管理學第六章計劃與計劃工作課件

管理學第六章計劃與計劃工作管理學第六章計劃與計劃工作1

凡事預則立，不預則廢。與其讓別人掌握你的命運，不如自己來

主宰。

——杰克.韋爾奇計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。

——哈羅德·孔茨

2一年之計在于春，一日之計在于晨凡事預則立，不預則廢未雨綢繆有備無患運籌帷幄之中，決勝千里之外人無遠慮，必有近憂好的開始是成功的一半關于計劃的諺語一年之計在于春，一日之計在于晨關于計劃的諺語3小案例：丁謂建宮丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經因為替寇準擦胡子上的米飯而頗受詬病，但幾乎所有的人都知道，他是中國歷史上少有的管理大師之一。北宋真宗祥符年間，京都汴梁的皇宮內失火，宮殿被焚毀。丁謂受命重建宮室。在交通不便的條件下，要在緊迫時間內完成如此浩大的工程，很不容易。小案例：丁謂建宮丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經因為替寇準擦4丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖出來的土燒制成磚瓦。沒過幾天，大街就被挖成了一條大溝；接著，丁謂又下令把京城附近的汴河掘開，把河水引入溝中，用船把大量的建材直接運到宮前，十分快捷。等到皇宮建完，又把拆毀的瓦礫灰土等建筑廢料，統(tǒng)統(tǒng)填進溝里，水溝又變成了平坦的大街。這一舉動解決了取土、運輸和清理廢料三個問題，不僅節(jié)約了時間，而且省下了費用數以億萬。皇帝大為贊賞，丁謂也更受重用。丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖5計劃是管理的首要職能首先，計劃從明確目標著手為實現組織目標提供了保障。其次，計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標的實現。再次，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標的實現。計劃是管理的首要職能首先，計劃從明確目標著手為實現組織目標提6為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；7為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；2、通過計劃促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當的對策，減少變化的沖擊；3、計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；4、計劃設立目標和標準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制。為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；8案例國外某老生從事的職業(yè)是一家飛機制造廠的飛機試飛員。在他60多歲光榮退休之后，報紙、廣告、電臺等媒體紛紛前往采訪。這是一個傳奇式的人物，據說跟他一起從事這個行當的伙伴們有的因事故而殉職了，有的由于發(fā)生事故而身患殘疾，而這位老先生，盡管經歷了很多次事故和意外，但都化險為夷。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好。“為什么別人在各種各樣的災難面前躲不過去，而你卻能化險為夷呢？”這位老先生解釋道：“我有一個習慣，就是我在每次執(zhí)行任務之前都會做腦操。我會設想可能出現的各種情況，假如出現某種不測的時候，我應當如何應對，假如發(fā)生某種意外的時候，我如何處理才是最佳的選擇。每次執(zhí)行任務之前，我都會閉上眼睛進行這樣的冥想。所以在很多次執(zhí)行任務過程中，盡管碰到了意外，但對我來講，卻是意料之中的事。”案例國外某老生從事的職業(yè)是一家飛機制造廠910公里

10公里

10公里

曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向導走就是了丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑表現會相同嗎10公里10公里10公里曾經有人做過這樣一個實驗：組織10派生計劃，即基于主要計劃的分支計劃，按照主要計劃中的小計劃進行擴展或另外制定相關計劃，因來源派生于主要計劃，故稱派生計劃。其一，規(guī)則指導行動但不說明時間順序；(2)構成了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況計劃工作由三部分組成：廣義的企業(yè)使命：從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向，著眼于滿足市場的某種需要。有計劃太約束，不自由；臥一口氣奔回家，又找了一截繩子，接了上去，韁繩果然長了很多。組織通過精心安排來實現目標而得以生存和發(fā)展。其次，計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標的實現。2、效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。泛美公司為了解決本身的嚴重赤字，為了生存而被迫采取的一個緊急行動，這是一個策略；若計劃能得到最大的剩余，或計劃能按照合理的代價來實現目標，這樣的計劃就是有效率的。再次，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標的實現。確定前提條件：品牌;資金;市場網絡;計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。1983年，年僅18歲的戴爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經銷商手中買來的。10公里

10公里

10公里

甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执負碇蚯白?。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了啟示派生計劃，即基于主要計劃的分支計劃，按照主要計劃中的小計劃進11啟示要帶領大家共同完成某項工作，首先要有明確的目標（做什么？）路線可行途徑計劃方案確定目標及計劃行動方案是計劃職能的

核心任務。啟示12一、計劃的概念計劃的含義:計劃是對未來行動的說明。名詞意義上——用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。（做什么？）動詞意義上——為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。（怎么做？）13一、計劃的概念計劃的含義:計劃是對未來行動的說明。1313

理解計劃的含義應把握四點：

?

計劃是預先制定的行動方案

?

計劃是一個連續(xù)的行為過程

?

計劃是控制的基礎和前提

?

