企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章競爭戰(zhàn)略課件

2022/12/131第四章企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略—目錄?基本競爭戰(zhàn)略?不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略?跨國經(jīng)營戰(zhàn)略?案例討論《企業(yè)戰(zhàn)略管理》樹人大學勾麗2022/12/121第四章企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略—目錄?基本2基本競爭戰(zhàn)略由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出。指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。也稱為通用競爭戰(zhàn)略或一般競爭戰(zhàn)略。波特認為：一個企業(yè)只能擁有兩種“基本的競爭優(yōu)勢，即低成本與產(chǎn)品差異化”，這二者與某一特定的業(yè)務范圍相結合可以得出三個基本競爭戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略的概念基本競爭戰(zhàn)略2基本競爭戰(zhàn)略由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特3三種一般競爭戰(zhàn)略3三種一般競爭戰(zhàn)略2022/12/134這些戰(zhàn)略是根據(jù)產(chǎn)品、市場及特殊競爭力的不同組合而形成的影響企業(yè)選擇基本競爭戰(zhàn)略的因素(基本競爭戰(zhàn)略的組合)低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化市場細分化特殊競爭力低(主要來自價格)高(主要來自特殊性)由低到高(價格或特殊性)低(大市場)高(眾多的細分市場)低(一個或一些細分市場)制造及物料管理研究開發(fā)，銷售等任何的特殊競爭力基本競爭戰(zhàn)略2022/12/124這些戰(zhàn)略是根據(jù)產(chǎn)品、市場及特殊競爭力的2022/12/135成本領先戰(zhàn)略又叫低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為行業(yè)中成本領先者的戰(zhàn)略。基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略思考1：企業(yè)如何做到成本領先？

◆基本邏輯：毛利=收入-成本毛利增加的途徑：收入增加、成本減少成本領先戰(zhàn)略側重于成本減少；

◆理論基礎：

（1）規(guī)模經(jīng)濟效益；（2）學習曲線效益2022/12/125成本領先戰(zhàn)略又叫低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)通過成本領先戰(zhàn)略與低價（削價）戰(zhàn)略的區(qū)別后者往往以犧牲企業(yè)利益為代價，甚至是虧本運營的。而成本領先的指導思想是追求低于競爭對手的成本，取得利潤的比較優(yōu)勢，而非與競爭對手展開價格撕殺的肉搏戰(zhàn)。如：20年代福特汽車的低成本戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略思考2：“成本領先”與“低價格”意思一樣嗎？成本領先戰(zhàn)略思考2：“成本領先”與“低價格”意思一樣嗎？亨利·福特將原先的流水線裝配法發(fā)展成為由機械傳送帶運輸零件讓工人進行組裝。將T型車價格迅速下調，使得汽車在美國普及。福特公司T型車亨利·福特將原先的流水線裝配法發(fā)展成為由機械傳送帶運輸零件讓成本領先戰(zhàn)略

8成本領先戰(zhàn)略的定價

◆成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會采用低價策略來吸引顧客購買，因為其成本較低，但這樣會減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入。◆成本領先的企業(yè)還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將價格定得與競爭對手大致相當，以提高毛利率進而增加總利潤?！艨傮w來講，成本領先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現(xiàn)贏利?！簟氨±噤N”是成本領先戰(zhàn)略最好的概括。成本領先戰(zhàn)略

8成本領先戰(zhàn)略的定價成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

有效抵御競爭對手的競爭由于企業(yè)是成本領先者，競爭者很難在成本上與之競爭。使企業(yè)更有力量對抗強有力的買方強有力的買方雖然可以迫使企業(yè)降低價格，但一般都不會低于行業(yè)內(nèi)第二競爭者的平均利潤水平。更靈活地處理供應商的提價行為從容應付供應商的提價。如果達到規(guī)模經(jīng)濟，還可以迫使供應商降價。成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢有效抵御競爭對手的競爭成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（續(xù)）提高行業(yè)的進入障礙 要保持成本優(yōu)勢，成本領先者需要非常有效率。因此這種不斷提高的效率就形成了重要的進入壁壘。有效應付替代品的競爭 在與替代品競爭時，可以憑借其低成本的產(chǎn)品和服務吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅。成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（續(xù)）提高行業(yè)的進入障礙2022/12/1311企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件批量生產(chǎn)較高的市場占有率先進的生產(chǎn)設備嚴格控制一切開支低成本良性循環(huán)高利潤高市場占有率更新快成本領先戰(zhàn)略2022/12/1211企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件低成本成本領先戰(zhàn)略的行業(yè)適用情境競爭廠商之間的價格競爭（價格戰(zhàn)）非常激烈行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化產(chǎn)品或是同質性高的產(chǎn)品用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少絕大多數(shù)購買者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的消費者具有較強的降價談判能力成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的行業(yè)適用情境競爭廠商之間的價格競爭（價格戰(zhàn)）非低成本戰(zhàn)略的制定1）確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產(chǎn)。2）分析競爭對手價值鏈。3）研究價值活動形成機制（成本優(yōu)勢的主要來源）。

