企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)課件

第十四章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)14.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征14.2BPR的基本內(nèi)涵14.3企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程第十四章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)14.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)1別針廠的例子“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它，第四個削尖切斷的鐵絲，第五個工人將不尖的一端磨毛，準(zhǔn)備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨特的手藝；把整個別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當(dāng)?！薄斑@10個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)48000只別針。但是，假如他們各自獨立勞作，而又都不曾在此獨特的行業(yè)里學(xué)過藝受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成20只別針，或許連一只也做不成呢！”別針廠的例子“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它2原因勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高；分工節(jié)省了各工序間傳遞所需耗費的時間；分工促使大量有利于節(jié)省勞動時間的機器問世，從而使一個人能干許多人的活。原因勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高；314.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征現(xiàn)行企業(yè)的組織機構(gòu)大都是基于職能部門專業(yè)化模式。為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構(gòu)成的。利用計算機和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)（MIS），試圖通過采用計算機技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。這樣的組織設(shè)計對業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因為它沒有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計算機化而已。14.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征現(xiàn)行企業(yè)的組織機4總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶訂單5特點：多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度適用于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)代價是整個工作時間的延長信息技術(shù)在該組織中應(yīng)用的結(jié)果隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，該組織結(jié)構(gòu)面臨挑戰(zhàn)特點：多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度6使用了計算機管理的部門總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實使用了計算機管理的部門總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理總714.2BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BusinessProcessReengineering或BusinessProcessRedesign，簡稱BPR）由美國學(xué)者M.Hammer教授于1990年在HarvardBusinessReview上發(fā)表“ReengineeringWork:Don’tAutomateObliterate”一文時首次提出的。此后，哈默與錢皮教授合著出版了《ReengineeringtheCorporation》（企業(yè)再造）一書。該書的問世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實踐的熱點。14.2BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出8原因計算機和信息技術(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理模式核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程實施效果——以福特汽車公司北美財務(wù)部運用BPR改造付款流程為例原因9福特應(yīng)付帳款部的采購流程

再造前有500多名員工（北美），負責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。再造前：（１）采購部門在向供應(yīng)商訂貨時給應(yīng)付帳款部送去一份定購單副本存底；（２）供應(yīng)商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉庫時，福特收貨的職工需填一份表格，說明所收貨物的名稱、規(guī)格和數(shù)量等細節(jié)，送應(yīng)付帳款部；（３）而事后，供應(yīng)商則再寄一份正式發(fā)票給福特公司應(yīng)付帳款部。福特應(yīng)付帳款部的采購流程再造前有500多名員工（北美），10采購部供應(yīng)商財會部接收部采購單采購單到貨單貨物發(fā)票付款采購部供應(yīng)商財會部接收部采購單采購單到貨單貨物發(fā)票付款11福特公司應(yīng)付帳款部

應(yīng)付帳款部500名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三證合一”的原則，凡是定購單、收貨表和發(fā)票相結(jié)合的，簽發(fā)支標(biāo)，付款給供應(yīng)商；三證不符的，設(shè)法理清頭緒，解決疑點，然后付款。福特公司應(yīng)付帳款部的工作完全符合帕累托80-20規(guī)則，即，其80％的工作量全是由于20％的“三證不符”帳款造成的。福特公司應(yīng)付帳款部應(yīng)付帳款部500名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三12改造的動力改造的動力：促使福特公司認真考慮應(yīng)付帳款工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司的參股公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達公司負責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有５個職員。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。改造的動力改造的動力：促使福特公司認真考慮應(yīng)付帳款工作的是13再造后的流程采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單時將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電腦數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商收到訂單后照常發(fā)貨。貨物送抵碼頭或倉庫時，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機，根據(jù)運到的貨物查找原先由采購員輸入的訂單。收貨員的任務(wù)很簡單，訂貨單與所收到的貨物相一致，就給數(shù)據(jù)庫輸入貨已收訖的信號；如果所收到的貨物找不到相應(yīng)的訂貨單，則拒收貨物，退給供應(yīng)商。只要收到貨的，數(shù)據(jù)庫會自動發(fā)出付款指令，根據(jù)合同和有關(guān)要求，或轉(zhuǎn)帳或開出付款支票?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人，而且不再負責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)。再造后的流程采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單時將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電14采購部供應(yīng)商財會部接收部采購單采購單到貨單貨物發(fā)票付款數(shù)據(jù)庫采購部供應(yīng)商財會部接收部付款貨物采購單采購部供應(yīng)商財會部接收部采購單采購單到貨單貨物發(fā)票付款數(shù)據(jù)庫15關(guān)于BPR，盡管有許多觀點，但有一點是共同的，即“流程”和“變革”的觀點。M.Hammer對BPR（BusinessProcessReengineering）的定義：BPR是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著改善。T.H.Davenport把BPR定義為組織內(nèi)或組織間工作流或各種業(yè)務(wù)流程的分析與重新設(shè)計。BPR的概念關(guān)于BPR，盡管有許多觀點，但有一點是共同的，即“流16基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程：不是指個別業(yè)務(wù)部門的工作程序，是對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言，指“輸入一個以上的東西，對顧客產(chǎn)生價值的輸出行為的集合”基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：企業(yè)應(yīng)是流程型組織

