控制標準的類型課件

管理學1管理學1內(nèi)容24313335683792內(nèi)容24313335683792故事：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！蹦阍趺纯葱『蜕械挠^點？你認同對小和尚的處罰嗎？3故事：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做木桶原理

一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的管理過程中，必然存在著許多相關的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟效益提高的某一關鍵環(huán)節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。4木桶原理4企業(yè)壽命美國每年近10萬家企業(yè)倒閉日本每年近6萬家淘汰出局中國每3天就有1萬家進入西方極樂世界上海人的平均壽命是72歲中國企業(yè)的平均壽命是3.5歲/中小企業(yè)2.9年集團公司的平均壽命是7—8歲跨國公司的平均壽命是11—12歲全球500強公司的平均壽命40—42歲全球1000強集團的平均壽命30多歲5企業(yè)壽命美國每年近10萬家企業(yè)倒閉5CHP9本章主要內(nèi)容當前的案例6CHP9本章當前的案例6本章學習目的與要求了解控制的必要性、控制理論、控制類型理解有效控制熟悉控制方法掌握控制工作過程。7本章學習目的與要求了解控制的必要性、控制理論、控制類型7§1控制一、控制的必要性（理解）控制作用的價值體現(xiàn)：計劃、向員工授權、保護工作場所二、控制的定義——控制是監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。三、三種四、控制（掌握）五、控制的焦使事情按計劃進行！8§1控制一、控制的必要性使事情按計劃進行！8控制的環(huán)境的變化（安達信—企業(yè)控制體系）管理權力的分散工作能力的差異組織、領導與控制是保證計劃目標的實現(xiàn)所不可缺少的。從某種意義上來說，它們同屬于管理的“維持職能”，其任務是保證系統(tǒng)按預定的方向和規(guī)則運行。但是，管理是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動的內(nèi)容和目標，以適應環(huán)境變化的要求。

控制是管理工作的最重要職能之一。它是保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應的管理職能9控制的環(huán)境的變化（安達信—企業(yè)控制體系）9三、控制系統(tǒng)的三種10三、控制系統(tǒng)的三種10例：扁雀三兄弟，說明三種控制的作用（管理小故事）前饋控制同期控制反饋控制控制類型四、控制要求：請結合我校實際，列舉三種控制類型1、根據(jù)時機、對象和目的的不同劃分（掌握）11例：扁雀三兄弟，說明三種控制的作用（管理小故事）前饋控制同期四、控制2、按控制所采用的標準分1）優(yōu)化控制2）跟蹤控制3）程序控制3、按控制的主體分1）間接控制2）直接控制4、按信息反饋有無回路分1）閉環(huán)控制2）開環(huán)控制5、按控制的范圍分1）綜合控制2）作業(yè)控制6、按控制的程度分1）集中控制2）分層控制3）分散控制7、控制方法：根據(jù)控制評價能力和知識分1）過程2）結果12四、控制2、按控制所采用的標準分5、按控制的范圍分12評價成果的能力

強弱預測具體

豐富活動方面貧乏知識過程控制結果控制過程控制結果控制直接控制前饋控制13評價成果的能力過程控制過程控制結果控制直接控制13五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五個方面——1、人員2、財務3、作業(yè)4、信息5、組織績效一般有下述三種基本方法——（1）組織目標法（2）系統(tǒng)方法（3）戰(zhàn)略伙伴法14五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五個方面——

