企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核講義課件

??1目標(biāo)管理與績效考核

張曉彤--回報(bào)率最高的投資?目標(biāo)管理與績效考核 張曉彤--回報(bào)率最高的投資?2茫盲忙不茫然—定戰(zhàn)略不盲目—找障礙不瞎忙—抓重點(diǎn)?茫盲忙不茫然—不盲目—不瞎忙—?3內(nèi)容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --定戰(zhàn)略找障礙抓重點(diǎn)正確地做事 --考核的流程與方法績效考核實(shí)務(wù)練習(xí)績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析與運(yùn)用引入績效考核之前的幾個(gè)思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？?內(nèi)容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊4引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—對(duì)考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時(shí)抓您因?yàn)槭裁炊己耍拷o員工鼓勁？還是熄火—績效考核方法不同，結(jié)果大不同考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯(cuò)？---職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏?引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—5

控制“茫盲忙”模塊一做正確的事DOTHERIGHTTHINGS

?控制“茫盲忙”模塊一做正確的事?6

績效考核的流程與方法模塊二正確地做事DOTHETHINGSRIGHT?績效考核的模塊二正確地做事?7設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管理聚焦于昨天？還是明天？?設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管理聚焦于昨天？還8中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事—績效考核的類型和方法?中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB9目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略?目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻裟繕?biāo)10平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例?平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程11滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)?滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)?12

設(shè)定SMART目標(biāo)設(shè)定SMART行為標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理如何給部門分解指標(biāo)績效目標(biāo)的溝通模塊三績效考核實(shí)務(wù)練習(xí)?設(shè)定SMART目標(biāo)模塊三績效考核?13目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的?目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific?14中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行?中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期15JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界—而不是獨(dú)裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計(jì)劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎(jiǎng)賞的過程；它可以鼓勵(lì)人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！

—DavidMcClelland?JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯16

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評(píng)估員工的績效如何做績效面談模塊四績效管理成敗關(guān)鍵--業(yè)務(wù)部門管理者?管理者的績效管理角色模塊四績效管理成敗17管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位?管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式18??19

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

?

“路線確定以后，

干部是決定因素。”

--毛澤東

?20直線經(jīng)理在績效管理中的

5個(gè)角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART?直線經(jīng)理在績效管理中的

5個(gè)角色合作伙伴SMART?21直線經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工 應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

1.員工應(yīng)該做什么工作？

2.工作應(yīng)該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

對(duì)員工負(fù)責(zé)，?直線經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工對(duì)員工負(fù)22直線經(jīng)理在績效管理中的角色二

教練coach

業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個(gè)過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。績效目標(biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。?直線經(jīng)理在績效管理中的角色二

教練coach業(yè)績輔導(dǎo)的23各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓(xùn)課程”老鷹是怎樣做兩個(gè)小鷹的教練的？找出至少20點(diǎn)當(dāng)教練的關(guān)鍵點(diǎn)，上不封頂！?各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓(xùn)課程”24合格的教練育出

高績效的英才設(shè)定訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定計(jì)劃挑選合適時(shí)機(jī)挑選合適地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的教練對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)?合格的教練育出

高績效的英才設(shè)定訓(xùn)目標(biāo)鞏固，復(fù)習(xí)挑選合適的增25三，記錄員績效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。爭吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多的管理者回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么出現(xiàn)爭吵？因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

走動(dòng)式管理?三，記錄員績效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考26員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動(dòng)Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動(dòng)Result結(jié)果?員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Sit27四,公證員績效考核是一段時(shí)間績效管理的一個(gè)總結(jié)，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Э己瞬皇前迪洳僮鳌９芾碚卟粌H僅是考官，更應(yīng)站在第三者的角度看待和公證員工的考核管理者之所以可以作為公證員，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色的鋪墊。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可