流程經(jīng)理的作用職能部門也應(yīng)存在人力資源部門的重要性現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用簡單地說由活動、活動控制、狀態(tài)以及三者之間的關(guān)系組成。其中活動分為：增值性活動：所有直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動，指顧客愿意付錢的活動；輔增值性活動：為協(xié)調(diào)增值性活動的必要工作；非增值性活動：對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程：不是指個別業(yè)務(wù)部門的工作17流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用問題OK信用良好定單輸入庫存生產(chǎn)計劃提取庫存產(chǎn)品發(fā)運準(zhǔn)備發(fā)票支付貨款中止定單運否？發(fā)票寄出客戶信用產(chǎn)品控制生產(chǎn)運輸銷售下定單流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用OK信用18信息技術(shù)職能1職能2職能m……流程1流程2流程n企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源……BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖

信息技術(shù)職能1職能2職能m……流程1流程2流程n19流程化管理模式的特點突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組反向：從結(jié)果入手，倒推其過程注重過程效率，時間是其關(guān)注的重要對象所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重其連續(xù)性強調(diào)重新思考流程的目的強調(diào)運用信息工具的重要性流程化管理模式的特點突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重20流程化管理模式

與職能管理模式的區(qū)別職能管理關(guān)注的重點是控制，流程管理關(guān)注的重點是目標(biāo)職能管理一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，流程管理則相反職能管理的變革可能出于各種原因，流程管理變革的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化職能管理中部門是相對獨立的，流程管理中所有的部門或崗位都是流程的一部分職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少流程化管理模式

與職能管理模式的區(qū)別職能管理關(guān)注的重點是控21企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，僅做局部的變更或應(yīng)對是無濟于事的，唯一的辦法是全面的管理更新。企業(yè)信息化的需求巨大的經(jīng)濟效益企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，僅做局部22流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用問題OK信用良好定單輸入庫存生產(chǎn)計劃提取庫存產(chǎn)品發(fā)運準(zhǔn)備發(fā)票支付貨款中止定單運否？發(fā)票寄出客戶信用產(chǎn)品控制生產(chǎn)運輸銷售下定單流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用OK信用2314.3企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（再造）？從根本上把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，把企業(yè)直線職能式的組織結(jié)構(gòu)變成平行結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡(luò)。14.3企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（再造）？24業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的類型