一、確定二、，是控制過程的第一步三、四、/采取行動

§2控制的（掌握）15§2控制的（掌握）15控制過程目標與目的：組織的、分部的、部門的、個人的第一步：衡量實際行為第二步：實際行為與標準進行比較第三步：采取管理行動16控制過程目標與目的：第一步：衡量實際行為第二步：實際行為與第12/13/2022確立標準確定控制對象選擇控制的重點（1.哪些領域需要控制？2.需要設置哪些控制指標？3.控制到什么程度？）制定標準的方法（1.統(tǒng)計方法2.經(jīng)驗估計法3.技術測定法）控制標準的類型（1.實物標準2.貨幣標準3.計劃標準4.無形標準5.目標標準）確定控制標準應滿足的要求（1）一致性（2）明確性（3）可行性（4）穩(wěn)定性（5）可操作性一、確定控制標準1712/12/2022確立標準確定控制對象確定控制標準應滿足的制定控制標準時的“荒唐事”報告好消息，不管真假；贊同上司，不問對錯直率；盡早暴露壞消息按時交貨，即使有缺陷對全面質(zhì)量的承諾增加人員；增加預算；增加報酬縮減規(guī)模；優(yōu)化規(guī)模；減少層次；重組實現(xiàn)短期目標、計較數(shù)字設定挑戰(zhàn)性的長期目標獨行其事團隊合作季度收益長期增長但我們卻鼓勵我們希望：18制定控制標準時的“荒唐事”報告好消息，不管真假；贊同上司，不二、1、如何衡量，常通過管理者使用的四種信息源。每種信息源都有其A、個人觀察B、統(tǒng)計報告C、口頭匯報D、書面報告

2、我們衡量什么是比如何衡量更關鍵的一個問題。通常使用主觀的與客觀的指標相結合的方式。3、19二、19測量工作績效的信息的一般來源20測量工作績效的信息的一般來源2012/13/2022（1）定性衡量和定量衡量。（2）連續(xù)衡量和間斷衡量。（3）執(zhí)行過程中衡量和執(zhí)行過程后衡量。業(yè)績衡量的方法2112/12/2022（1）定性衡量和定量衡量。業(yè)績衡量的方法用標準去衡量活動的成效，揭示偏差，為糾正偏差提出要求，指明方向?？冃c組織績效的績效衡量標準：組織生產(chǎn)率、組織有效性（不同利益主體標準不同）、產(chǎn)業(yè)排名等。例：衡量績效應如何績效

22用標準去衡量活動的成效，揭示偏差，為糾正偏差提出要求，指明方績效與組織績效的含義績效——是一項活動的最終結果組織績效——所有組織中所有工作流程和活動的最終累積結果23績效與組織績效的含義績效——是一項活動的最終結果23

獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領導地位控制重點（通用電器）公共責任市場地位長、短期目標的平衡24獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領導地位控制衡量績效應注意的問題通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性確定適宜的衡量頻度建立信息反饋系統(tǒng)25衡量績效應注意的問題通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性2如何有效衡量績效(1)需要發(fā)揮創(chuàng)造才能;(2)不要忽視質(zhì)量方面的成果;(3)用征兆來進行控制;(4)在控制中運用預測;(5)抽樣;(6)管理人員的親自觀察26如何有效衡量績效26三、1、它確定了實際業(yè)績和標準之間的偏差程度2、可接受的偏差范圍是非常重要的，這是實際績效與標準之間的可接受的偏差參數(shù)27三、1、它確定了實際業(yè)績和標準之間的偏差程度27四、盡管管理者可能決定什么也不做，但另外兩種方案卻是可能的1、2、

改進實際績效。一旦管理者決定改進實際績效，他就必須做進一步的決策（如改進生產(chǎn)技術、組織工作、激勵工作）

A、采取立即糾正行動，即立即將出現(xiàn)問題的工作糾正到正確的軌道上B、徹底糾正行動，即確定偏差是如何產(chǎn)生的，為何產(chǎn)生的，并糾正偏差的源頭C、是否采取許多將依賴與許多的成本、收益之比3、