?四,公證員績效考核是一段時(shí)間績效管理的一個(gè)總結(jié)，管理者需要綜28如何評(píng)估員工的績效

績效評(píng)估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點(diǎn)個(gè)人偏見/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見）趨中趨勢(shì)心太軟（寬厚性）心太硬（嚴(yán)厲性）指標(biāo)理解誤差對(duì)比誤差政治壓力?如何評(píng)估員工的績效

績效評(píng)估打分中的誤區(qū)像我趨中趨勢(shì)?29績效評(píng)估打分中的誤差不完全不可靠正確的評(píng)估A實(shí)際績效B評(píng)估績效時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主管心境情境因素評(píng)估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時(shí)的個(gè)人因素?績效評(píng)估打分中的誤差不完全不可靠正確的評(píng)估AB時(shí)間安排對(duì)照效30五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。

因此，管理者在績效考評(píng)結(jié)束之后，需要對(duì)過去一段時(shí)間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績效管理的診斷專家

?五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣31回顧一下：

直線經(jīng)理在績效管理中的

5個(gè)角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART?回顧一下：

直線經(jīng)理在績效管理中的

5個(gè)角色合作伙伴SMAR32人的行為取決于:行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況做+好+=繼續(xù)做+（正面鼓勵(lì)，被鼓勵(lì)）做+壞-=只好不做-（逃避不想要的結(jié)果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）做+無反應(yīng)0=可做可不做0（消解）dissolve不做-無反應(yīng)0=可做可不做（消解）為什么需要反饋？?人的行為取決于:行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況為什么需要反饋33準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如何做績效面談?準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如?34

方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練?！?/p>

方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當(dāng)快，因而，我擔(dān)心對(duì)一些顧客來說，可能很難理解你所表達(dá)的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況?！蹦姆N溝通讓人覺得舒服？?方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要35正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價(jià)值真心的及時(shí)的經(jīng)常的逐漸減少?正面反饋保持純粹的正面反饋真心的?36建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息?建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerAppro37建設(shè)性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！?建設(shè)性反饋方法2BEST反饋STOP停！?38仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反饋?仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題接受反饋?39積極聆聽---你會(huì)寫“聽”字嗎？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyes

andtheheart.”?積極聆聽---你會(huì)寫“聽”字嗎？?40傾聽的層次

同理心的聽專注的聽選擇的聽敷衍了事聽而不聞

?傾聽的層次

同理心的聽?41面談后常見的四種結(jié)果溝通 成功員工不接受評(píng)分，并認(rèn)為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評(píng)分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評(píng)估錯(cuò)了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)?面談后常見的四種結(jié)果溝通員工不接受評(píng)分，員工不接受評(píng)分，并指42

考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用模塊五績效考核的后續(xù)工作?考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析模塊五?43

有無心太軟等趨勢(shì)？有無刻意壓制員工的趨勢(shì)？有無考評(píng)后流失率增加趨勢(shì)?----預(yù)防性管理！考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析?有無心太軟等趨勢(shì)？考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析?44

績效考評(píng)與薪酬績效考評(píng)與培訓(xùn)績效考評(píng)與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考評(píng)與綜合激勵(lì)績效考評(píng)與員工優(yōu)化績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用?績效考評(píng)與薪酬績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用?45亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進(jìn)行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當(dāng)一個(gè)人感到自己的貢獻(xiàn)比別人的大時(shí),他可能會(huì)減少自己的貢獻(xiàn)2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個(gè)人就會(huì)增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個(gè)人可能在心理上歪曲貢獻(xiàn)和結(jié)果,如,也許你會(huì)認(rèn)為你比參照人少做工作或多拿報(bào)酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報(bào)酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對(duì)值來做判斷的績效與薪酬?亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得46三個(gè)階段：

低保障高激勵(lì)的初始階段

保障激勵(lì)并重的發(fā)展階段

高保障低激勵(lì)的成熟階段績效與薪酬?三個(gè)階段：績效與薪酬?47培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望績效與培訓(xùn)?培行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望績效與培訓(xùn)?48培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)?培行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)?49培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)?培行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)?50一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心