計劃需要修正和調整如何理解計劃的含義如何理解計劃的含義14計劃工作計劃工作的含義：為實現未來預期目標而預先進行的行動安排。廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。狹義：指制定計劃。即根據組織內外實際情況，通過科學預測、權衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一定時期內要達到的目標及實現目標的途徑。計劃工作計劃工作的含義：為實現未來預期目標而預先進行的行15計劃工作的概念計劃工作由三部分組成：編制計劃執(zhí)行計劃檢查計劃計劃工作的概念計劃工作由三部分組成：編制計劃執(zhí)行計劃檢查計16注：圖中序號表示計劃編制的步驟所要進行的活動內容和活動要求(2)明確規(guī)定通過什么途徑以達到目的組織所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現公司使命和目標的戰(zhàn)略。(3)計劃減少活動的重疊和浪費麥肯錫幫我們的客戶成為最杰出的公司政府：招收公務人員政策的目的是指導行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；非程序計劃復雜的企業(yè)：引入新的產品因此目標是由最高層設立并逐級下達到組織的各層次,以指導和在某種程度上約束每個雇員的工作行為.案例：施溫自行車公司的計劃失誤（2）開拓新市場，降低對單一客戶的依賴中層管理人員制定部門計劃，諸如財務計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標實現過程中，各部門自身的具體目標；1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調組織各方面行動的有力工具。87億，占總人口的22.規(guī)則不同于程序。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好。短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和應達到的要求。其一，規(guī)則指導行動但不說明時間順序；(二)計劃工作計劃工作:包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以整合和協(xié)調組織的工作2.作用：計劃工作給組織提供了通向未來目標的明確道路，給組織、領導和控制等一系列管理工作提供了基礎。3.非正式的計劃

-不把事情寫下來(1)很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(2)通常缺乏連續(xù)性

正式的計劃

–以書面形式表達的

(1)明確定義了目標

(2)明確規(guī)定通過什么途徑以達到目的?PrenticeHall,2002注：圖中序號表示計劃編制的步驟(二)計劃工作計劃工17（三)為什么管理者要制定計劃1、計劃的目的(1)計劃是管理的首要功能，他為所有管理行為奠定了基礎(2)計劃建立了協(xié)調(3)計劃能夠降低不確定性(3)計劃減少活動的重疊和浪費(4)計劃設定目標和標準用于控制?PrenticeHall,2002（三)為什么管理者要制定計劃1、計劃的目的?Prentic18（四）計劃的內容5W1H何地做Where？計劃實施的地點了解環(huán)境條件和限制合理安排實施空間誰去做

Who？負責實施計劃的部門和人員做什么What？所要進行的活動內容和活動要求怎么做How？制定措施/政策/規(guī)則合理分配/集中使用資源平衡生產能力平衡派生計劃為什么做Why？計劃的原因和目的論證可行性何時做When？工作開始和完成時間進行有效控制對能力及資源進行平衡（四）計劃的內容5W1H何地做Where？誰去做191、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調組織各方面行動的有力工具。2、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促發(fā)了各種溝通、思考、預測等行為。3、計劃工作能促使人們改善組織運行的效率。

4、計劃工作還為組織內部各層次管理人員的日?？己撕涂刂乒ぷ魈峁┳罨镜囊罁＃ㄎ澹┯媱澋淖饔?、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調組織各方20二、計劃與決策

區(qū)別：兩項工作需要解決的問題不同決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和要求。

聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的。計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是對決策更為詳細的檢查和修訂過程。二、計劃與決策區(qū)別：兩項工作需要解決的問題不同21

目標和計劃在計劃工作中的作用(1)目標

:A.

定義:期望的產出(成果)B.作用:(1)提供所有管理決策的方向

(2)構成了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況(2)計劃

:規(guī)定了怎么實現目標英國諺語:

計劃寫在沙灘上,目標刻在石頭上?PrenticeHall,2002目標和計劃在計劃工作中的作用?PrenticeHal22目標計劃目標計劃23案例：10分鐘提高效率

美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。

利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鐘內能把他公司業(yè)績提高50%。

接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！?/p>

舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說：“現在用數字標明每件事情對于你和公司的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。

利說：“好了，現在這張紙就是我要給你的。24案例：10分鐘提高效率美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普24美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產起重機的5、擬定和選擇可行性行動計劃業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神——哈羅德·孔茨規(guī)則：最簡單形式的計劃?計劃需要修正和調整為此，公司最高領導層制定了一個新的戰(zhàn)略計劃，計劃主要包括三個方面：

第一，縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產的部門

第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品生產第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產品注：圖中序號表示計劃編制的步驟政府：招收公務人員針對環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期計劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應環(huán)境的變化。愿景陳述—環(huán)境分析—戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)術選擇--配置資源--業(yè)績評價計劃必須具有靈活性，即當出現意外情況時，有能力改變方向而不必付出太大的代價，具有靈活性的計劃又稱為“彈性計劃”。按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴厲的要求，此外，必須合理地確定計劃期限并且不應隨意縮短或延長計劃期限。因此目標是由最高層設立并逐級下達到組織的各層次,以指導和在某種程度上約束每個雇員的工作行為.等到皇宮建完，又把拆毀的瓦礫灰土等建筑廢料，統(tǒng)統(tǒng)填進溝里，水溝又變成了平坦的大街。一個有效的BHAG（BigHairyAudaciousGoal，宏偉、奇特、大膽的目標）具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；（1）使命：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場認清現在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現目標的途徑它非常明確，能夠使人受到鼓舞；10分鐘提高效率

明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票。”

一個月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。25美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產起重機的10分鐘提高2510分鐘提高效率

【思考】

1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關鍵在哪里？

2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？

3.效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？2610分鐘提高效率【思考】26261、計劃工作的內容不僅要制定目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等。總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點等，當然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關鍵，即即時、即地要實現的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。

2、效率專家利的做法說明制定計劃應遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經濟原則。

如果一味地強調重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。

3、計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領導在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現在：彌補不確定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。