修正標準。如果標準定得過高或過低，管理者可能決定修訂它。28四、盡管管理者可能決定什么也不做，但另外兩種方案卻是可能的2找出偏差產(chǎn)生的主要原因、對組織的影響、偏差的大小確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象選擇恰當?shù)募m偏措施：使糾偏方案雙重優(yōu)化充分考慮原先計劃實施的影響注意消除人們對糾偏措施的疑慮29找出偏差產(chǎn)生的主要原因、對組織的影響、偏差的大小291、準確性/客觀控制——控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息必須是準確可靠的。需要客觀的標準、態(tài)度和準確的檢測手段2、——控制系統(tǒng)應使管理層及時注意到偏差3、適度控制——指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點控制的關系；使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。4、靈活性——以適應可能出現(xiàn)的各種問題5、通俗性——簡單的容易被人所理解的控制系統(tǒng)§3（掌握）301、準確性/客觀控制——控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息必須是準確可靠的。適時控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前預測偏差的產(chǎn)生，雖然在實踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預警系統(tǒng)來實現(xiàn)31時間LCLCLUCL特征徝CL表示反映質(zhì)量特征的標準狀況UCL和LCL分別表示上、下警戒線31適時控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前31時間LCL6、標準合理性——合理可達到，強化具有挑戰(zhàn)性的標準7、有戰(zhàn)略高度——控制應放在最有可能出現(xiàn)偏差或偏差會造成最大損害之處8、強調(diào)例外——應該使系統(tǒng)在引起管理者對例外事件的關注的位置設置戰(zhàn)略控制方式9、多重標準——保證員工全面完成業(yè)績10、糾偏行動——指出問題的同時，指明解決方法彈性控制326、標準合理性——合理可達到，強化具有挑戰(zhàn)性的標準彈性控制3§4（了解）[問題提出]破窗理論33§4（了解）[問題提出]破窗理論33一、1、預算——就是用數(shù)字、特別是用財務數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計劃，它預估了企業(yè)在未來時期的經(jīng)營收入和現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出的額度。2、預算3、預算的及其34一、1、預算34預算的種類35預算的種類資產(chǎn)負債預算支出預算現(xiàn)金預算收入預算資金支出預算35預算的種類35預算的資產(chǎn)負債支出預算現(xiàn)金預算收入預算資金支出預算的作用314使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動指明了方向為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)為企業(yè)的各項活動確立財務標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠36預算的作用314使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營預算的缺點314不能促使企業(yè)對企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視編制預算時通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要預算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應性對費用的精打細算可能會忽視部門活動的本來目的預算很可能被無形地放大37預算的缺點314不能促使企業(yè)對企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的二、1、對供應商的控制2、庫存控制3、質(zhì)量控制

38二、1、對供應商的控制38三、1、傳統(tǒng)的財務控制：預算、比率分析2、其他財務指標：經(jīng)濟附加值、市場附加值、利潤管理3、經(jīng)營39三、1、傳統(tǒng)的財務控制：預算、比率分析39四、方法標桿控制（標桿管理）信息控制（信息的重要性以及對信息的控制）40四、方法40§5當前的（了解）控制的權變因素：跨文化差異工作場所問題——員工工作場所的秘密；員工偷竊；工作場所的傷害顧客交互管理公司治理41§5當前的（了解）控制的權變因素：跨文化差異41控制中的權變因素1、不同的權變因素將影響組織控制系統(tǒng)的設計組織規(guī)模、在組織等級制中的層次與職位、分權化程度、組織文化、行為的重要性

2、不同的組織特征迫使組織控制系統(tǒng)的不同根據(jù)文化差異調(diào)整控制在外國文化中控制人和控制作業(yè)的方法有相當?shù)牟町?。這些差異主要體現(xiàn)在控制過程中的衡量與糾偏行動中。同時，當技術先進的國家與那些非先進國家進行比較時，常會見到技術對控制的沖擊。42控制中的權變因素1、不同的權變因素將影響組織控（一）員工工作場所的秘密是一個能引發(fā)道德問題的領域。一個熱烈爭論的領域是電子郵件溝通。組織必須有政策適當?shù)乜紤]電子郵件的用法及用其與所有系統(tǒng)成員的溝通與工作場所隱私緊密相連問題的用計算機監(jiān)控員工工作績效與工作行為的實踐。計算機監(jiān)控系統(tǒng)能被用于收集、加工處理和對員工工作提供反饋。此外，組織有一個設計完善的計算機監(jiān)控系統(tǒng)是非常重要的，它將告訴員工他們將被監(jiān)控，并僅僅是在合法業(yè)務目的利害有關的場合才使用。43（一）員工工作場所的秘密是一個能引發(fā)道德問（二）員工偷竊85%的組織存在偷竊與員工進行欺騙。不同的專家認為員工偷竊背后不同的理由，并從前饋、現(xiàn)場、反饋控制三個角度進行管理。如44（二）員工偷竊85%的組織存在偷竊與員工進行欺騙。44（三）工作場所的傷害1、