---培訓(xùn)對(duì)誰好處最大？員工！員工！第一個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)效果的追蹤?一個(gè)中心一個(gè)中心

---培訓(xùn)對(duì)誰好處最大？員工！員工！第一個(gè)51??52??53??54??55??56??57??58??59??60??61??62??63??64??65??66??67??68沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時(shí)培訓(xùn)在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接?沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能69一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個(gè)“業(yè)務(wù)員”懂得什么時(shí)候該叫，什么時(shí)候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個(gè)美國人大有所獲 過了幾年，這個(gè)美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因?yàn)闃I(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會(huì)坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會(huì)了。?一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵70績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃?績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃?71REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)傾向測驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的！?REALISTICINVESTIGATECONVENTION72人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評(píng)顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評(píng)，包括情景模擬，文件筐測評(píng)，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評(píng)及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。針對(duì)這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測評(píng)一次。替換（如無機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）?人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員73人才替換表?人才替換表?74CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT績效與綜合激勵(lì)?CHENXUHAIWORKINGROOM2002COP75??76其實(shí)激勵(lì)并不難物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)參與激勵(lì)情感激勵(lì)信任激勵(lì)晉升激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)榜樣激勵(lì)?其實(shí)激勵(lì)并不難物質(zhì)激勵(lì)?77危機(jī)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)精神激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)參與激勵(lì)情感激勵(lì)信任激勵(lì)晉升激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)榜樣激勵(lì)今天工作不努力明天努力找工作?危機(jī)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)情感激勵(lì)今天工作不努力?78Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求保健因素激勵(lì)因素薪金，住房，食堂，工作時(shí)間，工作環(huán)境福利，保險(xiǎn)，工作保障上司關(guān)懷，同事友善，和諧團(tuán)隊(duì)，和睦家庭授權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)，責(zé)任，榮譽(yù)，上司和同事的認(rèn)可工作挑戰(zhàn)性，創(chuàng)造性，晉升成就感，自主權(quán)，決策權(quán)Frederick

Herzberg赫茨伯格雙因素理論1959

?Maslow馬斯洛

需求層次理論1943自我實(shí)現(xiàn)需求79雙因素理論要點(diǎn)工作中滿意的對(duì)立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對(duì)立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個(gè)極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)激勵(lì)因素保鍵因素?雙因素理論要點(diǎn)滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點(diǎn)80企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購買年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與?企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績效81如何對(duì)待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋?如何對(duì)待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)?82合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格?合格合適合格不合適不合格?83JackWelch

-“中子彈杰克”

NeutronJack

1981年，45歲的威爾奇擊敗群雄接掌擁有百年歷史的GE公司并將它轉(zhuǎn)變?yōu)槿朗兄底罡叩钠髽I(yè)。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁員，這帖猛藥讓他贏得“中子彈杰克”的封號(hào)，形容他就像中子彈一樣，可以讓建筑物內(nèi)的人消失，卻不損毀建筑物本身“活力曲線”:20:70:10“假慈悲”:讓一個(gè)人呆在一個(gè)它不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲?JackWelch

-“中子彈杰克”

NeutronJa84具有正確的價(jià)值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%?具有正確的價(jià)值觀GE活力曲線模范人物優(yōu)秀邊緣低效100%185祝你成功！行動(dòng)計(jì)劃？在績效管理過程中，

管理者老板自身可以改善的領(lǐng)域在績效管理過程中，

管理者可以影響的員工可以改善的領(lǐng)域在績效管理過程中，

管理者可以影響的部門可以改善的領(lǐng)域?祝你成功！行動(dòng)計(jì)劃？在績效管理過程中，

管理者老板自身可以改86蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個(gè)企業(yè)員工敬業(yè)度的12個(gè)維度的Q12，也是測評(píng)績效管理是否到位的方法，它包括12個(gè)問題 1，知道對(duì)我的工作要求嗎？

2，我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3，在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事嗎？

4，在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)嗎？

5，我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？

6，工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？

7，在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8，公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？

9，我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10，我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？

11，在過去六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

12，過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長嗎？?蓋洛普公司Q12蓋洛普公司確定了測量一個(gè)企業(yè)員工敬業(yè)度?87

?

