對質(zhì)量如何管理課件

第二章對質(zhì)量如何管理第二章對質(zhì)量如何管理單擊此處添加標(biāo)題第一節(jié)管理是什么第二節(jié)質(zhì)量管理第三節(jié)質(zhì)量管理的發(fā)展全面質(zhì)量管理的要求全面質(zhì)量管理的八大原則第四節(jié)第五節(jié)單擊此處添加標(biāo)題第一節(jié)管理是什么第二節(jié)質(zhì)量管理第三節(jié)質(zhì)量管理管理小故事：一個男孩得到一條褲子，穿上一試，長了點(diǎn)兒。他請奶奶幫忙剪短一些,奶奶手頭事太多,讓他去找媽媽;媽媽也沒空,她同別人約好打牌；男孩又去找姐姐,但姐姐也有約會，馬上要走。男孩擔(dān)心明穿不上這條褲子帶著失望入睡了。奶奶忙完家務(wù)事，想起孫子的褲子，就把褲子剪短了一點(diǎn)；媽媽回來后想起這事，也把褲子剪短了一點(diǎn)；姐姐回來后也把褲子剪短了一點(diǎn)?？上攵?，這條褲子再也沒法穿了。想一想從這個故事里可以看出什么道理呢？任何一個活動都需要管理。如果沒有管理來協(xié)調(diào)活動，即便再簡單的活動，也會因缺乏溝通而失誤；即使目標(biāo)一致，也會由于沒有整體配合，實(shí)現(xiàn)不了最終目標(biāo)。管理小故事：一個男孩得到一條褲子，穿上一試，長了點(diǎn)兒。他請奶第一節(jié)管理是什么一、管理的含義（一）管理的概念

管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。

1、管理是一種有意識、有組織的群體活動；2、管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，貫穿于管理過程的始終；3、管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)和提高組織活動的成效。4、管理的對象是組織資源和組織活動。目標(biāo)不明確，管理便無從談起，目標(biāo)是否切合實(shí)際，直接關(guān)系到管理成敗或成效的高低泰羅認(rèn)為，管理就是要確切知道要別人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為，管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為，管理就是決策。第一節(jié)管理是什么一、管理的含義目標(biāo)不明確，管理便無從談起管理的職能管理職能：管理過程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括具體職能主要有四個：

1、計劃

2、組織

3、領(lǐng)導(dǎo)

4、控制計劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)首要終點(diǎn)—起點(diǎn)管理的職能計劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)首要終點(diǎn)—起點(diǎn)（一）計劃計劃—是事先對未來行為所作的安排，是人們有意識的活動。計劃是管理的首要職能。計劃是人類行為特有的職能。孟子所說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，正反映了古人對計劃重要性的認(rèn)識。管理小知識：傳統(tǒng)管理學(xué)將管理的具體職能劃分為八個，即：計劃、決策、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、控制、協(xié)調(diào)。本書將其歸納為四個：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。計劃管理小知識：計劃1、計劃從明確目標(biāo)著手，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。2、計劃通過優(yōu)化資源配置保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、計劃通過政策、程序等的制定保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。計劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。計劃明確目標(biāo)政策、程序優(yōu)化資源配置控制的標(biāo)準(zhǔn)1、計劃從明確目標(biāo)著手，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。計劃明確目（二）組織1、組織職能的主要內(nèi)容：根據(jù)組織目標(biāo)在任務(wù)分工基礎(chǔ)上設(shè)置組織部門；確定部門工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)；確定部門之間關(guān)系；并為崗位配備人員。2、組織由三要素構(gòu)成：①目標(biāo)——組織存在的依據(jù)；②部門——組織的基本單元；③關(guān)系——部門及其活動的聯(lián)系方式。組織不僅是管理的職能，而且是管理的基礎(chǔ)。組織的本質(zhì)是分工協(xié)作。（二）組織（三）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是管理者運(yùn)用他的法定權(quán)力和自身影響力影響員工行為并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，貫穿在整個管理活動中，并要重視工作中人的因素的作用。

案例：惠普公司提倡“周游式管理方法”，創(chuàng)建“敞開式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)單獨(dú)辦公室，同時也不稱呼職銜，對董事長也直呼其名?；萜展境珜?dǎo)所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利于公司上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束合作氛圍。（三）領(lǐng)導(dǎo)（四）控制控制—是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（四）控制計劃制定的完整程度工以及作任務(wù)的發(fā)展程度企業(yè)員工的經(jīng)驗(yàn)和知識水平企業(yè)信息溝通渠道的狀況完成工作任務(wù)需要的協(xié)調(diào)程度管理幅度：管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量計劃制定的完整程度工以及作任務(wù)的發(fā)展程度企業(yè)員工的經(jīng)驗(yàn)和知識管理者的分類

管理層次高層管理中層管理基層管理高層管理者中層管理者基層管理者管理者層次類型戰(zhàn)略活動戰(zhàn)術(shù)活動作業(yè)活動組織活動管理者的分類管理層次高層管理中層管理基層管理高層管理對質(zhì)量如何管理課件管理者的技能技術(shù)技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能：把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力管理者的技能對質(zhì)量如何管理課件對質(zhì)量如何管理課件按管理者所處層次按管理者所處活動領(lǐng)域

1、高層管理者

1、企業(yè)管理者

2、中層管理者

2、政府部門管理者

3、基層管理者

3、其他部門管理者無論哪個層次的管理者，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制幾方面，但重點(diǎn)和程度不同。就計劃職能而言，高層管理者關(guān)心長期戰(zhàn)略規(guī)則；中層管理者偏重中期、內(nèi)部計劃；基層管理者更側(cè)重于短期業(yè)務(wù)和作業(yè)計劃。高層管理者行使計劃、組織、控制職能多些；基層管理者在領(lǐng)導(dǎo)職能上花時間多些奉公；守法；忠誠；服務(wù)其他社會組織，著眼于公益事業(yè)按管理者所處層次按管理者所處活動領(lǐng)域1、高層管理者1、企管理者角色（一）人際關(guān)系角色

1、精神領(lǐng)導(dǎo)角色

2、領(lǐng)導(dǎo)者角色

3、組織聯(lián)絡(luò)者角色接待來訪者、參加剪彩儀式、宴請重要客戶等等。招聘、培訓(xùn)、激勵員工。聯(lián)系內(nèi)部個人或部門關(guān)系；聯(lián)絡(luò)外部利益相關(guān)者的關(guān)系。要對重要的組織問題有敏銳的觀察力，才能建立對外良好的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。管理者角色接待來訪者、參加剪彩儀式、宴請重要客戶等等。招聘、（二）信息傳遞角色

1、信息監(jiān)聽者角色

2、信息傳播者角色

3、發(fā)言人角色監(jiān)聽來自于外部和下屬的五大類信息：內(nèi)部業(yè)務(wù)信息；外部事件信息；分析報告；各種意見和傾向、壓力。將以上收集的信息傳遞給組織內(nèi)成員，從而影響他們的工作態(tài)度和行為。管理者必須將一些信息傳遞給單位或組織以外的人。如向董事會和股東說明組織的財務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向；向消費(fèi)者保證履行社會責(zé)任。監(jiān)聽來自于外部和下屬的五大類信息：內(nèi)部業(yè)務(wù)信息；外部事件信息（三）決策制定角色

1、企業(yè)家角色

2、干擾應(yīng)對者角色

3、資源分配者角色

4、談判者角色在組織運(yùn)行中處理矛盾和解決問題。如平息客戶怒氣、解決員工之間沖突。管理者在其職權(quán)范圍內(nèi)充當(dāng)組織變革的發(fā)起者和設(shè)計者。管理者通常從三個不同層次參與決策的設(shè)計：授權(quán)、批準(zhǔn)、監(jiān)督。有三個組成部分：安排自己的時間、安排工作、對重要決定的實(shí)施進(jìn)行事先批準(zhǔn)。管理者會把大量時間花在談判上，談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工作小組。在組織運(yùn)行中處理矛盾和解決問題。管理者在其職權(quán)范圍內(nèi)充當(dāng)組織第二節(jié)質(zhì)量管理質(zhì)量管理的必要性