主要包括：員工工作被時間、數(shù)量和危機所驅(qū)趕著、迅速而不可預期的變化、非結構化的管理溝通風格、獨裁式的領導、進攻性的態(tài)度、對管理者和員工的雙重標準、沒被解決的抱怨歸因于機制的缺點、情感困擾的員工以及沒有管理的調(diào)解、重復令人厭倦的沒有上升機會的工作、有問題的、不安全的設備或缺乏培訓、危害性的工作環(huán)境、文化的傷害。2、競爭要求24-7式的工作方式，全球性經(jīng)濟把所有壓力都放在組織與員工身上

3、阻止或減少工作場所傷害的可能性的管理控制45（三）工作場所的傷害1、

主要包括：45案例1：

在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務已經(jīng)司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業(yè)額一直達不到公司的平均水平。當比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”46案例1：在某大型電子零件批發(fā)公司的一家連鎖商店里，剛出任經(jīng)比爾對他們回應道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內(nèi)，誰也不可以離開商店。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業(yè)，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應該是1000美元?？偣镜挠涗洷砻?，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

47比爾對他們回應道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據(jù)我們對這項工作提出的要求，應該干點什么事來跟那工資貸相稱。你們考慮考慮?！眴栴}：從這則例子中，顧客服務和營業(yè)收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？48第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周編制生產(chǎn)作業(yè)控制方案[實訓目的]1.增強對生產(chǎn)計劃與控制的感性認識。2.培養(yǎng)編制生產(chǎn)作業(yè)控制方案的初步能力。3.初步掌握控制的主要方法.[內(nèi)容與形式]1.確定方案控制標準，衡量實際成效。2.進行偏差分析，明確采取糾正措施的方法。3.運用和確定控制方法。4.對你所在的企業(yè)或其他企業(yè)進行調(diào)研，了解該企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)控制情況。5.運用所掌握的控制方面的知識，結合企業(yè)的實際情況，模擬編制一份生產(chǎn)作業(yè)控制方案。[實訓要求]1.掌握教材有關控制的理論知識。2.盡量多搜集編制該企業(yè)控制方面的資料信息。3.在編制控制方案時，要把握制定控制方案的要領。4.運用所掌握的理論知識，對走訪企業(yè)所制定的生產(chǎn)作業(yè)控制方案進行分析評價。[實訓考核]1.每個模擬公司要上交一份企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)控制方案和所搜集的資料。2.教師對各模擬公司的控制方案進行評估打分。49編制生產(chǎn)作業(yè)控制方案[實訓目的]49管理學50管理學1內(nèi)容243133356837951內(nèi)容24313335683792故事：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠?！蹦阍趺纯葱『蜕械挠^點？你認同對小和尚的處罰嗎？52故事：有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做木桶原理

