第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件

第四部分客戶關(guān)系管理的實(shí)施和績效評估第八章組織和管理客戶戰(zhàn)略型公司第四部分客戶關(guān)系管理的實(shí)施和績效評估第八章組織和管理客戶1本章要點(diǎn)建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變企業(yè)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變本章要點(diǎn)建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟21.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟31.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟(1)準(zhǔn)備(3)客戶視角和快速商業(yè)評估(4)客戶分析和戰(zhàn)略形成(5)獲得成功的能力評估CRM周期學(xué)習(xí)CRM衡量聯(lián)合CRM方案形成領(lǐng)航解決方案和捕捉結(jié)果(12)建立客戶戰(zhàn)略文化核心CRM戰(zhàn)略(2)項(xiàng)目管理(6)過程形成(7)技術(shù)授權(quán)(8)培訓(xùn)和(11)變化管理(10)業(yè)績衡量與計(jì)分卡的發(fā)展(9)客戶戰(zhàn)略形成循環(huán)1-34-7

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11-121.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟(1)準(zhǔn)備(3)客戶視角和快速41.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟準(zhǔn)備 在公司開始轉(zhuǎn)型之前，高級(jí)管理人員必須對為什么需要變化，為什么需要進(jìn)行客戶創(chuàng)新有一個(gè)清晰的概念圖項(xiàng)目管理 公司必須組成一個(gè)由合格的項(xiàng)目經(jīng)理（最好是廣泛受人尊敬的高管人員）領(lǐng)導(dǎo)的、由相關(guān)各部門人員參加的實(shí)施小組，制定包括時(shí)間進(jìn)度、重要事件和衡量方法的項(xiàng)目計(jì)劃?？蛻粢暯呛涂焖贅I(yè)務(wù)評估 公司必須定義其客戶視角，確定它能為客戶提供什么才能滿足其需要，這個(gè)看法必須與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合圖。1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟準(zhǔn)備51.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟客戶分析與戰(zhàn)略形成 公司必須理解其客戶群并鎖定目標(biāo)客戶，形成相應(yīng)的客戶戰(zhàn)略。獲得成功的能力 積極把握特定客戶戰(zhàn)略形成后出現(xiàn)的想法和機(jī)會(huì)，發(fā)揮公司的優(yōu)勢力量實(shí)施客戶策略。過程形成 企業(yè)必須圍繞客戶經(jīng)歷來設(shè)計(jì)流程圖。技術(shù)授權(quán) 選擇管理思想、功能和技術(shù)與公司匹配的CRM系統(tǒng)。1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟客戶分析與戰(zhàn)略形成61.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟培訓(xùn) 對公司職員進(jìn)行以客戶為中心的管理思想、業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)使用等方面的培訓(xùn)。客戶戰(zhàn)略形成循環(huán) 公司開始進(jìn)行小規(guī)模的、有控制的客戶管理，周期性進(jìn)行績效評估，逐漸形成CRM解決方案，再將各個(gè)CRM解決方案整合起來。如此實(shí)施過程進(jìn)行10－12周的循環(huán)和調(diào)整，最終形成完整的CRM解決方案圖。業(yè)績衡量與計(jì)分卡的發(fā)展 采用平衡的ROI計(jì)分卡衡量業(yè)績。ROI計(jì)分卡包括滯后指標(biāo)（如收入、市場份額和其他傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)）和領(lǐng)先指標(biāo)（如客戶份額、客戶滿意度等指標(biāo)）。1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟培訓(xùn)71.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟變化管理