1、計劃工作的內容不僅要制定目標，還包括原因、27

三、計劃的性質目標性首位性普遍性秩序性效率性三、計劃的性質目標性28（1）目標性：組織通過精心安排來實現目標而得以生存和發(fā)展。計劃工作為實現組織目標服務,旨在促使組織目標的實現。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步展開和細化。

時間維度：計劃工作把決策所確立的組織目標及其行動方式分解為不同時間段（長期、中期、短期）的目標和行動安排。

空間維度：計劃工作把決策所確立的組織目標及其行動方式分解為組織內不同層次（高層、

中層、低層）不同部門、不同成員的目標和行動安排。

（1）目標性：29（2）首位性：計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導與領導和控制之前進行，是進行其它各項管理工作的基礎，并貫穿于整個管理過程。（2）首位性：30計劃的首位性計劃工作的作用：

計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證另一方面，計劃工作又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據。31計劃的首位性計劃工作的作用：3131計劃的首位性為什么計劃是管理的首要職能?32計劃目標與達成方式組織結構

如何最有效地領導員工提供控制活動的標準需要何種資源，何時需要幫助我們知道為了確保計劃的成功影響領導方式計劃的首位性為什么計劃是管理的首要職能?32計劃目標與達成方32（3）普遍性：計劃工作是全體管理人員的一個基本職能，具有普遍性。各級管理人員所制定的計劃的范圍、內容不同而已。高層管理人員制定組織的總體計劃，把握全局方向和目標；中層管理人員制定部門計劃，諸如財務計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標實現過程中，各部門自身的具體目標；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計劃，以配合生產計劃的最終實現。

（3）普遍性：33（4）秩序性：計劃工作蘊含一定的秩序。最主要的秩序表現為計劃工作的縱向層次性和橫向協(xié)作性。一般來說，高級管理人員計劃組織的總方向，各層級管理人員再據此制定相互協(xié)作的計劃，從而保證實現組織的總目標。

（4）秩序性：34（5）效率性：計劃工作要追求效率?？梢杂糜媱潓M織目標的貢獻來衡量一個計劃的效率。貢獻是指扣除在制定和實施這個計劃時所需要的費用和其他因素后的剩余。若計劃能得到最大的剩余，或計劃能按照合理的代價來實現目標，這樣的計劃就是有效率的。在衡量代價時，不僅要考慮時間金錢等要素，還要衡量個人和集體的滿意程度。（5）效率性：計劃工作要追求效率?？梢杂糜媱潓M織目標35對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和實施是要支付成本或費用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或低效率的。對于非營利性組織，計劃的結果取決于決策者的價值標準。對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和36一位銷售經理的自述：“月初，根據我同上級商定的大目標，以及與每個業(yè)務員制訂工作小目標。當然大目標是在與業(yè)務員商討，摸清了可能的小目標后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務員制訂小目標的過程也要費一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標，請他提出他的小目標，一般來說他提得數值都比較小，我要想方設法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車啦、要我出面啦、要增加招待費啦，我會根據情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達成一致?！?/p>

--目標設定一位銷售經理的自述：“月初，根據我同上級商定的大目標，以及與37

“接下來業(yè)務員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標做計劃通常在兩三天內完成，然后各業(yè)務員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務員工作的進度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實的訂單量直接掛鉤，不用我去算。”

“但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結經驗，給他們指導指導，也聽他們的反?。欢钦莆招畔㈩A測下個月的目標，以便我同我的上級制定下個月的計劃?！?/p>

--實施過程--成果評價“接下來業(yè)務員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個3839第二節(jié)計劃的類型39第二節(jié)計劃的類型39計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和應達到的要求。業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括產品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產作業(yè)以及銷售促進等。財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行。人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證。40計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃4040計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案41計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃4141案例分析：案例1.

美國泛美航空公司曾在1981年8月預計本年度的赤字將達40億美元，銀行聽到這一消息后，立即決定將原計劃給公司的貸款砍掉了50%以上，為了擺脫自己的經濟困境，公司只好被迫將自己盈利可觀的旅館分公司賣給了英國。這種行動顯然是為了實現本身的最基本目標——維持生存而被迫采取的一個緊急策略。案例分析：案例1.42案例2.

AT&T公司80年代初已成為一個多種行業(yè)的大聯(lián)合企業(yè)公司。但由于公司的迅速發(fā)展，大大超出了本身的經濟實力，從長遠的戰(zhàn)略利益考慮，它也決定賣掉下屬一個公司。

比較哪一個是戰(zhàn)略計劃，哪一個是戰(zhàn)術計劃？案例2.43

AT&T公司的行動與泛美公司行為的性質不同。

泛美公司為了解決本身的嚴重赤字，為了生存而被迫采取的一個緊急行動，這是一個策略；

而AT&T公司則是正在進行著一個長遠戰(zhàn)略計劃。AT&T公司的行動與泛美公司行為的性質不同44乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗估計大致要走兩小時左右一個有效的BHAG（BigHairyAudaciousGoal，宏偉、奇特、大膽的目標）具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它指出重點但不把行動限定在具體的目標上或特定的行動方案上。政府：招收公務人員在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。公認的技術或產品創(chuàng)新領導著這種行動顯然是為了實現本身的最基本目標——維持生存而被迫采取的一個緊急策略。規(guī)則：最簡單形式的計劃美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。當前狀況評估方法：SWOT分析“月初，根據我同上級商定的大目標，以及與每個業(yè)務員制訂工作小目標。按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴厲的要求，此外，必須合理地確定計劃期限并且不應隨意縮短或延長計劃期限。丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖出來的土燒制成磚瓦。不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規(guī)律。其本質是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。規(guī)則不同于程序。有利于提高組織的工作效率；組織的使命支配著組織各個時期的目標和個部門的目標，各時期和各部門的目標又是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成使命而努力。需要何種資源，何時需要乙組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。