美國的“阿波羅”飛船上有零件560萬個，如果零件的可靠性只有99.9%，則飛行中就可能有5600個機(jī)件要發(fā)生故障，但只要一個有故障，后果都不堪設(shè)想。為此，全套裝置的可靠性要求在99.9999%，即在100萬次動作中，只允許失靈一次。此外，連續(xù)安全工作時間要在1億到10億小時。如此要求，需要一系列嚴(yán)格的質(zhì)量組織管理工作，要對設(shè)計、準(zhǔn)備、制造、安裝和使用等環(huán)節(jié)都進(jìn)行科學(xué)的質(zhì)量管理。新的歷史條件和經(jīng)濟(jì)形勢對質(zhì)量管理提出了新的要求，必須用全新的質(zhì)量管理理念開展工作。分析與思考什么是質(zhì)量管理？質(zhì)量管理有哪幾個發(fā)展階段？第二節(jié)質(zhì)量管理質(zhì)量管理的必要性1986年“挑戰(zhàn)者”號航天飛機(jī)“挑戰(zhàn)者”號在發(fā)射73秒后忽然爆炸解體，造成機(jī)上7名宇航員全部遇難，許多看電視直播的觀眾目睹了這場悲劇。造成這起悲劇的罪魁禍?zhǔn)资恰疤魬?zhàn)者”號右側(cè)固體火箭推進(jìn)器上的密封圈，這個密封圈在航天飛機(jī)發(fā)射時斷裂，使一股加壓氣體猛沖向火箭推進(jìn)器，火箭推進(jìn)器因此遭到破壞，造成“挑戰(zhàn)者”號液氫燃料爆炸，產(chǎn)生的空氣動力將軌道器撕裂。1986年“挑戰(zhàn)者”號航天飛機(jī)“挑戰(zhàn)者”號在發(fā)射73秒后忽然一．質(zhì)量管理的定義質(zhì)量管理：指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。釋義：質(zhì)量管理的活動是圍繞制定和實(shí)施質(zhì)量方針，達(dá)到（實(shí)現(xiàn)）質(zhì)量目標(biāo)而展開的它是企業(yè)各級職能部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)，調(diào)動與質(zhì)量有關(guān)的所有人員的積極性，共同做好本職工作，才能完成質(zhì)量管理的任務(wù)質(zhì)量管理是以質(zhì)量體系為依托，通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等活動發(fā)揮其職能。中心任務(wù)：建立、實(shí)施和保持一個有效的質(zhì)量管理體系并持續(xù)改進(jìn)其有效性一．質(zhì)量管理的定義質(zhì)量管理：指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)管理與質(zhì)量管理概念圖體系（系統(tǒng)）最高管理者管理管理體系質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量策劃有效性效率質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動建立方針和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的體系相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人增強(qiáng)滿足要求的能力的循環(huán)活動在質(zhì)量方面所追求的目的在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)達(dá)到的結(jié)果與所使用的資源之間的關(guān)系完成策劃的活動和達(dá)到策劃結(jié)果的程度管理與質(zhì)量管理概念圖體系（系統(tǒng)）最高管理者管理管理體系質(zhì)量方全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）的定義為：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑（1994版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)）釋義：管理組織的一種途徑，將所有管理職能納入管理范疇TQM是管理理論及實(shí)質(zhì)“質(zhì)”的飛躍，是一套管理思想、理論觀念、手段、方法的綜合體系以全面質(zhì)量為中心，全員參與，使企業(yè)所有相關(guān)者獲益或滿意全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（TotalQualityMa第三節(jié)質(zhì)量管理的發(fā)展操作者工長檢驗(yàn)員統(tǒng)計全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量控制組織和全面質(zhì)量管理19001918193719601980第三節(jié)質(zhì)量管理的發(fā)展操作者工長檢驗(yàn)員統(tǒng)計全面質(zhì)量管理全面二、質(zhì)量管理及其發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段質(zhì)量檢驗(yàn)階段（QI）(20世紀(jì)初至20世紀(jì)40年代)

特點(diǎn)：嚴(yán)格把關(guān)、事后檢驗(yàn)缺點(diǎn)：事后檢驗(yàn)，全數(shù)檢驗(yàn)這一階段又被稱為“檢驗(yàn)員的質(zhì)量管理”統(tǒng)計質(zhì)量控制階段(20世紀(jì)40年代~50年代末).SPC(StatisticalQulityControl)

1924年，休哈特(W.A.Shewhart)，提出“3σ”圖法—控制圖；1929年道奇(H.F.Dodge)和羅米格(H.G.Romig)提出“抽樣檢查表”;瓦爾德(A.Wald)提出逐次抽檢(序貫抽檢)方法。20年代末30處年代初，經(jīng)濟(jì)危機(jī)，未廣泛應(yīng)用；20世紀(jì)40年代至50年代，歐美一些國家開始運(yùn)用概率論與數(shù)理統(tǒng)計方法，控制生產(chǎn)過程，預(yù)防不合格品的產(chǎn)生。未廣泛應(yīng)用。特點(diǎn)：預(yù)防為主，嚴(yán)加控制。缺點(diǎn)：過分強(qiáng)調(diào)數(shù)理統(tǒng)計方法，忽視了質(zhì)量管理的各種組織管理工作。二、質(zhì)量管理及其發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段全面質(zhì)量管理階段(20世紀(jì)60~80年代，TQC，TQM).全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement或稱TotalQualityControl)，簡稱(TQM或TQC)其源于美國。我國在70年代末期從日本引進(jìn)。全面質(zhì)量管理世界發(fā)展ISO9000族質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)美國波多里奇獎歐洲質(zhì)量獎日本戴明獎卓越經(jīng)營模式六西格瑪管理全面質(zhì)量管理階段(20世紀(jì)60~80年代，TQC，TQM)全面質(zhì)量管理的國外實(shí)施現(xiàn)狀1美國提出了“質(zhì)量要革命”的口號，認(rèn)為美國要重振經(jīng)濟(jì)，靠貿(mào)易保護(hù)不行，關(guān)鍵在于提高產(chǎn)品質(zhì)量2日本日本的經(jīng)濟(jì)振興就是從抓質(zhì)量開始的；日本社會已形成重視質(zhì)量、為生產(chǎn)世界上第一流的產(chǎn)品而努力的風(fēng)尚；發(fā)展了質(zhì)量控制小組（QC）

3英國內(nèi)閣協(xié)商委員會建立了全國性的質(zhì)量信息中心；確定了國家對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的獎勵措施；加強(qiáng)了標(biāo)準(zhǔn)化工作；建立產(chǎn)品的質(zhì)量保證體系，以加強(qiáng)產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。4德國特別重視產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理非常嚴(yán)格，在一定條件下寧肯犧牲一定產(chǎn)量，也決不放松質(zhì)量，以確保用戶對產(chǎn)品的質(zhì)量信譽(yù)5中國提出：“質(zhì)量興國”方針，并把提高質(zhì)量作為一項(xiàng)基本國策全面質(zhì)量管理的國外實(shí)施現(xiàn)狀1美國全面質(zhì)量管理的代表人物現(xiàn)代質(zhì)量管理之父—戴明戴明（Deming：1900-1993）被譽(yù)為“第三次工業(yè)革命之父”、“質(zhì)量之神”減少變異、持續(xù)改進(jìn)、PDCA循環(huán)質(zhì)量觀：如果一種產(chǎn)品或服務(wù)對別人有所幫助，并且能夠持續(xù)占有一個不錯的市場份額，那么可以說他們擁有質(zhì)量

戴明的淵博知識體系包括4大部分，彼此相互關(guān)聯(lián)：

1．對于系統(tǒng)的認(rèn)識；

2．有關(guān)變異的知識；

3．知識的理論；

4．心理學(xué)。WilliamsEdwardDeming戴明博士全面質(zhì)量管理的代表人物現(xiàn)代質(zhì)量管理之父—戴明Williams戴明十四點(diǎn)1.創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的2.采納新的哲學(xué)3.停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)4.要有一個最小成本的全面考慮。5.堅定不移地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)6.建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法7.建立并貫徹領(lǐng)導(dǎo)方法8．驅(qū)除恐懼心理9．打破部門之間的圍墻10．取消對員工發(fā)出計量化的目標(biāo)11．取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額12．消除妨礙基層員工工作順暢的因素13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計劃14．創(chuàng)造一個能推動以上13項(xiàng)的管理組織戴明十四點(diǎn)1.創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的戴明博士簡介愛德華·戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州，于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報酬捐出。而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。戴明博士的貢獻(xiàn)可分為幾個階段第一個階段——對美國初期SQC（質(zhì)量認(rèn)證）推行的貢獻(xiàn)戴明博士在美國政府服務(wù)期間，為了國家人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計方法不但可應(yīng)用于工業(yè)，而且商業(yè)方面亦有用。戴明博士簡介愛德華·戴明博士于1900年10月4日生于美國愛第二階段——對日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn)戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后，長達(dá)近四十年，幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動起來的。日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩，稱其為日本質(zhì)量管理之父。第三階段——對美國及全世界推行全面質(zhì)量管理的貢獻(xiàn)戴明博士的質(zhì)量14點(diǎn)管理原則就是美國在1980年開始并盛行迄今的全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，所有全面質(zhì)量經(jīng)營所包含的重點(diǎn)，幾乎都可以在戴明博士的14點(diǎn)里面找到類似或相同的詮釋。第二階段——對日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn)朱蘭的質(zhì)量三步曲

朱蘭(JosephJuran)朱蘭提出了適用性質(zhì)量，質(zhì)量三部曲和質(zhì)量螺旋質(zhì)量三步曲（1）質(zhì)量計劃—

實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的準(zhǔn)備程序。（2）質(zhì)量控制—

對過程進(jìn)行控制保證質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）質(zhì)量改進(jìn)—

