TCL公司六西格瑪普及教材課件

6SIGMA普及教材編制：6SIGMA普及推廣小組時間：2003年6月6SIGMA普及教材編制：6SIGMA普及推廣小組1目錄第一部分、6SIGMA概述第二部分、DMAIC的項目第三部分、DMAIC的改善過程第四部分、SIPOC模型第五部分、工具箱第六部分、案例講解2022/12/12目錄第一部分、6SIGMA概述2022/12/102

1、6SIGMA的歷史

1.1起源

6Sigma最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉成型并付諸實踐，三年后該公司的6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從6210ppm（大約4）減少到32ppm（約5.5Sigma），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。隨后即有德州儀器和聯(lián)信在各自的制造流程全面推廣6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣。該公司在1996年初開始把6Sigma作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)），在公司全面推行6Sigma的流程變革方法。從而，世界上追求卓越的公司迅速運用6Sigma的管理思想于企業(yè)管理的各個方面?！?988年，摩托羅拉公司因為6SIGMA質(zhì)量管理戰(zhàn)略，獲得美國巴氏國家質(zhì)量管理獎。第一部分6SIGMA概述2022/12/121、6SIGMA的歷史第一部分6SIGMA概述2022/3圖示：不同的西格瑪級別的流程質(zhì)量管理對成本遞減的影響。1.2發(fā)展繼摩托羅拉、德州儀器、聯(lián)信和GE之后，世界500強制造業(yè)幾乎都加入到實施6SIGMA的行業(yè)。一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入了實施6Sigma的行列，包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向6Sigma進(jìn)軍的旅程。另外，自通用電氣之后，所有公司都將6Sigma戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程，更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)。

2022/12/12圖示：不同的西格瑪級別的流程質(zhì)量管理對成本遞減的影響。1.4

GE從1996年正式導(dǎo)入6西格瑪管理（投入2億美元），至1999年，短短的4年里企業(yè)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的增益和巨大的市場回報。如下圖示：－2億美元1996年1999年節(jié)約金額利潤率股票市值

120億美元3000億美元

15億美元16.7％13.6％案例：導(dǎo)入6SIGMA為GE帶來的成果2022/12/12GE從1996年正式導(dǎo)入6西格瑪管理（投入25

2、6SIGMA的定義2.1定義

西格瑪（σ—希臘字母），在統(tǒng)計學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差，用它來表示數(shù)據(jù)的離散程度，英文讀作sigma。6sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，著名管理專家杰羅米.A.布萊克斯里先生稱之為“實現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量子跨越的方法?！?022/12/122、6SIGMA的定義2022/12/106±K百分比(%)百萬分缺點數(shù)±1±2±3

±4±5±668.2695.4599.7399.993799.99994399.9999998317400455002700630.570.002(規(guī)格中心不偏移)規(guī)格下限規(guī)格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X2.2常態(tài)分布2.2.1中心無偏移時2022/12/12±K百分比(%7規(guī)格中心值往左、右移動1.5規(guī)格下限規(guī)格上限-6-5-4-3-2-1+6+1+2+3+4+5X1.51.5±K百分比(%)百萬分缺點數(shù)±1±2±3

±4

±5

±6

30.2369.1393.3299.379099.9767099.9996606977003087006681062102333.42.2常態(tài)分布2.2.2中心有偏移時2022/12/12規(guī)格中心值往左、右移動1.5規(guī)格下限規(guī)格上限-6-58

對計量值質(zhì)量特性而言6σ質(zhì)量意味著極高的對目標(biāo)值的符合性或一致性，通常質(zhì)量特性的分散程度不超過規(guī)格界限的1/2.－6σ6σ3σ-3σ－7.5σ4.5σ6σ3σLSLLSLUSLUSL1.5σ6σ0.001PPM3.4PPM2.36SIGMA的質(zhì)量特性2.3.1計量值2022/12/12對計量值質(zhì)量特性而言6σ質(zhì)量意味著極高的對目標(biāo)值9

對計數(shù)值質(zhì)量特性而言，6σ質(zhì)量意味著極低的缺陷率，這種缺陷是用PPM(百萬分率)為計量單位來表示的，通常其缺陷率為3.4PPM.Sigma不良率（PPM）不良質(zhì)量成本備注3

66，80720-30%的銷售額4

6，21015-20%的銷售額5

2335-15%的銷售額6

3.4<5%的銷售額2.36SIGMA的質(zhì)量特性2.3.2計數(shù)值2022/12/12對計數(shù)值質(zhì)量特性而言，6σ質(zhì)量意味著極低的缺陷10

3、6SIGMA的6大主題

六大主題主題一：對顧客真正的關(guān)注主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理主題三：采取的措施應(yīng)針對過程主題四：預(yù)防性管理主題五：無邊界的合作主題六：力求完美，但容忍失敗2022/12/123、6SIGMA的6大主題六大主題主11

4、6SIGMA管理的組織

4.16Sigma推行委員會4.1.1組成：一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)組成。4.1.2職責(zé)：A、6Sigma推行初始階段各種職位設(shè)置和架構(gòu)搭建。B、選擇項目，分配資源。

C、定期評估各項目進(jìn)程，指出推進(jìn)過程的優(yōu)點和問題。4.2倡導(dǎo)者4.2.1組成：一般由公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任（行政管理人員或者一個關(guān)鍵的管理人員）。4.2.2職責(zé)：

A、為6Sigma項目提供各種所需之人力、物力、信息等各方面資源。

B、推進(jìn)項目進(jìn)程，幫助項目組解決問題。C、倡導(dǎo)者通常它發(fā)起一個黑帶項目，它的工作通常是戰(zhàn)略性的，即部署實施戰(zhàn)略、確定目標(biāo)、分配資源、監(jiān)控過程等.2022/12/124、6SIGMA管理的組織2022/12/10124.3黑帶大師（MBB）：4.3.1組成：黑帶大師是從高層管理、技術(shù)人員中挑選出的。4.3.2職責(zé)：主任黑帶是全職6Sigma管理人員，職責(zé)包括：

A、與倡導(dǎo)者共同協(xié)調(diào)6Sigma項目的選擇及項目組人員培訓(xùn)。B、挑選、培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶，對黑帶實施技術(shù)支持。C、組織人員、協(xié)調(diào)和推進(jìn)項目實施，保證黑帶和他們的團(tuán)隊工作保持在一定的軌道上，能夠恰當(dāng)?shù)赝瓿伤麄兊墓ぷ鳌?.4黑帶（BB）：4.4.1組成：黑帶是從中層管理、技術(shù)人員中挑選出來的。4.4.2職責(zé)：黑帶也是專職Sigma項目管理人員，主要職責(zé)：A、負(fù)責(zé)具體的6Sigma項目及其團(tuán)隊的管理。B、培訓(xùn)綠帶及項目組成員。C、對綠帶工作予以技術(shù)支持。D、負(fù)責(zé)使團(tuán)隊開始運作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓(xùn)，管理團(tuán)隊的進(jìn)展，以及使項目最終獲得成功。E、黑帶必須擁有多項技術(shù)，包括：解決問題的能力，收集和分析數(shù)據(jù)的能力，領(lǐng)導(dǎo)才能和很好的管理意識。2022/12/124.3黑帶大師（MBB）：2022/12/10134.5綠帶（GB）：4.5.1組成：一般由基層骨干人員組成。4.5.2職責(zé)：綠帶為兼職6Sigma項目管理人員，主要職責(zé)：

