第八章公共部門員工績效管理課件

第八章公共部門員工績效管理

performancemanagement第八章公共部門員工績效管理performanceman1有必要時時考核員工嗎？考核是為什么？哪種考核手段是合適的？考核結(jié)果將用于何處？performancemanagement有必要時時考核員工嗎？考核是為什么？哪種考核手段是2本章聚焦績效管理的地位、作用和目標員工績效評估內(nèi)容的基本導向關(guān)鍵績效指標的確定員工績效評估的技術(shù)與方法考績面談應(yīng)注意的問題performancemanagement本章聚焦績效管理的地位、作用和目標performancem3第一節(jié)員工績效管理的地位、用途和目標第二節(jié)公職人員績效評估內(nèi)容第三節(jié)員工績效評估的技術(shù)與方法第四節(jié)績效管理過程：溝通與反饋第五節(jié)建立有效的績效評估體系應(yīng)注意的問題performancemanagement第一節(jié)員工績效管理的地位、用途和目標performance4第一節(jié)員工績效管理的地位、用途和目標一、員工績效管理與績效管理系統(tǒng)二、員工績效管理的地位三、員工績效評估結(jié)果的用途performancemanagement第一節(jié)員工績效管理的地位、用途和目標一、員工績效管理與績效5一、員工績效管理與績效管理系統(tǒng)

（performancemanagement)員工績效管理——員工績效評估、績效考核、員工考核績效評估是定期考察、評價和交流個人或小組工作成績的一種正式制度員工績效管理與傳統(tǒng)人事考評的區(qū)別

performancemanagement一、員工績效管理與績效管理系統(tǒng)

（perf6績效管理系統(tǒng)流程圖組織目標分解工作單元職責績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始關(guān)于承諾績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議（你OK我OK）時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效期間結(jié)束時評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃培訓薪酬調(diào)整獎金發(fā)放人事變動performancemanagement績效管理系統(tǒng)流程圖組織目標分解績效計劃：績效反饋面談：績效實7二、員工績效管理的地位

資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務(wù)單元的目標組織的績效團隊的績效個人的績效每個職位的責任performancemanagement二、員工績效管理的地位資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命8員工績效管理的技術(shù)基礎(chǔ)——工作分析；員工績效考評的結(jié)果是確定員工薪酬的標準之一；績效評估的結(jié)果是員工培訓開發(fā)工作的基礎(chǔ)；員工招聘選拔工作是績效評估的開始。

performancemanagement員工績效管理的技術(shù)基礎(chǔ)——工作分析；performance9三、員工績效評估結(jié)果的用途用于報酬的分配和調(diào)整；用于級別的調(diào)整；用于職務(wù)的變動；作為員工選拔和培訓的效標；用于獎懲；用于員工培訓與發(fā)展的績效改進計劃。performancemanagement三、員工績效評估結(jié)果的用途performancemanag10第二節(jié)公職人員績效評估內(nèi)容一、現(xiàn)代公共部門員工績效評估內(nèi)容的基本導向二、我國公職人員考核的基本內(nèi)容三、關(guān)鍵績效指標確定performancemanagement第二節(jié)公職人員績效評估內(nèi)容一、現(xiàn)代公共部門員工績效評估內(nèi)容11一、現(xiàn)代公共部門員工績效評估內(nèi)容的

基本導向從各國的情況看，大體存在兩種基本的評估標準：人員導向的評估標準

績效導向的評估標準績效評估內(nèi)容基本導向的改進performancemanagement一、現(xiàn)代公共部門員工績效評估內(nèi)容的

基本導向從各國的情12人員導向的評估標準人員導向的考核標準是根據(jù)工作人員自身的品質(zhì)、性格特征等因素，如忠誠、勤奮、創(chuàng)造性、獨立性、適應(yīng)性、合作能力等，對人員進行考核。優(yōu)點：最易于實施、管理和解釋，也容易量化。不足之處在于它的信度和效度都很低，對于改進績效水平的作用，也令人懷疑。兩方面因素限制了其作用的發(fā)揮：（1）個人品質(zhì)只是代表了個人行為的趨向；（2）個人特征考核的信度往往不高。performancemanagement人員導向的評估標準人員導向的考核標準是根據(jù)工作人員自身的品質(zhì)13績效導向的評估標準績效導向的評估標準注重對工作行為本身進行評估，而不是對同績效有關(guān)的個人特征進行評估。優(yōu)點：（1）清晰地傳達了管理目標（2）評估標準更加有效、可靠（3）考核結(jié)果易為工作人員接受認同可能遇到的問題：（1）標準的設(shè)計開發(fā)有難度，需要耗費大量人力和物力（2）標準需要不定期地做出改變（3）適合于對簡單工作進行衡量（4）某些時候很難對人員進行比較案例討論performancemanagement績效導向的評估標準績效導向的評估標準注重對工作行為本身進行評14績效評估內(nèi)容基本導向的改進個人品質(zhì)考核仍是評估指標體系中的組成部分，注重對個人品質(zhì)的理解和統(tǒng)一界定；以測量員工與工作相關(guān)的各種行為和行為結(jié)果為中心，將業(yè)績作為員工發(fā)展的主要依據(jù)；將員工的個人考核與組織目標管理結(jié)合在一起performancemanagement績效評估內(nèi)容基本導向的改進個人品質(zhì)考核仍是評估指標體系中的組15二、我國公職人員考核的基本內(nèi)容我國公職人員的考核制度借鑒了國外考核管理的先進思想，結(jié)合我國古代官吏考核思想，確立了以德、能、勤、績?yōu)橹饕獌?nèi)容，以績?yōu)橹攸c對象的考核制度。公務(wù)員考核的基本內(nèi)容