有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。質(zhì)量責(zé)任的權(quán)重比例問題：80/20原則，并把此原則應(yīng)用在“排列圖”中。JosephMJuran

J.M.朱蘭博士朱蘭的質(zhì)量三步曲朱蘭(JosephJuran)Jos②開發(fā)研究①市場研究●③設(shè)計、制定產(chǎn)品規(guī)格、工藝④采購●●●●⑦工序控制⑥生產(chǎn)⑨測試⑧檢驗(yàn)●●●●●⑾服務(wù)⑿市場研究●●⑩銷售⑤儀器及設(shè)備裝置朱蘭螺旋線②開發(fā)研究①市場研究●③設(shè)計、制定產(chǎn)品規(guī)格、工藝④采購●●●零缺陷之父-克勞士比克勞士比（PhilipB.Crosby）

1質(zhì)量即符合要求

2質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防

3工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷（第一次就把事情做對）

4質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“不符合要求的代價”

5質(zhì)量成本的提出“變革管理的六個階段”（6C）:領(lǐng)悟、承諾、能力、溝通、改正、堅持零缺陷之父-克勞士比克勞士比（PhilipB.Crosb其他質(zhì)量管理專家石川馨(KaoruIshikawa)石川馨圖：因果圖又叫“石川馨圖”，也稱為魚刺圖、特性要因圖等。它是利用“頭腦風(fēng)暴法”，集思廣益，尋找影響質(zhì)量、時間、成本等問題的潛在因素，然后用圖形形式來表示的一種十分有用的方法，它揭示的是質(zhì)量特性波動與潛在原因的關(guān)系。廣義的質(zhì)量概念總結(jié)質(zhì)量管理7種管理工具其他質(zhì)量管理專家石川馨(KaoruIshikawa)對質(zhì)量如何管理課件各種質(zhì)量哲學(xué)的比較戴明朱蘭克勞斯比質(zhì)量的概念未定義適用性質(zhì)量符合要求如何改進(jìn)企業(yè)的質(zhì)量水平暴風(fēng)驟雨—進(jìn)行重大變革以最小的風(fēng)險配合企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃，企業(yè)無需大的調(diào)整質(zhì)量的“控制者”大多數(shù)的缺陷是由工人控制之外的設(shè)計低劣的制造系統(tǒng)引起的，管理者要承擔(dān)更大的責(zé)任提倡“零缺陷”，全體人員參與質(zhì)量哲學(xué)統(tǒng)計技術(shù)行為理論各種質(zhì)量哲學(xué)的比較戴明朱蘭克勞斯比質(zhì)量的概念未定義適用性質(zhì)量第四節(jié)全面質(zhì)量管理的要求

提高人的素質(zhì)基本核心調(diào)動人的積極性

通過抓好工作質(zhì)量提高質(zhì)量事前預(yù)防和改進(jìn)特點(diǎn)以系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行全面的綜合治理管理影響質(zhì)量的因素，重視過程（1）全過程的管理（設(shè)計+制造+銷售+使用）（2）全員的管理（各部門崗位+各員工）（3）全企業(yè)的管理（縱向管理+橫向職能）（4）全面運(yùn)用各種管理方法

產(chǎn)品+工作+工程+服務(wù)質(zhì)量第四節(jié)全面質(zhì)量管理的要求提高人的（1）全過程的管理所謂“全過程”是指產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)的整個過程，做到以防為主，防檢結(jié)合，重在提高。預(yù)防為主、不斷改進(jìn)為顧客服務(wù)的思想營銷與市場調(diào)研技術(shù)服務(wù)與維修用后處置產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)包裝、儲存銷售、分發(fā)安裝運(yùn)行采購過程策劃與開發(fā)工藝準(zhǔn)備檢驗(yàn)、試驗(yàn)和檢查生產(chǎn)制造質(zhì)量環(huán)（1）全過程的管理所謂“全過程”是指產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和（2）全員的質(zhì)量管理抓好全員質(zhì)量教育和培訓(xùn)制定各部門、各級各類人員的質(zhì)量責(zé)任，形成質(zhì)量管理工作體系開展多形式群眾性質(zhì)量管理活動（2）全員的質(zhì)量管理抓好全員質(zhì)量教育和培訓(xùn)（3）全企業(yè)的質(zhì)量管理質(zhì)量管理的對象不限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量，而且擴(kuò)大到工序質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工作質(zhì)量。從組織管理看，分三層管理從質(zhì)量職能看，要充分發(fā)揮各部門作用

指產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生、形成和實(shí)現(xiàn)過程中全部活動的總和。（3）全企業(yè)的質(zhì)量管理質(zhì)量管理的對象不限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量，而（4）多方法的質(zhì)量管理全面、綜合地運(yùn)用多種方法進(jìn)行質(zhì)量管理，是科學(xué)質(zhì)量管理的客觀要求。影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素也越來越復(fù)雜，既有物質(zhì)因素，又有人的因素；既有生產(chǎn)技術(shù)因素，又有管理因素；既有企業(yè)內(nèi)部的因素，又有企業(yè)外部的因素。老七種工具+新七種工具（4）多方法的質(zhì)量管理全面、綜合地運(yùn)用多種方法進(jìn)行質(zhì)量管理，日本全面質(zhì)量管理的特色重視市場機(jī)遇，重視高技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品的開發(fā)；重視前期開發(fā)設(shè)計工作重視質(zhì)量營銷，重視將產(chǎn)品質(zhì)量信息傳遞給各種顧客的方法與策劃重視人的因素，注意發(fā)揮員工對質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)的積極性重視企業(yè)教育與培訓(xùn)日本全面質(zhì)量管理的特色第五節(jié)全面質(zhì)量管理八大原則質(zhì)量管理原則：在總結(jié)質(zhì)量管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上用高度概括的語言所表述的最基本、最通用的一般規(guī)律，構(gòu)成現(xiàn)代質(zhì)量管理的核心理念。第五節(jié)全面質(zhì)量管理八大原則質(zhì)量管理原則：在總結(jié)質(zhì)量管理實(shí)一、產(chǎn)生背景ISO/TC176策劃2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)時，準(zhǔn)備為組織的管理者編制一套有關(guān)質(zhì)量管理的文件，其中最重要的內(nèi)容就是質(zhì)量管理原則。在1997年的哥本哈根年會上對八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的正文舉行投票。在36個投票國中又32個贊同，4個反對。WG15提出的八項(xiàng)質(zhì)量管理原則和12條質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)說明，成為編寫2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的理論基礎(chǔ)。（WG15在取得如此重大成果后宣布解散）一、產(chǎn)生背景ISO/TC176策劃2000版ISO9000二、作用是2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的理論基礎(chǔ)組織的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行質(zhì)量管理的基本原則

指導(dǎo)審核員、咨詢師、質(zhì)量工作者學(xué)習(xí)、理解和掌握標(biāo)準(zhǔn)二、作用是2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)的理論基礎(chǔ)八項(xiàng)質(zhì)量管理原則以顧客為關(guān)注焦點(diǎn);領(lǐng)導(dǎo)作用;全員參與;過程方法;管理的系統(tǒng)方法;持續(xù)改進(jìn);基于事實(shí)的決策方法;與供方互利的關(guān)系;八項(xiàng)質(zhì)量管理原則以顧客為關(guān)注焦點(diǎn);八項(xiàng)質(zhì)量管理原則

原則（一）：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)

組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。八項(xiàng)質(zhì)量管理原則原則（一）：以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)顧客：定義:接收產(chǎn)品的組織或個人;分類:現(xiàn)在+未來/直接+潛在/外部+內(nèi)部;了解需求---策劃方法---滿足顧客---顧客反饋---持續(xù)改善顧客：關(guān)注顧客并非一切都滿足顧客,顧客滿意是一種管理理念;關(guān)注顧客并非一切都滿足顧客,顧客滿意是一種管理理念;實(shí)施本原則采取的主要措施（1）全面了解顧客的需求和期望（2）確保組織的各項(xiàng)目標(biāo)，包括質(zhì)量目標(biāo)能直接體現(xiàn)顧客的需求和期望（3）確保顧客的需求和期望在整個組織中得到溝通，使各級領(lǐng)導(dǎo)和全體員工都能了解顧客需求的內(nèi)容、細(xì)節(jié)和變化，并采取措施來滿足顧客的要求（4）有計劃地、系統(tǒng)地測量顧客滿意程度并針對測量結(jié)果采取改進(jìn)措施（5）處理好與顧客的關(guān)系，力求顧客滿意（6）在重點(diǎn)關(guān)注顧客的前提下，確保兼顧其他相關(guān)方的利益，使組織得到全面、持續(xù)的發(fā)展實(shí)施本原則采取的主要措施原則（二）：領(lǐng)導(dǎo)作用