A負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和實施6Sigma項目。

B對項目組成員進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)。

C把6Sigma心得理念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥?。4.6項目小組成員：4.6.1組成：主要由綠帶及一線員工組成。4.6.2職責(zé)：項目組成員為6Sigma項目的具體實施人員，主要職責(zé)：A按DMAIC流程運用適當(dāng)工具實施6Sigma項目。B參加項目會議，與小組其它成員合作，完成會議決議及組長安排的工作。2022/12/124.5綠帶（GB）：2022/12/1014

5、怎樣確保6SIGMA成功

5.1確定與6Sigma相適應(yīng)的文化5.1.1企業(yè)文化：我們這里做事的方式！5.1.2文化的威力：

●

當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時，文化恒勝；

●當(dāng)企業(yè)文化與變革的精神不兼容時，變革的努力將遭到失敗。分析成功企業(yè)的經(jīng)驗和失敗企業(yè)的教訓(xùn)，特別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)在實施質(zhì)量戰(zhàn)略時，比別的企業(yè)多走了一步，那就是，肯花大力氣去改造他們與6Sigma質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價值觀和期望與6Sigma質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好的企業(yè)質(zhì)量文化，保證了6Sigma質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。

2022/12/125、怎樣確保6SIGMA成功2022/12/10155.2應(yīng)該做的9件事情

●

認(rèn)識6Sigma要實現(xiàn)的目標(biāo)；●做好產(chǎn)生混亂局面的思想準(zhǔn)備；●開始從SIPOC看待你的工作；●利用所有可能獲取的機(jī)會；

●避免遲疑；●迎接變化和挑戰(zhàn)；●自主學(xué)習(xí)；

●要有耐心、不要灰心；

●作好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

2022/12/125.2應(yīng)該做的9件事情2022/12/10165.3應(yīng)該培養(yǎng)的5項技能

為了成功地參與6Sigma項目，需要培養(yǎng)一些技能，這些技能不僅僅是停留在操作層面上的。以下是5大技能：

5.3.1

把握全局的能力

在你自己的領(lǐng)域或工作崗位上成為專家是很好，但是6Sigma需要那些能看清全過程的人。在6Sigma中所謂的被賦權(quán)的員工是那些有廣闊的視野的人，他們還根據(jù)最終顧客的利益以及整個過程的利益做出決策。

我所看到的DATA有可能并非與實際100%一致！5.3.2

收集數(shù)據(jù)的能力

收集數(shù)據(jù)并不意味著精妙的統(tǒng)計運算。它指把事實從觀點和猜測中剝離出來，并且能準(zhǔn)確地記錄和解釋事實。在6Sigma活動中，必須以數(shù)據(jù)和事實說話。數(shù)據(jù)工具分析信息2022/12/125.3應(yīng)該培養(yǎng)的5項技能我所看到的5.3.2收集數(shù)據(jù)175.3.3

突破舊觀念的能力6Sigma變革活動中可能遇到的最大的、隱性的障礙就是：我們目前對一些事情的看法。這些看法大部分被證明是錯的。堅持這些看法會阻礙變革和導(dǎo)致自滿，而自滿是斷送企業(yè)前程的最常見的弊病。

5.3.4合作能力6Sigma項目和結(jié)局不斷證實：雙贏的方法比一方贏一方輸?shù)姆椒軇?chuàng)造出更高的價值。你必須接受這個理念，并且以此尋求更好的方法來組成團(tuán)隊，分享成果，承擔(dān)責(zé)任，傾聽，重視別人的意見，以及尋求產(chǎn)生最大收益的解決方法——這些收益往往是從顧客角度開始的。這就是GE前總裁杰克.韋爾奇所稱的“無邊界組織”。5.3.5在變革中發(fā)展的能力不管你喜歡或是不喜歡，變化總會發(fā)生的。當(dāng)然，沒有好的理由的變化是糟糕的，但是那些能使你和你的同事把事情做得更好的變化卻是很棒的。6Sigma最重要的技巧是：使變化為你、你的顧客和你的組織服務(wù)?！镆囵B(yǎng)這5項技能沒有捷徑，絕大部分起始于你的態(tài)度。2022/12/125.3.3突破舊觀念的能力2022/12/10185.4必須糾正的認(rèn)識

我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯栴}。●

不宜過分吹噓，以為6Sigma法是萬能的；●不宜將其作為改進(jìn)績效的唯一工具；●不宜同時實行一大批互不協(xié)調(diào)的6Sigma項目；●不宜讓6Sigma成為某個自主的集團(tuán)/組織單獨控制的領(lǐng)域。2022/12/125.4必須糾正的認(rèn)識2022/12/10191、6SIGMA項目的選擇標(biāo)準(zhǔn)

2.1項目選擇原則：

●對公司和客戶利益均有重大影響

●所選項目應(yīng)為原因尚未搞清楚，解決方案未知的項目

●所選項目應(yīng)可實施：A、項目的復(fù)雜性應(yīng)在適當(dāng)范圍；

B、項目范圍應(yīng)可管理；

C、項目所需資源應(yīng)可得到；

D、項目實施應(yīng)取得高層支持和認(rèn)同。2.2項目章程的SMART原則：SMARTpecifictationeaseurablettainableelevantime-boud第二部分6SIGMA的項目2022/12/121、6SIGMA項目的選擇標(biāo)準(zhǔn)SMARTpecifictat20確認(rèn)你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)確認(rèn)客戶及客戶范圍列出VOC對應(yīng)的CTQ獲得VOC制作VOC展開表VOC—CTQ矩陣建立確定VOC之重要度列出VOC對應(yīng)的CTQ確定VOC與CTQ的關(guān)系對CTQ進(jìn)行綜合評估按優(yōu)先級別選定6Sigma項目2、6SIGMA項目的選擇過程2022/12/12確認(rèn)你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)確認(rèn)客戶及客戶范圍列出VOC對應(yīng)的C21

CTQVOC技術(shù)性能設(shè)計組件選擇光路設(shè)計結(jié)構(gòu)設(shè)計接口設(shè)計電路設(shè)計元件兼容性關(guān)鍵元件質(zhì)量931133好用且耐用讀碟能力強高檔碟可讀1○

△

普通碟可讀5○◎

△○輕微劃花的碟也可讀5

◎

○

○兼容性強與SONY伺服板兼容1

◎

◎

與三星伺服板兼容1

◎

◎

實例1：2022/12/12

技術(shù)性能設(shè)計組件選擇光路結(jié)構(gòu)接口電路元件關(guān)鍵元9311223、部門內(nèi)部選擇6Sigma項目的流程檢討公司業(yè)務(wù)流程確認(rèn)部門輸入、輸出及客戶確認(rèn)（內(nèi)、外部）客戶需求及CTQ篩選6Sigma項目確定6Sigma項目2022/12/123、部門內(nèi)部選擇6Sigma項目的流程檢討公司業(yè)務(wù)流程確認(rèn)部23實例2：CTQVOC填補空位的時間工作技能測試問卷福利待遇水準(zhǔn)明確缺勤率考核工作意向調(diào)查問卷聯(lián)絡(luò)方式招聘對象具有適當(dāng)工作經(jīng)驗

◎

招聘對象能夠盡快上崗◎

△

△招聘對象能夠持久為部門服務(wù)