CRM項(xiàng)目在實(shí)施過程中，往往會(huì)遇到各方面的抵制。因此，需要對公司的戰(zhàn)略思想、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作流程等方面進(jìn)行變革。建立客戶戰(zhàn)略文化 應(yīng)轉(zhuǎn)變公司的企業(yè)文化，建立以客戶為中心的客戶戰(zhàn)略文化。1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟變化管理8第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件9IBM前CEOLouGerstnerIBM前CEOLouGerstner10MutualBenefitLifeInsurance(MBL)Titleinhere30個(gè)步驟原有流程5個(gè)部門5-25天19位員工1個(gè)專案經(jīng)理改造后流程4個(gè)小時(shí)MutualBenefitLifeInsurance(11惠普的客戶戰(zhàn)略形成循環(huán)策略…持續(xù)進(jìn)行客戶關(guān)系管理創(chuàng)新策略1建立“HPDesignJetOnline”網(wǎng)站，與客戶交流策略3建立關(guān)系營銷網(wǎng)，跟蹤和關(guān)注每個(gè)客戶策略2開發(fā)電子客戶登記系統(tǒng)客戶戰(zhàn)略形成循環(huán)惠普的客戶戰(zhàn)略形成循環(huán)策略…持續(xù)進(jìn)行客戶關(guān)系管理創(chuàng)新策略122.企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)變2.企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)變132.1什么是企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力(Core-competence)是指支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展特有技術(shù)和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力，是企業(yè)多方面技能和運(yùn)行機(jī)制如技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的有機(jī)融合。企業(yè)核心競爭力要素包括核心技術(shù)能力、核心生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略決策能力、營銷能力、組織協(xié)調(diào)能力以及企業(yè)文化和價(jià)值觀等。2.1什么是企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力(Core-com142.2企業(yè)核心競爭力構(gòu)成的轉(zhuǎn)變信息時(shí)代使地理和環(huán)境不再具有以往決定性的意義，規(guī)模和權(quán)力也不能再確保市場份額，從而消除了現(xiàn)有市場固有的進(jìn)退壁壘，改變了核心競爭力的構(gòu)成要素。企業(yè)從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心。企業(yè)由“內(nèi)視型”管理模式轉(zhuǎn)向“外向型”模式，通過整合資源構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。2.2企業(yè)核心競爭力構(gòu)成的轉(zhuǎn)變信息時(shí)代使地理和環(huán)境不再具152.3CRM如何培育核心競爭力CRM幫助企業(yè)將建立核心競爭力的關(guān)注重心從過去的產(chǎn)品、生產(chǎn)轉(zhuǎn)向客戶圖。CRM系統(tǒng)幫助企業(yè)有效挖掘客戶資源，維系企業(yè)發(fā)展的生命線。企業(yè)通過CRM形成的統(tǒng)一的客戶聯(lián)系渠道和全面的客戶服務(wù)能力，將成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分圖。CRM系統(tǒng)能為企業(yè)創(chuàng)造先進(jìn)的客戶智能和決策支持能力。CRM將創(chuàng)建企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)的管理應(yīng)用框架，使企業(yè)完全適應(yīng)在電子商務(wù)時(shí)代的生存和發(fā)展圖。2.3CRM如何培育核心競爭力CRM幫助企業(yè)將建立核心競爭16第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件17第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件18第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件193.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變20關(guān)系管理問題當(dāng)企業(yè)要對不同客戶做不同的決策時(shí)，公司內(nèi)究竟由誰來負(fù)責(zé)？關(guān)系管理問題當(dāng)企業(yè)要對不同客戶做不同的決策時(shí)，公司內(nèi)究竟由誰213.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品線品牌A品牌B產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4目標(biāo)：賣出更多的產(chǎn)品3.