專業(yè)技術(shù)人員考核的基本內(nèi)容performancemanagement二、我國公職人員考核的基本內(nèi)容我國公職人員的考核制度借鑒了國16公務(wù)員考核的基本內(nèi)容考核

項目德能勤績廉考核內(nèi)容思想政治表現(xiàn)政策理論水平出勤率工作數(shù)量職業(yè)道德業(yè)務(wù)水平、開創(chuàng)能力工作效率工作質(zhì)量社會公德表達能力、分析能力工作態(tài)度工作貢獻組織紀律性組織實施能力工作方法工作成果performancemanagement公務(wù)員考核的基本內(nèi)容考核

項目德能勤績廉考思想政治表現(xiàn)政策理17專業(yè)技術(shù)人員考核的基本內(nèi)容政治表現(xiàn)工作態(tài)度科研水平科技進步執(zhí)行各項政策和方針、理論聯(lián)系實際情況遵守科研道德、實事求是遵紀守法、服從分配團結(jié)互助、協(xié)作攻關(guān)堅持原則，敢于同不良傾向作斗爭爭取科研項目的積極性和效果嚴格科研工作程序執(zhí)行合同的嚴肅性（包括項目進度）申報各類科技成果開發(fā)新產(chǎn)品、新品種、新配方、新工藝科技成果和產(chǎn)品推廣應(yīng)用率平均年接受教育時數(shù)外語水平及提高情況各級科技成果各級論文評選獎各類專利各級雜志或?qū)W會發(fā)表論文和著作學術(shù)交流performancemanagement專業(yè)技術(shù)人員考核的基本內(nèi)容政工作態(tài)度科研水平科技進步執(zhí)行各項18三、關(guān)鍵績效指標確定設(shè)定關(guān)鍵績效指標的原則SMART原則設(shè)定關(guān)鍵績效指標的過程設(shè)定關(guān)鍵績效指標時通常存在的問題及解決方法performancemanagement三、關(guān)鍵績效指標確定設(shè)定關(guān)鍵績效指標的原則SMART原則pe19第三節(jié)員工績效評估的技術(shù)與方法一、績效的性質(zhì)二、績效評估的方法三、績效評估的執(zhí)行者四、考績的時間performancemanagement第三節(jié)員工績效評估的技術(shù)與方法一、績效的性質(zhì)perform20一、績效的性質(zhì)多因性：績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素。多維性：即需沿著多個角度去分析與考核員工的績效。動態(tài)性：即員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進變好，績效好的員工可能退步變差。performancemanagement一、績效的性質(zhì)多因性：績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制21P(績效)=F(SOME)技能（S）：員工工作技巧與能力的水平；激勵（M）：員工的工作積極性；環(huán)境（E）：包括組織內(nèi)部的客觀條件（如物理環(huán)境，工具原材料條件，組織機構(gòu)和組織文化等）和組織之外的客觀環(huán)境；機會（O）：偶然性或“運氣”，完全不可控制。performancemanagementP(績效)=F(SOME)技能（S）：員工工作技巧與能力22書面描述法關(guān)鍵事件法圖表式等級評估排序法強迫分布法目標測評(MBO)行為錨定評分法（BARS）二、績效評估的方法performancemanagement書面描述法二、績效評估的方法performancemana23書面描述法績效評估結(jié)果一半取決于評估者的寫作技巧，一半取決于員工的實際績效水平。中間分趨向。performancemanagement書面描述法績效評估結(jié)果一半取決于評估者的寫作技巧，一半取決于24描述：可能客觀嗎？

黑澤明：羅生門.doc故事：一個武士帶著妻子趕路，路上被一個強盜騙到灌木叢中綁起來，然后他的妻子被強盜強奸了，而他自己也命喪九泉。多襄丸（強盜）：他強奸真砂后想走，但是真砂哭著拉住他，說兩人必須死一個。于是他便和武弘決斗殺死了他；真砂：她被強奸后因為不能忍受丈夫陰森輕蔑的眼光，而在極度屈辱和精神錯亂中用小刀刺死了丈夫；武弘（借巫婆之口陳述）：多襄丸強奸了他妻子以后要求她跟他走；妻子同意了，但要求多襄丸殺死她的丈夫；多襄丸吃了一驚，推開她走了；隨后妻子也離開了那里。之后，他自殺了。performancemanagement描述：可能客觀嗎？