◎○○

招聘對象稱職

◎

△

2022/12/12實例2：CTQ填補工作福利缺勤工作聯(lián)絡(luò)招聘24

1、DMAIC過程第三部分DMAIC的改善過程步驟英文工作內(nèi)容作用DDefine定義：對項目進(jìn)行明確定義，確定影響顧客滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ）。由模糊到清晰MMeasure測量：測量目前階段公司在CTQ方面的實際水平。由清晰到事實AAnalyze分析：分析影響CTQ水平的原因，并確定“關(guān)鍵的少數(shù)”影響因素。由事實到分析IImprove改進(jìn)：用各種方法尋找CTQ的最優(yōu)值，確定對應(yīng)于CTQ的最優(yōu)值的“關(guān)鍵少數(shù)”因素的對應(yīng)水平，對那些達(dá)不到該水平的“關(guān)鍵少數(shù)”因素進(jìn)行改進(jìn)直至不斷提高。推動改善活動。由分析到改善CControl控制：將改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化并用控制工具對“關(guān)鍵的少數(shù)”因素進(jìn)行監(jiān)測。由改善到一流

2022/12/121、DMAIC過程第三部分DMAIC的改善過程步驟英文25

2、過程中常用的工具

過程D

M

I

A

C改進(jìn)工具與方法綜合平衡評分流程圖因果圖與因果矩陣分析實驗設(shè)計DOE控制計劃市場調(diào)查DPMO/RTY/dpu多變量分析田口方法操作圖表顧客滿意度分析過程能力分析SPC分析控制圖測量系統(tǒng)分析作業(yè)指導(dǎo)書QFDZ短期/Z長期統(tǒng)計檢驗卡方、t、F檢驗FMEA工業(yè)控制EPC

導(dǎo)航儀表板FMEA方差分析防錯設(shè)計SPC圖Ys＆Xs測量系統(tǒng)分析散點圖

流程圖運行圖回歸分析

過程流程分析直方圖直方圖

排列圖排列圖排列圖

2022/12/122、過程中常用的工具

過程D

M

I

A

C改進(jìn)工具與方法26第四部分SIPOC模型1、概述

1.1作用

6SIGMA管理方法是聚焦于過程的方法，通過對過程的確認(rèn)、分析、改善和控制來提高過程能力，并最終提升客戶滿意度。因此，對過程的充分了解和認(rèn)識，需要通過SIPOC圖來進(jìn)行。SIPOC圖是一種簡化的過程，有助于使我們對過程的全局的把握。1.2SIPCC模型，又稱為SIPOC圖又稱高級過程流程圖，它以簡潔直觀的形式表現(xiàn)了一個流程的過程和概況，為后續(xù)的分析和研究奠定了基礎(chǔ)。1.3含義：S－Supplier，指供給流程信息、材料或其它資源的人與團(tuán)體。

I－Input，即流程的輸入，指提供給流程的信息、材料或其它資源。

P－Process，即流程，將輸入轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅囊幌盗性鲋祷顒印?/p>

O－Output，即流程的輸出，指流程所產(chǎn)生的最終產(chǎn)品或服務(wù)。

C－Customer，即客戶，指接受流程輸出結(jié)果的個人、團(tuán)體或其它流程。2022/12/12第四部分SIPOC模型1、概述2022/12272、SIPOC模型

1.1格式1.2特點：A、無論流程多么復(fù)雜，有多少工序，SIPOC圖都可以用五步將其描述清楚。B、可以用SIPOC圖描述各個子流程，然后根據(jù)流程順序?qū)⒏鱏IPOC圖連接成一個組織的業(yè)務(wù)流程圖。C、SIPOC圖包括了流程的供應(yīng)商、輸入、流程、輸出、顧客，為進(jìn)行針對過程的全面分析提供了重要工具，為從各個環(huán)節(jié)找出流程中存在的問題打下了基礎(chǔ)，避免了以往盲目、片面地從Input或Process等方面找原因的分析問題的方法，初步展示了6Sigma解決問題的科學(xué)性。IPOSC2022/12/122、SIPOC模型IPOSC2022/12/10281.3示列某公司為PCBA來料加工工廠，其主要業(yè)務(wù)是從全球幾大主要電子產(chǎn)品制造商處接單加工PCBA半成品，畫出其制造過程的SIPOC圖。SI物料供應(yīng)商電子物料PCBA組建幾家電子產(chǎn)品制造商SMT貼片IPOC焊接測試裝配插件包裝2022/12/121.3示列SI物料電子PCBA幾家電子產(chǎn)品SMT貼片IPO29第五部分、工具箱◆舊QC七工具◆新QC七工具◆高級分析工具2022/12/12第五部分、工具箱2022/12/1030舊QC七工具1.特性要因圖:尋找因果關(guān)系.2.柏拉圖:找出“重要的少數(shù)”.3.層別法:按層分類,分別統(tǒng)計分析.4.查檢表:調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析.5.散布圖:找出兩者的關(guān)系.6.直方圖:了解數(shù)據(jù)分布與制程能力.7.管制圖:了解制程變異.2022/12/12舊QC七工具1.特性要因圖:尋找因果關(guān)系.2022/12/1311.特性要因圖:1.1

定義

對于結(jié)果與原因間或所期望之效果與對策間的關(guān)系,以箭頭連結(jié),詳細(xì)分析原因或?qū)Σ叩囊环N圖形稱為特性要因圖,魚骨圖或因果圖.

它為1953年日本東京大學(xué)教授、品管權(quán)威學(xué)者石川馨博士所發(fā)明,又稱“石川圖”(Ishikawachart).1.2

圖形特性60°小因子小小因子人機(jī)材料方法環(huán)境2022/12/121.特性要因圖:1.1定義特性60°小因子小小321.3兩類特性要因圖:A.追求原因型:定位方式不合理折彎間隙變化影響大多次折彎累積偏差工程人員未切實驗證模修人員維修方式不當(dāng)品管人員未作CSI驗證實配間隙小對變異要求苛刻產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品鎖扣不回彈2022/12/121.3兩類特性要因圖:A.追求原因型:定位方式不合理折彎間33模具定位不穩(wěn)定模具設(shè)計不合理模具設(shè)備老化模具改善不及時設(shè)備維修不力模具保養(yǎng)不當(dāng)品管人員檢查不落實責(zé)任心不強模修人員技能不夠教育訓(xùn)練不夠產(chǎn)線未做好自主檢查品質(zhì)意識不夠教育訓(xùn)練不夠規(guī)格不完善鋼材不良新機(jī)種承接不力治具不完善自主檢查未落實品管管理方法不當(dāng)作業(yè)方法不當(dāng)專案改善不力現(xiàn)場管理不嚴(yán)模具、設(shè)備人員其他方法為何SWR那麼高?2022/12/12模具定位不穩(wěn)定模具設(shè)計不合理模具設(shè)備老化模具改善不及時設(shè)備維34B.追求對策型:

提案8件改善系統(tǒng)

文件規(guī)格執(zhí)行度94%所有產(chǎn)品導(dǎo)入SPC兩個產(chǎn)品導(dǎo)入CCD應(yīng)用QANetwork干部學(xué)習(xí)FMEA開始研究沖件CSI改善品質(zhì)記錄稽核100%執(zhí)證上崗他山之石檢討觀摩兄弟單位5次教育訓(xùn)練140hr/人/年IPQC與FQC交叉擔(dān)綱每日始業(yè)點檢推動模具稽查每日IPQC作業(yè)點檢點檢結(jié)果反饋隨時問題反省模具問題反饋規(guī)格問題反饋來料問題反饋每周品質(zhì)狀況匯整QIT活動10次以上協(xié)助生產(chǎn)品質(zhì)教育訓(xùn)練品質(zhì)檢討會推動成立QCC18圈以上他山之石匯整完善相關(guān)品質(zhì)系統(tǒng)開發(fā)導(dǎo)入品管新技術(shù)提升品管人員素質(zhì)加強生產(chǎn)作業(yè)稽核品質(zhì)情報及時反饋推動品質(zhì)活動達(dá)成年度工作目標(biāo)2022/12/12B.追求對策型:提案8件改善系統(tǒng)規(guī)格執(zhí)行度94%所有352、柏拉圖:

2.1定義根據(jù)所搜集之?dāng)?shù)據(jù),按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),以尋求占最大比率之原因,狀況或位置的一種圖形.1897年,意大利學(xué)者柏拉圖分析社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)財富掌握在極少數(shù)人手里,稱為“柏拉法則”.美國質(zhì)量專家朱蘭博士將其應(yīng)用到品管上,創(chuàng)出了“VitalFew,TrivialMany”(重要的少數(shù),瑣細(xì)的多數(shù))的名詞,稱為“柏拉圖原理”.根據(jù)所搜集之?dāng)?shù)據(jù),按不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn),以尋求占最大比率之原因,狀況或位置的一種圖形.2022/12/122、柏拉圖:2.1定義2022/12/1036注意事項:A.橫軸按項目別,依大小順序由高而低排列下來,“其他”項排末位.B.次數(shù)少的項目太多時,可歸納成“其他”項.C.前2～3項累計影響度應(yīng)在70%以上.D.縱軸除不良率外,也可表示其他項目.ABCDE不良率100%累計影響度

項目2.2圖形2022/12/12注意事項:ABCDE不良率100%累計影響度項目2.2372.3柏拉圖的用途:1.作為降低不良的依據(jù).2.決定改善的攻擊目標(biāo).3.確認(rèn)改善效果.4.用於發(fā)掘現(xiàn)場的重要問題點.5.用於整理報告或記錄.2022/12/122.3柏拉圖的用途:1.作為降低不良的依據(jù).2022/12383.層別法:3.1定義為區(qū)別各種不同原因?qū)Y(jié)果之影響,而以個別原因為主體分別作統(tǒng)計分析的方法,稱為層別法.3.2分類:A.時間的層別B.作業(yè)員的層別.C.機(jī)械、設(shè)備層別.D.作業(yè)條件的層別.E.原材料的層別.F.地區(qū)的層別等.2022/12/123.層別法:3.1定義2022/12/1039實例一:材料人員美國

臺灣

大陸周師傅98%95%94%李師傅95%96%93%

劉師傅94%93%92%結(jié)果顯示,周師傅的方法配美國材料良品率最高,為98%.2022/12/12實例一:材料美國臺灣40實例二:規(guī)格規(guī)格1規(guī)格規(guī)格2BABC規(guī)格規(guī)格3某電子廠有批精密零件在下工程裝配時發(fā)生困難,經(jīng)直方圖分析,超出規(guī)格甚多,再將此100個數(shù)據(jù),按A,B,C三種機(jī)種別加以層別,發(fā)現(xiàn)A機(jī)種的產(chǎn)品低于規(guī)格下限的很多,而C機(jī)種的產(chǎn)品超出規(guī)格上限的很多,B機(jī)種的產(chǎn)品完全在規(guī)格內(nèi).因此,只要針對A,C兩機(jī)種著手改善即可.2022/12/12實例二:規(guī)規(guī)1規(guī)規(guī)2BABC規(guī)規(guī)3某電子廠有批414.檢查表:4.1定義

為了便于收集數(shù)據(jù),使用簡單記錄填記并予以統(tǒng)計整理,以作進(jìn)一步分析或作為核對,檢查之用而設(shè)計的一種表格或圖表.4.2作法:1.明確目的.2.決定查檢項目.3.決定檢查方式(抽檢、全檢).4.決定查驗基準(zhǔn)、數(shù)量、時間、對象等.5.設(shè)計表格實施查驗.2022/12/124.檢查表:4.1定義2022/12/1042記錄用查檢表:主要功用在于根據(jù)收集之?dāng)?shù)據(jù)以調(diào)查不良項目、不良主因、工程分布、缺點位置等情形.必要時,對收集的數(shù)據(jù)要予以層別.ABNo.1No.2No.1No.2合計作業(yè)者機(jī)械不良種類日期尺寸疵點

材料其他尺寸尺寸尺寸疵點

疵點

疵點

材料材料材料其他其他其他月日月日實例1:2022/12/12記錄用查檢表:ABNo.1No.2No.1No.2合計作業(yè)43實例2:設(shè)備每日檢查表各部位之清潔(含內(nèi)輥輪)10放鬆手柄功能確認(rèn)9手動送料是否正常8自動送料是否到位7光電感應(yīng)系統(tǒng)是否正常6自動上料系統(tǒng)是否正常5電機(jī),傳動鏈條聲音是否正常4氣缸及操作手柄是否正常3操作按鈕功能確認(rèn)2各部位油量是否正常1987654321編號141011121315OK劃“O”NG劃“X”未作業(yè)劃“/”不需點檢項目劃“△”點檢點檢人審核工務(wù)稽查項目日期2022/12/12實例2:設(shè)備每日檢查表各部位之清潔(含內(nèi)輥444.3收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項:A.收集的數(shù)據(jù)必須真實,不可作假或修正.B.收集的數(shù)據(jù)應(yīng)能獲得層別的情報.C.查檢項目基準(zhǔn)需一致.D.樣本數(shù)需有代表性.E.明確測定、檢查的方法.F.明確查驗樣本的收集方法、記錄方式、符號代表意義.G.慎用他人提供的數(shù)據(jù).2022/12/124.3收集數(shù)據(jù)應(yīng)注意的事項:A.收集的數(shù)據(jù)必須真實,不可455.

散布圖:5.1定義：為研究兩個變量間的相關(guān)性,而搜集成對二組數(shù)據(jù)(如溫度與濕度或海拔高度與濕度等),在方格紙上以點來表示出二個特性值之間相關(guān)情形的圖形,稱之為“散布圖”.5.2關(guān)系的分類A.要因與特性的關(guān)系.B.特性與特性的關(guān)系.C.特性的兩個要因間的關(guān)系.2022/12/125.散布圖:5.1定義：2022/12/10465.3散布圖的判讀:A.強正相關(guān):X增大,Y也隨之增大,稱為強正相關(guān).B.弱正相關(guān):X增大,Y也隨之增大,但增大的幅度不顯著.YXYX2022/12/125.3散布圖的判讀:A.強正相關(guān):B.弱正相關(guān):YXYX47C.強負(fù)相關(guān):X增大時,Y反而減小,稱為強負(fù)相關(guān)D.弱負(fù)相關(guān):X增大時,Y反而減小,但幅度并不顯著.YXYX2022/12/12C.強負(fù)相關(guān):D.弱負(fù)相關(guān):YXYX2022/12/1048E.曲線相關(guān):X開始增大時,Y也隨之增大,但達(dá)到某一值后,當(dāng)X增大時,Y卻減小.F.無相關(guān):X與Y之間毫無任何關(guān)系.YXYX………………………………2022/12/12E.曲線相關(guān):F.無相關(guān):YXYX…………2022/12/1496、直方圖:6.1直方圖是將所收集的測定值或數(shù)據(jù)之全距分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸,并將各區(qū)間內(nèi)之測定值所出現(xiàn)次數(shù)累積而成的面積,用柱子排起來的圖形.制作步驟:6.2制作次數(shù)分配表:A.由全體數(shù)據(jù)中找到最大值與最小值.如:200個數(shù)據(jù)中之170和124.B.求出全距(最大值與最小值之差).全距=170-124=46C.決定組數(shù),一般為10組左右,不宜太少或太多.