科寧是美國創(chuàng)建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一個燈泡以來，科寧公司一直以經營玻璃品的生產和加工為為主，并且實行家族式管理。然而，這種經營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的主干部門--燈泡生產在30年前曾經占據美國1/3的燈泡市場，而今天卻喪失了大部分的市場；電視顯像管的生產也因激烈的市場競爭而陷入困境。這兩條主要的生產線都無法為公司獲取利潤。

案例分析乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們45

面對上述情況，公司既希望開辟新的市場，又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產和加工。為此，公司最高領導層制定了一個新的戰(zhàn)略計劃，計劃主要包括三個方面：

第一，縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產的部門

第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品生產第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產品

面對上述情況，公司既希望開辟新的市場，又不愿意放棄其46

第三方面又包括三個新的領域：一是開辟光波導器生產--用于電話和電纜電視方面的光波導器和網絡系統(tǒng)以及高級而復雜的醫(yī)療設備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元；二是開辟生物工程技術，這種技術在食品行業(yè)大有前途；三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設備，希望能夠在這方面能夠達到全美同行業(yè)中的第一或第二位的地位?？茖庍€有它次一級的的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產線，并想向不發(fā)達的國家擴展業(yè)務。第三方面又包括三個新的領域：一是開辟光波導器生產-47

很明顯，科寧正在進行這一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術、提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進行新的計劃中，科寧也遇到了許多問題。例如科寧真要從光波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經營領域。另一方面，科寧給人的印象是要保持原來的基礎，而不是獲得利潤。

請概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃。

很明顯，科寧正在進行這一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司48

具體性計劃與指導性計劃具體性計劃：具有明確的目標。制定了明確的程序、預算方案以及日程進度表等。指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權。它指出重點但不把行動限定在具體的目標上或特定的行動方案上。具體性計劃與指導性計劃49計劃的類型（續(xù)）

程序性計劃與非程序性計劃西蒙：組織活動分為兩類——例行活動與非例行活動程序計劃非程序計劃紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃－用來處理常發(fā)性問題的，包括政策、標準方法和常規(guī)作業(yè)程序。專用計劃－處理一次性的而非重復性的問題，包括為獨特的情況專門設計的方案、進程表和特殊方法。50計劃的類型（續(xù)）程序性計劃與非程序性計劃5050程序化與非程序化計劃在不同組織中的例子

計劃種類

問題例子

程序化計劃

重復的

企業(yè)：處理工資單

例行的

大學：處理入學申請

醫(yī)院：準備診治病人

政府：招收公務人員

非程序計劃

復雜的

企業(yè)：引入新的產品

新的

大學：建立新的教學設施

醫(yī)院：對突發(fā)疾病采取措施

政府：解決通貨膨脹問題

程序化與非程序化計劃在不同組織中的例子計劃種類51計劃工作與組織層次戰(zhàn)略計劃運營計劃高層管理者中層管理者基層管理者?PrenticeHall,2002計劃工作與組織層次戰(zhàn)略計劃運營計劃高層管理者中層管理者基層管52計劃的層次體系：

哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系預算：數字化計劃方案：一項綜合計劃

規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標使命抽象具體計劃的層次體系計劃的層次體系：預算：數字化計劃方案：一項綜合計劃規(guī)則：最53組織目標是分等分層的；使組織目標成為組織中每一個成員的行動指南；總目標戰(zhàn)略目標遠期目標部門目標

行動目標近期目標崗位目標

每一個成員的具體行動指南這些多層次多部門的目標之間是相互關聯(lián)的；管理者要將其形成一個“相互支持的目標矩陣”。計劃的層次性

組織目標是分等分層的；計劃的層次性

54（1）使命：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。它是此組織區(qū)別于彼組織的標志。即企業(yè)應滿足何種需要，它從根本上回答了“我們的業(yè)務是什么？”這一問題。預算：數字化計劃方案：一項綜合計劃規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標使命計劃的層次體系（1）使命：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地55狹義的企業(yè)使命：以產品為導向。如：生產計算機。廣義的企業(yè)使命：從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導向，著眼于滿足市場的某種需要。如：“向顧客提供最先進的辦公設備，滿足顧客提高辦公效率的需要”。狹義的企業(yè)使命：以產品為導向。如：生產計算機。56使命舉例哈佛商學院的使命：“影響企業(yè)的實踐”“在日益增長的全球商務環(huán)境中，提高學生進行戰(zhàn)略性與關鍵性思考的能力”麻省理工學院斯隆商學院使命：“對日益增長的市場全球化和密集的競爭正在改變工作性質的這一事實作出反映”“尊重有用的工作”，“為產業(yè)提供服務”哥倫比亞商學院的使命：“讓學生掌握作為管理者能夠在全球經濟中進行有效競爭所需的基本學科與應用的職能領域”使命舉例哈佛商學院的使命：57確定前提條件：品牌;資金;市場網絡;父親來了以后，見我把韁繩放的那么長，告訴我：你千萬記住，繩子放長了，它就不會好好吃了。許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。泛美公司為了解決本身的嚴重赤字，為了生存而被迫采取的一個緊急行動，這是一個策略；評價備選計劃：分析各方案成本效益，要做到發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。研究及發(fā)展部門能力較強計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎。?PrenticeHall,2002?PrenticeHall,2002真實目標:一個組織真正追求的目標確定前提條件：品牌;資金;市場網絡;目的是通過一系列的主要目標和政策來決定和傳達期望成為什么樣的組織。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑4、預測并有效地確定計劃的重要前提條件(2)構造SWOT矩陣(2)明確規(guī)定通過什么途徑以達到目的注：圖中序號表示計劃編制的步驟案例：施溫自行車公司的計劃失誤陳述的目標:組織目標的正式陳述我們的使命：