黑澤明：羅生門.doc故事：一個武士帶著25關(guān)鍵事件法（“考績?nèi)沼洝保╟riticalincident)重點記錄那些有效的和無效的關(guān)鍵行為，而不籠統(tǒng)評價對方的個性特質(zhì).關(guān)鍵事件法常常用作等級評估技術(shù)的一種補充。performancemanagement關(guān)鍵事件法（“考績?nèi)沼洝保╟riticalinciden26圖表式等級評估（graphicratingscales)工作績效評價表考核清單法：簡單清單法和加權(quán)總計評分清單法.performancemanagement圖表式等級評估（graphicratingscales)27排序法對員工的工作績效作相互比較，該法包括分組排序法、個體排序法、交替排序法和配對比較法等。交替排序法(alternativerankingmethod)配對比較法(pairedcomparisonmethod)performancemanagement排序法對員工的工作績效作相互比較，該法包括分組排序法、個體排28強迫分布法(forceddistrbutionmethod)對各個等級的人數(shù)比例做出限制，總體比例控制。performancemanagement強迫分布法(forceddistrbutionmetho29目標測評(MBO)根據(jù)所定標準對工作績效進行衡量。在企業(yè)中，經(jīng)常以計件工資的形式使用這一方法；在公共部門中，以測量工作負荷量的形式使用這一方法。performancemanagement目標測評(MBO)根據(jù)所定標準對工作績效進行衡量。perfo30行為錨定評分法（BARS）它將職務(wù)的關(guān)鍵要素（KPI）分解為若干績效因素，然后為每一個績效因素確定優(yōu)劣行為的一些具體事例（行為錨定）.教學技巧評定量表performancemanagement行為錨定評分法（BARS）它將職務(wù)的關(guān)鍵要素（KPI）分解為31三、績效評估的執(zhí)行者直接上級執(zhí)行考績同級同事自我評估直屬下級給上級考績外界考核專家或顧問“360度”反饋performancemanagement三、績效評估的執(zhí)行者直接上級執(zhí)行考績performance32四、考績的時間考績時間并沒有唯一的標準。典型的考績周期是一季、半年或一年，也可在一項特殊任務(wù)或項目完工之后進行，考績周期不宜太長或太短，一般半年一次較為適宜。performancemanagement四、考績的時間考績時間并沒有唯一的標準。performanc33第四節(jié)績效管理過程：溝通與反饋一、持續(xù)的績效溝通二、績效溝通的主要內(nèi)容三、溝通的方法與技術(shù)performancemanagement第四節(jié)績效管理過程：溝通與反饋一、持續(xù)的績效溝通perfo34一、持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通是一個雙方追蹤進展情況，找到影響績效的障礙以及得到成功所需信息的過程。持續(xù)的績效溝通的最主要目的是適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。performancemanagement一、持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通是一個雙方追蹤進展情況，找到35二、績效溝通的主要內(nèi)容下屬的工作進展情況如何？員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調(diào)整？主管可以采取哪些行動來支持員工？performancemanagement二、績效溝通的主要內(nèi)容下屬的工作進展情況如何？perform36三、溝通的方法與技術(shù)正式的溝通方式：書面報告會議溝通考績面談非正式的溝通方式：走動式管理開放式辦公其他方式performancemanagement三、溝通的方法與技術(shù)正式的溝通方式：performance37考績面談考績面談前的準備績效反饋面談中的技巧考績面談中注意的問題幾種典型面談情況的處理

performancemanagement考績面談performancemanagement38考績面談前的準備主管人員應(yīng)該做的準備：

選擇適宜的時間、場地績效面談中主管人員與員工的位置排列，準備面談的資料，對面談的對象有所準備，計劃好面談和程序員工應(yīng)做的準備：

準備表明自己績效的資料與證據(jù)，準備好個人發(fā)展計劃，準備好想向主管人員提出的問題，將自己的工作安排好performancemanagement考績面談前的準備主管人員應(yīng)該做的準備：performance39績效面談中主管人員與員工的位置排列performancemanagement績效面談中主管人員與員工的位置排列performancem40績效反饋面談中的技巧傾聽的技巧傾聽中的誤差表達的技巧非語言溝通的奧妙一些體態(tài)語的基本意義performancemanagement績效反饋面談中的技巧傾聽的技巧傾聽中的誤差performan41傾聽中的誤差老張請了4個朋友老趙、老錢、老孫、老李到家里來吃飯，老趙、老錢和老孫都來了，惟獨老李沒來。老張就自言自語地說：“怎么該來的沒有來？”老趙聽了這句話，心里想，該來的沒有來，那么我中不該來的了。于是就走了。老張看到老趙走了，嘴里又嘀咕：“哎，這不該走了倒走了?！崩襄X聽了這話，心里想：他是不該走的，那我一定是該走的了。于是，老錢也走了。老張追悔莫及，說道：“其實，我不是在說他們嘛！”老孫聽了這話，心里想：不是在說他們，那一定是在說我了。于是，老孫也走了。performancemanagement傾聽中的誤差老張請了4個朋友老趙、老錢、老42表達的技巧提一些開放性的問題適當?shù)淖龀龇磻?yīng)學會問問題performancemanagement表達的技巧提一些開放性的問題performancemana43一些體態(tài)語的基本意義說話時捂上嘴（說話沒把握或撒謊）搖晃一只腳（厭煩）把鉛筆等物放到嘴里（需要更多的信息，焦慮）沒有眼神的溝通（試圖隱瞞什么）腳置于朝著門的方向（準備離開）擦鼻子（反對別人所說的話）揉眼睛或捏耳朵（疑惑）觸摸耳朵（準備打斷別人）觸摸喉部（需要加以重申）緊握雙手（焦慮）performancemanagement一些體態(tài)語的基本意義說話時捂上嘴（說話沒把握或撒謊）perf44握緊拳頭（意志堅決、憤怒）手指頭指著別人（譴責、懲戒）坐在椅子的邊側(cè)（隨時準備行動）坐在椅子上往前移（以示贊同）雙臂交叉置于胸前（不樂意）襯衣紐扣松開，手臂和小腿均不交叉（開放）小腿在椅子上晃動（不在乎）背著身坐在椅子上（支配性）背著雙手（優(yōu)越感）腳踝交叉（收回）performancemanagement握緊拳頭（意志堅決、憤怒）performancemanag45搓手（有所期待）手指扣擊皮帶或褲子（一切在握）無意識的清嗓子（擔心、憂慮）有意識的清嗓子（輕責、訓誡）雙手緊合指向天花板（充滿信心和驕傲）一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信）坐時架二郎腿（舒適、無所慮）一個人有太多如直的體態(tài)語時可被認為是在撒謊：眨眼過于頻繁、說話時掩嘴、用舌頭潤濕嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽動作、冒虛汗和頻繁地聳肩performancemanagement搓手（有所期待）performancemanagement46考績面談中注意的問題誠懇相待，以理服人；對事不對人；談具體，避一般；不僅找出缺陷，更要診斷出原因；要保持雙向溝通；落實行動計劃。