參照下表進(jìn)行分組:數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)50～1006～10100～2507～12250以上10～202022/12/126、直方圖:6.1直方圖是將所收集的測定值或數(shù)據(jù)之50附表:137145142137……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………...…………………………………………….……………………………………………………………………………132162166137145153148127155136144157150136126132127147144151150133162147150157145156152150167152142147142137148143152136134160142149167146157163139160153147148140152150142153152144158143148152147153164126159154156147141170151141150151147152144147142142150150127162160142140143126152147149170124最大值最小值2022/12/12附表:137145142137………51D.決定組距:組距=全距/組數(shù)E.決定各組之上下組界.1.最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數(shù)1/22.最小一組的上組界=下組界+組距=123.5+4=127.5依此類推.F.作次數(shù)分配表.(如附表)2022/12/12D.決定組距:組距=全距/組數(shù)2022/12/1052組號

組界組中點

劃

記次數(shù)1123.5～127.5125.5ⅤⅤ102127.5～131.5129.5ⅤⅡ73131.5～135.5133.5ⅤⅤⅠ114135.5～139.5137.5ⅤⅤⅢⅣ175139.5～143.5141.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅣ346143.5～147.5145.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ377147.5～151.5149.5ⅤⅤⅤⅤⅤⅤⅡ328151.5～155.5153.5ⅤⅤⅤⅤⅢ239155.5～159.5157.5ⅤⅤⅢ1310159.5～163.5161.5ⅤⅤ1011163.5～167.5165.5Ⅳ412167.5～171.5169.5Ⅱ2合計200附表:2022/12/12組號組界組中點劃536.3制作直方圖:畫出短形方塊及規(guī)格的上限及下限.(如附表)125.5133.5141.5149.5157.5165.5129.5137.5145.5153.5161.5169.5次數(shù)10203040Sl=130Su=190n=200x=145.5s=9.76制品名:工程名:期間:作成月日:作成者:2022/12/126.3制作直方圖:畫出短形方塊及規(guī)格的上限及下限.(如附表546.4直方圖常見的形態(tài):A.正常型:(如附圖)B.鋸齒型:(如附圖)產(chǎn)生原因:a.分組過多b.測量方法有問題或讀錯測量數(shù)據(jù)2022/12/126.4直方圖常見的形態(tài):B.鋸齒型:(如附圖)2022/155C.偏態(tài)型:(如附圖)

數(shù)據(jù)的平均值位于中間值的左側(cè)(或右側(cè)),從左至右(或從右至左),數(shù)據(jù)分布的頻數(shù)增加后突然減少,形狀不對稱

產(chǎn)生原因:

當(dāng)下限(或上限)受到公差等因素限制時,由于心理因素,往往會出現(xiàn)這種形狀2022/12/12C.偏態(tài)型:(如附圖)

數(shù)據(jù)的平均值位于中間值的56D.絕壁型:(如附圖)

平均值遠(yuǎn)左離(或右離)直方圖的中間值,頻數(shù)自左至右減少(或增加),直方圖不對稱.

產(chǎn)生原因:

當(dāng)工序能力不足,為找出符合要求的產(chǎn)品經(jīng)過全數(shù)檢查,或過程中存在自動反饋調(diào)整時,常出現(xiàn)這種形狀2022/12/12D.絕壁型:(如附圖)

平均值遠(yuǎn)左離(或右離)57E.雙峰型:(如附圖)

靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少,兩側(cè)各有一個“峰”.產(chǎn)生原因:

當(dāng)有兩種不同的平均值相差大的分布混在一起時,常出現(xiàn)這種形狀2022/12/12E.雙峰型:(如附圖)

靠近直方圖中間值的頻數(shù)較少,58F.離島型:(如附圖)

在標(biāo)準(zhǔn)的直方圖的一側(cè)有一個“小島”.產(chǎn)生原因:

出現(xiàn)這種情況是夾雜了其他分布的少量數(shù)據(jù),比如工序異常、測量錯誤或混有另一分布的少量數(shù)據(jù)2022/12/12F.離島型:(如附圖)

在標(biāo)準(zhǔn)的直方圖的一側(cè)有一59G.高原型:(也叫平頂形,如附圖)

產(chǎn)生原因:

當(dāng)幾種平均值不同的分布混在一起,或過程中某種要素緩慢劣化時,常出現(xiàn)這種形狀2022/12/12G.高原型:(也叫平頂形,如附圖)

產(chǎn)生原因:2022/12607、管制圖:7.1定義：

管制圖,是一種以實際產(chǎn)品品質(zhì)特性與根據(jù)過去經(jīng)驗所判明的制程能力的管制界限比較,而以時間順序用圖形表示者.“品質(zhì)管制始於管制圖,終於管制圖”.

★時掌握異常波動,克服影響因素,維持制程穩(wěn)定.★了解制程能力.(Cpk、Ca、Cp)C★應(yīng)客戶的要求,提供給客戶作為質(zhì)量控制的依據(jù).直方圖旋轉(zhuǎn)90°管制圖+3r-3ruUCLCLLCL2022/12/127、管制圖:7.1定義：直方圖旋轉(zhuǎn)90°管制圖+3617.2制程能力指數(shù)判定表:應(yīng)采取緊急措施,改善品質(zhì)并追究原因,必要時規(guī)格再作檢討.非常不足SlSu

0.67>Cp5產(chǎn)品有不良品產(chǎn)生,需作全數(shù)選別,制程有妥善管理及改善之必要.不足SlSu1.00>Cp≧0.674使制程保持於管制狀態(tài),否則產(chǎn)品隨時有發(fā)生不良品的危險,需注意.警告SlSu1.33>Cp≧1.003理想狀態(tài),繼續(xù)維持.合格SlSU1.67>Cp≧1.332制程能力太好,可酌情縮小規(guī)格,或考慮化管理與降低成本.

太佳SlSU

Cp≧1.671

處置制程能力判斷

分布與規(guī)格之關(guān)系CpNO.sssss2022/12/127.2制程能力指數(shù)判定表:應(yīng)采取緊急措施,改善品質(zhì)并追究原627.3管制圖與常態(tài)分配:u±k在內(nèi)之或然率在外之或然率u±168.26%31.74%u±295.45%4.55%u±399.73%0.27%68.26%95.45%99.73%-3-2-1+1+2+3U±3之范圍近似地可看作是所有數(shù)據(jù)分布范圍近似程度為99.73%,因此通常以u±3作為管制上、下限,此即為肖華特博士所創(chuàng)的3法.2022/12/127.3管制圖與常態(tài)分配:u±k在內(nèi)之或然率在外之637.4X-RChart原理示意圖:規(guī)格上限管制上限規(guī)格值(中心值)管制下限規(guī)格下限●●●●●●●●●●X1X2X3X4X2’X1’X3’X4’X1X22022/12/127.4X-RChart原理示意圖:規(guī)格上限管制上限647.5管制圖依用途分:

7.5.1.管制用管制圖:用於控制制程之品質(zhì),如有點子跑出界限時,立即采取如下措施.A.追查不正常原因.B.迅速消除此原因.C.研究采取防止此項原因重復(fù)發(fā)生的措施.★先有管制界限,后有數(shù)據(jù).7.5.2.解析用管制圖:A.決定方針用.B.制程解析用.C.制程能力研究用.D.制程管制之準(zhǔn)備用.