令全球人們的身體及思想更怡神暢快

讓品牌與行動不斷激勵人們保持樂觀向上

讓我們所觸及的一切更具價值

確定前提條件：品牌;資金;市場網絡;我們的使命：

令全58各類型組織的使命（Mission）賞析麥肯錫幫我們的客戶成為最杰出的公司寶潔讓我們生活得更好微軟

致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件惠普

為人類的幸福和發(fā)展做出技術貢獻沃爾瑪給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西

各類型組織的使命（Mission）賞析麥肯錫幫我們的客59迪斯尼

使人們過得快樂高盛給主要公司提供卓越的投資和發(fā)展建議華為聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。廈門金龍?zhí)嵘袊蛙嚨娜蚋偁幜?，為世界交通運輸貢獻價值迪斯尼使人們過得快樂60（2）目標：目標是使命的具體化。組織的使命支配著組織各個時期的目標和個部門的目標，各時期和各部門的目標又是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成使命而努力。預算：數字化計劃方案：一項綜合計劃

規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標使命計劃的層次體系（2）目標：目標是使命的具體化。組織的使命支配著組織各個時期6110～30年的宏偉、大膽、有難度的目標

一個有效的BHAG（BigHairyAudaciousGoal，宏偉、奇特、大膽的目標）具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。1907年，43歲的亨利·福特宣布：“要為老百姓生產一種汽車……這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂?！?0～30年的宏偉、大膽、有難度的目標62（3）戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。目的是通過一系列的主要目標和政策來決定和傳達期望成為什么樣的組織。（4）政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。政策能幫助事先決定問題處理方法，這一方面減少對某些例行問題時間上處理的成本，另一方面把其他計劃統(tǒng)一起來了。例如：企業(yè)處理訂單、會計部門記載業(yè)務等。

政策允許對某些事情有酌情處理的自由。（3）戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計63（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式（步驟），并按時間順序對必要的活動進行排列。

（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列64

（6）規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動。其本質是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。規(guī)則不同于程序。其一，規(guī)則指導行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。規(guī)則也不等于政策。政策的目的是指導行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理之權。

（6）規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動。其本質是一種65（7）方案（或規(guī)劃）：方案是一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。（8）預算：是一份用數字表示預期結果的報表，通常是為規(guī)劃服務的。（7）方案（或規(guī)劃）：方案是一個綜合性計劃，包括目標、政策、66計劃工作的原理限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理第三節(jié)計劃編制過程計劃工作的原理限定因素原理第三節(jié)計劃編制過程67計劃工作原理-限定因素原理（又稱：木桶原理）

木桶原理又稱短板理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。

計劃工作原理-限定因素原理（又稱：木桶原理）68在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。公司生產出質量過關的產品，而價格下降了15%，市其一，規(guī)則指導行動但不說明時間順序；目標由組織的最高層管理者設定,然后分解成子目標落實到組織的各個層次上．(1)明確定義了目標美國泛美航空公司曾在1981年8月預計本年度的赤字將達40億美元，銀行聽到這一消息后，立即決定將原計劃給公司的貸款砍掉了50%以上，為了擺脫自己的經濟困境，公司只好被迫將自己盈利可觀的旅館分公司賣給了英國。利聲稱可以給舒瓦普一樣東西，在10分鐘內能把他公司業(yè)績提高50%?！?/p>

你同意嗎？每一個成員的具體行動指南1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠。計劃工作要追求效率。不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規(guī)律。最主要的秩序表現為計劃工作的縱向層次性和橫向協(xié)作性。派生計劃，即基于主要計劃的分支計劃，按照主要計劃中的小計劃進行擴展或另外制定相關計劃，因來源派生于主要計劃，故稱派生計劃。Ｓ指企業(yè)內部的優(yōu)勢（Strengths）按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴厲的要求，此外，必須合理地確定計劃期限并且不應隨意縮短或延長計劃期限?！_德·孔茨因此目標是由最高層設立并逐級下達到組織的各層次,以指導和在某種程度上約束每個雇員的工作行為.政策允許對某些事情有酌情處理的自由。限定因素是指妨礙組織目標實現的因素。

“木桶理論”可以啟發(fā)我們思考許多問題，比如企業(yè)團隊精神建設的重要性。在一個團隊里，決定這個團隊戰(zhàn)斗力強弱的不是那個能力最強、表現最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現最差的落后者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰(zhàn)斗力，影響了這個團隊的綜合實力。在制定計劃時，限定因素原理的含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，69-許諾原理任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴厲的要求，此外，必須合理地確定計劃期限并且不應隨意縮短或延長計劃期限。

-許諾原理70-靈活性原理計劃中體現的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。計劃必須具有靈活性，即當出現意外情況時，有能力改變方向而不必付出太大的代價，具有靈活性的計劃又稱為“彈性計劃”。必須指出：靈活性原理是制定計劃要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應有靈活性。