成本領先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的制定1）確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產(chǎn)成本優(yōu)勢的主要來源：與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累有關的成本優(yōu)勢來源；與經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)驗積累無關的成本優(yōu)勢來源；與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源；成本領先戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的主要來源：成本領先戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)模有關的成本優(yōu)勢來源規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；產(chǎn)能利用率；學習曲線效益；成本領先戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)模有關的成本優(yōu)勢來源規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；成本領先戰(zhàn)與經(jīng)營規(guī)模無關的成本優(yōu)勢來源投入價格；地理位置；集群經(jīng)濟；技術優(yōu)勢；時機因素；公司戰(zhàn)略選擇；政府政策；成本領先戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)模無關的成本優(yōu)勢來源投入價格；成本領先戰(zhàn)略與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包；合作；組織效率；成本領先戰(zhàn)略與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包；成本領先戰(zhàn)4）控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢。控制成本形成機制，即上述影響成本優(yōu)勢來源的主要因素。重構價值鏈降低成本?！獙r值鏈的再造一般稱為流程再造，理念是：從價值最大化出發(fā)，一切從零開始重新設計活動。通過尋找革新性的途徑來改造業(yè)務流程，削減附加的無用之物，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的產(chǎn)品或服務，從而帶來更大的成本優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略4）控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式有：1.簡化產(chǎn)品設計（實現(xiàn)零部件標準化、通用化，采用“易于制造”的設計方式）；2.削減產(chǎn)品或服務的附加，只提供基本的產(chǎn)品或服務；3.尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；4.采用“直接到達最終用戶”的營銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤。5.將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，減少入廠和出廠物流成本；6.利用信息通信技術減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式有：1.簡化產(chǎn)品設計（實現(xiàn)零部西南航空公司價值鏈改造20有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的服務人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無連接極少使用旅行代理自動檢票機15分鐘的停航時間標準的737航班雇員高薪酬雇員高度入股彈性的工會契約西南航空低利航線西南航空公司價值鏈改造20有限的中等城市或低廉的高水平的精練戴爾的業(yè)務流程創(chuàng)新第一階段：放棄中介渠道，建立直銷模式。第二階段：將網(wǎng)絡技術充分運用于經(jīng)營管理過程之中，建立了信息密集型的生產(chǎn)系統(tǒng)。 供貨商隨時可以知道訂貨模式和零件需求的情況。通過及時方式提供零件，減少戴爾的庫存。簡化工藝：組裝人員觸摸動作標準由130次減少到60次在得州奧斯汀，戴爾安裝、測試、包裝一臺電腦的時間僅為8小時戴爾的業(yè)務流程創(chuàng)新第一階段：放棄中介渠道，建立直銷模式。22企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略存在的問題1.低成本所要求的大規(guī)模生產(chǎn)與消費者需求多樣化難以同時兼顧。出于效率和成本的考慮，成本領先企業(yè)往往只針對量大面廣的共同需求，進行大批量少品種的生產(chǎn)。成本領先企業(yè)戰(zhàn)略具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。如果共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當長的一段時期內(nèi)不會出現(xiàn)大的下滑；或者個性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領先作為基本戰(zhàn)略就沒有什么風險。但是如果過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領域，可能產(chǎn)生嚴重問題。22企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略存在的問題1.低成本所要求的大規(guī)模生2.低成本與高質量難以兼得。低成本與高質量是一對天生的矛盾體，往往是“魚和熊掌不可兼得”。企業(yè)在努力降低生產(chǎn)成本的同時，能否保持應有的產(chǎn)品品質？產(chǎn)品降價了，質量有沒有下降，這是消費者所關心的問題。其實在價格和質量的選擇上，大部分的消費者會更重視質量。例如，在“問題奶粉”事件發(fā)生后，更多的人選擇了高價位、大品牌的奶粉，而一些廉價貨反而無人問津。所以，企業(yè)必須在成本和質量之間作一個權衡，決不能以喪失質量為代價來降低成本。2.低成本與高質量難以兼得。3.為取得成本領先地位，需要進行大量投資。為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)設施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術、購買最新的設備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢。而競爭對手可能采用新技術、新設備，使現(xiàn)有企業(yè)的技術和設備變得過時。值得注意的是，成本領先企業(yè)已投入的巨資使他們轉向新技術的轉換成本過高，可能不得不陷入目前的技術中?！蟮纛^難！3.為取得成本領先地位，需要進行大量投資。4.降價可能引發(fā)本企業(yè)與同行之間“惡性競爭”。低價占領市場是實施低成本戰(zhàn)略的重要手段。然而，現(xiàn)代企業(yè)處于一個博弈的市場環(huán)境之中，企業(yè)的一舉一動都會引發(fā)競爭對手一連串的連鎖反應。一個企業(yè)宣布降價可能引起整個行業(yè)的價格跳水，而且在這場博弈游戲中可能沒有贏家。例如，自“高路華”彩電引發(fā)中國彩電業(yè)價格戰(zhàn)后，近幾年來中國的彩電企業(yè)日子都不好過，據(jù)稱，生產(chǎn)一臺普通彩電的毛利竟然跌到僅有100元左右。當眾多奉行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)進入惡性價格戰(zhàn)階段，企業(yè)乃至行業(yè)的利潤率就會大幅下降，這對于企業(yè)發(fā)展是十分不利的。4.降價可能引發(fā)本企業(yè)與同行之間“惡性競爭”。5.如果一個企業(yè)依靠成本領先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對此進行模仿。成本領先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢的持久性。而成本優(yōu)勢的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可模仿性。5.如果一個企業(yè)依靠成本領先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略零售企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的主要環(huán)節(jié)是購、存、銷各環(huán)節(jié)成本和費用的控制，即商品流轉全過程的成本費用控制。1、進貨成本控制此為成本控制的重點。要點是大批量采購銷售以實現(xiàn)規(guī)模效益。沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ牵褐醒氩少徶?，盡量統(tǒng)一進貨，尤其是全球范圍內(nèi)的高知名度產(chǎn)品，可口可樂、柯達膠卷等往往一次簽訂一年的采購合同。買斷進貨，固定時間結算。與供應商合作，廠商直供，共享產(chǎn)銷信息。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略零售企業(yè)實施成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略2、物流成本控制建立強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，分店計算機與總店相連，配送中心從收到店鋪訂單到向廠家進貨、送貨只要2天時間。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略2、物流成本控制成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略3、