?88??89目標(biāo)管理與績效考核

張曉彤--回報(bào)率最高的投資?目標(biāo)管理與績效考核 張曉彤--回報(bào)率最高的投資?90茫盲忙不茫然—定戰(zhàn)略不盲目—找障礙不瞎忙—抓重點(diǎn)?茫盲忙不茫然—不盲目—不瞎忙—?91內(nèi)容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊五做正確的事 --定戰(zhàn)略找障礙抓重點(diǎn)正確地做事 --考核的流程與方法績效考核實(shí)務(wù)練習(xí)績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門經(jīng)理績效結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析與運(yùn)用引入績效考核之前的幾個(gè)思考總結(jié)：不同職位的我們可以為績效考核的改善做些什么？?內(nèi)容介紹-做正確的事/正確地做事模塊一模塊二模塊三模塊四模塊92引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—對(duì)考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時(shí)抓您因?yàn)槭裁炊己?？給員工鼓勁？還是熄火—績效考核方法不同，結(jié)果大不同考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯(cuò)？---職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏?引入績效考核之前的思考沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的—93

控制“茫盲忙”模塊一做正確的事DOTHERIGHTTHINGS

?控制“茫盲忙”模塊一做正確的事?94

績效考核的流程與方法模塊二正確地做事DOTHETHINGSRIGHT?績效考核的模塊二正確地做事?95設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管理聚焦于昨天？還是明天？?設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績效管理聚焦于昨天？還96中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事—績效考核的類型和方法?中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與國際接軌ManagementB97目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略?目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻裟繕?biāo)98平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例?平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程99滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)?滿意的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)?100

設(shè)定SMART目標(biāo)設(shè)定SMART行為標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理如何給部門分解指標(biāo)績效目標(biāo)的溝通模塊三績效考核實(shí)務(wù)練習(xí)?設(shè)定SMART目標(biāo)模塊三績效考核?101目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的?目標(biāo)設(shè)定的要求：SMART（高明)Specific?102中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行?中層經(jīng)理如何給部門設(shè)立目標(biāo)確定目標(biāo)完成的日期103JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達(dá)到比自己強(qiáng)大很多的境界—而不是獨(dú)裁者使用的工具。它是一種進(jìn)行中的計(jì)劃，輔導(dǎo)，回顧，和獎(jiǎng)賞的過程；它可以鼓勵(lì)人們達(dá)到他們的目標(biāo)，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風(fēng)遠(yuǎn)航！

—DavidMcClelland?JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應(yīng)就像肯104

管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評(píng)估員工的績效如何做績效面談模塊四績效管理成敗關(guān)鍵--業(yè)務(wù)部門管理者?管理者的績效管理角色模塊四績效管理成敗105管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位?管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式106??107

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

?

“路線確定以后，

干部是決定因素?！?/p>

--毛澤東

?108直線經(jīng)理在績效管理中的

5個(gè)角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART?直線經(jīng)理在績效管理中的

5個(gè)角色合作伙伴SMART?109直線經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工 應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：

1.員工應(yīng)該做什么工作？

2.工作應(yīng)該做得多好？

3.為什么做這些工作？

4.什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？

5.為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？

6.自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

對(duì)員工負(fù)責(zé)，?直線經(jīng)理在績效管理中的角色一合作伙伴

管理者與員工對(duì)員工負(fù)110直線經(jīng)理在績效管理中的角色二

教練coach

業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個(gè)過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，不斷輔導(dǎo)員工改進(jìn)和提高業(yè)績。?直線經(jīng)理在績效管理中的角色二

教練coach業(yè)績輔導(dǎo)的111各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓(xùn)課程”老鷹是怎樣做兩個(gè)小鷹的教練的？找出至少20點(diǎn)當(dāng)教練的關(guān)鍵點(diǎn)，上不封頂！?各層管理者擔(dān)當(dāng)員工的