領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向,他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。原則（二）：領(lǐng)導(dǎo)作用>大海航行靠舵手;>美國“波多里奇國家質(zhì)量獎”十一項(xiàng)核心價值指標(biāo)中，第一為“遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)”,質(zhì)量問題,根在主席臺,禍在前三排;>2000版強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)作用;>領(lǐng)頭雁而非牧羊人;>創(chuàng)造人文環(huán)境,員工在組織中的行為是受群體心理制約的;>提出目標(biāo)—落實(shí)職責(zé)—提供資源—促進(jìn)參與—檢查績效—實(shí)施改進(jìn);>全能人才(質(zhì)量法律法規(guī)+質(zhì)量成本的基本知識+管理基本原則+體系及審核);>大海航行靠舵手;實(shí)施本原則時一般要采取的措施（1）全面考慮所有相關(guān)方的需求（2）做好發(fā)展規(guī)劃，為組織勾畫一個清晰的遠(yuǎn)景（3）為整個組織及各級、各有關(guān)部門設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（4）在組織各級創(chuàng)造并堅持一種共同的價值觀，并樹立職業(yè)道德榜樣，形成企業(yè)的精神和企業(yè)文化（5）使全體員工工作在一個比較寬松、和諧的環(huán)境之中，建立信任，消除憂慮（6）為員工提供所需的資源、培訓(xùn)及在職責(zé)范圍內(nèi)的自主權(quán)（7）激發(fā)、鼓勵并承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)（8）提倡公開和誠懇的交流和溝通（9）實(shí)施為達(dá)到目標(biāo)所需的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施本原則時一般要采取的措施

原則（三）：全員參與各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。

原則（三）：全員參與質(zhì)量是企業(yè)共同的責(zé)任;

為什么要搞好品質(zhì)？角色認(rèn)知工作內(nèi)容是什么？

目標(biāo)在哪里？不是簡單迭加,追求1+1>2的效果;全員參與=工作意愿+工作能力+工作目標(biāo)應(yīng)關(guān)注個人成長、發(fā)展及滿意度;質(zhì)量是企業(yè)共同的責(zé)任;實(shí)施本原則一般要采取的主要措施（1）要對員工進(jìn)行職業(yè)道德的教育，使員工了解他們貢獻(xiàn)的重要性和在組織中的作用（2）教育員工要識別影響他們工作的制約條件，使他們能在一定的制約條件下取得最好的效果。（3）在本職工作中，應(yīng)讓員工有一定的自主權(quán)，并承擔(dān)解決問題的責(zé)任（4）應(yīng)把組織的總目標(biāo)分解到職能部門和層次，讓員工看到更貼近自己的目標(biāo)，激勵員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力，并評價員工的業(yè)績（5）啟發(fā)員工積極尋找機(jī)會來提高自己的能力、知識和經(jīng)驗(yàn)（6）在組織內(nèi)部，應(yīng)提倡自由地分享知識和經(jīng)驗(yàn)，使先進(jìn)的知識和經(jīng)驗(yàn)成為共同的財富實(shí)施本原則一般要采取的主要措施

原則（四）：過程方法

將活動和相關(guān)的資源作為過程進(jìn)行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果。對質(zhì)量如何管理課件過程是質(zhì)量管理體系的基本單位;過程方法：組織內(nèi)諸過程的系統(tǒng)的應(yīng)用,連同這些過程的識別和相互作用及其管理;過程=輸入+活動+輸出PDCA方法適用于每一過程;過程是質(zhì)量管理體系的基本單位;過程方法示例某顧客A到郵局辦事，他同時要匯款、寄包裹和辦郵政儲蓄。。。。匯款寄包裹郵政儲蓄過程方法示例匯款寄包裹郵政儲蓄傳統(tǒng)的做法銀行匯兌寄包裹郵政儲蓄傳統(tǒng)的做法銀行匯兌寄包裹郵政儲蓄顧客A需要……..需要到每個窗口去辦他的事，如果運(yùn)氣不好，A要排3次隊(duì)顧客A不滿意顧客A需要……..需要到每個窗口去辦他的事，而銀行方面……..每個窗口只辦自己的事每個窗口獨(dú)立核算，浪費(fèi)資源每個窗口都要與A把錢算清，時間大量浪費(fèi)而銀行方面……..每個窗口只辦自己的事如果把A的要求當(dāng)作一個整體來處理……….，如何？

銀行窗口1窗口3窗口2要是每個窗口都能取錢、寄包裹和存錢…如果把A的要求當(dāng)作一個整體來處理……….，如何？

銀行窗如果按A的要求，要如何設(shè)計銀行的服務(wù)？顧客登記計價出匯款憑證出寄包裹憑證出存單流程余額清算顧客輸入輸出過程（可包括若干子過程）如果按A的要求，要如何設(shè)計銀行的服務(wù)？顧客登計出匯款憑證出寄對銀行和顧客有何好處？顧客無須到3個窗口辦理，方便，顧客滿意顧客的要求得到完整的記錄，確保要求得到完全的滿足銀行內(nèi)部既合作又分工，降低無謂的勞動，提高效率，而舊方法促使各部門單打獨(dú)斗，各自為政。對銀行和顧客有何好處？顧客無須到3個窗口辦理，方便，顧客滿意實(shí)施本原則一般要采取的措施（1）識別質(zhì)量管理體系所需要的過程（2）確定每個過程為取得所期望的結(jié)果所必須開發(fā)的關(guān)鍵活動，并明確為了管理好關(guān)鍵過程的職責(zé)和義務(wù)（3）確定對過程的運(yùn)行實(shí)施有效控制的準(zhǔn)則和方法，并實(shí)施對過程的監(jiān)視和測量（4）對過程的監(jiān)視和測量的結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會，并采取措施（5）評價過程結(jié)果可能產(chǎn)生的風(fēng)險、后果及對顧客、供方及其他相關(guān)方的影響實(shí)施本原則一般要采取的措施

原則（五）：管理的系統(tǒng)方法

將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理。有助于組織提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效性和效率。

原則（五）：管理的系統(tǒng)方法 系統(tǒng):相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素;系統(tǒng)方法=系統(tǒng)分析+系統(tǒng)工程+系統(tǒng)管理;把質(zhì)量管理體系作為一個系統(tǒng)進(jìn)行管理;系統(tǒng):相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素;案例：功課檢查A經(jīng)理開了管理層會議，管理層決定健全各工序的工藝規(guī)范。A立即召集所有工序的組長開會，布置任務(wù)，規(guī)定兩周后交功課。第五周，管理層派人檢查，結(jié)果A所在部門最差，6個工序，只有2個完成了。A經(jīng)理把組長們找來，破口大罵：“兩周要完成的事，到了第5周還沒完成，為什么？”案例：功課檢查A經(jīng)理開了管理層會議，管理層決定健全各工序的工原則（六）：持續(xù)改進(jìn) 持續(xù)改進(jìn)總體業(yè)績應(yīng)當(dāng)是組織的一個永恒的目標(biāo)。

>持續(xù)改進(jìn)是“增強(qiáng)滿足要求的能力的循環(huán)活動”;>沒有最好,只有更好;>市場在變,技術(shù)在變,顧客要求在變;

原則（六）：持續(xù)改進(jìn) 持續(xù)改善的管理意義持續(xù)改善的管理意義可以采取的措施：>讓持續(xù)改進(jìn)成為一種制度和目標(biāo);>采用統(tǒng)一方法推行持續(xù)改進(jìn)>利用工具進(jìn)行持續(xù)改進(jìn);>提倡改進(jìn)與績效掛鉤的思想，使組織從每次改進(jìn)中受益;可以采取的措施：原則（七）：基于事實(shí)的決策方法

有效決策是建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上的。

>在日常生活和企業(yè)管理中得到廣泛應(yīng)用,如:目標(biāo)制定,合約評審，文件的復(fù)雜程度;>反對“靠經(jīng)驗(yàn)”，“憑感覺”，“拍腦袋”；原則（七）：基于事實(shí)的決策方法 數(shù)據(jù)分析是未來企業(yè)管理的趨勢；數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性；數(shù)據(jù)分析的方法；（統(tǒng)計技術(shù)）數(shù)據(jù)分析是未來企業(yè)管理的趨勢；45..8136不合格原因數(shù)量（件）比率（%）累計百分比A夾著力差B鍍銘不牢C吸水量差D間歇書寫不佳E漏水F連續(xù)書寫不佳G筆尖不圓滑

229136564215148（500）45·827·211·28·43·02·81·645·873·084·292·695·698·4100金筆不合格原因統(tǒng)計表（例一）5004003002001000100806040200n=500ABCDEFG金筆不合格主次因素排列圖ABCDEFG92.684.27395.698.4%件制作者吳制作時間年月日::22956421514

845..8不合格原因數(shù)量（件）比率（%）累計百分比故障高復(fù)印質(zhì)量差

復(fù)印機(jī)

