七招教你用好企業(yè)顧問

七招教你用好企業(yè)顧問（CEO很多一．確定顧問目標在中國，顧問行業(yè)剛剛開始，通常中小企業(yè)能夠請得到的顧問其實是某一個領(lǐng)域的“實戰(zhàn)專家”，所以我們需要針對解決問題所實現(xiàn)的目標和效果來請顧問，而不要請大而全的（事實上這種多半也是忽悠），這樣雙方比較容易就一個目標來共同使力。比如說針對客服的轉(zhuǎn)化率提升體系，針對公司人力資源中的培訓體系搭建，或是關(guān)于銷售團隊的快速組建等，如果可以的話盡可能做量化的指標和時間的維度，建議顧問合同一年一簽，付費方式是按月支付，或是按天支付。二．熟悉企業(yè)文化當你企業(yè)需要請顧問的時候，應該是過了生存期了，沒有過生存期的企業(yè)，也千萬別把錢浪費在這里。所以這個階段的企業(yè)，在內(nèi)部已然形成一定的工作習慣和企業(yè)文化，也形成了一些共同的認知假設，在顧問正式上崗之前，可以請對方來企業(yè)參加幾次會議或是做一兩場培訓，借機來熟悉和了解企業(yè)的一些狀況，也是雙方的再一次選擇，文化的匹配決定了雙方的合作深入程度和工作的效率。三．融入業(yè)務場景顧問是運用自身的經(jīng)驗和知識體系提供解決方案，和“教練”是不一樣的角色定位（當然，顧問也會用到教練技術(shù)），銷售大區(qū)經(jīng)理的季度述職中，會請戴志強老師參與到我們的五年戰(zhàn)略規(guī)劃中。千萬不要只是把顧問當成是問題解決專家，這樣很容易沒問題找問題來成就顧問，而不是在真實場景中請顧問共同來成就目標。四．形成顧問抓手顧問通常不會涉及到人事的任用和罷免，而且并沒有實實在在的權(quán)力，那么如何讓顧問的價值能夠在企業(yè)中凸顯出來，就要通過體制和流程讓顧問形成可控的抓手，財務顧問和法律顧問是比較容易的，給到他們審計的權(quán)限，而管理和人事方面的顧問我的建議是通過績效面談（復盤或review）來形成抓手，在戰(zhàn)略方面的顧問可以通過公司戰(zhàn)略會議的主持和輸出來形成，總而言之一句話，要讓顧問非常明確知道可以在哪個地方使力，而不象有些公司規(guī)定讓顧問每個月來兩天，來了還要臨時給顧問找活干，來對得起一天一萬的支出，這就有點本未倒置了。五．構(gòu)建承接團隊顧問并不會幫助企業(yè)具體實施和執(zhí)行，他們更多的是方案的建議和輸出，必須要有一個團隊或是幾個人能夠和顧問積極配合，適當?shù)臅r候給予這個團隊一些特殊的權(quán)限，從而讓顧問的經(jīng)驗形成一種可復制的機制和體系能夠自動化運轉(zhuǎn)，并且需要這支團隊把企業(yè)自身的情況和顧問輸出的內(nèi)容之間找到結(jié)合點，有機的平衡實施。六．與顧問共成長由于我們需要的是實戰(zhàn)專家，并不是理論專家，所以必須要忍受顧問在溝通和輸出過程中的不專業(yè)，在這一點上，我甚至建議企業(yè)可以想辦法去提升顧問本身的“顧問”能力，我們在合作一些講師的過程中，會根據(jù)講師的特點，送一些相應的課程去提升講師的綜合能力，其目的無非兩點：我們在一個共識的認知平臺溝通；提升對方，教學相長才是一個健康的學習循環(huán)。七．三人行必有顧問顧問并不是想找就能馬上找得到的，需要長時間的觀察和了解，畢竟我們需要把公司最機密的內(nèi)容向他公開，所以更多中小企業(yè)的顧問都是從熟人的圈子里