運用先進的信息技術。90年代初總部建立龐大的數(shù)據(jù)中心，集團所有店、配送中心每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關的購銷存信息，都可通過衛(wèi)星和主干網(wǎng)傳至數(shù)據(jù)中心，管理人員可依據(jù)數(shù)據(jù)對日常運營和企業(yè)戰(zhàn)略做出分析判斷。同時，數(shù)據(jù)中心也與供應商聯(lián)通，實現(xiàn)了快速反應的供應連管理，供應商可通過這一系統(tǒng)進入沃爾瑪?shù)呐滗N體系和數(shù)據(jù)中心，直接從POS機得到其產(chǎn)品的動態(tài)，包括不同門店不同產(chǎn)品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、各倉庫的存貨和調配情況、銷售預測、電子郵件、付款通知等，以此作為安排生產(chǎn)供貨的依據(jù)，廠商可通過這一系統(tǒng)查閱到沃爾瑪最后100周的全球銷售數(shù)據(jù)，并據(jù)此分析市場前景，以調整產(chǎn)品結構。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略3、運用先進

成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略4、其他成本控制店址不設在繁華地帶，商店裝修簡潔，盡量采用大包裝，廣告費用低，節(jié)省辦公費用，獎勵降低節(jié)約成本的員工等。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略4、其他成本成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進貨費用（占成本比例）3%4.5—5%配送中心供貨比例85%50—60%補貨時間（分店開出訂單到得到貨物）2天5天管理費用（占總銷售額比例）2%5%商品損耗率1.2%3—5%成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略2022/12/1332“為顧客提供獨一無二的東西”差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如獨特的口味、可靠的服務、物超所值?；靖偁帒?zhàn)略差異化戰(zhàn)略的基本邏輯毛利=收入-成本毛利增加的途徑：收入增加、成本減少；產(chǎn)品差異戰(zhàn)略側重于增加收入；2022/12/1232“為顧客提供獨一無二的東西”差異化戰(zhàn)差異化戰(zhàn)略的基本特征

產(chǎn)品或服務具有獨特的性能或者價值高水平的顧客服務杰出的產(chǎn)品質量消費者有獨享或者高檔的感覺具備迅速創(chuàng)新的能力差異化戰(zhàn)略的基本特征產(chǎn)品或服務具有獨特的性能或者價值與現(xiàn)有競爭者的競爭如果產(chǎn)品的差異化有意義，顧客成為該產(chǎn)品的忠實顧客買方議價能力獨特性降低顧客對價格上漲的敏感度，給企業(yè)帶來溢價和高利潤供應商議價能力往往要求供應商提供高質材料。由于溢價性定價，可以將材料的高成本轉嫁給消費者有效對付替代品形成強有力的行業(yè)進入障礙差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與現(xiàn)有競爭者的競爭差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢2022/12/1335差異化戰(zhàn)略存在的弱點(風險)企業(yè)在實施差異化時，面臨兩種主要的風險：一是企業(yè)沒能形成適當?shù)牟町惢ㄟ^度差異化或差異化不明顯）威脅企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)條件又發(fā)生變化時，企業(yè)不能保持差異化。競爭對手推出類似的產(chǎn)品；競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品；購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素。2022/12/1235差異化戰(zhàn)略存在的弱點(風險)企業(yè)在實差異化的途徑產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個方面的與眾不同，最常見的是產(chǎn)品質量、功能上的改進和售后服務的提升。 如：中國家電行業(yè)服務差異化 如：新加坡航空公司

