大項目部運行管理辦法

8/8大項目部運行管理辦法總則目的為提高“法人管項目”管理理念的落實，提高項目管控標準化水平，理順管理關系、夯實管理基礎，不斷挖掘大項目部制度的優(yōu)越性，特制定本管理規(guī)則。適用范圍本管理規(guī)則適用于公司承接的房建和基礎設施自營項目（以下簡稱項目）。整體運行大項目部組建原則公司承接單體項目合同額超過5億元時，可以考慮組建大項目部。大項目部所屬項目數量原則上不超過3個。由公司配置給大項目部實施的超大型項目（合同額超過10億元）原則上不超過1個。由大項目部自主承接的超大型項目，則可以按“一事一議”方式由公司再行決策。大項目部撤銷或整合原則大項目部當年營業(yè)收入低于2.5億元時，在施項目結束時，可予以撤銷或整合。大項目部所有在施項目合同額均低于2億元時，可予以撤銷或整合。公司經營區(qū)域轉移后，非核心區(qū)域的大項目部在施項目結束后，應予以撤銷或整合。大項目部所屬項目分類中心項目：由大項目部直接管理的項目稱為中心項目，中心項目一般具有體量大、影響大、關注度高、產出多等特性。附屬項目：由大項目部負責管控的項目稱為附屬項目。中心項目轉移大項目部新承接的附屬項目合同額達到中心項目1.5倍后，大項目部需考慮將中心項目轉移，并在新項目主體施工前完成轉移工作。領導班子大項目部領導班子大項目部領導班子設5人：項目經理、黨支部書記、生產經理、總工程師、商務經理；根據管理需要，大項目部領導班子可以增加項目副經理，由附屬項目部執(zhí)行經理擔任，職數不超過2人。中心項目部領導班子中心項目部領導班子設5人：項目（執(zhí)行）經理、黨組織書記、生產經理、總工程師、商務經理，由大項目部對應班子成員兼任。附屬項目部領導班子附屬項目部領導班子設3人：項目執(zhí)行經理、生產負責人、技術負責人。大項目部黨支部書記在保證本職工作質量的前提下，可以兼任附屬項目部班子職務。附屬項目合同額超過5億元后，其領導班子職數可以參照中心項目部設定，但不設黨組織書記。組織結構部門設置及部門職能大項目部設“5部1室”：工程部、合約商務部、技術質量部、安全環(huán)境部、材料設備部、綜合辦公室。（部門職能見附件1）中心項目部及附屬項目部均按照大項目部機構模式設“5部1室”，中心項目部部門職能直接套用大項目部部門職能文件；附屬項目部部門職能在剔除大項目部部門職能中“所屬項目管控”職能后，套用其他相應文件內容。崗位設置及編制大項目部崗位設置及編制序號部門崗位編制職級1工程部部門經理/副經理1D4/E12合約商務部部門經理/副經理1D4/E13技術質量部部門經理/副經理1D4/E14安全環(huán)境部安全總監(jiān)1D35材料設備部部門經理/副經理1D4/E16綜合辦公室主任/副主任1D4/E1中心項目部門（安全環(huán)境部除外）負責人由大項目部相應部門經理（主任）兼任。（中心項目部崗位設置及編制見附件2）附屬項目部崗位設置及編制由大項目部綜合辦公室主任，根據項目合同額及附屬項目部部門職責組織制定，完成后報公司企業(yè)策劃與管理部審核備案。安全總監(jiān)大項目部設安全總監(jiān)，負責所屬項目部安全管控。大項目部所屬的超大型項目可以單獨設立安全總監(jiān)，其他情況下所屬項目部不設置安全總監(jiān)。大項目部議事管理黨政聯席會議定位大項目部黨政聯席會是大項目部最高決策機構，由大項目部班子成員出席參加，項目經理主持。附屬項目部班子成員可以根據議題內容列席討論，但不參與投票決策。會議內容大項目部黨政聯席會研究決策內容包括所屬項目部生產運營中的重大問題、項目部管理重大問題、涉及項目員工切身利益的重要問題和需要提交公司總經理辦公會審議決定的問題等，包括但不限于以下議題：勞務（專業(yè)）分包隊伍選擇推薦建議；公司授權的勞務（專業(yè)）分包隊伍選擇及實施；大宗材料物資采購、設備租賃推薦建議；公司授權的材料物資采購、設備租賃選擇及實施；員工績效考核和涉及員工切身利益方案建設；分包分供結算及工程款支付等計劃安排及實施；質量、安全事故處理方案的制定；新開工項目班子成員及重要崗位人員任職建議；部門中層以上人員的任職建議；大額辦公設備、固定資產的購置建議；有關項目資產管理事項：包括資產損失處理、廢舊物資處理等；勞務（專業(yè)）分包隊伍的重大獎罰處理；生產經營性資金的零星支付（≥5萬元）；項目大額現場經費的使用（≥2萬元，招待費、辦公費等）；項目策劃書；生產運營會中無法決策的事項；其他需要決策的重大事項。會議要求大項目部黨政聯席會按照以下要求組織會議：黨政聯席會至少4名大項目班子成員出席方可召開，否則需延期召開。黨政聯席會對于決策事項需大項目班子成員全部參與，未出席的成員需及時在會后通過書面形式表示本人意見。