華為的“四講四不講”

performancemanagement考績面談中注意的問題誠懇相待，以理服人；performanc47幾種典型面談情況的處理對敏感的下級；對優(yōu)秀的下級；沒進步的下級；績效差的下級；年齡大、工齡長的下級；過分雄心勃勃的下級；沉默內(nèi)向的下級；發(fā)火的下級。performancemanagement幾種典型面談情況的處理對敏感的下級；performance48華為的“四講四不講”

（批評與自我批評）只講主觀，不講客觀；只講自己，不講別人；只講內(nèi)部，不講外部；只講內(nèi)因，不講外因；對照：“三講”：“你不講我也不講，你講我也講，你講我我也講你”performancemanagement華為的“四講四不講”

（批評與自我批評）只講主觀，不講客觀；49第五節(jié)建立有效的績效評估體系應(yīng)注意的問題一、有效的績效評估體系特征二、績效考核的合法性三、評估工作中常見的偏差微軟的考核美國的公職人員考核制度法國的公職人員考核制度德國的公職人員考核制度performancemanagement第五節(jié)建立有效的績效評估體系應(yīng)注意的問題一、有效的績效評估50一、有效的績效評估體系特征與工作相關(guān)的標準標準化公開交流預定的步驟業(yè)績期望合格的評價者讓員工了解評價結(jié)果信度和效度performancemanagement一、有效的績效評估體系特征與工作相關(guān)的標準performan51績效考核的信度和效度考核的信度：所謂信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考核者的改變而導致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久的時間內(nèi)重復考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同）。影響因素：情景性因素、個人性因素、考績定義、考績方法等因素?？己说男Ф龋菏侵缚伎兯@信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。影響因素：考績方法與標準、考核者。performancemanagement績效考核的信度和效度考核的信度：所謂信度是指考績的一致性（不52

二、績效考核的合法性是否有正式的、結(jié)構(gòu)化的考核工具？成功的工作績效因素是否被分離出來并被包含在評價表中？作為晉升的依據(jù)，目前的工作績效與未來的績效如何相關(guān)？評定因素是否準確地被規(guī)定或它們是否模糊和模棱兩可？評定因素是否按照重要性被加上了合適的權(quán)重？評估者是否了解被評定的工作和員工的績效？評估者是否接受過指導和培訓？考核是否依靠單一評定者作出考核？員工是否有機會評審和上述對其的考核結(jié)果？負責考核的專業(yè)小組是否包括受保護群體的代表？是否有一個正式機制讓員工知曉工作/晉升機會？performancemanagement二、績效考核的合法性是否有正式的、結(jié)構(gòu)化的考核工具？per53三、評估工作中常見的偏差無工作分析、指標體系缺乏科學寬松/嚴格近期行為偏見光環(huán)效應(yīng)首因效應(yīng)暈輪錯誤趨中誤差優(yōu)先與近因效應(yīng)誤差個人偏見/歧視行為推理錯誤考核者使用隱含人格理論（發(fā)現(xiàn)某人早到，考核者將對方分類為認真的人，從而認為他在工作中會密切注意細節(jié)）performancemanagement三、評估工作中常見的偏差performancemanage54