差異化的途徑產(chǎn)品差異化37案例：家電行業(yè)的產(chǎn)品差異化目前市場競爭中最亮麗的風景線是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。海爾、容聲、美菱、新飛等品牌占據(jù)了國內(nèi)市場的絕對份額。各個企業(yè)都采取了差異化戰(zhàn)略：海爾強調模糊控制、節(jié)能靜音、變溫變頻和自動殺菌等功能；容聲則長于熱轉化、雙開門等；美菱在保持電腦模糊、節(jié)能環(huán)保等優(yōu)勢的同時，立足于保鮮；而新飛則側重于用“無氟”去吸引消費者。37案例：家電行業(yè)的產(chǎn)品差異化案例：新加坡航空公司空姐服裝：巴黎著名服裝大師皮耶巴曼PierreBalmain）設計、采用蠟染布料制作、美麗出眾的紗籠制服（saronkebaya）最先進的KrisWorld機上娛樂系統(tǒng)，超過200種不同類型的娛樂項目飛機使用年限為6年（一般公司為12年）業(yè)內(nèi)最寬的頭等艙和商務艙座位案例：新加坡航空公司空姐服裝：巴黎著名服裝大師皮耶巴曼Pie39差異化的途徑

品牌差異化廣告是最重要、運用最廣泛的促銷手段。促銷策劃特別是廣告策劃必須體現(xiàn)差異化。廣告應該為目標消費者傳遞有關產(chǎn)品特征的信息，或有助于樹立獨特的品牌形象，同時還要差異集中而不是全面出擊以免失去特色。

人員差異化如：美體小鋪

渠道差異化不拘泥于本行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式，根據(jù)自身實際情況采用合適的渠道，可以大大促進銷售。渠道設置和管理的方法首先要方便顧客購買及銷售信息反饋，然后要加強渠道成員之間的合作，避免沖突，最后必須是有利于提高效率的。39差異化的途徑品牌差異化美體小鋪（BodyShop）只聘用成年女性員工，她們對女性的需求有深入了解，能更加體貼地為顧客著想，贏得顧客的信賴讓員工友好、有知識、負責任、可信任和天真發(fā)掘她們的想象力，讓她們覺得她們做的事情很重要美體小鋪（BodyShop）只聘用成年女性員工，她們對女性成功案例：農(nóng)夫果園2003年春上市，差異化運作：1、產(chǎn)品差異化：三個多一點容量多一點，將市面流行的500ml包裝改為600ml，為終端口碑推薦提供資本。濃度多一點：將市面流行的10%果汁含量改為30%，從營養(yǎng)成分和性價比上建立優(yōu)勢。內(nèi)容多一點：三種水果混在一起。簡評：飲料市場日益細分，企業(yè)的獨特性不僅在低價上，不同才能獲得高額利潤。成功案例：農(nóng)夫果園2003年春上市，差異化運作：成功案例：農(nóng)夫果園2、價格差異化：零售價3.5元，稍高于同類包裝產(chǎn)品，但由于30%濃度、600ml包裝的創(chuàng)新，性價比易被接受。簡評：顧客不僅追求低價，更追求性價比。3、廣告宣傳差異化：農(nóng)夫果園，喝前搖一搖。（2003年經(jīng)典廣告語）將推辭型改為推薦型：此前許多飲料包裝都印有：“如有沉淀為果肉沉淀，搖勻后請放心飲用”。農(nóng)夫果園將其變成主打廣告語，變成賣點。成功案例：農(nóng)夫果園2、價格差異化：成功案例：農(nóng)夫果園搖一搖的潛臺詞：農(nóng)夫果園由三種水果調制而成，喝前搖一搖。顧客會問為什么？很容易將產(chǎn)品特色展示出來。倡導一種新喝法：露露—冬日加熱飲用；奧利奧—泡一泡舔一舔；農(nóng)夫—搖一搖。簡評：廣告不在于你說了多少，而是顧客記住多少。農(nóng)夫廣告基本傳遞了新產(chǎn)品上市的主要內(nèi)容，產(chǎn)品名稱（兩次重復、小店背景板上的產(chǎn)品、廣告語）；產(chǎn)品賣點。成功案例：農(nóng)夫果園搖一搖的潛臺詞：農(nóng)夫果園由三種水果討論思考44成本領先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在什么情況下可以結合使用？如果能夠結合，該如何綜合？？討論思考44成本領先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在什么情況下可以結合成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存威廉·霍爾通過對美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)內(nèi)64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析對比，結果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。一般來說很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學者認為通過降低與競爭有關的成本，企業(yè)可以對有特色的項目進行再投資，從而實現(xiàn)差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實現(xiàn)差異化的。成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存威廉·霍爾通過兩種戰(zhàn)略并存的情形成本領先兼顧差異化差異化兼顧低成本知名品牌與“搭便車”分產(chǎn)品結構的管理模式兩種戰(zhàn)略并存的情形成本領先兼顧差異化成本領先兼顧差異化

實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不應忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素——在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎上與其它競爭對手的產(chǎn)品價值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎的成本領先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤。降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術——這兩種途徑，找到了不但不必損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。

CASE美國西南航空公司成本領先兼顧差異化實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不應忽視

美國西南航空公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點、只用一種省油的波音737飛機等措施，使得設備標準化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達到這樣的服務頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領先兼顧差異化的戰(zhàn)略。BACK美國西南航空公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點差異化兼顧低成本

處于環(huán)境日益復雜、絕大多數(shù)市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內(nèi)，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標顧客群，贏得高于平均水平的利潤。