績效“教練”讓我們看看“鷹的培訓(xùn)課程”112合格的教練育出

高績效的英才設(shè)定訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定計(jì)劃挑選合適時(shí)機(jī)挑選合適地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的教練對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)?合格的教練育出

高績效的英才設(shè)定訓(xùn)目標(biāo)鞏固，復(fù)習(xí)挑選合適的增113三，記錄員績效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。爭吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多的管理者回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么出現(xiàn)爭吵？因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。當(dāng)然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。

走動(dòng)式管理?三，記錄員績效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考114員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task任務(wù)Action行動(dòng)Result結(jié)果Situation情境Task任務(wù)Action行動(dòng)Result結(jié)果?員工績效記錄：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Sit115四,公證員績效考核是一段時(shí)間績效管理的一個(gè)總結(jié)，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Э己瞬皇前迪洳僮?。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)站在第三者的角度看待和公證員工的考核管理者之所以可以作為公證員，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色的鋪墊。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可

?四,公證員績效考核是一段時(shí)間績效管理的一個(gè)總結(jié)，管理者需要綜116如何評(píng)估員工的績效

績效評(píng)估打分中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點(diǎn)個(gè)人偏見/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見）趨中趨勢(shì)心太軟（寬厚性）心太硬（嚴(yán)厲性）指標(biāo)理解誤差對(duì)比誤差政治壓力?如何評(píng)估員工的績效

績效評(píng)估打分中的誤區(qū)像我趨中趨勢(shì)?117績效評(píng)估打分中的誤差不完全不可靠正確的評(píng)估A實(shí)際績效B評(píng)估績效時(shí)間安排對(duì)照效應(yīng)主管心境情境因素評(píng)估者之間不一致方法不一致不適當(dāng)?shù)目冃Фx疲勞心境健康臨時(shí)的個(gè)人因素?績效評(píng)估打分中的誤差不完全不可靠正確的評(píng)估AB時(shí)間安排對(duì)照效118五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。

因此，管理者在績效考評(píng)結(jié)束之后，需要對(duì)過去一段時(shí)間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進(jìn)的辦法，做績效管理的診斷專家

?五，診斷專家

沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣119回顧一下：

直線經(jīng)理在績效管理中的

5個(gè)角色合作伙伴教練記錄員公證員診斷專家SMART?回顧一下：

直線經(jīng)理在績效管理中的

5個(gè)角色合作伙伴SMAR120人的行為取決于:行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況做+好+=繼續(xù)做+（正面鼓勵(lì)，被鼓勵(lì)）做+壞-=只好不做-（逃避不想要的結(jié)果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-壞-=只好做+（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）做+無反應(yīng)0=可做可不做0（消解）dissolve不做-無反應(yīng)0=可做可不做（消解）為什么需要反饋？?人的行為取決于:行為發(fā)生時(shí)出現(xiàn)在他們身上的情況為什么需要反饋121準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如何做績效面談?準(zhǔn)備開始進(jìn)行反饋結(jié)束如?122

方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練?！?/p>

方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當(dāng)快，因而，我擔(dān)心對(duì)一些顧客來說，可能很難理解你所表達(dá)的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況?！蹦姆N溝通讓人覺得舒服？?方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要123正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為肯定行為價(jià)值真心的及時(shí)的經(jīng)常的逐漸減少?正面反饋保持純粹的正面反饋真心的?124建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerApproach先表揚(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息?建設(shè)性反饋方法1“漢堡”原則HamburgerAppro125建設(shè)性反饋方法2BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（談些積極的事情）STOP停！?建設(shè)性反饋方法2BEST反饋STOP停！?126仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么接受反饋?仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來看問題接受反饋?127積極聆聽---你會(huì)寫“聽”字嗎？“Thekeytolisteningiswiththeears,theeyes

andtheheart.”?積極聆聽---你會(huì)寫“聽”字嗎？?128傾聽的層次

同理心的聽專注的聽選擇的聽敷衍了事聽而不聞

?傾聽的層次

同理心的聽?129面談后常見的四種結(jié)果溝通 成功員工不接受評(píng)分，并認(rèn)為自己業(yè)績不好是公司政策不利等原因造成員工不接受評(píng)分，并指出了確鑿的證據(jù)，主管評(píng)估錯(cuò)了員工心理完全抵觸，基本一言不發(fā)?面談后常見的四種結(jié)果溝通員工不接受評(píng)分，員工不接受評(píng)分，并指130