★先有數(shù)據(jù),后才有管制界限.2022/12/127.5管制圖依用途分:7.5.1.管制用管制圖657.6.判異管制圖上的點雖未超出管制界限,但點的出現(xiàn)有下列情況時,就判斷有異常原因發(fā)生.

(a)點在中心線的單側(cè)連續(xù)出現(xiàn)7點以上時

(b)出現(xiàn)的點連續(xù)11點中有10點,14點中有12點,17點中13點,20點中16點出現(xiàn)在中心線的單側(cè)時2022/12/127.6.判異2022/12/1066

(d)出現(xiàn)的點,連續(xù)3點中有2點,7點中有3點,10點中有4點

出現(xiàn)在管制界限近旁(2δ線外)時

(C)七點連續(xù)上升或下降的傾向時2022/12/12(d)出現(xiàn)的點,連續(xù)3點中有2點,7點中有3點,10點中有67(e)出現(xiàn)的點,有周期性變動時2022/12/12(e)出現(xiàn)的點,有周期性變動時2022/12/10682022/12/122022/12/1069(f)3點中有2點在A區(qū)或A區(qū)以外者2022/12/12(f)3點中有2點在A區(qū)或A區(qū)以外者2022/12/1070(g)5點中有4點在B區(qū)或B區(qū)以外者2022/12/12(g)5點中有4點在B區(qū)或B區(qū)以外者2022/12/1071(h)有8點在中心線之兩側(cè),但C區(qū)並無點子者2022/12/12(h)有8點在中心線之兩側(cè),但C區(qū)並無點子者2022/1272(i)連續(xù)14點交互著一升一降者2022/12/12(i)連續(xù)14點交互著一升一降者2022/12/1073(j)連續(xù)15點在中心線上下兩側(cè)之C區(qū)者2022/12/12(j)連續(xù)15點在中心線上下兩側(cè)之C區(qū)者2022/12/174(k)有1點在A區(qū)以外者2022/12/12(k)有1點在A區(qū)以外者2022/12/1075新QC七工具1、頭腦風(fēng)暴法2、系統(tǒng)圖3、過程決策程序圖（PDPC）4、網(wǎng)絡(luò)圖5、矩陣圖6、親和圖7、流程圖2022/12/12新QC七工具2022/12/10761.頭腦風(fēng)暴法1.1定義：采用不拘形式的會議的方式,引導(dǎo)各與會人員圍繞某個中心,廣開言路,激發(fā)靈感,毫無顧忌,暢所欲言地發(fā)表獨立見解的一種創(chuàng)造性思維的方法.又稱腦力激蕩法,暢談法,集思法.三個臭皮匠,頂過一個諸葛亮2022/12/121.頭腦風(fēng)暴法1.1定義：三個臭皮匠,頂過一個諸葛亮202771.2.用途識別存在的問題并尋求解決的辦法;識別潛在改進(jìn)的機(jī)會;產(chǎn)生和澄清大量觀點,問題或議題.做因果圖,樹圖,親和圖時,大多采用該方法.2022/12/121.2.用途2022/12/1078

1.3.應(yīng)用步驟:1.3.1.準(zhǔn)備階段:確定頭腦風(fēng)暴的組織者,明確闡述會議目的.通過“眉頭一皺,計上心來”,達(dá)到“知無不言”.1.3.2.引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維階段:熟悉并重溫頭腦風(fēng)暴法的意義,精神,實質(zhì)和做法.這時應(yīng)注意:

★各與會者平等,無上下級之分;★各成員充分發(fā)表;★可相互補充,但不得評論更不能批駁別人.1.3.3.整理階段:

將各人的意見重述一次并完整記錄下來;刪去重復(fù)的,無關(guān)的觀點;對各種見解進(jìn)行評價,論証;集思廣益,按問題進(jìn)行歸納.

2022/12/121.3.應(yīng)用步驟:2022/12/10792.系統(tǒng)圖2.1.概念:將要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段,系統(tǒng)地展開,并繪製成圖,以明確問題的重點,尋求最佳措施或手段.2.2.分類:2.2.1按其目的不同分為構(gòu)成因素展開型,措施展開型.2.2.2按其展開方式不同分為單側(cè)展開型(從左到右),寶塔型(從上到下).目的手段目的手段目的手段第一級第二級第三級2022/12/122.系統(tǒng)圖2.1.概念:目的手段目的手段目的手段第一級第802.3.用途:設(shè)計,品質(zhì)保証計畫的展開;目標(biāo),方針,實施事項的展開;明確部門職能,管理職能;(如:組織架構(gòu))對解決品質(zhì),成本,交期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開.2.4.一般步驟:2.4.1確定具體的目的或目標(biāo);2.4.2提出手段和措施;2.4.3進(jìn)行評價;2.4.4繪製手段/措施卡片;2.4.5形成目標(biāo)手段的系統(tǒng)展開圖;2.4.6確認(rèn)目標(biāo)能否充分地實現(xiàn);2.4.7製定實施計畫.2022/12/122.3.用途:2.4.一般步驟:2022/12/10813.過程決策程序圖(PDPC)

3.1.概念:為完成某個任務(wù)或到達(dá)某個目標(biāo),在製定行動計畫或進(jìn)行方案設(shè)計時,充分預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果,并相應(yīng)提出多種應(yīng)變計畫的方法.A0A1A2A3C1APB1B2C2C3D1D2BQCRDSZ2022/12/123.過程決策程序圖(PDPC)3.1.概念:A0A1A2A82

3.2.PDPC的特征:3.2.1從全局,整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài);3.2.2可按時間的先後順序掌握系統(tǒng)的進(jìn)展;3.2.3能列出并跟蹤“非理想狀態(tài)”;3.2.4計畫措施可被不斷補充,修訂.凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢.2022/12/123.2.PDPC的特征:凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢.2022/833.3.PDPC的步驟:

A盡可能廣泛召集所有相關(guān)人員參與;B從自由討論提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段和措施;C針對提出的手段和措施列舉出預(yù)測的結(jié)果;D根據(jù)預(yù)測的結(jié)果明確首先應(yīng)該做什么,并用箭頭連接.E決定各措施實施的先後順序,并檢討一條線路對其他線路的影響;F落實實施負(fù)責(zé)人及實施期限;G不斷修訂PDPC圖.3.4用途:A製定方針目標(biāo)管理,科研項目的實施計畫;B對整個系統(tǒng)的重大事故進(jìn)行預(yù)測;C製定控制工序的措施;D製定雙邊或多邊談判方案.2022/12/123.3.PDPC的步驟:2022/12/10844.網(wǎng)絡(luò)圖

4.1.概念:把推進(jìn)計畫所必須的各項工作,按其時間順序和從屬關(guān)系,安排和編製最佳日程計畫,有效實施進(jìn)度管理的方法,其工具為箭條圖(又稱矢線圖)由甘特圖(GanttChart),計畫評審法(PERT),關(guān)鍵路線法(CPM)發(fā)展而成.箭條圖是PERT和CPM的結(jié)合.2022/12/124.網(wǎng)絡(luò)圖4.1.概念:2022/12/10851234567ABCD4.2甘特圖順位作業(yè)2022/12/121234567ABCD4.2甘特圖順位作業(yè)2022/12864.3箭條圖2022/12/124.3箭條圖2022/12/10874.2.箭條圖的繪製規(guī)則:4.2.1.每一作業(yè)有自己的節(jié)點編號,由小到大,不得重復(fù);4.2.2.不能出現(xiàn)閉環(huán);4.2.3.兩節(jié)點間只能有一個箭條;4.2.4.整圖只能有一個起點,一個終點;4.2.5.不能出現(xiàn)缺口.4.3.箭條圖的計算:4.3.1.關(guān)鍵工序:總時差為零,即無富余時間的工序;4.3.2.關(guān)鍵路線:路徑最長的路線,關(guān)鍵工序連接起來的路線;4.3.3.時差:完成工序的時間有富余,有機(jī)動的時間;有時差的工序是非關(guān)鍵工序;2022/12/124.2.箭條圖的繪製規(guī)則:2022/12/1088