微軟的考核微軟公司技術(shù)職稱共分15級，低級向高級晉升，必須基于上級主管對該員工的考核，考核每年有兩次，一次主要確定能否晉級，另一次確定該年度此員工獎金與股票的多寡?？己说闹饕獌?nèi)容是該開發(fā)人員完成所承擔項目的工作量與質(zhì)，如軟件編程的錯誤率多少，由高一級主管作1-5分的評定。一般連續(xù)三次評定為4分以上可考慮晉級，而連續(xù)兩次評定為3分或3分以下的員工，被視為“沒有進取心的”、“沒有前途”的員工，很可能為微軟所淘汰；獲取5分的員工也很少，表明微軟對人才的高標準要求。一般的碩士、博士畢業(yè)生可獲得7-8級的職稱，能夠升至15級的員工不多，一般要到臨近退休時才可能實現(xiàn)。performancemanagement微軟的考核微軟公司技術(shù)職稱共分15級，低級55美國的公職人員考核制度美國實行的是功績考核制度美國傳統(tǒng)的考核方法主要是對職務(wù)內(nèi)容和工作效率進行檢查?？己私Y(jié)果分為三類：優(yōu)等，滿意和不滿意。對于不同的考核結(jié)果分別給于不同的獎懲。隨著社會環(huán)境的變化和工作內(nèi)容的改變，越來越多的新方法被采用，主要有：（1）小結(jié)由公務(wù)員本人完成（2）公務(wù)員互相考評（3）局外專家或團體考評（4）低級別公務(wù)人員對監(jiān)督人員的考評結(jié)果進行鑒定performancemanagement美國的公職人員考核制度美國實行的是功績考核制度perform56法國的公職人員考核制度法國的考核制度又稱“鑒定”，采用打分制，設(shè)立身體適應(yīng)性、專門知識等14項考核內(nèi)容，并將總成績分為五等?？己嗣磕赀M行一次，具體工作分為兩步：一是分項打分，二是結(jié)合實際情況用文字做出總評價對考核實行半公開制，并有四項監(jiān)督措施:(1)公務(wù)員參與考核(2)打分經(jīng)行政對等委員會平衡(3)評語經(jīng)上一級領(lǐng)導復核簽字(4)允許被考人提出申訴performancemanagement法國的公職人員考核制度法國的考核制度又稱“鑒定”，采用打分制57德國的公職人員考核制度德國公務(wù)員的考核每三年進行一次，考評的期限是：高級類和上等類職業(yè)的官員到年滿55周歲，擔任領(lǐng)導職務(wù)的警事官員到年滿50周歲。高級類職業(yè)的官員的考評由主觀領(lǐng)導或司局長負責進行，其他類職業(yè)的官員由直接上司負責，部門負責人審查并簽署評語?？荚u共分為7個等級，即特優(yōu)、優(yōu)、良、一般、及格、不及格和差。performancemanagement德國的公職人員考核制度德國公務(wù)員的考核每三年進行一次，考評的58案例討論：該不該評烈士？事件：今年6月10日上午，湖南衡陽市殘疾人羅賢漢沖進珠暉區(qū)政府，將汽油潑灑在副區(qū)長鄒傳云和自己身上，然后點火焚燒。鄒和羅都燒成重傷，兩人先后因搶救無效死亡。起因：羅賢漢是珠暉區(qū)某鄉(xiāng)光明村人，因患小兒麻痹癥導致腿部殘疾，平時靠開三輪摩托車載客為生，每月領(lǐng)不到最低生活保障130元。羅賢漢先后被扣過4輛摩托車，其中有三輛是鄒傳云帶隊扣的。今年，衡陽市為了迎接省級文明城市驗收，決定整頓三輪摩托車載客問題突出的苗圃街。4月，一份衡聯(lián)合通告貼上了街頭，明令嚴禁殘障人開三輪車運營，鄒傳云親自帶隊上街，沒收了一些三輪摩托車，其中就有羅賢漢的車子。今年6月3日，鄒傳云帶人再次扣了羅賢漢借來的一輛車，扣車過程中，發(fā)生了拉扯。車子被沒收后，羅賢漢到珠暉區(qū)政府找到鄒傳云，要求歸還，但鄒傳云對他說：要車，自己到廢品站找去。羅賢漢隨后對別人說，活不下去了。performancemanagement案例討論：該不該評烈士？事件：今年6月10日上午，湖南衡陽市59經(jīng)常不斷地學習,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量StudyConstantly,AndYouWillKnowEverything.TheMoreYouKnow,TheMorePowerfulYouWillBe寫在最后經(jīng)常不斷地學習,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量寫60謝謝你的到來學習并沒有結(jié)束，希望大家繼續(xù)努力LearningIsNotOver.IHopeYouWillContinueToWorkHard演講人：XXXXXX時間：XX年XX月XX日

謝謝你的到來演講人：XXXXXX61第八章公共部門員工績效管理

performancemanagement第八章公共部門員工績效管理performanceman62有必要時時考核員工嗎？考核是為什么？哪種考核手段是合適的？考核結(jié)果將用于何處？performancemanagement有必要時時考核員工嗎？考核是為什么？哪種考核手段是63本章聚焦績效管理的地位、作用和目標員工績效評估內(nèi)容的基本導向關(guān)鍵績效指標的確定員工績效評估的技術(shù)與方法考績面談應(yīng)注意的問題performancemanagement本章聚焦績效管理的地位、作用和目標performancem64第一節(jié)員工績效管理的地位、用途和目標第二節(jié)公職人員績效評估內(nèi)容第三節(jié)員工績效評估的技術(shù)與方法第四節(jié)績效管理過程：溝通與反饋第五節(jié)建立有效的績效評估體系應(yīng)注意的問題performancemanagement第一節(jié)員工績效管理的地位、用途和目標performance65第一節(jié)員工績效管理的地位、用途和目標一、員工績效管理與績效管理系統(tǒng)二、員工績效管理的地位三、員工績效評估結(jié)果的用途performancemanagement第一節(jié)員工績效管理的地位、用途和目標一、員工績效管理與績效66一、員工績效管理與績效管理系統(tǒng)

（performancemanagement)員工績效管理——員工績效評估、績效考核、員工考核績效評估是定期考察、評價和交流個人或小組工作成績的一種正式制度員工績效管理與傳統(tǒng)人事考評的區(qū)別

performancemanagement一、員工績效管理與績效管理系統(tǒng)

（perf67績效管理系統(tǒng)流程圖組織目標分解工作單元職責績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始關(guān)于承諾績效反饋面談：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導、建議（你OK我OK）時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效期間結(jié)束時評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃培訓薪酬調(diào)整獎金發(fā)放人事變動performancemanagement績效管理系統(tǒng)流程圖組織目標分解績效計劃：績效反饋面談：績效實68二、員工績效管理的地位

資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標業(yè)務(wù)單元的目標組織的績效團隊的績效個人的績效每個職位的責任performancemanagement二、員工績效管理的地位資金、人員、技術(shù)、信息支持組織的使命69員工績效管理的技術(shù)基礎(chǔ)——工作分析；員工績效考評的結(jié)果是確定員工薪酬的標準之一；績效評估的結(jié)果是員工培訓開發(fā)工作的基礎(chǔ)；員工招聘選拔工作是績效評估的開始。

performancemanagement員工績效管理的技術(shù)基礎(chǔ)——工作分析；performance70三、員工績效評估結(jié)果的用途用于報酬的分配和調(diào)整；用于級別的調(diào)整；用于職務(wù)的變動；作為員工選拔和培訓的效標；用于獎懲；用于員工培訓與發(fā)展的績效改進計劃。performancemanagement三、員工績效評估結(jié)果的用途performancemanag71第二節(jié)公職人員績效評估內(nèi)容一、現(xiàn)代公共部門員工績效評估內(nèi)容的基本導向二、我國公職人員考核的基本內(nèi)容三、關(guān)鍵績效指標確定performancemanagement第二節(jié)公職人員績效評估內(nèi)容一、現(xiàn)代公共部門員工績效評估內(nèi)容72一、現(xiàn)代公共部門員工績效評估內(nèi)容的