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品線品牌A品牌B產(chǎn)223.2客戶戰(zhàn)略型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)首席關(guān)系官客戶組合A客戶組合B客戶1客戶2客戶3客戶4目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)客戶長期價(jià)值最大化3.2客戶戰(zhàn)略型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)首席關(guān)系官客戶組合A客戶組23客戶經(jīng)理公司的整個(gè)客戶群被分為幾個(gè)不同的客戶組合，每個(gè)組合都由相應(yīng)的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)?？蛻艚?jīng)理的主要目標(biāo)是保持和培育其客戶組合中的客戶，使其客戶組合的長期價(jià)值最大化。客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)通過公司的各種互動(dòng)渠道（包括呼叫中心、網(wǎng)站、郵件和柜臺(tái)等），與客戶進(jìn)行持續(xù)對話，決定提供給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，負(fù)責(zé)對其定價(jià)和給予折扣等圖。公司通過客戶的長期價(jià)值或重要性來評價(jià)客戶經(jīng)理的績效?？蛻艚?jīng)理公司的整個(gè)客戶群被分為幾個(gè)不同的客戶組合，每個(gè)組合都24第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件25能力經(jīng)理(CapabilitiesManagers)能力經(jīng)理的作用是把公司的能力交付給客戶經(jīng)理，相當(dāng)于產(chǎn)品經(jīng)理。能力經(jīng)理(CapabilitiesManagers)能力經(jīng)26設(shè)有能力經(jīng)理的客戶戰(zhàn)略型組織首席關(guān)系官客戶組合A客戶組合B客戶1客戶2客戶3客戶4研發(fā)、生產(chǎn)和銷售能力經(jīng)理能力經(jīng)理設(shè)有能力經(jīng)理的客戶戰(zhàn)略型組織首席關(guān)系官客戶組合A客戶組合273.3企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艄芾斫M織的途徑領(lǐng)航項(xiàng)目和持續(xù)變化實(shí)施一系列持續(xù)變化，一次一個(gè)小步驟，隨著時(shí)間的推移，大量的加速變化可累積成大變化。尖樁籬柵策略（Picketfencestrategy）公司按客戶價(jià)值進(jìn)行排序，將更有價(jià)值的客戶一個(gè)一個(gè)地置于管理之下，由客戶經(jīng)理為每個(gè)客戶設(shè)定目標(biāo)和策略。隨著被管理的客戶群漸漸擴(kuò)大，公司向客戶管理組織逐步轉(zhuǎn)移圖。分塊管理采用行業(yè)經(jīng)理模式，將某特定的消費(fèi)群體置于管理之中，適合于不能單獨(dú)確定和跟蹤客戶的企業(yè)，如日用品生產(chǎn)商能管理其零售客戶，但不能管理其消費(fèi)客戶，可建立消費(fèi)者行業(yè)經(jīng)理組織管理消費(fèi)者群體。3.3企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艄芾斫M織的途徑領(lǐng)航項(xiàng)目和持續(xù)變化28尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外29尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外30尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外314.企業(yè)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變4.企業(yè)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變324.業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變銷售的轉(zhuǎn)變營銷的轉(zhuǎn)變客戶服務(wù)的轉(zhuǎn)變4.業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變銷售的轉(zhuǎn)變334.1銷售的轉(zhuǎn)變CRM環(huán)境下，要求銷售活動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下功能：包含從銷售信息導(dǎo)入、到市場時(shí)機(jī)把握、渠道選擇、到定單管理的銷售全過程支持不同類型的銷售方式（如直銷、間接銷售、代理銷售、電視銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售）和客戶信息多渠道共享，形成對客戶的完整認(rèn)識(shí)實(shí)現(xiàn)包括日歷和日程安排、聯(lián)系和賬戶管理、傭金管理、商業(yè)機(jī)會(huì)和傳遞渠道管理、銷售預(yù)測、建議的產(chǎn)生和管理、定價(jià)、領(lǐng)域劃分、費(fèi)用報(bào)告等功能4.1銷售的轉(zhuǎn)變CRM環(huán)境下，要求銷售活動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下功能：344.1銷售的轉(zhuǎn)變采用以客戶忠誠和盈利性為基礎(chǔ)的銷售傭金制度，包括兩種方式基于客戶價(jià)值的傭金按客戶價(jià)值的大小向獲得客戶的銷售人員支付傭金，獲得客戶的價(jià)值越大，傭金越高。