CASE斯沃琪手表差異化兼顧低成本處于環(huán)境日益復雜、絕大多數(shù)市場

1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動;這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價從40美元到100美元不等。1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出知名品牌與“搭便車”

知名品牌的企業(yè)會充分利用高度的品牌資產(chǎn)帶動企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場開拓進程。由于消費者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場營銷費用，因為消費者愿意購買該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產(chǎn)品成本。這種競爭戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車”。此時在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略是有效并存的。CASE五糧液

知名品牌與“搭便車”知名品牌的企業(yè)會充分利

五糧液酒業(yè)公司在花費大量資金并成功創(chuàng)立“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強勢品牌效應，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨立，并各自面向不同的目標市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費用是隨著產(chǎn)品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品牌的“便車”。五糧液酒業(yè)公司在花費大量資金并成功創(chuàng)立“五糧液”分產(chǎn)品結構的管理模式

分產(chǎn)品結構的管理模式是另外一種兩種戰(zhàn)略同時存在于一個企業(yè)的模式。有的時候，一個企業(yè)可以同時對企業(yè)內(nèi)存在的幾類不同產(chǎn)品，根據(jù)其不同的產(chǎn)品結構有針對性地運用不同的競爭戰(zhàn)略。比如，一個最初步入高檔市場是為了樹立質量形象的企業(yè)，可以尋求適當?shù)氖袌鰴C會，向下延伸產(chǎn)品，填補市場上低檔產(chǎn)品的空隙，取得新的競爭優(yōu)勢。比如精工在亞洲市場推出阿爾巴手表，在美國市場推出帕薩手表等。在這種情況下，只要企業(yè)管理得當，低檔產(chǎn)品所遵循的成本領先戰(zhàn)略與企業(yè)長期追求的差異化目標之間，并不會造成沖突。分產(chǎn)品結構的管理模式分產(chǎn)品結構的管理模式是另外一種兩2022/12/1354重點集中戰(zhàn)略(聚焦戰(zhàn)略)重點集中戰(zhàn)略的含義企業(yè)將經(jīng)營活動集中于某一特定購買群體、產(chǎn)品線的某一部分、某一特定的地域市場，通過為這一小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產(chǎn)品服務來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本集中化企業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢差異集中化尋求企業(yè)在目標市場中獨特的差異化基本競爭戰(zhàn)略2022/12/1254重點集中戰(zhàn)略(聚焦戰(zhàn)略)重點集中戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）集中化戰(zhàn)略便于使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定目標。（2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產(chǎn)品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等方面的情況。（3）戰(zhàn)略目標集中明確，經(jīng)濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。集中化戰(zhàn)略對中小企業(yè)來說，可能是最適宜的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）集中化戰(zhàn)略便于使用整個企業(yè)的力量和資源集中化戰(zhàn)略的風險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中變得不再集中。2、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。3、細分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務的需求上差別變小，細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風險。集中化戰(zhàn)略的風險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市集中化戰(zhàn)略的適用情境企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認：1.目標小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標市場的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽和服務來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。集中化戰(zhàn)略的適用情境企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目標小戰(zhàn)略途徑選擇（1）產(chǎn)品專一化：公司集中力量為不同細分市場提供同一種產(chǎn)品。（2）顧客專一化：公司向一個特定的顧客群提供大量的不同產(chǎn)品。（3）地域專一化：公司向一個特定的地域市場提供一系列的相關產(chǎn)品。戰(zhàn)略途徑選擇59選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則從三種競爭戰(zhàn)略中擇一的原則一個經(jīng)營單位可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略。如奔馳公司的轎車和卡車。一個經(jīng)營單位可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如，可以在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領先戰(zhàn)略，而在銷售和售后服務上采取差異化戰(zhàn)略。一個經(jīng)營單位在發(fā)展不同時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。59選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則從三種競爭戰(zhàn)略中擇一的原則2022/12/1360從每一企業(yè)具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型對技能和資源的一般性要求對組織的一般性要求成本領先戰(zhàn)略·持久的資本投入和取得資本的途徑；·工程流程管理技巧；·嚴格的勞動監(jiān)督；·易于制造的產(chǎn)品設計；·低成本的營銷渠道嚴格成本控制；·頻繁、詳細的控制報告；·結構嚴謹?shù)慕M織和責任；·基于嚴格控制的定量化目標的激勵。差異化戰(zhàn)略·較強的營銷能力；·較高的工藝設計水平；·創(chuàng)造性視野和魄力；·強大的研發(fā)能力；·在質量和技術方面享有較高的聲譽；·作業(yè)的技能傳統(tǒng)或從其他行業(yè)吸取技巧形成的特色組合；·營銷渠道的強力配合·研發(fā)及營銷的有力協(xié)同；·用主觀評價和激勵取代定量目標；·吸引人力資源的政策、文化和氛圍集中戰(zhàn)略針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策組合針對特定戰(zhàn)略目標的以上各政策的組合2022/12/1260從每一企業(yè)具體情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略類2022/12/1361第四章企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略—目錄?基本競爭戰(zhàn)略?不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略?跨國經(jīng)營戰(zhàn)略?案例討論《企業(yè)戰(zhàn)略管理》樹人大學勾麗2022/12/1261第四章企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略—目錄?基2022/12/1362不同行業(yè)有著不同的行業(yè)集中程度、不同的成熟狀況以及不同的國際競爭特點。企業(yè)在選擇了基本競爭戰(zhàn)略后，還要結合行業(yè)特色，考慮如何擴大自己的競爭優(yōu)勢。根據(jù)行業(yè)特色及不同生命周期階段，選擇不同行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略。不同行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略2022/12/1262不同行業(yè)有著不同的行業(yè)集中程度、不同2022/12/1363分散行業(yè)