一個由許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的管理過程中，必然存在著許多相關的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟效益提高的某一關鍵環(huán)節(jié)，把這個矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。53木桶原理4企業(yè)壽命美國每年近10萬家企業(yè)倒閉日本每年近6萬家淘汰出局中國每3天就有1萬家進入西方極樂世界上海人的平均壽命是72歲中國企業(yè)的平均壽命是3.5歲/中小企業(yè)2.9年集團公司的平均壽命是7—8歲跨國公司的平均壽命是11—12歲全球500強公司的平均壽命40—42歲全球1000強集團的平均壽命30多歲54企業(yè)壽命美國每年近10萬家企業(yè)倒閉5CHP9本章主要內(nèi)容當前的案例55CHP9本章當前的案例6本章學習目的與要求了解控制的必要性、控制理論、控制類型理解有效控制熟悉控制方法掌握控制工作過程。56本章學習目的與要求了解控制的必要性、控制理論、控制類型7§1控制一、控制的必要性（理解）控制作用的價值體現(xiàn)：計劃、向員工授權、保護工作場所二、控制的定義——控制是監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。三、三種四、控制（掌握）五、控制的焦使事情按計劃進行！57§1控制一、控制的必要性使事情按計劃進行！8控制的環(huán)境的變化（安達信—企業(yè)控制體系）管理權力的分散工作能力的差異組織、領導與控制是保證計劃目標的實現(xiàn)所不可缺少的。從某種意義上來說，它們同屬于管理的“維持職能”，其任務是保證系統(tǒng)按預定的方向和規(guī)則運行。但是，管理是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經(jīng)濟系統(tǒng)，僅有維持是不夠的，還必須不斷調(diào)整系統(tǒng)活動的內(nèi)容和目標，以適應環(huán)境變化的要求。

控制是管理工作的最重要職能之一。它是保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應的管理職能58控制的環(huán)境的變化（安達信—企業(yè)控制體系）9三、控制系統(tǒng)的三種59三、控制系統(tǒng)的三種10例：扁雀三兄弟，說明三種控制的作用（管理小故事）前饋控制同期控制反饋控制控制類型四、控制要求：請結合我校實際，列舉三種控制類型1、根據(jù)時機、對象和目的的不同劃分（掌握）60例：扁雀三兄弟，說明三種控制的作用（管理小故事）前饋控制同期四、控制2、按控制所采用的標準分1）優(yōu)化控制2）跟蹤控制3）程序控制3、按控制的主體分1）間接控制2）直接控制4、按信息反饋有無回路分1）閉環(huán)控制2）開環(huán)控制5、按控制的范圍分1）綜合控制2）作業(yè)控制6、按控制的程度分1）集中控制2）分層控制3）分散控制7、控制方法：根據(jù)控制評價能力和知識分1）過程2）結果61四、控制2、按控制所采用的標準分5、按控制的范圍分12評價成果的能力

強弱預測具體

豐富活動方面貧乏知識過程控制結果控制過程控制結果控制直接控制前饋控制62評價成果的能力過程控制過程控制結果控制直接控制13五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五個方面——1、人員2、財務3、作業(yè)4、信息5、組織績效一般有下述三種基本方法——（1）組織目標法（2）系統(tǒng)方法（3）戰(zhàn)略伙伴法63五、控制的（理解）管理者控制什么？主要集中在以下五個方面——

一、確定二、，是控制過程的第一步三、四、/采取行動

§2控制的（掌握）64§2控制的（掌握）15控制過程目標與目的：組織的、分部的、部門的、個人的第一步：衡量實際行為第二步：實際行為與標準進行比較第三步：采取管理行動65控制過程目標與目的：第一步：衡量實際行為第二步：實際行為與第12/13/2022確立標準確定控制對象選擇控制的重點（1.哪些領域需要控制？2.需要設置哪些控制指標？3.控制到什么程度？）制定標準的方法（1.統(tǒng)計方法2.經(jīng)驗估計法3.技術測定法）控制標準的類型（1.實物標準2.貨幣標準3.計劃標準4.無形標準5.目標標準）確定控制標準應滿足的要求（1）一致性（2）明確性（3）可行性（4）穩(wěn)定性（5）可操作性一、確定控制標準6612/12/2022確立標準確定控制對象確定控制標準應滿足的制定控制標準時的“荒唐事”報告好消息，不管真假；贊同上司，不問對錯直率；盡早暴露壞消息按時交貨，即使有缺陷對全面質(zhì)量的承諾增加人員；增加預算；增加報酬縮減規(guī)模；優(yōu)化規(guī)模；減少層次；重組實現(xiàn)短期目標、計較數(shù)字設定挑戰(zhàn)性的長期目標獨行其事團隊合作季度收益長期增長但我們卻鼓勵我們希望：67制定控制標準時的“荒唐事”報告好消息，不管真假；贊同上司，不二、1、如何衡量，常通過管理者使用的四種信息源。每種信息源都有其A、個人觀察B、統(tǒng)計報告C、口頭匯報D、書面報告