考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用模塊五績效考核的后續(xù)工作?考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析模塊五?131

有無心太軟等趨勢(shì)？有無刻意壓制員工的趨勢(shì)？有無考評(píng)后流失率增加趨勢(shì)?----預(yù)防性管理！考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析?有無心太軟等趨勢(shì)？考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)分析?132

績效考評(píng)與薪酬績效考評(píng)與培訓(xùn)績效考評(píng)與職業(yè)生涯規(guī)劃績效考評(píng)與綜合激勵(lì)績效考評(píng)與員工優(yōu)化績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用?績效考評(píng)與薪酬績效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用?133亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進(jìn)行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當(dāng)一個(gè)人感到自己的貢獻(xiàn)比別人的大時(shí),他可能會(huì)減少自己的貢獻(xiàn)2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個(gè)人就會(huì)增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個(gè)人可能在心理上歪曲貢獻(xiàn)和結(jié)果,如,也許你會(huì)認(rèn)為你比參照人少做工作或多拿報(bào)酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報(bào)酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對(duì)值來做判斷的績效與薪酬?亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得134三個(gè)階段：

低保障高激勵(lì)的初始階段

保障激勵(lì)并重的發(fā)展階段

高保障低激勵(lì)的成熟階段績效與薪酬?三個(gè)階段：績效與薪酬?135培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望績效與培訓(xùn)?培行為結(jié)果績效時(shí)間公司的期望績效與培訓(xùn)?136培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)?培行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)?137培訓(xùn)行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)?培行為結(jié)果績效時(shí)間公司培訓(xùn)的現(xiàn)實(shí)?138一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)一個(gè)中心

---培訓(xùn)對(duì)誰好處最大？員工！員工！第一個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)需求分析第二個(gè)基本點(diǎn)： ---培訓(xùn)效果的追蹤?一個(gè)中心一個(gè)中心

---培訓(xùn)對(duì)誰好處最大？員工！員工！第一個(gè)139??140??141??142??143??144??145??146??147??148??149??150??151??152??153??154??155??156沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時(shí)培訓(xùn)在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接?沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能157一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵犬，獵犬的名字叫“業(yè)務(wù)員”。這個(gè)“業(yè)務(wù)員”懂得什么時(shí)候該叫，什么時(shí)候該跑。而且看到獵物后窮追不舍，絕不放棄。結(jié)果幾天下來，這個(gè)美國人大有所獲 過了幾年，這個(gè)美國人又想到加拿大打獵，于是又來到這家狩獵中心。他向狩獵中心的主人說，只租那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬。但是狩獵中心的主人告訴他---今非昔比那只叫“業(yè)務(wù)員”的獵犬，因?yàn)闃I(yè)績太好，早就升為“經(jīng)理”了，現(xiàn)在它只會(huì)坐在角落里叫叫而已，其他什么都不會(huì)了。?一名美國人想去加拿大打獵，他來到一家狩獵中心，租了一只獵158績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃?績效與職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃?159REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)傾向測驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的！?REALISTICINVESTIGATECONVENTION160人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評(píng)顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評(píng)，包括情景模擬，文件筐測評(píng)，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評(píng)及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。針對(duì)這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測評(píng)一次。替換（如無機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）?人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員161人才替換表?人才替換表?162CHENXUHAIWORKINGROOM2002COPYRIGHT績效與綜合激勵(lì)?CH