操作

環(huán)境原件顯影液復(fù)印紙清晰度紙的質(zhì)量可分辨性配套程度新度弄臟紙的質(zhì)量暴光能力手臟工作臺臟原件安放燈光亮度干燥時間驅(qū)動條件強(qiáng)度透明貯存周期筆的硬度寫作壓力貯存方法貯存周期速度燈的干凈程度工作時間受潮故障高復(fù)印復(fù)印機(jī)操作實(shí)施本原則要采取的措施（1）通過測量積累、或有意識地收集與目標(biāo)有關(guān)的各種數(shù)據(jù)和信息，并明確規(guī)定收集信息的種類、渠道和職責(zé)（2）通過鑒別，確保數(shù)據(jù)和信息的準(zhǔn)確性和可靠性（3）采取各種有效方法，對數(shù)據(jù)和信息進(jìn)行分析（4）應(yīng)確保數(shù)據(jù)和信息能為使用者得到和利用（5）根據(jù)對事實(shí)的分析、過去的經(jīng)驗(yàn)和直覺判斷做出決策并采取行動實(shí)施本原則要采取的措施

原則（八）：與供方互利的關(guān)系

組織與供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價值的能力。

>供方產(chǎn)品組成組織產(chǎn)品的一部分;>把供方作為組織的資源;>輔導(dǎo)供方,建立同盟體系,營造三贏局;原則（八）：與供方互利的關(guān)系主要利益合作可增強(qiáng)供需雙方創(chuàng)造價值的能力;合作可以增強(qiáng)對市場的變化聯(lián)合作出靈活的快速的反應(yīng);合作可降低成本,使資源配置達(dá)到最優(yōu)化;主要利益3實(shí)施本原則一般要采取的措施（1）識別并選擇重要供方（2）在建立與供方的關(guān)系時，既要考慮眼前利益，又要考慮長遠(yuǎn)利益（3）與重要供方共享專門技術(shù)、信息和資源（4）創(chuàng)造一個通暢和公開的溝通渠道，及時解決問題（5）確定聯(lián)合改進(jìn)活動（6）激發(fā)、鼓勵和承認(rèn)供方的改進(jìn)及其成果3實(shí)施本原則一般要采取的措施（1）識別并選擇重要供方全面質(zhì)量管理八大原則作用：質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想編寫質(zhì)量手冊和程序文件的基礎(chǔ)對員工進(jìn)行質(zhì)量培訓(xùn)的重要內(nèi)容全面質(zhì)量管理八大原則作用：第二章復(fù)習(xí)題質(zhì)量管理是什么？簡單敘述包括了哪些活動不同層次的管理人員需要有什么樣的技能，在全面質(zhì)量管理過程中需要負(fù)責(zé)哪些工作？如何理解全面質(zhì)量管理？全面質(zhì)量管理為什么需要堅持以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)？有人認(rèn)為“服務(wù)行業(yè)工作難以量化，無法設(shè)立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”，你認(rèn)為這句話正確嗎，請結(jié)合全面質(zhì)量管理的要求和原則相關(guān)知識解釋你的觀點(diǎn)。第二章復(fù)習(xí)題TheEndTheEnd質(zhì)量方針1定義：由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向2釋義：（1）最高領(lǐng)導(dǎo)者——在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人（2）質(zhì)量方針是組織總的質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向，并不是具體的質(zhì)量目標(biāo)（3）質(zhì)量方針與組織總體經(jīng)營方針相一致，并是其一個組成部分，它與組織的總方針以及并行的其他方針應(yīng)協(xié)調(diào)；并為質(zhì)量目標(biāo)提供框架（4）質(zhì)量方針應(yīng)得到最高管理者的批準(zhǔn)；并由其正式頒布（5）通過相應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)和有關(guān)政策措施（組織、經(jīng)濟(jì)、教育等）制定確保質(zhì)量方針付諸實(shí)施和貫徹執(zhí)行（6）質(zhì)量管理原則作為質(zhì)量方針的基礎(chǔ)質(zhì)量方針1定義：由組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量質(zhì)量目標(biāo)1定義：在質(zhì)量方面所追求的目的2釋義：質(zhì)量方針提供了質(zhì)量目標(biāo)的框架。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)適當(dāng)展開。（總——分）

質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度應(yīng)是可測量的。但在具體操作的作業(yè)層次，質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是定量的作好方針目標(biāo)的落實(shí)工作3案例質(zhì)量目標(biāo)1定義：在質(zhì)量方面所追求的目的質(zhì)量策劃一定義：質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)二釋義：

1、質(zhì)量目標(biāo)的制定、分解及落實(shí)

2、質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)涉及的作業(yè)過程（措施）必要條件、確認(rèn)部門職責(zé)

3、產(chǎn)品策劃、管理與作業(yè)策劃、編制，質(zhì)量計劃和進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)；

5、質(zhì)量管理體系策劃、生產(chǎn)技術(shù)組織措施計劃

4、注意質(zhì)量策劃與質(zhì)量計劃的差異

●質(zhì)量計劃：對特定的項(xiàng)目、產(chǎn)品、過程或合同，規(guī)定由誰及何時使用哪些程序和相關(guān)資料的文件●質(zhì)量策劃強(qiáng)調(diào)的是一系列活動，而質(zhì)量計劃是質(zhì)量策劃的結(jié)果之一，通常是一種書面的文件質(zhì)量策劃一定義：質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定質(zhì)量控制一定義：質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求二釋義：

1質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求（如適用性、可靠性、安全性等）

2質(zhì)量控制的范圍涉及產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)

3質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括了作業(yè)技術(shù)和活動，也就是包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩個方面

4質(zhì)量控制的動態(tài)性

5質(zhì)量控制程序●對影響產(chǎn)品質(zhì)量各環(huán)節(jié)，各因素制定計劃和程序，建立質(zhì)量控制計劃和標(biāo)準(zhǔn)●在實(shí)施過程中進(jìn)行連續(xù)評價和驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行分析，對異常情況進(jìn)行處理并采取糾正措施，防止再發(fā)生質(zhì)量控制一定義：質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求質(zhì)量保證一定義：質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任二釋義：

1保證質(zhì)量是“質(zhì)量控制”的任務(wù)

2質(zhì)量保證能力的來源及評價

3內(nèi)部與外部質(zhì)量保證三質(zhì)量保證概念的來源：僅從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作為判斷產(chǎn)品質(zhì)量好壞唯一標(biāo)準(zhǔn)的局限性質(zhì)量保證的產(chǎn)生質(zhì)量保證一定義：質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到質(zhì)量改進(jìn)制訂精品推進(jìn)計劃（在產(chǎn)品設(shè)計、加工、裝配工藝、產(chǎn)品表面、包裝、隨機(jī)文件等方面改進(jìn)）編制QC小組活動計劃和獎勵措施，提高全員參與質(zhì)量改進(jìn)意識和分析、解決問題能力明確國內(nèi)外售后服務(wù)建設(shè)規(guī)劃；提高售后服務(wù)人員解決問題能力；積極營造服務(wù)優(yōu)先的氛圍，以迅速解決顧客問題售后服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)ＱＣ小組精品改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)制訂精品推進(jìn)計劃（在編制QC小組活動計劃和明確國內(nèi)外●職責(zé)權(quán)限：具有決策、指揮和控制的職責(zé)和權(quán)力?！褡罡吖芾碚叩淖饔茫孩僦贫ú⒈３纸M織的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)②通過增強(qiáng)員工的意識、積極性和參與程度，在整個組織內(nèi)促進(jìn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)③確保整個組織關(guān)注顧客要求④確保實(shí)施適宜的過程以滿足顧客和其他相關(guān)方要求并實(shí)現(xiàn)這些質(zhì)量目標(biāo)⑤確保建立、實(shí)施和保持一個有效的質(zhì)量管理體系以實(shí)現(xiàn)這些質(zhì)量目標(biāo)⑥確保獲得必要的資源⑦定期評審質(zhì)量管理體系⑧決定有關(guān)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的措施⑨決定改進(jìn)質(zhì)量管理體系的措施最高領(lǐng)導(dǎo)者●職責(zé)權(quán)限：具有決策、指揮和控制的職責(zé)和權(quán)力。最高領(lǐng)導(dǎo)者追求安全、及時、完整、周到，提供滿足客戶要求的裝卸、倉儲以及其它超值服務(wù)。一絲不茍、精益求精以最低的成本，生產(chǎn)最優(yōu)的產(chǎn)品，保證滿足客戶需求。服務(wù)至誠，精益求精，管理規(guī)范，進(jìn)取創(chuàng)新堅持服務(wù)理念完善作業(yè)規(guī)范建立高效機(jī)制強(qiáng)化持續(xù)改進(jìn)營造溫馨環(huán)境實(shí)現(xiàn)顧客滿意質(zhì)量--本公司保證向用戶提供質(zhì)量一流的產(chǎn)品。質(zhì)量第一,追求卓越,為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和滿意的服務(wù),使企業(yè)的質(zhì)量管理體系得到持續(xù)改進(jìn)。嚴(yán)格管理、不斷創(chuàng)新、持續(xù)改善、用戶滿意質(zhì)量在我心中效益在我手中一流產(chǎn)品、一流質(zhì)量、一流信譽(yù)、一流服務(wù)追求安全、及時、完整、周到，提供滿足客戶要求的裝卸、倉儲以及五案例●組織：建筑工程公司質(zhì)量方針：遵紀(jì)守法交優(yōu)良工程信守合同讓業(yè)主滿意堅持改進(jìn)達(dá)行業(yè)先進(jìn)質(zhì)量目標(biāo)：單位工程竣工一次驗(yàn)收合格單位工程優(yōu)良率工期履約率顧客滿意率每年開發(fā)1～2項(xiàng)新的施工方法●組織：出租車服務(wù)公司質(zhì)量方針：一流的車況車貌、一流的隊(duì)伍素質(zhì)、一流的調(diào)度服務(wù)、以安全、舒適的出租車服務(wù)使顧客滿意質(zhì)量目標(biāo)：乘客投訴率、車況車貌合格率、預(yù)約準(zhǔn)點(diǎn)率、事故頻率●組織：上海卷煙廠質(zhì)量方針：一絲不茍、支支一流、每包每箱、不優(yōu)不休●組織：順德變壓器廠質(zhì)量方針：客戶在我心中，質(zhì)量在我手中質(zhì)量目標(biāo)：控制不合格品的出現(xiàn)，向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)作法：用國際標(biāo)準(zhǔn)ISO9001質(zhì)量保證體系模式建立本企業(yè)的質(zhì)量體系；通過采用新技術(shù)、新工藝，不斷提高產(chǎn)品水平和質(zhì)量；提供有效的培訓(xùn)，確保職工勝任其本職工作；有效及盡快檢討不合格品的出現(xiàn)，控制其再發(fā)生；重視客戶的意見及反映，并采取適當(dāng)?shù)募m正措施五案例●組織：建筑工程公司質(zhì)量控制的范圍涉及產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)產(chǎn)品的質(zhì)量不僅受到質(zhì)量環(huán)各階段質(zhì)量活動的直接影響，而且受相關(guān)過程的間接影響。質(zhì)量環(huán)的各階段是由產(chǎn)品的性質(zhì)決定，根據(jù)產(chǎn)品形成的工作流程，由掌握了必需的技術(shù)和技能的人員進(jìn)行一系列有計劃、有組織的活動，使質(zhì)量要求轉(zhuǎn)化為滿足質(zhì)量要求的產(chǎn)品并完好地交付給用戶，還要進(jìn)行售后服務(wù)以進(jìn)一步收集意見改進(jìn)產(chǎn)品，完成一個質(zhì)量循環(huán)為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，各種技術(shù)活動必須在受控狀態(tài)下進(jìn)行當(dāng)涉及某一具體的質(zhì)量控制活動時，通常加限定詞，如“設(shè)計質(zhì)量控制”，“采購質(zhì)量控制”，“制造質(zhì)量控制”否則是指全過程的控制質(zhì)量控制的范圍涉及產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程的各個環(huán)節(jié)產(chǎn)品的質(zhì)量不僅摩托羅拉強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量控制●“神秘顧客調(diào)查”項(xiàng)目●“電話回訪顧客”項(xiàng)目