會議議題通過集中討論、充分溝通，視情況采取口頭、舉手、無記名投票或記名投票方式進行決策。會議議題需在會前進行充分溝通，以提高決策效率。會議結束后需及時整理會議紀要。會議通過的議題，需指定相關部門或人員按要求督導完成。生產運營會定位大項目部生產運營會是大項目督導管控會議，由大項目部班子和附屬項目班子成員參加，大項目部項目經理主持。會議內容大項目部生產運營會研究處理所屬項目部在履約過程中遇到的重大問題，包括但不限于以下議題：所屬項目部重點問題匯報；項目實施計劃調整方案；工期履約問題整改方案；簽證索賠策劃及落實方案；反索賠方案；工程質量問題排查及整改方案；工程安全問題排查及整改方案；分包商糾紛處理方案；工程款撥付滯后問題處理方案；其他在項目履約過程中需要研究解決的問題。會議及工作要求大項目部生產運營會按照以下要求組織會議：生產運營會每兩周至少召開1次，為方便各項目部安排工作，建議選擇固定日期召開會議。根據生產問題的緊迫性可以隨時召開生產運營會。出席生產運營會的人員不少于應參會人數的2/3，生產運營會議題所屬業(yè)務系統項目班子領導必須出席相關會議。會議研究確定的方案，需指定相關部門或人員按要求督導完成；會議無法確定的方案，需指定相關部門或人員在規(guī)定時間內提出解決方案，避免議而不決。會議確定的方案，附屬項目由于人才資源等原因無法完成的，需在大項目部范圍內選拔人員組成攻堅小組在規(guī)定時限內落實方案。大項目部可以根據實際情況，酌情給予攻堅小組成員兼職補貼，補貼標準由大項目部生產運營會集體研究確定，成本進入攻堅問題所屬項目部。專項保障職能管控職能范圍根據項目管理需要，設定安全管理和質量管理為項目專項保障職能。負責人互檢制由大項目部項目經理統籌組織，所屬項目部安全負責人、質量負責人每兩周進行一次互檢活動，檢查結束后形成書面報告提交項目經理。檢查問題無法順利實施整改的，提交大項目生產運營會進行討論研究。風險抵押管理風險抵押金繳納大項目部所有相關人員需按照規(guī)定時間足額繳納風險抵押金。未能按時足額繳納的，自規(guī)定時間最后期限起，每月按其月度收入的50%由公司從其應發(fā)收入中提取代繳，至額度繳足為止。月度收入包括月度薪酬及在其他項目兌現的風險抵押金獎勵等。員工在項目部第一次參與風險抵押的，應繳納額度按照任職時間確定比例進行繳納。繳納比例=（自任職之日起到項目合同竣工之日止÷項目合同周期）×100%其中：合同竣工之日可以按照甲方認可的順延竣工日期計算，同時項目合同周期按照甲方認可的順延項目周期核算。（下同）自任職之日起到項目合同竣工之日止低于3個月的，經公司同意可以不參與風險抵押。風險抵押金比例大項目部經理在所屬附屬項目部按照5%—10%的比例進行繳納，具體比例由公司工程部與相關人員協商確定。大項目部經理與附屬項目部（執(zhí)行）經理繳納比例合計占需繳納額度的30%。大項目部書記在所屬項目部兼職的，其繳納的風險抵押金額度原則上不超過在中心項目部所繳額度的3倍。風險抵押金轉抵員工在項目部之間調動的，其調入項目所需繳納風險抵押金額度高于原項目部繳納額度的，需按規(guī)定時間補足差額；低于原項目部繳納額度的，可以不再繳納。所繳納的抵押金承擔所有參與風險抵押金項目的盈虧風險。由于項目竣工考核導致抵押金扣款的，扣款后如果所繳納抵押金額度低于所參與項目應繳額度最高值后，需按規(guī)定時間補足差額。員工在同一項目部內崗位調整的，新崗位所需繳納風險抵押金額度高于原崗位繳納額度的，需按規(guī)定時間補足差額；低于原崗位繳納額度的，抵押金額度保持不變。風險抵押金兌現核算風險抵押金兌現核算公式如下：實際兌現金額（盈虧）=∑（應兌現金額（盈虧）×繳納比例N×m其中：繳納比例見本管理規(guī)則7.1；假設風險抵押金分月繳納，每月繳納額m元，應繳額度為M，任職N個月。管理原則說明除以上風險抵押管理規(guī)定之外，中心項目部及附屬項目部人員風險抵押按照工程局下發(fā)的項目管理辦法及相關規(guī)定執(zhí)行。大項目部考核一般管理大項目部年初與公司簽訂年度經營業(yè)績責任書，按照公司下屬單位經營業(yè)績考核辦法進行考核管理。機構調整管理新組建大項目部公司統一組織的大項目部責任書簽訂會后組建的大項目部，原則上當年不再簽訂經營業(yè)績責任書。其當年完成的合同額、營業(yè)收入、利潤等基本指標額度，與管理控制類指標完成情況并入次年責任書相應目標值中，與次年責任書完成情況一并獎罰。如遇特殊情況需要制定當年經營業(yè)績責任書的大項目部，由公司企業(yè)策劃與管理部負責按規(guī)定程序組織制定、簽訂。所屬項目部調整由于機構整合，大項目部所屬項目在責任書簽訂后調整劃歸另一大項目部后，兩大項目部的責任目標值不做調整，被調整項目部完成的營業(yè)收入、利潤等基本指標