分散行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略分散型行業(yè)是一種重要的環(huán)境結構，在這種行業(yè)中，競爭企業(yè)很多(中小型企業(yè)規(guī)模），行業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個行業(yè)的發(fā)展具有重大影響，即不存在具有左右整個行業(yè)活動的市場領袖。2022/12/1263分散行業(yè)分散行分散行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)包括：各類服務業(yè)（餐飲、書店等）零售業(yè)批發(fā)業(yè)農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)飼料業(yè)木料加工業(yè)竹藤草制品業(yè)文教體育用品制造業(yè)工藝美術品制造業(yè)等分散行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略分散型產(chǎn)業(yè)包括：行業(yè)分散的原因◆進入障礙低行業(yè)的進入障礙低，企業(yè)就比較容易進入這種行業(yè)。結果，大量的中小企業(yè)成為該行業(yè)中的競爭主導力量?！羧狈σ?guī)模經(jīng)濟有的行業(yè)生產(chǎn)過程比較簡單，難以實行有效的機械化和規(guī)范化。在這類企業(yè)中，盡管生產(chǎn)規(guī)模會不斷擴大，其成本并不會下降，或者下降幅度很小?！舢a(chǎn)品的差別化程度高

產(chǎn)品的差別化高，可以有效的限制規(guī)模，使效率不同的企業(yè)得以發(fā)展。行業(yè)分散的原因◆進入障礙低◆運輸成本高高額的運輸費用，往往限制企業(yè)的有效生產(chǎn)規(guī)模，以及生產(chǎn)布局，使行業(yè)不能形成整體規(guī)模效應。◆市場需求的多元化在某些行業(yè)中，由于地域的差異，顧客的需求是分散的，而且形式多樣。結果，導致行業(yè)分散化?！粜袠I(yè)初期階段在行業(yè)發(fā)展的初期階段，所有的企業(yè)都處于發(fā)展狀態(tài)，沒有能力擴大生產(chǎn)，或進行兼并。這時的行業(yè)處于一種分散狀態(tài)。行業(yè)分散的原因◆運輸成本高行業(yè)分散的原因2022/12/1367行業(yè)的戰(zhàn)略選擇連鎖經(jīng)營(“如家”)；特許經(jīng)營(“漢庭”)；橫向合并為了求得發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營層次上合并一些產(chǎn)業(yè)中的中小企業(yè)，以形成大企業(yè)。例如，將一些地方性的企業(yè)合并成全國性的企業(yè)，使之形成規(guī)模經(jīng)濟效益或形成全國市場，從而，企業(yè)可以采用成本領先戰(zhàn)略，或差別化戰(zhàn)略（克服分散）。

分散行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略2022/12/1267行業(yè)的戰(zhàn)略選擇連鎖經(jīng)營(“如家”)；在短短時間內(nèi)，土家掉渣餅突然躥紅全國，從湖北武漢傳至上海、杭州、成都、江蘇等地。但僅時隔數(shù)月，燒餅店已門庭冷落風光不再，從“一炮走紅”到“一哄而上”，再到“一塌糊涂”最后“一哄而散”———掉渣餅的“短壽”正在變成現(xiàn)實。掉渣餅的“短壽”說明了什么？在短短時間內(nèi)，土家掉渣餅突然躥紅全國，從湖北武漢傳至上海、杭2022/12/1369加入門檻低；連而不鎖；品牌弱；無序加盟掉渣餅沒有形成統(tǒng)一的連鎖整體，沒有統(tǒng)一管理、統(tǒng)一原材料、統(tǒng)一配方、統(tǒng)一物流配送、統(tǒng)一采購，即母店用技術轉讓的方式連鎖了子店，而這些子店各自為政，又靠從母店買的配方，發(fā)展自己的子店，子店與母店間沒有任何約束，這才造成掉渣餅店無限無序發(fā)展，也形不成整體優(yōu)勢。2022/12/1269加入門檻低；連而不鎖；品牌弱；無序加2022/12/1370戰(zhàn)略選擇中應注意的問題不要一味追求市場占有率的領先地位；在經(jīng)營領域決策上切忌優(yōu)柔寡斷；避免過分集權化；避免對新產(chǎn)品作出過度反應。

分散行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略2022/12/1270戰(zhàn)略選擇中應注意的問題不要一味追求市2022/12/1371新興行業(yè)是隨著技術創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機會產(chǎn)生的經(jīng)濟和社會的變化而出現(xiàn)的行業(yè)。