-靈活性原理71-改變航道原理盡管我們在制定計劃時預見了未來可能發(fā)生的情況，并制定了相應的應變措施，但計劃往往趕不上變化，因而在必要時就要調整計劃或重新制定計劃。就象航海家一樣，必須經常核對航線，一旦遇到情況就可繞道而行，故此原理稱為“改變航道原理”。

改變航道原理：是指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現狀和前景，以及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身具有適應性，而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具有應變能力。-改變航道原理72過去③研究過去現在②認清現在未來①確定目標④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟計劃編制過程過去現在未來④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制73計劃編制過程1、確定目標目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準。2、認清現在認清現在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現目標的途徑不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神當前狀況評估方法：SWOT分析74計劃編制過程1、確定目標7474SWOT分析法1、什么是SWOT分析法是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。2、分析步驟(1)分析環(huán)境因素Ｓ指企業(yè)內部的優(yōu)勢（Strengths）Ｗ指企業(yè)內部的劣勢（Weaknesses）Ｏ指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities）Ｔ是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）SWOT分析法1、什么是SWOT分析法75優(yōu)勢（Strengths）劣勢

(Weaknesses)機會

(Opportunities)

威脅

(Threats)環(huán)境分析方法：SWOT分析方法組織內部分析組織外部分析優(yōu)勢（Strengths）環(huán)境分析方法：SWOT分析方法組織76SWOT分析方法的基本步驟1、列出公司的關鍵外部機會和關鍵外部威脅2、列出公司的關鍵內部優(yōu)勢和關鍵內部弱點3、SWOT分析矩陣4、進行組合分析組織所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現公司使命和目標的戰(zhàn)略。

SWOT分析方法的基本步驟1、列出公司的關鍵外部機會和關鍵77SWOT方格S—優(yōu)勢1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣勢O—機會1（）2（）3（）T—威脅SO戰(zhàn)略（增長）WO戰(zhàn)略（扭轉）ST戰(zhàn)略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT戰(zhàn)略（防御）利用優(yōu)勢去抓住機會克服劣勢利用機會發(fā)揮優(yōu)勢避免或減少威脅將劣勢和威脅最小化SWOT方格S—優(yōu)勢1（）1（）W—劣勢O—機會1（78

(2)構造SWOT矩陣機會O

扭轉型戰(zhàn)略Ⅱ（WO）增長型戰(zhàn)略Ⅰ(SO)

內部劣勢W內部優(yōu)勢S

防御型戰(zhàn)略Ⅲ(WT)多樣化戰(zhàn)略Ⅳ(ST)

威脅T(2)構造SWOT矩陣79SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機會；ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機會來克服或補償內部的弱點；WT戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，盡可能減少損失,維持生存，等待時機。SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機80某企業(yè)SWOT分析

因素啟示劣勢（內部環(huán)境）1、管理方面（1）企業(yè)有六類產品，但因集權型管理，效力發(fā)揮不佳（2）中級主管效績欠佳者過多2、市場及產品方面（1）產品A已經過時，市場占有率急劇下降（2）某客戶占產品B銷售量的50%1、管理方面（1）宜采用分權型管理（2）加強管理，擬訂培訓計劃2、市場及產品方面（1）研究開發(fā)新產品（2）開拓新市場，降低對單一客戶的依賴優(yōu)勢（內部環(huán)境）1、管理方面研究及發(fā)展部門能力較強2、市場及產品方面產品C在發(fā)展的市場中占有率日漸上升1、管理方面宜關注客戶需求2、市場及產品方面宜再投資，提高投資報酬率某企業(yè)SWOT分析因素啟示劣勢（內部環(huán)境）1、管理方面1、管81因素改進威脅（外部環(huán)境）1、環(huán)境方面一分廠可能受到政府提高安全標準之累，該標準近期難以達到2、競爭方面產品D的原材料幾個可能上漲1、環(huán)境方面著手設計新生產方法，以符合新標準的要求2、競爭方面努力改進工藝，降低成本機會（外部環(huán)境）1、市場方面預測產品B的需求將上升2、財務方面與金融機構關系良好，融資、投資順暢1、市場方面宜進行研究，是否提高生產能力2、財務方面考慮是否引進新的生產線因素改進威脅（外部環(huán)境）1、環(huán)境方面1、環(huán)境方面機會（外部環(huán)823、研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規(guī)律。歸納法：指的是從許多個別事例中獲得一個較具概括性的規(guī)則。這種方法主要是從收集到的既有資料，加以抽絲剝繭地分析，最后得以做出一個概括性的結論。演繹法：與歸納法相反，是從既有的普遍性結論或一般性事理，推導出個別性結論的一種方法。由較大范圍，逐步縮小到所需的特定范圍。3、研究過去834、預測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關于要實現計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況對前提條件認識越清楚，越深刻，計劃工作越有效；組織成員越能徹底地理解和同意前提條件，則計劃工作越容易協(xié)調。5、擬定和選擇可行性行動計劃擬定可行性行動計劃——要求擬定盡可能多的計劃評估計劃—制約因素、總體效益、有形因素和無形因素、帶來的收益和損失。選定計劃844、預測并有效地確定計劃的重要前提條件84846、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內容7、制定派生計劃派生計劃，即基于主要計劃的分支計劃，按照主要計劃中的小計劃進行擴展或另外制定相關計劃，因來源派生于主要計劃，故稱派生計劃。

8、制定預算，用預算使計劃數字化一方面是為了使計劃的指標體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制6、制定主要計劃85編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場