基本導向從各國的情況看，大體存在兩種基本的評估標準：人員導向的評估標準

績效導向的評估標準績效評估內(nèi)容基本導向的改進performancemanagement一、現(xiàn)代公共部門員工績效評估內(nèi)容的

基本導向從各國的情73人員導向的評估標準人員導向的考核標準是根據(jù)工作人員自身的品質(zhì)、性格特征等因素，如忠誠、勤奮、創(chuàng)造性、獨立性、適應(yīng)性、合作能力等，對人員進行考核。優(yōu)點：最易于實施、管理和解釋，也容易量化。不足之處在于它的信度和效度都很低，對于改進績效水平的作用，也令人懷疑。兩方面因素限制了其作用的發(fā)揮：（1）個人品質(zhì)只是代表了個人行為的趨向；（2）個人特征考核的信度往往不高。performancemanagement人員導向的評估標準人員導向的考核標準是根據(jù)工作人員自身的品質(zhì)74績效導向的評估標準績效導向的評估標準注重對工作行為本身進行評估，而不是對同績效有關(guān)的個人特征進行評估。優(yōu)點：（1）清晰地傳達了管理目標（2）評估標準更加有效、可靠（3）考核結(jié)果易為工作人員接受認同可能遇到的問題：（1）標準的設(shè)計開發(fā)有難度，需要耗費大量人力和物力（2）標準需要不定期地做出改變（3）適合于對簡單工作進行衡量（4）某些時候很難對人員進行比較案例討論performancemanagement績效導向的評估標準績效導向的評估標準注重對工作行為本身進行評75績效評估內(nèi)容基本導向的改進個人品質(zhì)考核仍是評估指標體系中的組成部分，注重對個人品質(zhì)的理解和統(tǒng)一界定；以測量員工與工作相關(guān)的各種行為和行為結(jié)果為中心，將業(yè)績作為員工發(fā)展的主要依據(jù)；將員工的個人考核與組織目標管理結(jié)合在一起performancemanagement績效評估內(nèi)容基本導向的改進個人品質(zhì)考核仍是評估指標體系中的組76二、我國公職人員考核的基本內(nèi)容我國公職人員的考核制度借鑒了國外考核管理的先進思想，結(jié)合我國古代官吏考核思想，確立了以德、能、勤、績?yōu)橹饕獌?nèi)容，以績?yōu)橹攸c對象的考核制度。公務(wù)員考核的基本內(nèi)容

專業(yè)技術(shù)人員考核的基本內(nèi)容performancemanagement二、我國公職人員考核的基本內(nèi)容我國公職人員的考核制度借鑒了國77公務(wù)員考核的基本內(nèi)容考核

項目德能勤績廉考核內(nèi)容思想政治表現(xiàn)政策理論水平出勤率工作數(shù)量職業(yè)道德業(yè)務(wù)水平、開創(chuàng)能力工作效率工作質(zhì)量社會公德表達能力、分析能力工作態(tài)度工作貢獻組織紀律性組織實施能力工作方法工作成果performancemanagement公務(wù)員考核的基本內(nèi)容考核

項目德能勤績廉考思想政治表現(xiàn)政策理78專業(yè)技術(shù)人員考核的基本內(nèi)容政治表現(xiàn)工作態(tài)度科研水平科技進步執(zhí)行各項政策和方針、理論聯(lián)系實際情況遵守科研道德、實事求是遵紀守法、服從分配團結(jié)互助、協(xié)作攻關(guān)堅持原則，敢于同不良傾向作斗爭爭取科研項目的積極性和效果嚴格科研工作程序執(zhí)行合同的嚴肅性（包括項目進度）申報各類科技成果開發(fā)新產(chǎn)品、新品種、新配方、新工藝科技成果和產(chǎn)品推廣應(yīng)用率平均年接受教育時數(shù)外語水平及提高情況各級科技成果各級論文評選獎各類專利各級雜志或?qū)W會發(fā)表論文和著作學術(shù)交流performancemanagement專業(yè)技術(shù)人員考核的基本內(nèi)容政工作態(tài)度科研水平科技進步執(zhí)行各項79三、關(guān)鍵績效指標確定設(shè)定關(guān)鍵績效指標的原則SMART原則設(shè)定關(guān)鍵績效指標的過程設(shè)定關(guān)鍵績效指標時通常存在的問題及解決方法performancemanagement三、關(guān)鍵績效指標確定設(shè)定關(guān)鍵績效指標的原則SMART原則pe80第三節(jié)員工績效評估的技術(shù)與方法一、績效的性質(zhì)二、績效評估的方法三、績效評估的執(zhí)行者四、考績的時間performancemanagement第三節(jié)員工績效評估的技術(shù)與方法一、績效的性質(zhì)perform81一、績效的性質(zhì)多因性：績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制于主、客觀的多種因素。多維性：即需沿著多個角度去分析與考核員工的績效。動態(tài)性：即員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的員工可能改進變好，績效好的員工可能退步變差。performancemanagement一、績效的性質(zhì)多因性：績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而要受制82P(績效)=F(SOME)技能（S）：員工工作技巧與能力的水平；激勵（M）：員工的工作積極性；環(huán)境（E）：包括組織內(nèi)部的客觀條件（如物理環(huán)境，工具原材料條件，組織機構(gòu)和組織文化等）和組織之外的客觀環(huán)境；機會（O）：偶然性或“運氣”，完全不可控制。performancemanagementP(績效)=F(SOME)技能（S）：員工工作技巧與能力83書面描述法關(guān)鍵事件法圖表式等級評估排序法強迫分布法目標測評(MBO)行為錨定評分法（BARS）二、績效評估的方法performancemanagement書面描述法二、績效評估的方法performancemana84書面描述法績效評估結(jié)果一半取決于評估者的寫作技巧，一半取決于員工的實際績效水平。中間分趨向。performancemanagement書面描述法績效評估結(jié)果一半取決于評估者的寫作技巧，一半取決于85描述：可能客觀嗎？