保留傭金對已有客戶的基本利潤支付較低的傭金，而對其增長的價(jià)值支付較高的傭金。4.1銷售的轉(zhuǎn)變采用以客戶忠誠和盈利性為基礎(chǔ)的銷售傭金制度35案例：銷售管理流程重組 A公司擁有一批優(yōu)秀的銷售人員，他們擁有較大的自主權(quán)力。這雖然有利于提高決策的速度，但缺乏相應(yīng)的控制措施。A公司希望通過銷售管理流程再造，引進(jìn)CRM系統(tǒng)，加強(qiáng)銷售管理。案例：銷售管理流程重組 A公司擁有一批優(yōu)秀的銷售人員，他們36A公司存在的問題銷售人員對客戶資源和渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)造成客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)的喪失。對銷售人員實(shí)行粗放式管理，銷售任務(wù)的制訂中人為因素太大客戶信息使用效率低下，對已有的資料沒有明確的相關(guān)部門人員管理；老客戶重復(fù)購買率低。A公司存在的問題銷售人員對客戶資源和渠道資源的控制很大，其個(gè)37案例分析：銷售管理流程重組問題一：銷售人員對客戶資源和渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)造成客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)的喪失。解決要點(diǎn)：建立銷售管理系統(tǒng)客戶關(guān)系模塊，將客戶詳細(xì)信息錄入系統(tǒng)；將信息錄入完整度作為銷售人員績效考核指標(biāo)之一。案例分析：銷售管理流程重組問題一：銷售人員對客戶資源和渠道資38案例分析：銷售管理流程重組問題二：對銷售人員實(shí)行粗放式管理，銷售任務(wù)的制訂中人為因素太大解決要點(diǎn)：細(xì)化銷售過程的每一個(gè)指標(biāo)，形成量化性指標(biāo)，而且要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略設(shè)置相應(yīng)的績效指標(biāo)。定期設(shè)置銷售目標(biāo)，實(shí)時(shí)查詢完成情況。建立銷售進(jìn)展指標(biāo)，衡量銷售人員是否每周將銷售機(jī)會(huì)推動(dòng)到下一階段。對每月超額完成業(yè)績的銷售團(tuán)隊(duì)和個(gè)人建立獎(jiǎng)勵(lì)和排名機(jī)制，調(diào)動(dòng)人員積極性。案例分析：銷售管理流程重組問題二：對銷售人員實(shí)行粗放式管理，39案例分析：銷售管理流程重組問題三：客戶信息使用效率低下，對已有的資料沒有明確的相關(guān)部門人員管理；老客戶重復(fù)購買率低。解決要點(diǎn)：建立合同管理模塊，將客戶以往交易歷史記錄錄入系統(tǒng)。將客戶信息收集、管理、利用與銷售人員和助理人員的績效掛鉤。建立電話銷售部門，由電話銷售部門負(fù)責(zé)對老客戶的重復(fù)銷售。案例分析：銷售管理流程重組問題三：客戶信息使用效率低下，對已404.2營銷的轉(zhuǎn)變CRM環(huán)境下，要求市場營銷活動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下功能:針對企業(yè)客戶定位制定營銷戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)計(jì)針對性強(qiáng)、效率高的市場推廣活動(dòng)管理活動(dòng)的渠道和方式，調(diào)整活動(dòng)進(jìn)程評估活動(dòng)結(jié)果，找出效果最好的活動(dòng)獲得關(guān)鍵客戶的互動(dòng)資料，進(jìn)行客戶分析進(jìn)行市場分析，提供市場決策4.2營銷的轉(zhuǎn)變CRM環(huán)境下，要求市場營銷活動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下功能414.3客戶服務(wù)的轉(zhuǎn)變CRM環(huán)境下，要求客戶服務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下功能：提供有競爭力的售后支持、上門維修和消耗品維護(hù)服務(wù)，簡化客戶服務(wù)過程圖支持客戶選擇最方便的渠道與企業(yè)聯(lián)系，并確?？蛻粼谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)獲得統(tǒng)一專業(yè)的服務(wù)通過企業(yè)與客戶的各個(gè)接觸點(diǎn)，真實(shí)、全面地掌握客戶需求，并反饋給營銷和銷售部門4.3客戶服務(wù)的轉(zhuǎn)變CRM環(huán)境下，要求客戶服務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下42第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件43題型單選題（15題，15分）判斷題（10題，10分）填空題（3題，10分）簡答題（4題，28分）問答題（3題，37分）題型單選題（15題，15分）44第四部分客戶關(guān)系管理的實(shí)施和績效評估第八章組織和管理客戶戰(zhàn)略型公司第四部分客戶關(guān)系管理的實(shí)施和績效評估第八章組織和管理客戶45本章要點(diǎn)建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變企業(yè)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變本章要點(diǎn)建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟461.