據娃哈哈所做的一項調查，中國0—14歲的少年兒童有2.87億，占總人口的22.5％。童裝的年產量卻只有6億多件，生產童裝將擁有一個龐大的市場空間。1.確定目標：1年內做到銷售額10億元，成為國內童裝市場龍頭老大2.認清現在：優(yōu)勢劣勢3.研究過去4.確定前提條件：品牌;資金;市場網絡;5.擬定可選計劃：自己設計、建廠、建店銷售；外包設計、貼牌生產、建店銷售；外包設計、貼牌生產、發(fā)展加盟店銷售；

編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場8687編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場6.評價備選計劃：分析各方案成本效益，要做到發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；7.確定計劃：與香港達利集團及上海東華大學服裝學院強強聯(lián)合，共同投資組建的娃哈哈服飾有限公司，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標準"組織生產，采取“零加盟費”形式，用特許加盟的方式來開拓市場。8.擬訂派生方案：投資計劃；市場開拓計劃；品牌推廣計劃等建2000家專賣店9.編制預算：品牌推廣費用預算等具體預算方案87編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場87案例：施溫自行車公司的計劃失誤伊格納茨·施溫(IgnazSchwinn)于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25％的份額。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。進入80年代，市場轉移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型。案例：施溫自行車公司的計劃失誤伊格納茨·施溫(Igna88

1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠。

1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額的70％。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。在1992年10月市場份額跌落到5％時，公司開始申請破產。

思考題：更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司?1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉89

有人說：“計劃總是趕不上變化，因此制定長期計劃是無用的?！?/p>

你同意嗎？

課堂討論

有人說：“計劃總是趕不上變化，因此制定長期計劃90

不同意，正因為有變化才更需要做計劃。長期計劃能使人們高瞻遠矚，及時察覺環(huán)境中的機會與威脅。遠大的目標能激勵員工的工作積極性。針對環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期計劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應環(huán)境的變化。

教師評論教師評論91簡述計劃的概念及其性質。理解計劃的類型及其作用。解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內容。計劃編制包括哪幾個階段的工作？計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題92思考題簡述計劃的概念及其性質。92思考題922.目標的類型各種組織都有多重目標沒有單一的方法可以評價一個組織是否成功財務目標

:與財務績效相聯(lián)系戰(zhàn)略目標

:與其他領域的績效相聯(lián)系

2.目標的類型9394美國大型公司正式陳述的目標?PrenticeHall,20027-94財務目標戰(zhàn)略目標較快的收入增長較快的收益增長較高的紅利較大的毛利空間較高的投資回報率較優(yōu)良的債券和信用評級大量的現金流不斷增長的股票價格被列為“藍籌”公司更多元化的收入基礎在經濟蕭條時期保持穩(wěn)定的收益較大的市場份額較高的、更鞏固的產業(yè)排名較高的產品質量相對于關鍵競爭者的更低的成本較寬的和更有吸引力的產品線更強的顧客聲譽優(yōu)質的顧客服務公認的技術或產品創(chuàng)新領導著不斷增長的國際市場競爭能力不斷擴展的增長機會94美國大型公司正式陳述的目標?PrenticeHall9495陳述的目標

:組織目標的正式陳述真實目標

:一個組織真正追求的目標?PrenticeHall,20027-9595?PrenticeHall,20027-959596繩子不宜過長

這樣一則故事：大清早，臥和父親牽著牛下了河灘，遠遠地，父親釘下了根鐵橛，把牛韁繩往上一栓，就忙別的去了，牛似乎總是對韁繩以外地方的草感興趣，韁繩太短了，盡管牛很用力，但總是夠不著。臥一口氣奔回家，又找了一截繩子，接了上去，韁繩果然長了很多。但牛并沒有認真吃幾口，便又昂著頭扯著韁繩奔向了更遠的地方。父親來了以后，見我把韁繩放的那么長，告訴我：你千萬記住，繩子放長了，它就不會好好吃了。父親把接上去的一截繩子去掉，果然，那牛掙扎過幾次后，見沒有希望，便埋下頭仔細地吃起來。我和父親牽它回去時，它的肚子已經吃的溜園。

啟示：這則故事告訴我們，在組織的任何一個階段，目標的繩子都不宜太長。即便環(huán)境留給你一個很大的發(fā)展空間，你可以有一個遠大的目標，那也應該將它分解到各個階段、各個部門。96繩子不宜過長

這樣一則故事：大清早，臥和父親牽著96戰(zhàn)略計劃的制定過程

愿景陳述—環(huán)境分析—戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)術選擇--配置資源--業(yè)績評價1．

戰(zhàn)略計劃的制定過程

愿景陳述—環(huán)境分析—戰(zhàn)略選擇—戰(zhàn)術選擇-97波特提出三種競爭戰(zhàn)略

總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略波特提出三種競爭戰(zhàn)略

總成本領先戰(zhàn)略98總成本領先戰(zhàn)略美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設計了起重機，使之便于生產，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產出質量過關的產品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%?？偝杀绢I先戰(zhàn)略99差異化戰(zhàn)略：在產品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。管理學第六章計劃與計劃工作課件100案例：戴爾計算機公司