功能內(nèi)的BPR功能間的BPR組織間的BPR業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的類型25適合流程再造的企業(yè)問題比較多的企業(yè)目前業(yè)績尚可，但潛伏巨大危機想要尋求更高的發(fā)展適合流程再造的企業(yè)問題比較多的企業(yè)26業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題從整體上把握工作流程重新設(shè)計確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程選擇合適的信息技術(shù)手段設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)取得合作伙伴的支持和配合業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題從整體上把握工作流程重新設(shè)計27企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M行重組建立通暢的交流渠道企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)28企業(yè)流程重構(gòu)的方法轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化借助外部的力量借助信息技術(shù)選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口企業(yè)流程重構(gòu)的方法轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化29案例——海爾BPR革命海爾管理的五個階段從無序到有序（1984~1988）從有序到體系（1988~1990）高度發(fā)展階段（1990~1992）從高度走向延伸（1992~1998）以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造（1999以后）案例——海爾BPR革命海爾管理的五個階段30案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)濟和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與BPR思想。市場鏈的含義是圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)31案例——海爾BPR革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團內(nèi)部各實體間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)向服務(wù)關(guān)系。變革前的組織結(jié)構(gòu)——分層利潤中心制本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度；形成兩級利潤中心，職能部門的職責(zé)更加清晰，效率更高；營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業(yè)的反應(yīng)突變力更強。32案例——海爾BPR革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企劃處海爾集團財務(wù)中心營銷中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)裝備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機住設(shè)本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財處銷售公司財務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗處一級利潤中心二級利潤中心成本中心海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企海爾集團財營人法技規(guī)文保冰箱電工技術(shù)33案例——海爾BPR革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，業(yè)務(wù)單位（小集團）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業(yè)響應(yīng)市場需求的速度。企業(yè)全面范圍的業(yè)務(wù)流程再造迫在眉睫。案例——海爾BPR革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯34海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。變革后的流程之間是市場關(guān)系，行使服務(wù)職能。海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個事業(yè)部的采35變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進本部商流推進本部海外推廣本部資金流推進本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產(chǎn)品本部推進本部變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團保法人規(guī)技文物商海資制空洗信技廚三36產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)業(yè)本部技術(shù)裝備本部冷柜產(chǎn)品本部商用空調(diào)產(chǎn)品本部電冰箱產(chǎn)品本部直屬事業(yè)部冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部貴州海爾特種冰箱事業(yè)部美國海爾空調(diào)事業(yè)部合肥空調(diào)三菱重工海爾武漢海爾公司洗衣機事業(yè)部合肥洗衣機順德海爾公司電子事業(yè)部合肥電子中試事業(yè)部設(shè)備事業(yè)部能源事業(yè)部特種鋼板事業(yè)部海梅事業(yè)部旅游事業(yè)部超市事業(yè)部通訊事業(yè)部計算機事業(yè)部住設(shè)事業(yè)部洗碗機事業(yè)部電熱事業(yè)部模具事業(yè)部資產(chǎn)運營事業(yè)部生物事業(yè)部檢測事業(yè)部產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機產(chǎn)信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)裝備冷37推進本部組織結(jié)構(gòu)圖推進本部海外推進本部商流推進本部物流推進本部資金流推進本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲運事業(yè)部資金流入事業(yè)部資金流入事業(yè)部會計核算事業(yè)部資產(chǎn)審計事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部推進本部組織結(jié)構(gòu)圖推進本部海外推進本部商流推進本部物流推38物流革命改革前1分別采用第三方物流2沒有物流信息系統(tǒng)平臺3各個公司物流獨立分散4物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強2總部總要查看不同公司成堆的財務(wù)報表3集團采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一4物流占用流動資金多，導(dǎo)致庫存較多改革1辭掉三方物流2各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流3搭建物流信息系平臺4物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系5按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算6物流公司可對外做第三方物流取得成果1集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價2供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高3不必提前付錢給供應(yīng)商4庫存資金和倉庫面積大大減少5采購、配送周期縮短，成本降低6物流成為集團新的經(jīng)濟增長點物流革命改革前1分別采用第三方物流導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃39物流革命原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)鹘y(tǒng)再造國際供應(yīng)商JIT采購JIT送料JIT配送用戶物流革命原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)髟賴H供應(yīng)商JIT采購40商流革命生產(chǎn)計劃按生產(chǎn)計劃批發(fā)零售配送還用戶專業(yè)線定單配送用戶制造平臺傳統(tǒng)再造商流革命生產(chǎn)計劃按生產(chǎn)計劃批發(fā)零售配送還用戶專業(yè)線定單配41管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項目小組式的“矩陣式結(jié)構(gòu)”。集團管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過項目對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進行集中管理。但項目小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項42管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強化管理和混亂局面但規(guī)模一大就暴露弊端。初期階段：管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強化管理和初期階段：43管理結(jié)構(gòu)的演變總裁職能經(jīng)理開發(fā)財務(wù)營銷研發(fā)采購A項目B項目C項目D項目項目管理矩陣結(jié)構(gòu)以項目小組為主，容易攻關(guān)但與職能矛盾太大第二階段：管理結(jié)構(gòu)的演變總裁職能經(jīng)理開發(fā)財務(wù)營銷研發(fā)采購A項目B項目C44管理結(jié)構(gòu)的演變物流本部JIT定單加速流創(chuàng)造定單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球供應(yīng)鏈資源全球送購配送網(wǎng)絡(luò)全球用戶資源全球營銷網(wǎng)絡(luò)全面預(yù)算系統(tǒng)OEC海爾文化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程流程再造每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客滿意度最大化定單信息流物流資金流第三階段：管理結(jié)構(gòu)的演變物流本部創(chuàng)造定單獲取定單CRR&DHRTQMT45“海爾革命”評估1市場反映速度加快2與用戶的距離縮短3采購與銷售成本降低、效率提高4管理集約化和市場化5減少了原料和成品庫存6改變了行政性的企業(yè)制度7精簡了機構(gòu)和人員1整體職能與專業(yè)職能的矛盾2集權(quán)、授權(quán)分權(quán)的矛盾3整體決策與分散決策的矛盾4信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾5業(yè)務(wù)流程咬合僵硬6決策機構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失