用后處置技術(shù)服務(wù)維修安裝運(yùn)行銷售分發(fā)包裝儲存檢驗(yàn)試驗(yàn)檢查生產(chǎn)制造工藝策劃開發(fā)采購設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品營銷市調(diào)質(zhì)量控制摩托羅拉強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量控制用后技術(shù)服務(wù)安裝銷售包裝檢驗(yàn)試驗(yàn)生產(chǎn)質(zhì)量保證能力的來源及評價●完善質(zhì)量體系要使用戶（或第三方）“信任”，企業(yè)首先應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量管理，完善質(zhì)量體系，對合同產(chǎn)品有一整套完善的質(zhì)量控制方案、辦法，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，對實(shí)施過程及成果進(jìn)行分階段驗(yàn)證，以確保其有效性●向用戶提供客觀依據(jù)企業(yè)應(yīng)有計劃、有步驟地采取各種活動，使用戶（或第三方）能了解企業(yè)的實(shí)力、業(yè)績、管理水平、技術(shù)水平以及對合同產(chǎn)品在設(shè)計、生產(chǎn)各階段主要質(zhì)量控制活動和內(nèi)部質(zhì)量保證活動的有效性，使對方建立信心，相信提供的產(chǎn)品能達(dá)到所規(guī)定的質(zhì)量要求?！裼脩粼u價①文件是否滿足質(zhì)量保證能力的要求②體系文件是否真正的運(yùn)行起來，否則達(dá)不到應(yīng)有的效果③如果評價：到供方檢查各部門及現(xiàn)場，查閱質(zhì)量記錄質(zhì)量保證能力的來源及評價●完善質(zhì)量體系內(nèi)部與外部質(zhì)量保證（1）內(nèi)部質(zhì)量保證是為使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“確信”本企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品能滿足質(zhì)量要求所開展的一系列活動。是公司下屬部門（廠家）向公司提供信任的手段（2）外部質(zhì)量保證為使用戶確信本企業(yè)具有持續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)滿足質(zhì)量要求產(chǎn)品提供信任（證據(jù)）的活動

●生產(chǎn)廠向用戶提供質(zhì)量保證時有權(quán)提出加價的要求，加價的幅度取決于需方要求提供證據(jù)的范圍、方式和程度，以及產(chǎn)品的性質(zhì)，要考慮外部質(zhì)量保證成本和風(fēng)險費(fèi)。外部質(zhì)量保證成本是為向用戶提供所要求的客觀證據(jù)所支付的費(fèi)用，包括特殊的和附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)、證實(shí)試驗(yàn)和評定的費(fèi)用

●質(zhì)量保證的作用是從外部向質(zhì)量控制系統(tǒng)施加壓力，促使其更有效地運(yùn)行，并向?qū)Ψ教峁┬畔?，以便及時采取改進(jìn)措施，把問題在早期加以解決，以避免更大的經(jīng)濟(jì)損失內(nèi)部與外部質(zhì)量保證（1）內(nèi)部質(zhì)量保證質(zhì)量保證的產(chǎn)生●人們逐漸認(rèn)識到把技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及其試驗(yàn)結(jié)果作為判斷產(chǎn)品質(zhì)量好壞唯一標(biāo)準(zhǔn)的做法是不夠的?！癞a(chǎn)品質(zhì)量既然有一個產(chǎn)生形成和實(shí)現(xiàn)的全過程，就必須重視和控制過程中的質(zhì)量，并把對過程的控制要求訂到合同中去●

50～70年代世界發(fā)達(dá)國家逐漸建立了質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，用以彌補(bǔ)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的不足，它充分反映了市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)●第二方評價：執(zhí)行合同時，需方可派代表檢查質(zhì)量體系是否按合同要求，建立了規(guī)定的質(zhì)量保證模式●第三方評價：供需雙方均同意由第三方保證機(jī)構(gòu)對供方質(zhì)量體系作出正式評價（認(rèn)證或注冊）以減少第二方審核的數(shù)量及范圍，提高評價的公正性和權(quán)威性●從此就形成了判斷產(chǎn)品質(zhì)量的兩類標(biāo)準(zhǔn)——（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)），只有當(dāng)這兩個標(biāo)準(zhǔn)同時得到滿足時，才能認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是合格的質(zhì)量保證的產(chǎn)生●人們逐漸認(rèn)識到把技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及其試驗(yàn)結(jié)果第二章對質(zhì)量如何管理第二章對質(zhì)量如何管理單擊此處添加標(biāo)題第一節(jié)管理是什么第二節(jié)質(zhì)量管理第三節(jié)質(zhì)量管理的發(fā)展全面質(zhì)量管理的要求全面質(zhì)量管理的八大原則第四節(jié)第五節(jié)單擊此處添加標(biāo)題第一節(jié)管理是什么第二節(jié)質(zhì)量管理第三節(jié)質(zhì)量管理管理小故事：一個男孩得到一條褲子，穿上一試，長了點(diǎn)兒。他請奶奶幫忙剪短一些,奶奶手頭事太多,讓他去找媽媽;媽媽也沒空,她同別人約好打牌；男孩又去找姐姐,但姐姐也有約會，馬上要走。男孩擔(dān)心明穿不上這條褲子帶著失望入睡了。奶奶忙完家務(wù)事，想起孫子的褲子，就把褲子剪短了一點(diǎn)；媽媽回來后想起這事，也把褲子剪短了一點(diǎn)；姐姐回來后也把褲子剪短了一點(diǎn)?？上攵@條褲子再也沒法穿了。想一想從這個故事里可以看出什么道理呢？任何一個活動都需要管理。如果沒有管理來協(xié)調(diào)活動，即便再簡單的活動，也會因缺乏溝通而失誤；即使目標(biāo)一致，也會由于沒有整體配合，實(shí)現(xiàn)不了最終目標(biāo)。管理小故事：一個男孩得到一條褲子，穿上一試，長了點(diǎn)兒。他請奶第一節(jié)管理是什么一、管理的含義（一）管理的概念