2、我們衡量什么是比如何衡量更關鍵的一個問題。通常使用主觀的與客觀的指標相結合的方式。3、68二、19測量工作績效的信息的一般來源69測量工作績效的信息的一般來源2012/13/2022（1）定性衡量和定量衡量。（2）連續(xù)衡量和間斷衡量。（3）執(zhí)行過程中衡量和執(zhí)行過程后衡量。業(yè)績衡量的方法7012/12/2022（1）定性衡量和定量衡量。業(yè)績衡量的方法用標準去衡量活動的成效，揭示偏差，為糾正偏差提出要求，指明方向?？冃c組織績效的績效衡量標準：組織生產(chǎn)率、組織有效性（不同利益主體標準不同）、產(chǎn)業(yè)排名等。例：衡量績效應如何績效

71用標準去衡量活動的成效，揭示偏差，為糾正偏差提出要求，指明方績效與組織績效的含義績效——是一項活動的最終結果組織績效——所有組織中所有工作流程和活動的最終累積結果72績效與組織績效的含義績效——是一項活動的最終結果23

獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領導地位控制重點（通用電器）公共責任市場地位長、短期目標的平衡73獲利能力員工態(tài)度生產(chǎn)率人員發(fā)展產(chǎn)品領導地位控制衡量績效應注意的問題通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性確定適宜的衡量頻度建立信息反饋系統(tǒng)74衡量績效應注意的問題通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性2如何有效衡量績效(1)需要發(fā)揮創(chuàng)造才能;(2)不要忽視質(zhì)量方面的成果;(3)用征兆來進行控制;(4)在控制中運用預測;(5)抽樣;(6)管理人員的親自觀察75如何有效衡量績效26三、1、它確定了實際業(yè)績和標準之間的偏差程度2、可接受的偏差范圍是非常重要的，這是實際績效與標準之間的可接受的偏差參數(shù)76三、1、它確定了實際業(yè)績和標準之間的偏差程度27四、盡管管理者可能決定什么也不做，但另外兩種方案卻是可能的1、2、

改進實際績效。一旦管理者決定改進實際績效，他就必須做進一步的決策（如改進生產(chǎn)技術、組織工作、激勵工作）

A、采取立即糾正行動，即立即將出現(xiàn)問題的工作糾正到正確的軌道上B、徹底糾正行動，即確定偏差是如何產(chǎn)生的，為何產(chǎn)生的，并糾正偏差的源頭C、是否采取許多將依賴與許多的成本、收益之比3、