1開展大規(guī)模按需定制2開展大規(guī)模按單采購3開展大規(guī)模網(wǎng)上銷售4向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型5新經(jīng)濟企業(yè)革命性風(fēng)險性下一步“海爾革命”評估1市場反映速度加快1整體職能與專業(yè)職能的46流程再造失敗

從誕生起，業(yè)務(wù)流程再造就以其號稱的先進性和革命性吸引了眾多的注意力。大量的企業(yè)計劃實施業(yè)務(wù)流程再造，其中一些通過業(yè)務(wù)流程再造也取得了一定的成績，例如Ford、IBM、GM等等，目前業(yè)務(wù)流程再造也成為中國企業(yè)的熱門話題，一時間大家都在談?wù)摌I(yè)務(wù)流程再造。然而，一個慘痛的事實是：相對于業(yè)務(wù)流程再造成功實施的，是高得不成比例的大量失敗案例以及相對高昂的實施成本，得到的卻是微不足道的產(chǎn)出。

流程再造失敗

從誕生起，業(yè)務(wù)流程再造就以其號稱的先進性和47

如何衡量業(yè)務(wù)流程再造的成敗是件復(fù)雜的事，一般來說，如果發(fā)現(xiàn)以下跡象：生產(chǎn)不穩(wěn)定，產(chǎn)量劇烈變化，員工士氣消沉，管理成本急劇攀升，企業(yè)的近期利潤不足等，企業(yè)就需要反思其業(yè)務(wù)流程再造的過程，尋找失敗的原因。