黑澤明：羅生門.doc故事：一個武士帶著妻子趕路，路上被一個強盜騙到灌木叢中綁起來，然后他的妻子被強盜強奸了，而他自己也命喪九泉。多襄丸（強盜）：他強奸真砂后想走，但是真砂哭著拉住他，說兩人必須死一個。于是他便和武弘決斗殺死了他；真砂：她被強奸后因為不能忍受丈夫陰森輕蔑的眼光，而在極度屈辱和精神錯亂中用小刀刺死了丈夫；武弘（借巫婆之口陳述）：多襄丸強奸了他妻子以后要求她跟他走；妻子同意了，但要求多襄丸殺死她的丈夫；多襄丸吃了一驚，推開她走了；隨后妻子也離開了那里。之后，他自殺了。performancemanagement描述：可能客觀嗎？

黑澤明：羅生門.doc故事：一個武士帶著86關(guān)鍵事件法（“考績?nèi)沼洝保╟riticalincident)重點記錄那些有效的和無效的關(guān)鍵行為，而不籠統(tǒng)評價對方的個性特質(zhì).關(guān)鍵事件法常常用作等級評估技術(shù)的一種補充。performancemanagement關(guān)鍵事件法（“考績?nèi)沼洝保╟riticalinciden87圖表式等級評估（graphicratingscales)工作績效評價表考核清單法：簡單清單法和加權(quán)總計評分清單法.performancemanagement圖表式等級評估（graphicratingscales)88排序法對員工的工作績效作相互比較，該法包括分組排序法、個體排序法、交替排序法和配對比較法等。交替排序法(alternativerankingmethod)配對比較法(pairedcomparisonmethod)performancemanagement排序法對員工的工作績效作相互比較，該法包括分組排序法、個體排89強迫分布法(forceddistrbutionmethod)對各個等級的人數(shù)比例做出限制，總體比例控制。performancemanagement強迫分布法(forceddistrbutionmetho90目標測評(MBO)根據(jù)所定標準對工作績效進行衡量。在企業(yè)中，經(jīng)常以計件工資的形式使用這一方法；在公共部門中，以測量工作負荷量的形式使用這一方法。performancemanagement目標測評(MBO)根據(jù)所定標準對工作績效進行衡量。perfo91行為錨定評分法（BARS）它將職務(wù)的關(guān)鍵要素（KPI）分解為若干績效因素，然后為每一個績效因素確定優(yōu)劣行為的一些具體事例（行為錨定）.教學技巧評定量表performancemanagement行為錨定評分法（BARS）它將職務(wù)的關(guān)鍵要素（KPI）分解為92三、績效評估的執(zhí)行者直接上級執(zhí)行考績同級同事自我評估直屬下級給上級考績外界考核專家或顧問“360度”反饋performancemanagement三、績效評估的執(zhí)行者直接上級執(zhí)行考績performance93四、考績的時間考績時間并沒有唯一的標準。典型的考績周期是一季、半年或一年，也可在一項特殊任務(wù)或項目完工之后進行，考績周期不宜太長或太短，一般半年一次較為適宜。performancemanagement四、考績的時間考績時間并沒有唯一的標準。performanc94第四節(jié)績效管理過程：溝通與反饋一、持續(xù)的績效溝通二、績效溝通的主要內(nèi)容三、溝通的方法與技術(shù)performancemanagement第四節(jié)績效管理過程：溝通與反饋一、持續(xù)的績效溝通perfo95一、持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通是一個雙方追蹤進展情況，找到影響績效的障礙以及得到成功所需信息的過程。持續(xù)的績效溝通的最主要目的是適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。performancemanagement一、持續(xù)的績效溝通持續(xù)的績效溝通是一個雙方追蹤進展情況，找到96二、績效溝通的主要內(nèi)容下屬的工作進展情況如何？員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行？如果有偏離方向的趨勢，應(yīng)該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？哪些方面的工作進行得好？哪些方面遇到了困難或障礙？面對目前的情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調(diào)整？主管可以采取哪些行動來支持員工？performancemanagement二、績效溝通的主要內(nèi)容下屬的工作進展情況如何？perform97三、溝通的方法與技術(shù)正式的溝通方式：書面報告會議溝通考績面談非正式的溝通方式：走動式管理開放式辦公其他方式performancemanagement三、溝通的方法與技術(shù)正式的溝通方式：performance98考績面談考績面談前的準備績效反饋面談中的技巧考績面談中注意的問題幾種典型面談情況的處理