新興行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略如新能源、節(jié)能環(huán)保、電動汽車、新醫(yī)藥、新材料、生物工程和信息產(chǎn)業(yè)。2022/12/1271新興行業(yè)是隨著技術創(chuàng)新、消費者新需求新興產(chǎn)業(yè)的基本特征1.不確定性技術不確定性、經(jīng)濟不確定性、組織不確定性、經(jīng)營策略不確定性2.行業(yè)發(fā)展的風險性

美國高技術企業(yè)完全失敗的占20%—30%，獲得完全成功、取得顯著效益的只占5%左右。3.相對優(yōu)勢性4.企業(yè)創(chuàng)新行為與創(chuàng)新者素質之間的一致性5.新建企業(yè)數(shù)量增快新興產(chǎn)業(yè)的基本特征1.不確定性新興行業(yè)內(nèi)企業(yè)可能面臨的問題原材料和零部件供應能力較弱基礎工作薄弱缺乏產(chǎn)品和技術標準產(chǎn)品銷售困難73新興行業(yè)內(nèi)企業(yè)可能面臨的問題原材料和零部件供應能力較弱73(1)選擇打算進入的新興行業(yè)①根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源條件及外部環(huán)境初步確定可能進入的幾個新興行業(yè)；②對每個可能進入行業(yè)的技術、產(chǎn)品、市場及競爭狀態(tài)作出預測分析；③根據(jù)企業(yè)自身條件，評價每一個方案的優(yōu)劣；④確定本企業(yè)應當進入的行業(yè)。新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應考慮的問題：(1)選擇打算進入的新興行業(yè)新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應考慮的問題：(2)目標市場的選擇①用戶需求。一是性能上的效益；二是費用上的效益。②用戶的技術狀態(tài)。③轉換成本和輔助設施。新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應考慮的問題：(2)目標市場的選擇①用戶需求。新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應考慮的問題下列情況對早進入者有利：①該行業(yè)的用戶重視企業(yè)的形象和名聲，早進入者享有創(chuàng)始者的聲譽；②當學習曲線對一個行業(yè)很重要且經(jīng)驗很難模仿，早進入者可以較早開始學習過程；③在顧客忠實度很大的情況下，早進入者可以獲益；④早進入者可以率先取得原材料供應和搶占銷售渠道，因而可以取得成本優(yōu)勢。

(3)進入時機的選擇新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應考慮的問題：下列情況對早進入者有利：①該行業(yè)的用戶重視企業(yè)的形象和名聲，下列情況早進入者有很大風險：①早期市場與發(fā)展后的市場有很大的不同，早進入者在以后將面臨昂貴的調整費用；②開創(chuàng)市場的費用很高，而市場開創(chuàng)后并不能為本企業(yè)所專有；③技術發(fā)展很快，使初始創(chuàng)新者的投資成為過時，后進入者卻有可能采用最新的技術及工藝。新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應考慮的問題：(3)進入時機的選擇下列情況早進入者有很大風險：①早期市場與發(fā)展后的市場有很大的（4）新興行業(yè)內(nèi)企業(yè)策略選擇新興產(chǎn)業(yè)的先進入者由于投入了較多資源而在市場上享有領先的地位，如何對待后進入者是一個重要決策問題。先進入者做出強有力的反應是可能的，但未必是上策；容忍后進入者進入也是可以的，先進入者可以從后進入者的技術開發(fā)及市場開辟、銷售渠道中得到好處，但也可能使后進入者坐享其成，又會影響先進入者的競爭地位，對此應很好地權衡，以尋求恰當?shù)膶Σ摺Ｐ屡d行業(yè)戰(zhàn)略選擇應考慮的問題：（4）新興行業(yè)內(nèi)企業(yè)策略選擇新興行業(yè)戰(zhàn)略選擇應考慮的問題：2022/12/1379成熟行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略2022/12/1279成熟行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營成熟產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征1.產(chǎn)業(yè)增長速度下降2.買方市場形成。由于產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在技術和產(chǎn)品都已成熟和定型，因此，企業(yè)競爭常常在成本、售價和服務方面展開。3.產(chǎn)業(yè)盈利能力下降。出現(xiàn)了生產(chǎn)能力和人員方面的冗余，生產(chǎn)設備閑置。4.企業(yè)職能策略面臨著新的調整。當產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品已經(jīng)成熟定型時，新產(chǎn)品的開發(fā)及產(chǎn)品新用途的開發(fā)難度大大增加，要使企業(yè)的產(chǎn)品在技術性能、系列、款式、服務等方面不斷有所變化，會使成本及風險增加，此時企業(yè)要認真調整自己的研究與開發(fā)策略。5.國際競爭激烈成熟產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇1.進行產(chǎn)品結構調整。產(chǎn)業(yè)進入到成熟期后，產(chǎn)品特色逐漸減少，價格也逐漸下降，為此，就需要進行產(chǎn)品結構分析，淘汰部分虧損和不賺錢的產(chǎn)品，將企業(yè)的注意力集中于那些利潤較高、用戶急需的項目和產(chǎn)品上，努力使產(chǎn)品結構合理化。2.加速創(chuàng)新。企業(yè)應加大研究開發(fā)力度，改革工藝和制造方法，改進產(chǎn)品的銷售渠道等。3.市場滲透。使現(xiàn)有用戶擴大使用量，可以用提高產(chǎn)品等級、擴展產(chǎn)品系列、提供高質量的服務等。4.發(fā)展國際化經(jīng)營。5.退出或多元化戰(zhàn)略。6.低成本擴張戰(zhàn)略。廉價購買競爭廠商成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇1.進行產(chǎn)品結構調整。產(chǎn)業(yè)進入到成熟成熟產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題1.企業(yè)要有自知之明2.企業(yè)要有自己的戰(zhàn)略特色3.要防止企業(yè)盲目投資4.要重視工藝改革，不應過多強調新產(chǎn)品開發(fā)5.要避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力6.要重新教育和激勵員工成熟產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題1.企業(yè)要有自知之明在衰退階段，企業(yè)的產(chǎn)品需求開始減少，利潤開始下滑。從總體上看，導致行業(yè)衰退的原因有：1.技術替代。新技術和新工藝代替了落戶的技術和工藝，導致顧客對傳統(tǒng)需求的衰退。2.需求轉移。消費者偏好發(fā)生轉移，從而引起行業(yè)的衰退。3.人口因素。人口發(fā)生變化，由人口因素引起的某一行業(yè)的衰退，也必然會對其上游行業(yè)需求發(fā)生影響。