如何衡量業(yè)務(wù)流程再造的成敗是件復(fù)雜的事，一般來481、高層管理人員的介入和公司上下的支持：自上而下，選對支持者項目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負責(zé)，沒有中間層次各職能部門對項目小組的支持配合2、現(xiàn)實的目標(biāo)與預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機會的透徹理解，明確重新設(shè)計的目標(biāo)，設(shè)定進取的再造績效目標(biāo)3、業(yè)務(wù)流程再造項目組：理解BPR的哲理，公司高層人員與外部專家4、組織的充分授權(quán)與合作5、必要的培訓(xùn)與教育：是成功的重要因素，包括理解BPR、執(zhí)行實施BPR。BPR成功的關(guān)鍵因素1、高層管理人員的介入和公司上下的支持：自上而下，BPR成496、充足的預(yù)算：是流程再造順利運行的基礎(chǔ)7、IT因素：可以解決很多無法解決的問題，獲得很多優(yōu)勢，但注意IT僅僅是輔助和加速作用，不是最終的決定作用。8、業(yè)務(wù)流程再造項目的管理9、企業(yè)文化：是流程再造成功的決定性因素。9、有效的溝通：溝通在整個過程中都非常重要，包括對員工和外部客戶、供應(yīng)商的溝通。11、認清BPR可能僅僅是一個開頭BPR成功的關(guān)鍵因素6、充足的預(yù)算：是流程再造順利運行的基礎(chǔ)BPR成功的關(guān)鍵因素50企業(yè)應(yīng)該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一注重將IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來企業(yè)應(yīng)該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡51第十四章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)14.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征14.2BPR的基本內(nèi)涵14.3企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程第十四章企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)14.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)52別針廠的例子“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它，第四個削尖切斷的鐵絲，第五個工人將不尖的一端磨毛，準(zhǔn)備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨特的手藝；把整個別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當(dāng)?！薄斑@10個人相互配合，一天最多可制作生產(chǎn)48000只別針。但是，假如他們各自獨立勞作，而又都不曾在此獨特的行業(yè)里學(xué)過藝受過訓(xùn)，他們一天下來可能每人都做不成20只別針，或許連一只也做不成呢！”別針廠的例子“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切斷它53原因勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高；分工節(jié)省了各工序間傳遞所需耗費的時間；分工促使大量有利于節(jié)省勞動時間的機器問世，從而使一個人能干許多人的活。原因勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高；5414.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征現(xiàn)行企業(yè)的組織機構(gòu)大都是基于職能部門專業(yè)化模式。為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構(gòu)成的。利用計算機和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)（MIS），試圖通過采用計算機技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。這樣的組織設(shè)計對業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因為它沒有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計算機化而已。14.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征現(xiàn)行企業(yè)的組織機55總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶訂單56特點：多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度適用于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)代價是整個工作時間的延長信息技術(shù)在該組織中應(yīng)用的結(jié)果隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，該組織結(jié)構(gòu)面臨挑戰(zhàn)特點：多職能部門、多層次、嚴(yán)格的等級制度57使用了計算機管理的部門總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實使用了計算機管理的部門總經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理總5814.2BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出

企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BusinessProcessReengineering或BusinessProcessRedesign，簡稱BPR）由美國學(xué)者M.Hammer教授于1990年在HarvardBusinessReview上發(fā)表“ReengineeringWork:Don’tAutomateObliterate”一文時首次提出的。此后，哈默與錢皮教授合著出版了《ReengineeringtheCorporation》（企業(yè)再造）一書。該書的問世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實踐的熱點。14.2BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出59原因計算機和信息技術(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理模式核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程實施效果——以福特汽車公司北美財務(wù)部運用BPR改造付款流程為例原因60福特應(yīng)付帳款部的采購流程

再造前有500多名員工（北美），負責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。再造前：（１）采購部門在向供應(yīng)商訂貨時給應(yīng)付帳款部送去一份定購單副本存底；（２）供應(yīng)商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉庫時，福特收貨的職工需填一份表格，說明所收貨物的名稱、規(guī)格和數(shù)量等細節(jié)，送應(yīng)付帳款部；（３）而事后，供應(yīng)商則再寄一份正式發(fā)票給福特公司應(yīng)付帳款部。福特應(yīng)付帳款部的采購流程再造前有500多名員工（北美），61采購部供應(yīng)商財會部接收部采購單采購單到貨單貨物發(fā)票付款采購部供應(yīng)商財會部接收部采購單采購單到貨單貨物發(fā)票付款62福特公司應(yīng)付帳款部