管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。

1、管理是一種有意識、有組織的群體活動；2、管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，貫穿于管理過程的始終；3、管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)和提高組織活動的成效。4、管理的對象是組織資源和組織活動。目標(biāo)不明確，管理便無從談起，目標(biāo)是否切合實(shí)際，直接關(guān)系到管理成敗或成效的高低泰羅認(rèn)為，管理就是要確切知道要別人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為，管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為，管理就是決策。第一節(jié)管理是什么一、管理的含義目標(biāo)不明確，管理便無從談起管理的職能管理職能：管理過程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括具體職能主要有四個：

1、計劃

2、組織

3、領(lǐng)導(dǎo)

4、控制計劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)首要終點(diǎn)—起點(diǎn)管理的職能計劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)首要終點(diǎn)—起點(diǎn)（一）計劃計劃—是事先對未來行為所作的安排，是人們有意識的活動。計劃是管理的首要職能。計劃是人類行為特有的職能。孟子所說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，正反映了古人對計劃重要性的認(rèn)識。管理小知識：傳統(tǒng)管理學(xué)將管理的具體職能劃分為八個，即：計劃、決策、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、控制、協(xié)調(diào)。本書將其歸納為四個：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。計劃管理小知識：計劃1、計劃從明確目標(biāo)著手，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。2、計劃通過優(yōu)化資源配置保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、計劃通過政策、程序等的制定保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。計劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。計劃明確目標(biāo)政策、程序優(yōu)化資源配置控制的標(biāo)準(zhǔn)1、計劃從明確目標(biāo)著手，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)提供了保障。計劃明確目（二）組織1、組織職能的主要內(nèi)容：根據(jù)組織目標(biāo)在任務(wù)分工基礎(chǔ)上設(shè)置組織部門；確定部門工作標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)；確定部門之間關(guān)系；并為崗位配備人員。2、組織由三要素構(gòu)成：①目標(biāo)——組織存在的依據(jù)；②部門——組織的基本單元；③關(guān)系——部門及其活動的聯(lián)系方式。組織不僅是管理的職能，而且是管理的基礎(chǔ)。組織的本質(zhì)是分工協(xié)作。（二）組織（三）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是管理者運(yùn)用他的法定權(quán)力和自身影響力影響員工行為并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)，貫穿在整個管理活動中，并要重視工作中人的因素的作用。

案例：惠普公司提倡“周游式管理方法”，創(chuàng)建“敞開式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)不設(shè)單獨(dú)辦公室，同時也不稱呼職銜，對董事長也直呼其名。惠普公司倡導(dǎo)所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利于公司上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束合作氛圍。（三）領(lǐng)導(dǎo)（四）控制控制—是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐活動符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。（四）控制計劃制定的完整程度工以及作任務(wù)的發(fā)展程度企業(yè)員工的經(jīng)驗(yàn)和知識水平企業(yè)信息溝通渠道的狀況完成工作任務(wù)需要的協(xié)調(diào)程度管理幅度：管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量計劃制定的完整程度工以及作任務(wù)的發(fā)展程度企業(yè)員工的經(jīng)驗(yàn)和知識管理者的分類

管理層次高層管理中層管理基層管理高層管理者中層管理者基層管理者管理者層次類型戰(zhàn)略活動戰(zhàn)術(shù)活動作業(yè)活動組織活動管理者的分類管理層次高層管理中層管理基層管理高層管理對質(zhì)量如何管理課件管理者的技能技術(shù)技能：運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力概念技能：把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力管理者的技能對質(zhì)量如何管理課件對質(zhì)量如何管理課件按管理者所處層次按管理者所處活動領(lǐng)域

1、高層管理者

1、企業(yè)管理者

2、中層管理者

2、政府部門管理者

3、基層管理者

3、其他部門管理者無論哪個層次的管理者，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制幾方面，但重點(diǎn)和程度不同。就計劃職能而言，高層管理者關(guān)心長期戰(zhàn)略規(guī)則；中層管理者偏重中期、內(nèi)部計劃；基層管理者更側(cè)重于短期業(yè)務(wù)和作業(yè)計劃。高層管理者行使計劃、組織、控制職能多些；基層管理者在領(lǐng)導(dǎo)職能上花時間多些奉公；守法；忠誠；服務(wù)其他社會組織，著眼于公益事業(yè)按管理者所處層次按管理者所處活動領(lǐng)域1、高層管理者1、企管理者角色（一）人際關(guān)系角色

1、精神領(lǐng)導(dǎo)角色

2、領(lǐng)導(dǎo)者角色

3、組織聯(lián)絡(luò)者角色接待來訪者、參加剪彩儀式、宴請重要客戶等等。招聘、培訓(xùn)、激勵員工。聯(lián)系內(nèi)部個人或部門關(guān)系；聯(lián)絡(luò)外部利益相關(guān)者的關(guān)系。要對重要的組織問題有敏銳的觀察力，才能建立對外良好的關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。管理者角色接待來訪者、參加剪彩儀式、宴請重要客戶等等。招聘、（二）信息傳遞角色

1、信息監(jiān)聽者角色

2、信息傳播者角色

3、發(fā)言人角色監(jiān)聽來自于外部和下屬的五大類信息：內(nèi)部業(yè)務(wù)信息；外部事件信息；分析報告；各種意見和傾向、壓力。將以上收集的信息傳遞給組織內(nèi)成員，從而影響他們的工作態(tài)度和行為。管理者必須將一些信息傳遞給單位或組織以外的人。如向董事會和股東說明組織的財務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向；向消費(fèi)者保證履行社會責(zé)任。監(jiān)聽來自于外部和下屬的五大類信息：內(nèi)部業(yè)務(wù)信息；外部事件信息（三）決策制定角色

1、企業(yè)家角色

2、干擾應(yīng)對者角色

3、資源分配者角色

4、談判者角色在組織運(yùn)行中處理矛盾和解決問題。如平息客戶怒氣、解決員工之間沖突。管理者在其職權(quán)范圍內(nèi)充當(dāng)組織變革的發(fā)起者和設(shè)計者。管理者通常從三個不同層次參與決策的設(shè)計：授權(quán)、批準(zhǔn)、監(jiān)督。有三個組成部分：安排自己的時間、安排工作、對重要決定的實(shí)施進(jìn)行事先批準(zhǔn)。管理者會把大量時間花在談判上，談判對象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工作小組。在組織運(yùn)行中處理矛盾和解決問題。管理者在其職權(quán)范圍內(nèi)充當(dāng)組織第二節(jié)質(zhì)量管理質(zhì)量管理的必要性

美國的“阿波羅”飛船上有零件560萬個，如果零件的可靠性只有99.9%，則飛行中就可能有5600個機(jī)件要發(fā)生故障，但只要一個有故障，后果都不堪設(shè)想。為此，全套裝置的可靠性要求在99.9999%，即在100萬次動作中，只允許失靈一次。此外，連續(xù)安全工作時間要在1億到10億小時。如此要求，需要一系列嚴(yán)格的質(zhì)量組織管理工作，要對設(shè)計、準(zhǔn)備、制造、安裝和使用等環(huán)節(jié)都進(jìn)行科學(xué)的質(zhì)量管理。新的歷史條件和經(jīng)濟(jì)形勢對質(zhì)量管理提出了新的要求，必須用全新的質(zhì)量管理理念開展工作。分析與思考什么是質(zhì)量管理？質(zhì)量管理有哪幾個發(fā)展階段？第二節(jié)質(zhì)量管理質(zhì)量管理的必要性1986年“挑戰(zhàn)者”號航天飛機(jī)“挑戰(zhàn)者”號在發(fā)射73秒后忽然爆炸解體，造成機(jī)上7名宇航員全部遇難，許多看電視直播的觀眾目睹了這場悲劇。造成這起悲劇的罪魁禍?zhǔn)资恰疤魬?zhàn)者”號右側(cè)固體火箭推進(jìn)器上的密封圈，這個密封圈在航天飛機(jī)發(fā)射時斷裂，使一股加壓氣體猛沖向火箭推進(jìn)器，火箭推進(jìn)器因此遭到破壞，造成“挑戰(zhàn)者”號液氫燃料爆炸，產(chǎn)生的空氣動力將軌道器撕裂。1986年“挑戰(zhàn)者”號航天飛機(jī)“挑戰(zhàn)者”號在發(fā)射73秒后忽然一．質(zhì)量管理的定義質(zhì)量管理：指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。釋義：質(zhì)量管理的活動是圍繞制定和實(shí)施質(zhì)量方針，達(dá)到（實(shí)現(xiàn)）質(zhì)量目標(biāo)而展開的它是企業(yè)各級職能部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)，調(diào)動與質(zhì)量有關(guān)的所有人員的積極性，共同做好本職工作，才能完成質(zhì)量管理的任務(wù)質(zhì)量管理是以質(zhì)量體系為依托，通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)等活動發(fā)揮其職能。中心任務(wù)：建立、實(shí)施和保持一個有效的質(zhì)量管理體系并持續(xù)改進(jìn)其有效性一．質(zhì)量管理的定義質(zhì)量管理：指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)管理與質(zhì)量管理概念圖體系（系統(tǒng)）最高管理者管理管理體系質(zhì)量方針質(zhì)量目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量策劃有效性效率質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動建立方針和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的體系相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組要素在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人增強(qiáng)滿足要求的能力的循環(huán)活動在質(zhì)量方面所追求的目的在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量要求的能力質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的運(yùn)行過程和相關(guān)資源以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)達(dá)到的結(jié)果與所使用的資源之間的關(guān)系完成策劃的活動和達(dá)到策劃結(jié)果的程度管理與質(zhì)量管理概念圖體系（系統(tǒng)）最高管理者管理管理體系質(zhì)量方全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）的定義為：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑（1994版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)）釋義：管理組織的一種途徑，將所有管理職能納入管理范疇TQM是管理理論及實(shí)質(zhì)“質(zhì)”的飛躍，是一套管理思想、理論觀念、手段、方法的綜合體系以全面質(zhì)量為中心，全員參與，使企業(yè)所有相關(guān)者獲益或滿意全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（TotalQualityMa第三節(jié)質(zhì)量管理的發(fā)展操作者工長檢驗(yàn)員統(tǒng)計全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量控制組織和全面質(zhì)量管理19001918193719601980第三節(jié)質(zhì)量管理的發(fā)展操作者工長檢驗(yàn)員統(tǒng)計全面質(zhì)量管理全面二、質(zhì)量管理及其發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段質(zhì)量檢驗(yàn)階段（QI）(20世紀(jì)初至20世紀(jì)40年代)

