(fù)顯示防御的決心顯示初始障礙建立封鎖地位匹配保證提高退出或失去市場(chǎng)份額的成本積累報(bào)復(fù)資源鼓勵(lì)好的競(jìng)爭(zhēng)者樹立榜樣建立防御聯(lián)盟增加預(yù)期報(bào)復(fù)顯示防御的決心減少進(jìn)攻誘因降低利潤(rùn)目標(biāo)控制競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)公開真實(shí)的內(nèi)部增長(zhǎng)預(yù)測(cè)在公開的討論會(huì)上討論對(duì)本行業(yè)事件的真實(shí)理解人為地捏造一些短期的利潤(rùn)水平，利用會(huì)計(jì)手段掩蓋部份盈利能力減少進(jìn)攻誘因降低利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)攻期間的報(bào)復(fù)破壞實(shí)驗(yàn)市場(chǎng)或介紹市場(chǎng)踴躍式前進(jìn)訴訟進(jìn)攻期間的報(bào)復(fù)破壞實(shí)驗(yàn)市場(chǎng)或介紹市場(chǎng)防御戰(zhàn)略威懾反應(yīng)對(duì)削價(jià)的反應(yīng)防御中的陷井防御戰(zhàn)略威懾3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的目的是更好地為顧客提供他們想要的東西，使企業(yè)能夠贏得某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是企業(yè)內(nèi)部所采取的用來為顧客提供上乘價(jià)值的行動(dòng)。3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的目的是更好地為顧客提供他們想要的東西，使主要內(nèi)容5.3.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略5.3.2經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略5.3.3企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略主要內(nèi)容5.3.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略5.3.1基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特提出。是指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略。波特認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)只能擁有兩種“基本的