應(yīng)付帳款部500名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三證合一”的原則，凡是定購單、收貨表和發(fā)票相結(jié)合的，簽發(fā)支標(biāo)，付款給供應(yīng)商；三證不符的，設(shè)法理清頭緒，解決疑點，然后付款。福特公司應(yīng)付帳款部的工作完全符合帕累托80-20規(guī)則，即，其80％的工作量全是由于20％的“三證不符”帳款造成的。福特公司應(yīng)付帳款部應(yīng)付帳款部500名員工的任務(wù)是，根據(jù)“三63改造的動力改造的動力：促使福特公司認真考慮應(yīng)付帳款工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司的參股公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達公司負責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有５個職員。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。改造的動力改造的動力：促使福特公司認真考慮應(yīng)付帳款工作的是64再造后的流程采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單時將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電腦數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商收到訂單后照常發(fā)貨。貨物送抵碼頭或倉庫時，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機，根據(jù)運到的貨物查找原先由采購員輸入的訂單。收貨員的任務(wù)很簡單，訂貨單與所收到的貨物相一致，就給數(shù)據(jù)庫輸入貨已收訖的信號；如果所收到的貨物找不到相應(yīng)的訂貨單，則拒收貨物，退給供應(yīng)商。只要收到貨的，數(shù)據(jù)庫會自動發(fā)出付款指令，根據(jù)合同和有關(guān)要求，或轉(zhuǎn)帳或開出付款支票?，F(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有125人，而且不再負責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)。再造后的流程采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單時將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電65采購部供應(yīng)商財會部接收部采購單采購單到貨單貨物發(fā)票付款數(shù)據(jù)庫采購部供應(yīng)商財會部接收部付款貨物采購單采購部供應(yīng)商財會部接收部采購單采購單到貨單貨物發(fā)票付款數(shù)據(jù)庫66關(guān)于BPR，盡管有許多觀點，但有一點是共同的，即“流程”和“變革”的觀點。M.Hammer對BPR（BusinessProcessReengineering）的定義：BPR是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著改善。T.H.Davenport把BPR定義為組織內(nèi)或組織間工作流或各種業(yè)務(wù)流程的分析與重新設(shè)計。BPR的概念關(guān)于BPR，盡管有許多觀點，但有一點是共同的，即“流67基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程：不是指個別業(yè)務(wù)部門的工作程序，是對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程而言，指“輸入一個以上的東西，對顧客產(chǎn)生價值的輸出行為的集合”基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：企業(yè)應(yīng)是流程型組織

流程經(jīng)理的作用職能部門也應(yīng)存在人力資源部門的重要性現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用簡單地說由活動、活動控制、狀態(tài)以及三者之間的關(guān)系組成。其中活動分為：增值性活動：所有直接創(chuàng)造出顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動，指顧客愿意付錢的活動；輔增值性活動：為協(xié)調(diào)增值性活動的必要工作；非增值性活動：對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程：不是指個別業(yè)務(wù)部門的工作68流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用問題OK信用良好定單輸入庫存生產(chǎn)計劃提取庫存產(chǎn)品發(fā)運準(zhǔn)備發(fā)票支付貨款中止定單運否？發(fā)票寄出客戶信用產(chǎn)品控制生產(chǎn)運輸銷售下定單流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用OK信用69信息技術(shù)職能1職能2職能m……流程1流程2流程n企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源……BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖

信息技術(shù)職能1職能2職能m……流程1流程2流程n70流程化管理模式的特點突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組反向：從結(jié)果入手，倒推其過程注重過程效率，時間是其關(guān)注的重要對象所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重其連續(xù)性強調(diào)重新思考流程的目的強調(diào)運用信息工具的重要性流程化管理模式的特點突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重71流程化管理模式

與職能管理模式的區(qū)別職能管理關(guān)注的重點是控制，流程管理關(guān)注的重點是目標(biāo)職能管理一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，流程管理則相反職能管理的變革可能出于各種原因，流程管理變革的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化職能管理中部門是相對獨立的，流程管理中所有的部門或崗位都是流程的一部分職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少流程化管理模式

與職能管理模式的區(qū)別職能管理關(guān)注的重點是控72企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，僅做局部的變更或應(yīng)對是無濟于事的，唯一的辦法是全面的管理更新。企業(yè)信息化的需求巨大的經(jīng)濟效益企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，僅做局部73流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用問題OK信用良好定單輸入庫存生產(chǎn)計劃提取庫存產(chǎn)品發(fā)運準(zhǔn)備發(fā)票支付貨款中止定單運否？發(fā)票寄出客戶信用產(chǎn)品控制生產(chǎn)運輸銷售下定單流程舉例定單完成定單提供定單接受信用檢查OK解決信用OK信用7414.3企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（再造）？從根本上把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，把企業(yè)直線職能式的組織結(jié)構(gòu)變成平行結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡(luò)。14.3企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（再造）？75業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的類型