performancemanagement考績面談performancemanagement99考績面談前的準備主管人員應(yīng)該做的準備：

選擇適宜的時間、場地績效面談中主管人員與員工的位置排列，準備面談的資料，對面談的對象有所準備，計劃好面談和程序員工應(yīng)做的準備：

準備表明自己績效的資料與證據(jù)，準備好個人發(fā)展計劃，準備好想向主管人員提出的問題，將自己的工作安排好performancemanagement考績面談前的準備主管人員應(yīng)該做的準備：performance100績效面談中主管人員與員工的位置排列performancemanagement績效面談中主管人員與員工的位置排列performancem101績效反饋面談中的技巧傾聽的技巧傾聽中的誤差表達的技巧非語言溝通的奧妙一些體態(tài)語的基本意義performancemanagement績效反饋面談中的技巧傾聽的技巧傾聽中的誤差performan102傾聽中的誤差老張請了4個朋友老趙、老錢、老孫、老李到家里來吃飯，老趙、老錢和老孫都來了，惟獨老李沒來。老張就自言自語地說：“怎么該來的沒有來？”老趙聽了這句話，心里想，該來的沒有來，那么我中不該來的了。于是就走了。老張看到老趙走了，嘴里又嘀咕：“哎，這不該走了倒走了?！崩襄X聽了這話，心里想：他是不該走的，那我一定是該走的了。于是，老錢也走了。老張追悔莫及，說道：“其實，我不是在說他們嘛！”老孫聽了這話，心里想：不是在說他們，那一定是在說我了。于是，老孫也走了。performancemanagement傾聽中的誤差老張請了4個朋友老趙、老錢、老103表達的技巧提一些開放性的問題適當?shù)淖龀龇磻?yīng)學會問問題performancemanagement表達的技巧提一些開放性的問題performancemana104一些體態(tài)語的基本意義說話時捂上嘴（說話沒把握或撒謊）搖晃一只腳（厭煩）把鉛筆等物放到嘴里（需要更多的信息，焦慮）沒有眼神的溝通（試圖隱瞞什么）腳置于朝著門的方向（準備離開）擦鼻子（反對別人所說的話）揉眼睛或捏耳朵（疑惑）觸摸耳朵（準備打斷別人）觸摸喉部（需要加以重申）緊握雙手（焦慮）performancemanagement一些體態(tài)語的基本意義說話時捂上嘴（說話沒把握或撒謊）perf105握緊拳頭（意志堅決、憤怒）手指頭指著別人（譴責、懲戒）坐在椅子的邊側(cè)（隨時準備行動）坐在椅子上往前移（以示贊同）雙臂交叉置于胸前（不樂意）襯衣紐扣松開，手臂和小腿均不交叉（開放）小腿在椅子上晃動（不在乎）背著身坐在椅子上（支配性）背著雙手（優(yōu)越感）腳踝交叉（收回）performancemanagement握緊拳頭（意志堅決、憤怒）performancemanag106搓手（有所期待）手指扣擊皮帶或褲子（一切在握）無意識的清嗓子（擔心、憂慮）有意識的清嗓子（輕責、訓誡）雙手緊合指向天花板（充滿信心和驕傲）一只手在上，另一只手在下置于大腿前部（十分自信）坐時架二郎腿（舒適、無所慮）一個人有太多如直的體態(tài)語時可被認為是在撒謊：眨眼過于頻繁、說話時掩嘴、用舌頭潤濕嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽動作、冒虛汗和頻繁地聳肩performancemanagement搓手（有所期待）performancemanagement107考績面談中注意的問題誠懇相待，以理服人；對事不對人；談具體，避一般；不僅找出缺陷，更要診斷出原因；要保持雙向溝通；落實行動計劃。

華為的“四講四不講”

performancemanagement考績面談中注意的問題誠懇相待，以理服人；performanc108幾種典型面談情況的處理對敏感的下級；對優(yōu)秀的下級；沒進步的下級；績效差的下級；年齡大、工齡長的下級；過分雄心勃勃的下級；沉默內(nèi)向的下級；發(fā)火的下級。performancemanagement幾種典型面談情況的處理對敏感的下級；performance109華為的“四講四不講”

（批評與自我批評）只講主觀，不講客觀；只講自己，不講別人；只講內(nèi)部，不講外部；只講內(nèi)因，不講外因；對照：“三講”：“你不講我也不講，你講我也講，你講我我也講你”performancemanagement華為的“四講四不講”

（批評與自我批評）只講主觀，不講客觀；110第五節(jié)建立有效的績效評估體系應(yīng)注意的問題一、有效的績效評估體系特征二、績效考核的合法性三、評估工作中常見的偏差微軟的考核美國的公職人員考核制度法國的公職人員考核制度德國的公職人員考核制度performancemanagement第五節(jié)建立有效的績效評估體系應(yīng)注意的問題一、有效的績效評估111一、有效的績效評估體系特征與工作相關(guān)的標準標準化公開交流預定的步驟業(yè)績期望合格的評價者讓員工了解評價結(jié)果信度和效度performancemanagement一、有效的績效評估體系特征與工作相關(guān)的標準performan112績效考核的信度和效度考核的信度：所謂信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考核者的改變而導致不同結(jié)果）和穩(wěn)定性（不久的時間內(nèi)重復考核所測評的結(jié)果應(yīng)相同）。影響因素：情景性因素、個人性因素、考績定義、考績方法等因素?？己说男Ф龋菏侵缚伎兯@信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。影響因素：考績方法與標準、考核者。performancemanagement績效考核的信度和效度考核的信度：所謂信度是指考績的一致性（不113

二、績效考核的合法性是否有正式的、結(jié)構(gòu)化的考核工具？成功的工作績效因素是否被分離出來并被包含在評價表中？作為晉升的依據(jù)，目前的工作績效與未來的績效如何相關(guān)？評定因素是否準確地被規(guī)定或它們是否模糊和模棱兩可？評定因素是否按照重要性被加上了合適的權(quán)重？評估者是否了解被評定的工作和員工的績效？評估者是否接受過指導和培訓？考核是否依靠單一評定者作出