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟471.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟(1)準(zhǔn)備(3)客戶視角和快速商業(yè)評估(4)客戶分析和戰(zhàn)略形成(5)獲得成功的能力評估CRM周期學(xué)習(xí)CRM衡量聯(lián)合CRM方案形成領(lǐng)航解決方案和捕捉結(jié)果(12)建立客戶戰(zhàn)略文化核心CRM戰(zhàn)略(2)項(xiàng)目管理(6)過程形成(7)技術(shù)授權(quán)(8)培訓(xùn)和(11)變化管理(10)業(yè)績衡量與計(jì)分卡的發(fā)展(9)客戶戰(zhàn)略形成循環(huán)1-34-7

8-10

11-121.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟(1)準(zhǔn)備(3)客戶視角和快速481.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟準(zhǔn)備 在公司開始轉(zhuǎn)型之前，高級(jí)管理人員必須對為什么需要變化，為什么需要進(jìn)行客戶創(chuàng)新有一個(gè)清晰的概念圖項(xiàng)目管理 公司必須組成一個(gè)由合格的項(xiàng)目經(jīng)理（最好是廣泛受人尊敬的高管人員）領(lǐng)導(dǎo)的、由相關(guān)各部門人員參加的實(shí)施小組，制定包括時(shí)間進(jìn)度、重要事件和衡量方法的項(xiàng)目計(jì)劃。客戶視角和快速業(yè)務(wù)評估 公司必須定義其客戶視角，確定它能為客戶提供什么才能滿足其需要，這個(gè)看法必須與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合圖。1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟準(zhǔn)備491.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟客戶分析與戰(zhàn)略形成 公司必須理解其客戶群并鎖定目標(biāo)客戶，形成相應(yīng)的客戶戰(zhàn)略。獲得成功的能力 積極把握特定客戶戰(zhàn)略形成后出現(xiàn)的想法和機(jī)會(huì)，發(fā)揮公司的優(yōu)勢力量實(shí)施客戶策略。過程形成 企業(yè)必須圍繞客戶經(jīng)歷來設(shè)計(jì)流程圖。技術(shù)授權(quán) 選擇管理思想、功能和技術(shù)與公司匹配的CRM系統(tǒng)。1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟客戶分析與戰(zhàn)略形成501.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟培訓(xùn) 對公司職員進(jìn)行以客戶為中心的管理思想、業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)使用等方面的培訓(xùn)?？蛻魬?zhàn)略形成循環(huán) 公司開始進(jìn)行小規(guī)模的、有控制的客戶管理，周期性進(jìn)行績效評估，逐漸形成CRM解決方案，再將各個(gè)CRM解決方案整合起來。如此實(shí)施過程進(jìn)行10－12周的循環(huán)和調(diào)整，最終形成完整的CRM解決方案圖。業(yè)績衡量與計(jì)分卡的發(fā)展 采用平衡的ROI計(jì)分卡衡量業(yè)績。ROI計(jì)分卡包括滯后指標(biāo)（如收入、市場份額和其他傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)）和領(lǐng)先指標(biāo)（如客戶份額、客戶滿意度等指標(biāo)）。1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟培訓(xùn)511.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟變化管理

CRM項(xiàng)目在實(shí)施過程中，往往會(huì)遇到各方面的抵制。因此，需要對公司的戰(zhàn)略思想、組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作流程等方面進(jìn)行變革。建立客戶戰(zhàn)略文化 應(yīng)轉(zhuǎn)變公司的企業(yè)文化，建立以客戶為中心的客戶戰(zhàn)略文化。1.建立客戶戰(zhàn)略型公司的步驟變化管理52第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件53IBM前CEOLouGerstnerIBM前CEOLouGerstner54MutualBenefitLifeInsurance(MBL)Titleinhere30個(gè)步驟原有流程5個(gè)部門5-25天19位員工1個(gè)專案經(jīng)理改造后流程4個(gè)小時(shí)MutualBenefitLifeInsurance(55惠普的客戶戰(zhàn)略形成循環(huán)策略…持續(xù)進(jìn)行客戶關(guān)系管理創(chuàng)新策略1建立“HPDesignJetOnline”網(wǎng)站，與客戶交流策略3建立關(guān)系營銷網(wǎng)，跟蹤和關(guān)注每個(gè)客戶策略2開發(fā)電子客戶登記系統(tǒng)客戶戰(zhàn)略形成循環(huán)惠普的客戶戰(zhàn)略形成循環(huán)策略…持續(xù)進(jìn)行客戶關(guān)系管理創(chuàng)新策略562.