功能內(nèi)的BPR功能間的BPR組織間的BPR業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的類型76適合流程再造的企業(yè)問題比較多的企業(yè)目前業(yè)績尚可，但潛伏巨大危機想要尋求更高的發(fā)展適合流程再造的企業(yè)問題比較多的企業(yè)77業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題從整體上把握工作流程重新設(shè)計確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程選擇合適的信息技術(shù)手段設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)取得合作伙伴的支持和配合業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題從整體上把握工作流程重新設(shè)計78企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M行重組建立通暢的交流渠道企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)79企業(yè)流程重構(gòu)的方法轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化借助外部的力量借助信息技術(shù)選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口企業(yè)流程重構(gòu)的方法轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化80案例——海爾BPR革命海爾管理的五個階段從無序到有序（1984~1988）從有序到體系（1988~1990）高度發(fā)展階段（1990~1992）從高度走向延伸（1992~1998）以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造（1999以后）案例——海爾BPR革命海爾管理的五個階段81案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)濟和國際化競爭的需要，提出海爾的“市場鏈”與BPR思想。市場鏈的含義是圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系與契約關(guān)系，從而形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈。案例——海爾BPR革命變革醞釀（1999年9月始）：應(yīng)新經(jīng)82案例——海爾BPR革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集團內(nèi)部各實體間由行政關(guān)系轉(zhuǎn)向服務(wù)關(guān)系。變革前的組織結(jié)構(gòu)——分層利潤中心制本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，縮小了高層管理者的管理幅度；形成兩級利潤中心，職能部門的職責(zé)更加清晰，效率更高；營銷部成為獨立的法人，更加貼近市場，企業(yè)的反應(yīng)突變力更強。83案例——海爾BPR革命變革啟蒙：海爾從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，集海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企劃處海爾集團財務(wù)中心營銷中心人力中心法律中心技術(shù)中心規(guī)劃中心文化中心保衛(wèi)中心冰箱電工本部技術(shù)裝備本部空調(diào)電子本部信息產(chǎn)品本部冷柜電熱本部洗衣機住設(shè)本部國際商社三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部超市事業(yè)部電熱事業(yè)部資財處銷售公司財務(wù)處勞人保法律辦科研所質(zhì)管處設(shè)備處檢驗處一級利潤中心二級利潤中心成本中心海爾變革前的組織結(jié)構(gòu)圖企海爾集團財營人法技規(guī)文保冰箱電工技術(shù)84案例——海爾BPR革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，業(yè)務(wù)單位（小集團）之間信息交流不完全、不流暢和交流遲滯大大降低了企業(yè)響應(yīng)市場需求的速度。企業(yè)全面范圍的業(yè)務(wù)流程再造迫在眉睫。案例——海爾BPR革命海爾的“大企業(yè)病”凸顯85海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個事業(yè)部的采購、銷售、財務(wù)和進出口業(yè)務(wù)全部分離，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算。支持業(yè)務(wù)流程整合再造：從各事業(yè)部分離所有支持業(yè)務(wù)資源如研發(fā)、人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。變革后的流程之間是市場關(guān)系，行使服務(wù)職能。