特點(diǎn)：嚴(yán)格把關(guān)、事后檢驗(yàn)缺點(diǎn)：事后檢驗(yàn)，全數(shù)檢驗(yàn)這一階段又被稱為“檢驗(yàn)員的質(zhì)量管理”統(tǒng)計質(zhì)量控制階段(20世紀(jì)40年代~50年代末).SPC(StatisticalQulityControl)

1924年，休哈特(W.A.Shewhart)，提出“3σ”圖法—控制圖；1929年道奇(H.F.Dodge)和羅米格(H.G.Romig)提出“抽樣檢查表”;瓦爾德(A.Wald)提出逐次抽檢(序貫抽檢)方法。20年代末30處年代初，經(jīng)濟(jì)危機(jī)，未廣泛應(yīng)用；20世紀(jì)40年代至50年代，歐美一些國家開始運(yùn)用概率論與數(shù)理統(tǒng)計方法，控制生產(chǎn)過程，預(yù)防不合格品的產(chǎn)生。未廣泛應(yīng)用。特點(diǎn)：預(yù)防為主，嚴(yán)加控制。缺點(diǎn)：過分強(qiáng)調(diào)數(shù)理統(tǒng)計方法，忽視了質(zhì)量管理的各種組織管理工作。二、質(zhì)量管理及其發(fā)展質(zhì)量管理發(fā)展的三個階段全面質(zhì)量管理階段(20世紀(jì)60~80年代，TQC，TQM).全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement或稱TotalQualityControl)，簡稱(TQM或TQC)其源于美國。我國在70年代末期從日本引進(jìn)。全面質(zhì)量管理世界發(fā)展ISO9000族質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)美國波多里奇獎歐洲質(zhì)量獎日本戴明獎卓越經(jīng)營模式六西格瑪管理全面質(zhì)量管理階段(20世紀(jì)60~80年代，TQC，TQM)全面質(zhì)量管理的國外實(shí)施現(xiàn)狀1美國提出了“質(zhì)量要革命”的口號，認(rèn)為美國要重振經(jīng)濟(jì)，靠貿(mào)易保護(hù)不行，關(guān)鍵在于提高產(chǎn)品質(zhì)量2日本日本的經(jīng)濟(jì)振興就是從抓質(zhì)量開始的；日本社會已形成重視質(zhì)量、為生產(chǎn)世界上第一流的產(chǎn)品而努力的風(fēng)尚；發(fā)展了質(zhì)量控制小組（QC）

3英國內(nèi)閣協(xié)商委員會建立了全國性的質(zhì)量信息中心；確定了國家對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的獎勵措施；加強(qiáng)了標(biāo)準(zhǔn)化工作；建立產(chǎn)品的質(zhì)量保證體系，以加強(qiáng)產(chǎn)品在世界市場上的競爭能力。4德國特別重視產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量管理非常嚴(yán)格，在一定條件下寧肯犧牲一定產(chǎn)量，也決不放松質(zhì)量，以確保用戶對產(chǎn)品的質(zhì)量信譽(yù)5中國提出：“質(zhì)量興國”方針，并把提高質(zhì)量作為一項(xiàng)基本國策全面質(zhì)量管理的國外實(shí)施現(xiàn)狀1美國全面質(zhì)量管理的代表人物現(xiàn)代質(zhì)量管理之父—戴明戴明（Deming：1900-1993）被譽(yù)為“第三次工業(yè)革命之父”、“質(zhì)量之神”減少變異、持續(xù)改進(jìn)、PDCA循環(huán)質(zhì)量觀：如果一種產(chǎn)品或服務(wù)對別人有所幫助，并且能夠持續(xù)占有一個不錯的市場份額，那么可以說他們擁有質(zhì)量

戴明的淵博知識體系包括4大部分，彼此相互關(guān)聯(lián)：

1．對于系統(tǒng)的認(rèn)識；

2．有關(guān)變異的知識；

3．知識的理論；

4．心理學(xué)。WilliamsEdwardDeming戴明博士全面質(zhì)量管理的代表人物現(xiàn)代質(zhì)量管理之父—戴明Williams戴明十四點(diǎn)1.創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的2.采納新的哲學(xué)3.停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)4.要有一個最小成本的全面考慮。5.堅定不移地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)6.建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法7.建立并貫徹領(lǐng)導(dǎo)方法8．驅(qū)除恐懼心理9．打破部門之間的圍墻10．取消對員工發(fā)出計量化的目標(biāo)11．取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額12．消除妨礙基層員工工作順暢的因素13．建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計劃14．創(chuàng)造一個能推動以上13項(xiàng)的管理組織戴明十四點(diǎn)1.創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的戴明博士簡介愛德華·戴明博士于1900年10月4日生于美國愛荷華州，于1928年取得耶魯大學(xué)的物理博士學(xué)位。戴明博士1950年應(yīng)聘去日本講學(xué)，并將其報酬捐出。而后幾乎每年都赴日繼續(xù)指導(dǎo)，奠定了日本企業(yè)界良好的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。戴明博士的貢獻(xiàn)可分為幾個階段第一個階段——對美國初期SQC（質(zhì)量認(rèn)證）推行的貢獻(xiàn)戴明博士在美國政府服務(wù)期間，為了國家人口調(diào)查而開發(fā)新的抽樣法，并證明統(tǒng)計方法不但可應(yīng)用于工業(yè)，而且商業(yè)方面亦有用。戴明博士簡介愛德華·戴明博士于1900年10月4日生于美國愛第二階段——對日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn)戴明博士從1950年到日本指導(dǎo)質(zhì)量管理后，長達(dá)近四十年，幾乎每年都去，可以說日本的質(zhì)量管理是由戴明博士帶動起來的。日本企業(yè)界對戴明博士懷有最崇高的敬佩，稱其為日本質(zhì)量管理之父。第三階段——對美國及全世界推行全面質(zhì)量管理的貢獻(xiàn)戴明博士的質(zhì)量14點(diǎn)管理原則就是美國在1980年開始并盛行迄今的全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，所有全面質(zhì)量經(jīng)營所包含的重點(diǎn)，幾乎都可以在戴明博士的14點(diǎn)里面找到類似或相同的詮釋。第二階段——對日本的質(zhì)量管理貢獻(xiàn)朱蘭的質(zhì)量三步曲

朱蘭(JosephJuran)朱蘭提出了適用性質(zhì)量，質(zhì)量三部曲和質(zhì)量螺旋質(zhì)量三步曲（1）質(zhì)量計劃—

實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的準(zhǔn)備程序。（2）質(zhì)量控制—

對過程進(jìn)行控制保證質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）質(zhì)量改進(jìn)—

有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。質(zhì)量責(zé)任的權(quán)重比例問題：80/20原則，并把此原則應(yīng)用在“排列圖”中。JosephMJuran

J.M.朱蘭博士朱蘭的質(zhì)量三步曲朱蘭(JosephJuran)Jos②開發(fā)研究①市場研究●③設(shè)計、制定產(chǎn)品規(guī)格、工藝④采購●●●●⑦工序控制⑥生產(chǎn)⑨測試⑧檢驗(yàn)●●●●●⑾服務(wù)⑿市場研究●●⑩銷售⑤儀器及設(shè)備裝置朱蘭螺旋線②開發(fā)研究①市場研究●③設(shè)計、制定產(chǎn)品規(guī)格、工藝④采購●●●零缺陷之父-克勞士比克勞士比（PhilipB.Crosby）

1質(zhì)量即符合要求

2質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防

3工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