邁克爾?戴爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的戴爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，戴爾發(fā)現，他可以買到IBM-PC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。案例：戴爾計算機公司邁克爾?戴爾早在上初中時，就101案例：戴爾計算機公司到1984年初，戴爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這年夏天，戴爾決定退學專門從事計算機生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。9個月后，戴爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。案例：戴爾計算機公司到1984年初，戴爾每月銷售按顧102案例：戴爾計算機公司戴爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質量的硬件、全方位的服務和技術支持，以及低廉的價格；戴爾采用郵購和其他直銷技術向顧客銷售計算機，繞過了經銷商；不僅如此，戴爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在3天以內送到顧客手中。案例：戴爾計算機公司戴爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不103戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃的區(qū)別①制定者和時間長短不同。戰(zhàn)略計劃是由高層管理者制定的，其時間跨度較大，對組織影響深遠；戰(zhàn)術計劃是由中層管理者作出的，時間跨度較短，但較為具體，也有較大的靈活性。②牽涉范圍不同。戰(zhàn)略計劃雖每次只選擇若干重點問題為規(guī)劃對象，但在觀念上包括整個組織；戰(zhàn)術計劃只在指定的范圍內進行規(guī)劃。③目標和手段的關系不同。戰(zhàn)略計劃的目的是決定目標和基本戰(zhàn)略，而戰(zhàn)術計劃的作用在于將這些目標和戰(zhàn)略付諸實施。計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題管理學第六章計劃與計劃工作課件104設立目標

(1)設立目標的方法Ａ.傳統(tǒng)的目標設立過程

目標由組織的最高層管理者設定,然后分解成子目標落實到組織的各個層次上．這種觀點是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標和方式,因為他們具有更廣闊的視野.因此目標是由最高層設立并逐級下達到組織的各層次,以指導和在某種程度上約束每個雇員的工作行為.

缺點:可能導致目標失去清晰性和一致性.(如下圖)設立目標105106傳統(tǒng)的目標設立過程?PrenticeHall,20027-106單個雇員目標高層管理目標功能部門管理者目標事業(yè)部管理者目標“增加利潤而不管用什么方式”“我希望看到本事業(yè)部的利潤有重要改進”“我們需要改善公司的績效”“不要擔心質量，只要干得快”106傳統(tǒng)的目標設立過程?PrenticeHall,2106三個石匠與目標管理有人問三個石匠他們在干什么。

第一個石匠說：“我在謀生?！?/p>

第二個石匠一邊干活一邊說：“我在建造一座大教堂?！?/p>

第三個石匠抬起頭，眼里充滿幻想的光芒說：“我在做全世界最棒的石匠話?！苯Y果，第一個石匠為了溫飽而碌碌終生，第二個石匠也只不過因為工作熟練而成了包工頭，

而第三個石匠成了最好的建筑師。

三個石匠與目標管理有人問三個石匠他們在干什么。

第一個石匠說107管理學第六章計劃與計劃工作管理學第六章計劃與計劃工作108

凡事預則立，不預則廢。與其讓別人掌握你的命運，不如自己來

主宰。

——杰克.韋爾奇計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。

——哈羅德·孔茨

109一年之計在于春，一日之計在于晨凡事預則立，不預則廢未雨綢繆有備無患運籌帷幄之中，決勝千里之外人無遠慮，必有近憂好的開始是成功的一半關于計劃的諺語一年之計在于春，一日之計在于晨關于計劃的諺語110小案例：丁謂建宮丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經因為替寇準擦胡子上的米飯而頗受詬病，但幾乎所有的人都知道，他是中國歷史上少有的管理大師之一。北宋真宗祥符年間，京都汴梁的皇宮內失火，宮殿被焚毀。丁謂受命重建宮室。在交通不便的條件下，要在緊迫時間內完成如此浩大的工程，很不容易。小案例：丁謂建宮丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經因為替寇準擦111丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖出來的土燒制成磚瓦。沒過幾天，大街就被挖成了一條大溝；接著，丁謂又下令把京城附近的汴河掘開，把河水引入溝中，用船把大量的建材直接運到宮前，十分快捷。等到皇宮建完，又把拆毀的瓦礫灰土等建筑廢料，統(tǒng)統(tǒng)填進溝里，水溝又變成了平坦的大街。這一舉動解決了取土、運輸和清理廢料三個問題，不僅節(jié)約了時間，而且省下了費用數以億萬。皇帝大為贊賞，丁謂也更受重用。丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖112計劃是管理的首要職能首先，計劃從明確目標著手為實現組織目標提供了保障。其次，計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標的實現。再次，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標的實現。計劃是管理的首要職能首先，計劃從明確目標著手為實現組織目標提113為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；114為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；2、通過計劃促使管理者展望未來，預見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當的對策，減少變化的沖擊；3、計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；4、計劃設立目標和標準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制。為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；115案例國外某老生從事的職業(yè)是一家飛機制造廠的飛機試飛員。在他60多歲光榮退休之后，報紙、廣告、電臺等媒體紛紛前往采訪。這是一個傳奇式的人物，據說跟他一起從事這個行當的伙伴們有的因事故而殉職了，有的由于發(fā)生事故而身患殘疾，而這位老先生，盡管經歷了很多次事故和意外，但都化險為夷。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好?！盀槭裁磩e人在各種各樣的災難面前躲不過去，而你卻能化險為夷呢？”這位老先生解釋道：“我有一個習慣，就是我在每次執(zhí)行任務之前都會做腦操。我會設想可能出現的各種情況，假如出現某種不測的時候，我應當如何應對，假如發(fā)生某種意外的時候，我如何處理才是最佳的選擇。每次執(zhí)行任務之前，我都會閉上眼睛進行這樣的冥想。所以在很多次執(zhí)行任務過程中，盡管碰到了意外，但對我來講，卻是意料之中的事?！卑咐龂饽忱仙鷱氖碌穆殬I(yè)是一家飛機制造廠11610公里

10公里

10公里

曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向導走就是了丙組最幸運。大家