關(guān)鍵工序:2,3,5,6.關(guān)鍵路線:12356.2022/12/12關(guān)鍵工序:2,3,5,6.2022/12/10894.4.網(wǎng)絡(luò)計畫的優(yōu)化:利用時差,不斷改進(jìn)網(wǎng)絡(luò)計畫,達(dá)到工期最短,資源利用最有效,費用最小的目的.4.5.網(wǎng)絡(luò)圖的作用:4.5.1製定詳細(xì)的計畫;4.5.2通過計畫階段的仔細(xì)推敲,保証計畫的嚴(yán)密性.4.5.3計畫實施後,針對實際情況適當(dāng)調(diào)整工作;4.5.4具體而迅速的了解某項工作延期對總體的影響,及時采取措施.計畫規(guī)模越大,作用越明顯.2022/12/124.4.網(wǎng)絡(luò)計畫的優(yōu)化:2022/12/10905.矩陣圖5.1.概念:利用多維思考去逐步明確問題的方法.從問題的各種關(guān)系中找出成對要素,用矩陣的形式排列,用不同的符號標(biāo)示出不同強弱的相互關(guān)系,從中確定關(guān)鍵點.尋求解決手段時,如目的能展開為一元性手段時,采用系統(tǒng)圖較好;如有兩重以上的目的時,其展開用矩陣圖較好.2022/12/125.矩陣圖5.1.概念:2022/12/1091

魚骨圖,系統(tǒng)圖,矩陣圖,柏拉圖的結(jié)合使用.2022/12/12魚骨圖,系統(tǒng)圖,矩陣圖,柏拉圖的結(jié)合使用.2022/1292

5.2.類型(L型,T型,Y型,X型):L型Y型T型X型2022/12/125.2.類型(L型,T型,Y型,X型):L型Y型T型X型935.3.矩陣圖的用途:5.3.1確定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā),改進(jìn)的著眼點;5.3.2質(zhì)量機(jī)能展開(QFD);5.3.3系統(tǒng)核實質(zhì)量與作業(yè)乃至管理活動的關(guān)系便於全面管理;5.3.4發(fā)現(xiàn)製程不良的原因;5.3.5了解市場與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析,製定市場發(fā)展戰(zhàn)略;5.3.6明確一系列項目與相關(guān)技術(shù)之間的關(guān)系;5.3.7探討現(xiàn)有材料,元器件,技術(shù)的應(yīng)用新領(lǐng)域;5.3.8驗証品質(zhì)改進(jìn)的效果.2022/12/125.3.矩陣圖的用途:2022/12/10946.親和圖6.1.概念:針對某一問題,充分收集各種經(jīng)驗知識,想法,意見等語言文字資料,通過匯總,并按其相互親和性歸納整理,使問題明確起來,求得統(tǒng)一認(rèn)識和協(xié)調(diào)工作,利於問題解決.又稱KJ法,或A型圖解法.2022/12/126.親和圖6.1.概念:2022/12/10956.2親和圖適於需要時間,慢慢解決,不容易解決而又非解決不可的問題.必須要解決的問題有充分的時間去查明真相的問題不容易解決的問題很多人進(jìn)行策畫,得到共識由一個人使用A型圖解決問題簡單的問題需要快速解決的問題這樣的問題一般不用親和圖去解決.2022/12/126.2親和圖適於需要時間,慢慢解決,不容易解決而又非解96

6.2.用途:6.2.1認(rèn)識事物;6.2.2打破現(xiàn)狀,提出新的方針;6.2.3促進(jìn)協(xié)調(diào),統(tǒng)一思想;6.2.4貫徹方針.2022/12/126.2.用途:2022/12/10976.3.繪製步驟:6.3.1確定課題;6.3.2收集語言資料(事實資料,意見資料,設(shè)想資料);直接觀察法;文獻(xiàn)調(diào)查和面談;頭腦風(fēng)暴法.6.3.3將語言資料製成卡片;6.3.4整理綜合卡片.6.3.5製圖.2022/12/126.3.繪製步驟:2022/12/1098

7.1.概念:將一個過程(如工藝過程,檢驗過程,質(zhì)量改進(jìn)過程)的步驟,用圖的形式表示出來的一種圖示技術(shù).可以用來描述現(xiàn)有的過程,也可用來設(shè)計一個新的過程.7.流程圖2022/12/127.1.概念:7.流程圖2022/12/1099流程圖由一系列容易識別的標(biāo)志構(gòu)成.一般有以下標(biāo)志:

開始和結(jié)束活動說明過程的流向決策2022/12/12流程圖由一系列容易識別的標(biāo)志構(gòu)成.開始和結(jié)束活動說明過1007.2.實例:複印文件的流程圖開始接受文件輸入複印份數(shù)開始重新開始糾正錯誤整理結(jié)束機(jī)器是否正常運行裝訂文件是否裝訂是否是否2022/12/127.2.實例:複印文件的流程圖開始接受文件輸入複印份數(shù)101高級分析工具1、顧客滿意度的Kano模型2、測量系統(tǒng)分析2、試驗設(shè)計3、田口試驗設(shè)計4、假設(shè)檢驗5、方差分析6、區(qū)間估計7、回歸分析8、質(zhì)量功能展開9、潛在的失效模式級后果分析10、防錯法2022/12/12高級分析工具2022/12/101021、顧客滿意度的狩野（Kano）模型：日本質(zhì)量專家Kano（狩野）把質(zhì)量依照顧客的感受及滿足要求的程度分成三種質(zhì)量：理所當(dāng)然質(zhì)量、一元質(zhì)量和魅力質(zhì)量。1.1A理所當(dāng)然質(zhì)量當(dāng)其特性不充足（不滿足顧客要求）時，顧客很不滿意；當(dāng)其特性充足（滿足顧客要求）時，無所謂滿意不滿意，顧客充其量是滿意。1.2B一元質(zhì)量當(dāng)其特性不充足時，顧客不滿意，充足時，顧客就滿意。越不充足，越不滿意，越充足越滿意。1.3C力質(zhì)量當(dāng)其特性不充足時，無關(guān)緊要顧客無所謂，當(dāng)其特性充足時，顧客就十分滿意。

2022/12/121、顧客滿意度的狩野（Kano）模型：2022/12/10103顧客滿意程度質(zhì)量特性（不滿意）（滿意）（不充足）（充足）魅力質(zhì)量:C一元質(zhì)量:B理所當(dāng)然質(zhì)量:A不充足：很不滿充足：最多滿意與滿意度成正比例競爭元素；不充足：無所謂充足：很滿意狩野（Kano）模型：2022/12/12顧客滿意程度質(zhì)量特性（不滿意）（滿意）（不充足）（充足）魅力1042、測量系統(tǒng)分析（MSA）：2.1測量系統(tǒng)：