企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)變2.企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)變572.1什么是企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力(Core-competence)是指支撐企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展特有技術(shù)和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的合力，是企業(yè)多方面技能和運(yùn)行機(jī)制如技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的有機(jī)融合。企業(yè)核心競爭力要素包括核心技術(shù)能力、核心生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略決策能力、營銷能力、組織協(xié)調(diào)能力以及企業(yè)文化和價(jià)值觀等。2.1什么是企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力(Core-com582.2企業(yè)核心競爭力構(gòu)成的轉(zhuǎn)變信息時(shí)代使地理和環(huán)境不再具有以往決定性的意義，規(guī)模和權(quán)力也不能再確保市場份額，從而消除了現(xiàn)有市場固有的進(jìn)退壁壘，改變了核心競爭力的構(gòu)成要素。企業(yè)從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心。企業(yè)由“內(nèi)視型”管理模式轉(zhuǎn)向“外向型”模式，通過整合資源構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢。2.2企業(yè)核心競爭力構(gòu)成的轉(zhuǎn)變信息時(shí)代使地理和環(huán)境不再具592.3CRM如何培育核心競爭力CRM幫助企業(yè)將建立核心競爭力的關(guān)注重心從過去的產(chǎn)品、生產(chǎn)轉(zhuǎn)向客戶圖。CRM系統(tǒng)幫助企業(yè)有效挖掘客戶資源，維系企業(yè)發(fā)展的生命線。企業(yè)通過CRM形成的統(tǒng)一的客戶聯(lián)系渠道和全面的客戶服務(wù)能力，將成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分圖。CRM系統(tǒng)能為企業(yè)創(chuàng)造先進(jìn)的客戶智能和決策支持能力。CRM將創(chuàng)建企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)的管理應(yīng)用框架，使企業(yè)完全適應(yīng)在電子商務(wù)時(shí)代的生存和發(fā)展圖。2.3CRM如何培育核心競爭力CRM幫助企業(yè)將建立核心競爭60第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件61第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件62第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件633.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變64關(guān)系管理問題當(dāng)企業(yè)要對不同客戶做不同的決策時(shí)，公司內(nèi)究竟由誰來負(fù)責(zé)？關(guān)系管理問題當(dāng)企業(yè)要對不同客戶做不同的決策時(shí)，公司內(nèi)究竟由誰653.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品線品牌A品牌B產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4目標(biāo)：賣出更多的產(chǎn)品3.1傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品線品牌A品牌B產(chǎn)663.2客戶戰(zhàn)略型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)首席關(guān)系官客戶組合A客戶組合B客戶1客戶2客戶3客戶4目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)客戶長期價(jià)值最大化3.2客戶戰(zhàn)略型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)首席關(guān)系官客戶組合A客戶組67客戶經(jīng)理公司的整個(gè)客戶群被分為幾個(gè)不同的客戶組合，每個(gè)組合都由相應(yīng)的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)?？蛻艚?jīng)理的主要目標(biāo)是保持和培育其客戶組合中的客戶，使其客戶組合的長期價(jià)值最大化?？