海爾的BPR核心業(yè)務(wù)流程整合再造：把原來分屬于各個事業(yè)部的采86變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團保衛(wèi)中心法律中心人力資源開發(fā)中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心文化中心物流推進本部商流推進本部海外推廣本部資金流推進本部制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部廚衛(wèi)電器本部三菱重工海爾武漢海爾空調(diào)事業(yè)部商用空調(diào)事業(yè)部職業(yè)中心支持流程核心流程產(chǎn)品本部推進本部變革后的組織結(jié)構(gòu)圖海爾集團保法人規(guī)技文物商海資制空洗信技廚三87產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)業(yè)本部技術(shù)裝備本部冷柜產(chǎn)品本部商用空調(diào)產(chǎn)品本部電冰箱產(chǎn)品本部直屬事業(yè)部冰箱事業(yè)部海外冰箱事業(yè)部貴州海爾特種冰箱事業(yè)部美國海爾空調(diào)事業(yè)部合肥空調(diào)三菱重工海爾武漢海爾公司洗衣機事業(yè)部合肥洗衣機順德海爾公司電子事業(yè)部合肥電子中試事業(yè)部設(shè)備事業(yè)部能源事業(yè)部特種鋼板事業(yè)部海梅事業(yè)部旅游事業(yè)部超市事業(yè)部通訊事業(yè)部計算機事業(yè)部住設(shè)事業(yè)部洗碗機事業(yè)部電熱事業(yè)部模具事業(yè)部資產(chǎn)運營事業(yè)部生物事業(yè)部檢測事業(yè)部產(chǎn)品本部組織結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品洗衣機產(chǎn)信息產(chǎn)業(yè)技術(shù)裝備冷88推進本部組織結(jié)構(gòu)圖推進本部海外推進本部商流推進本部物流推進本部資金流推進本部美洲事業(yè)部歐洲事業(yè)部中東事業(yè)部亞太事業(yè)部華東一部華東二部華東三部華北一部華北二部中南事業(yè)部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲運事業(yè)部資金流入事業(yè)部資金流入事業(yè)部會計核算事業(yè)部資產(chǎn)審計事業(yè)部華南事業(yè)部東北事業(yè)部西南事業(yè)部西北事業(yè)部推進本部組織結(jié)構(gòu)圖推進本部海外推進本部商流推進本部物流推89物流革命改革前1分別采用第三方物流2沒有物流信息系統(tǒng)平臺3各個公司物流獨立分散4物流、生產(chǎn)、銷售不是彼此制約導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃腫，責(zé)任感不強2總部總要查看不同公司成堆的財務(wù)報表3集團采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一4物流占用流動資金多，導(dǎo)致庫存較多改革1辭掉三方物流2各事業(yè)部物流拆分整合成集團物流3搭建物流信息系平臺4物流和商流、生產(chǎn)是收費服務(wù)關(guān)系5按用料和成品銷售與供應(yīng)商結(jié)算6物流公司可對外做第三方物流取得成果1集團對外統(tǒng)一物流形象，容易和供應(yīng)商講價2供應(yīng)商數(shù)量減少，質(zhì)量提高3不必提前付錢給供應(yīng)商4庫存資金和倉庫面積大大減少5采購、配送周期縮短，成本降低6物流成為集團新的經(jīng)濟增長點物流革命改革前1分別采用第三方物流導(dǎo)致結(jié)果1供應(yīng)商繁多臃90物流革命原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)鹘y(tǒng)再造國際供應(yīng)商JIT采購JIT送料JIT配送用戶物流革命原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存?zhèn)髟賴H供應(yīng)商JIT采購91商流革命生產(chǎn)計劃按生產(chǎn)計劃批發(fā)零售配送還用戶專業(yè)線定單配送用戶制造平臺傳統(tǒng)再造商流革命生產(chǎn)計劃按生產(chǎn)計劃批發(fā)零售配送還用戶專業(yè)線定單配92管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項目小組式的“矩陣式結(jié)構(gòu)”。集團管理職能不再是程序化的由上至下的統(tǒng)一指令，而是通過項目對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)進行集中管理。但項目小組的職能松散，無法搭建信息平臺，使總部的職能管理失效。超事業(yè)部制：將矩陣式的結(jié)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變成為橫縱的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。管理結(jié)構(gòu)的變革結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項93管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強化管理和混亂局面但規(guī)模一大就暴露弊端。初期階段：管理結(jié)構(gòu)的演變直線職能式易于控制、強化管理和初期階段：94管理結(jié)構(gòu)的演變總裁職能經(jīng)理開發(fā)財務(wù)營銷研發(fā)采購A項目B項目C項目D項目項目管理矩陣結(jié)構(gòu)以項