用來對被測特性賦值的操作、程序、量具、設(shè)備、軟件及操作人員的集合

2.2MSA基礎(chǔ)術(shù)語解釋2.2.1偏移偏移基準(zhǔn)值觀測平均值2022/12/122、測量系統(tǒng)分析（MSA）：偏移基準(zhǔn)值觀測平均值2022/11052.2.2重復(fù)性：一個評價人采用一種測量儀器多次測量同一零件的同一特性時得到的測量值的變差2.2.3再現(xiàn)性：不同評價人采用一種測量儀器測量同一零件的同一特性時測量平均值的變差重復(fù)性評價人A評價人B評價人C再現(xiàn)性2022/12/122.2.2重復(fù)性：一個評價人采用一種測量儀器多次測量同一1062.2.4穩(wěn)定性：測量系統(tǒng)在某持續(xù)時間內(nèi)測量同一基準(zhǔn)或零件的單一特性時獲得的測量值總變差2.2.5線形：量具在預(yù)期的工作量程內(nèi)，偏倚值的差值穩(wěn)定性觀測平均值基準(zhǔn)值有偏移無偏移2022/12/122.2.4穩(wěn)定性：測量系統(tǒng)在某持續(xù)時間內(nèi)測量同一基準(zhǔn)或零1072.2.6精密度、正確度、準(zhǔn)確度的概念

精密度:在相同的條件下進(jìn)行多次計量時，所得結(jié)果的一致程度(反映隨機(jī)誤差的大小)正確度:計量結(jié)果與真值的接近程度(反映系統(tǒng)誤差的大小)。準(zhǔn)確度(精確度):計量結(jié)果的一致性及與真值的接近程度，是精密度和正確度的綜合反映。

100.5150.599.514990.5137.187.5132.1b)c)d)a)2022/12/122.2.6精密度、正確度、準(zhǔn)確度的概念100.51501082.3MSA的操作流程2.3.1計劃將要使用的方法

2.3.2確定評價人、樣品數(shù)量及重復(fù)讀數(shù)次數(shù)

2.3.3選擇評價人

2.3.4選擇樣品零件

2.3.5量具的選擇

2.3.6測量方法的確定

2.4測量結(jié)果評價：GageR&R：測試系統(tǒng)給工程的變化值造成多少影響；GageR&RStudy的參數(shù)：%StudyVar:表示能區(qū)分部品與部品間的差異點的檢測系統(tǒng)的能力（GageR&R)(工程管理中要求20%以下)%Tolerance:表示部品在已定公差基準(zhǔn)內(nèi),區(qū)分接受可否的檢測系統(tǒng)的能力(判斷總體GageR&R的合格與不合格)

2022/12/122.3MSA的操作流程2022/12/101093、試驗設(shè)計3.1定義：一種研究與處理多因素試驗的科學(xué)方法，6Sigma方法是研究作用因素（X）與關(guān)鍵質(zhì)量CTQ（Y）之間關(guān)系的方法論。3.2試驗設(shè)計的要素：正交試驗表的符號表示為：Ln（ji）其中：

L為正交試驗表的代號；n為正交表的試驗次數(shù)；j為正交試驗的水平數(shù)；i為正交試驗的因素數(shù)；N=ji為全因子試驗次數(shù)（即全部的因素和水平的組合）。2022/12/123、試驗設(shè)計2022/12/10110NODOE要素例子1輸出變量（指標(biāo)）粘接強度2試驗因素A.粘接時間B.粘接溫度C.UV膠牌號3水平因素

水平（共3個）粘接時間5s8s10s4交互作用：因子間相互影響的程度，有些試驗中需要評估如粘接溫度×?xí)r間：粘接時間的最佳值依賴于粘接溫度的設(shè)置5試驗次數(shù)（Runs）

RunsABCDY1-1-1-1-1

2-1-1＋1＋1

3-1＋1-1＋1

…

匯總表：2022/12/12NODOE要素例子1輸出變量（指標(biāo)）粘接強度2試驗因素A.粘1114、田口試驗設(shè)計4.1定義：一種分部設(shè)計法，田口試驗表只需全因子設(shè)計組合的一部分，因而可以用較少的組合評估較多的試驗因素。如L9（33）設(shè)計只需9次，而全因素設(shè)計需3×3×3=27次。4.2田口方法降低輸出變量變差的策略有兩個：（1）通過穩(wěn)健性設(shè)計來盡量提高S/N比，降低輸出變量對噪聲因素的敏感度；（2）通過增加一個信號因素來優(yōu)化輸出與信號因素的關(guān)系，從而使輸出變量對輸入信號因素最敏感而對噪聲因素敏感度最小。2022/12/124、田口試驗設(shè)計2022/12/101125、假設(shè)檢驗：5.1定義：假設(shè)檢驗是指對總體參數(shù)分布做某種假設(shè)，再根據(jù)抽取的樣本觀測值，運用統(tǒng)計方法檢驗這種假設(shè)是否正確，從而決定接受假設(shè)或拒絕假設(shè)的方法。5.2確定適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計假設(shè)。根據(jù)數(shù)據(jù)分布類型和需要比較的參數(shù)，有不同類型的假設(shè)檢驗法供選擇，常用假設(shè)檢驗類別如下

：假設(shè)檢驗類別用途Z檢驗t檢驗比較總體均值F檢驗同時比較兩個總體方差Barlett檢驗同時比較多個方差，假定總體數(shù)據(jù)為正態(tài)分布Levene檢驗同時比較多個方差，假定總體為非正態(tài)分布比例檢驗比較總體的比例2022/12/125、假設(shè)檢驗：假設(shè)檢驗類別用途Z檢驗比較總體均值F檢驗同時比1135.3兩類錯誤：Ⅰ類錯誤和Ⅱ類錯誤。進(jìn)行假設(shè)檢驗時，伴隨著檢驗結(jié)論，存在兩類可能的錯誤風(fēng)險，分別為Ⅰ類錯誤和Ⅱ類錯誤，表示如下表：

接受H0不接受H0H0正確正確的決定Ⅱ類錯誤H1正確Ⅰ類錯誤正確的決定（1）

α風(fēng)險：★α風(fēng)險和β風(fēng)險出現(xiàn)Ⅰ類錯誤的最大風(fēng)險，又叫Ⅰ類錯誤概率，常稱為廠家風(fēng)險。α風(fēng)險一般取值為：α=0.05；（2）

β風(fēng)險：出現(xiàn)Ⅱ類錯誤的最大風(fēng)險，又叫Ⅱ類錯誤概率，常稱為消費者風(fēng)險。β風(fēng)險一般取值為10%～20%。2022/12/125.3兩類錯誤：

接受H0不接受H0H0正確正確的決定Ⅱ1146、方差分析6.1定義：

一種用來確定因變量Y與單個或多個自變量x之間統(tǒng)計顯著性的方法，它可以根據(jù)其來源將一組數(shù)據(jù)的變差分解到不同的變差來源中，從而發(fā)現(xiàn)變差的重要程度，即變差是由偶然原因引起的還是特殊原因引起的，我們根據(jù)方差分析結(jié)果可很容易地篩選出關(guān)鍵的少數(shù)x。6.2方差分析的種類6.2.1單因素方差分析：適用于單因素有兩個以上水平時，確定因素的各水平對因變量Y的變差的影響。6.2.2雙因素方差分析：適用于兩個因素和兩個以上水平時確定每個因素對因變量Y的變差的影響。6.2.3多因素方差分析：分平衡數(shù)據(jù)和非平衡數(shù)據(jù)兩種。