蛻艚?jīng)理負(fù)責(zé)通過公司的各種互動(dòng)渠道（包括呼叫中心、網(wǎng)站、郵件和柜臺(tái)等），與客戶進(jìn)行持續(xù)對話，決定提供給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，負(fù)責(zé)對其定價(jià)和給予折扣等圖。公司通過客戶的長期價(jià)值或重要性來評價(jià)客戶經(jīng)理的績效?？蛻艚?jīng)理公司的整個(gè)客戶群被分為幾個(gè)不同的客戶組合，每個(gè)組合都68第八章華農(nóng)刁麗琳客戶關(guān)系管理課件69能力經(jīng)理(CapabilitiesManagers)能力經(jīng)理的作用是把公司的能力交付給客戶經(jīng)理，相當(dāng)于產(chǎn)品經(jīng)理。能力經(jīng)理(CapabilitiesManagers)能力經(jīng)70設(shè)有能力經(jīng)理的客戶戰(zhàn)略型組織首席關(guān)系官客戶組合A客戶組合B客戶1客戶2客戶3客戶4研發(fā)、生產(chǎn)和銷售能力經(jīng)理能力經(jīng)理設(shè)有能力經(jīng)理的客戶戰(zhàn)略型組織首席關(guān)系官客戶組合A客戶組合713.3企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艄芾斫M織的途徑領(lǐng)航項(xiàng)目和持續(xù)變化實(shí)施一系列持續(xù)變化，一次一個(gè)小步驟，隨著時(shí)間的推移，大量的加速變化可累積成大變化。尖樁籬柵策略（Picketfencestrategy）公司按客戶價(jià)值進(jìn)行排序，將更有價(jià)值的客戶一個(gè)一個(gè)地置于管理之下，由客戶經(jīng)理為每個(gè)客戶設(shè)定目標(biāo)和策略。隨著被管理的客戶群漸漸擴(kuò)大，公司向客戶管理組織逐步轉(zhuǎn)移圖。分塊管理采用行業(yè)經(jīng)理模式，將某特定的消費(fèi)群體置于管理之中，適合于不能單獨(dú)確定和跟蹤客戶的企業(yè)，如日用品生產(chǎn)商能管理其零售客戶，但不能管理其消費(fèi)客戶，可建立消費(fèi)者行業(yè)經(jīng)理組織管理消費(fèi)者群體。3.3企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艄芾斫M織的途徑領(lǐng)航項(xiàng)目和持續(xù)變化72尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外73尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外74尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外尖樁籬柵策略籬柵內(nèi)籬柵外754.企業(yè)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變4.企業(yè)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變764.業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變銷售的轉(zhuǎn)變營銷的轉(zhuǎn)變客戶服務(wù)的轉(zhuǎn)變4.業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變銷售的轉(zhuǎn)變774.1銷售的轉(zhuǎn)變CRM環(huán)境下，要求銷售活動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下功能：包含從銷售信息導(dǎo)入、到市場時(shí)機(jī)把握、渠道選擇、到定單管理的銷售全過程支持不同類型的銷售方式（如直銷、間接銷售、代理銷售、電視銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售）和客戶信息多渠道共享，形成對客戶的完整認(rèn)識(shí)實(shí)現(xiàn)包括日歷和日程安排、聯(lián)系和賬戶管理、傭金管理、商業(yè)機(jī)會(huì)和傳遞渠道管理、銷售預(yù)測、建議的產(chǎn)生和管理、定價(jià)、領(lǐng)域劃分、費(fèi)用報(bào)告等功能4.1銷售的轉(zhuǎn)變CRM環(huán)境下，要求銷售活動(dòng)實(shí)現(xiàn)以下功能：784.1銷售的轉(zhuǎn)變采用以客戶忠誠和盈利性為基礎(chǔ)的銷售傭金制度，包括兩種方式基于客戶價(jià)值的傭金按客戶價(jià)值的大小向獲得客戶的銷售人員支付傭金，獲得客戶的價(jià)值越大，傭金越高。保留傭金對已有客戶的基本利潤支付較低的傭金，而對其增長的價(jià)值支付較高的傭金。4.1銷售的轉(zhuǎn)變采用以客戶忠誠和盈利性為基礎(chǔ)的銷售傭金制度79案例：銷售管理流程重組 A公司擁有一批優(yōu)秀的銷售人員，他們擁有較大的自主權(quán)力。這雖然有利于提高決策的速度，但缺乏相應(yīng)的控制措施。A公司希望通過銷售管理流程再造，引進(jìn)CRM系統(tǒng)，加強(qiáng)銷售管理。案例：銷售管理流程重組 A公司擁有一批優(yōu)秀的銷售人員，他們80A公司存在的問題銷售人員對客戶資源和渠道資源的控制很大，其個(gè)人工作變動(dòng)造成客戶資源和銷售網(wǎng)絡(luò)的喪失。對銷售人員實(shí)行粗放式管理，銷售任務(wù)的制訂中人為因素太大客戶信息使用效率低下，對已有的資料沒有明確的相關(guān)部門人員管理；老客戶重復(fù)購買率低。A公司存在的問題銷售人員對客戶資