修正標準。如果標準定得過高或過低，管理者可能決定修訂它。77四、盡管管理者可能決定什么也不做，但另外兩種方案卻是可能的2找出偏差產(chǎn)生的主要原因、對組織的影響、偏差的大小確定糾偏措施的實施對象：人員、部門、對象選擇恰當?shù)募m偏措施：使糾偏方案雙重優(yōu)化充分考慮原先計劃實施的影響注意消除人們對糾偏措施的疑慮78找出偏差產(chǎn)生的主要原因、對組織的影響、偏差的大小291、準確性/客觀控制——控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息必須是準確可靠的。需要客觀的標準、態(tài)度和準確的檢測手段2、——控制系統(tǒng)應使管理層及時注意到偏差3、適度控制——指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點控制的關系；使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。4、靈活性——以適應可能出現(xiàn)的各種問題5、通俗性——簡單的容易被人所理解的控制系統(tǒng)§3（掌握）791、準確性/客觀控制——控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息必須是準確可靠的。適時控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前預測偏差的產(chǎn)生，雖然在實踐中有許多困難，但在理論上是可行的，即可以通過建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預警系統(tǒng)來實現(xiàn)80時間LCLCLUCL特征徝CL表示反映質(zhì)量特征的標準狀況UCL和LCL分別表示上、下警戒線80適時控制糾正偏差的最理想方法是在偏差未產(chǎn)生以前31時間LCL6、標準合理性——合理可達到，強化具有挑戰(zhàn)性的標準7、有戰(zhàn)略高度——控制應放在最有可能出現(xiàn)偏差或偏差會造成最大損害之處8、強調(diào)例外——應該使系統(tǒng)在引起管理者對例外事件的關注的位置設置戰(zhàn)略控制方式9、多重標準——保證員工全面完成業(yè)績10、糾偏行動——指出問題的同時，指明解決方法彈性控制816、標準合理性——合理可達到，強化具有挑戰(zhàn)性的標準彈性控制3§4（了解）[問題提出]破窗理論82§4（了解）[問題提出]破窗理論33一、1、預算——就是用數(shù)字、特別是用財務數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計劃，它預估了企業(yè)在未來時期的經(jīng)營收入和現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出的額度。2、預算3、預算的及其83一、1、預算34預算的種類84預算的種類資產(chǎn)負債預算支出預算現(xiàn)金預算收入預算資金支出預算84預算的種類35預算的資產(chǎn)負債支出預算現(xiàn)金預算收入預算資金支出預算的作用314使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)活動指明了方向為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)為企業(yè)的各項活動確立財務標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作，也使之更加客觀可靠85預算的作用314使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營預算的缺點314不能促使企業(yè)對企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的改善予以足夠的重視編制預算時通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要預算可能會過度束縛決策者的行動，使企業(yè)經(jīng)營缺乏靈活性和適應性對費用的精打細算可能會忽視部門活動的本來目的預算很可能被無形地放大86預算的缺點314不能促使企業(yè)對企業(yè)文化、企業(yè)形象、企業(yè)活力的二、1、對供應商的控制2、庫存控制3、質(zhì)量控制

87二、1、對供應商的控制38三、1、傳統(tǒng)的財務控制：預算、比率分析2、其他財務指標：經(jīng)濟附加值、市場附加值、利潤管理3、經(jīng)營88三、1、傳統(tǒng)的財務控制：預算、比率分析39四、方法標桿控制（標桿管理）信息控制（信息的重要性以及對信息的控制）89四、方法40§5當前的（了解）控制的權變因素：跨文化差異工作場所問題——員工工作場所的秘密；員工偷竊；工作場所的傷害顧客交互管理公司治理90§5當前的（了解）控制的權變因素：跨文化差異41控制中的權變因素1、不同的權變因素將影響組織控制系統(tǒng)的設計組織規(guī)模、在組織等級制中的層次與職位、分權化程度、組織文化、行為的重要性

2、不同的組織特征迫使組織控制系統(tǒng)的不同根據(jù)文化差異調(diào)整控制在外國文化中控制人和控制作業(yè)的方法有相當?shù)牟町?。這些差異主要體現(xiàn)在控制過程中的衡量與糾偏行動中。同時，當技術先進的國家與那些非先進國家進行比較時，常會見到技術對控制的沖擊。91控制中的權變因素1、不同的權變因素將影響組織控（一）員工工作場所的秘密是一個能引發(fā)道德問題的領域。一個熱烈爭論的領域是電子郵件溝通。組織必須有政策適當?shù)乜紤]電子郵件的用法及用其與所有系統(tǒng)成員的溝通與工作場所隱私緊密相連問題的用計算機監(jiān)控員工工作績效與工作行為的實踐。計算機監(jiān)控系統(tǒng)能被用于收集、加工處理和對員工工作提供反饋。此外，組織有一個設計完善的計算機監(jiān)控系統(tǒng)是非常重要的，它將告訴員工他們將被監(jiān)控，并僅僅是在合法業(yè)務目的利害有關的場合才使用。92（一）員工工作場所的秘密是一個能引發(fā)道德問（二）員工偷竊85%的組織存在偷竊與員工進行欺騙。不同的專家認為員工偷竊背后不同的理由，并從前饋、現(xiàn)場、反饋控制三個角度進行管理。如93（二）員工偷竊85%