衰退行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略不同行業(yè)中的經(jīng)營戰(zhàn)略一般而言，衰退行業(yè)是指在行業(yè)構成中處于發(fā)展遲緩、停滯乃至萎縮的行業(yè)。在衰退階段，企業(yè)的產(chǎn)品需求開始減少，利潤開始下滑。衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇1.領先戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的出發(fā)點是使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一，甚至是保留下來的唯一企業(yè)。實施領先戰(zhàn)略的一般措施：（1）在定價、進入市場方面。為采取積極的競爭行動進行投資，并且使本產(chǎn)業(yè)的其他企業(yè)能迅速退出一部分生產(chǎn)能力。（2）購買競爭者的一部分生產(chǎn)能力，購買市場份額，降低競爭者的退出壁壘。（3）采取其他方式降低競爭者的退出障礙，如讓他們?yōu)樽约旱漠a(chǎn)品生產(chǎn)零部件，接管長期合同等。衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇1.領先戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的出發(fā)點是衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（4）為繼續(xù)保留在衰退產(chǎn)業(yè)中，通過公開的聲明和企業(yè)自己的行為，表明商業(yè)上的約定。（5）通過競爭行動向競爭者清楚地表明自己的雄厚實力，消除競爭者試圖將企業(yè)排擠出本產(chǎn)業(yè)的想法。（6）通過增加在新產(chǎn)品或改進生產(chǎn)工藝方面的再投資，提高在衰退產(chǎn)業(yè)中對其他競爭者的威脅。衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇（4）為繼續(xù)保留在衰退產(chǎn)業(yè)中，通過公衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇2.觀望戰(zhàn)略。企業(yè)認為衰退產(chǎn)業(yè)中某一部分仍能有穩(wěn)定的或者下降很慢的需求，并且在這部分中還能獲得較高的收益，從而在這部分市場中建立起自己的地位，以后再視情況的發(fā)展考慮進一步對策。3.收獲戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略是盡量從衰退產(chǎn)業(yè)中回收投資，同時停止一切新的投資，停止廣告宣傳費，削減設備維修費，停止研究開發(fā)費的支出等，這實質上是一種有控制地逐步退出戰(zhàn)略。4.快速退出戰(zhàn)略。衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇2.觀望戰(zhàn)略。企業(yè)認為衰退產(chǎn)業(yè)中某一在衰退產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢避免打消耗戰(zhàn)。如果企業(yè)實力較弱，應在發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)進入衰退期時立即采取迅速退出戰(zhàn)略，若與產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者一味競爭下去，不僅本企業(yè)不會取得衰退產(chǎn)業(yè)中的應有位置，還會給企業(yè)帶來災難。謹慎采用抽資轉向戰(zhàn)略在衰退產(chǎn)業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題客觀分析衰退產(chǎn)業(yè)的形勢演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！2022/12/1389第四章企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略—目錄?基本競爭戰(zhàn)略?不同行業(yè)的競爭戰(zhàn)略?跨國經(jīng)營戰(zhàn)略?案例討論《企業(yè)戰(zhàn)略管理》樹人大學勾麗2022/12/121第四章企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略—目錄?基本90基本競爭戰(zhàn)略由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特提出。指無論在什么行業(yè)或什么企業(yè)都可以采用的競爭性戰(zhàn)略。也稱為通用競爭戰(zhàn)略或一般競爭戰(zhàn)略。波特認為：一個企業(yè)只能擁有兩種“基本的競爭優(yōu)勢，即低成本與產(chǎn)品差異化”，這二者與某一特定的業(yè)務范圍相結合可以得出三個基本競爭戰(zhàn)略?；靖偁帒?zhàn)略的概念基本競爭戰(zhàn)略2基本競爭戰(zhàn)略由美國哈佛商學院著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特91三種一般競爭戰(zhàn)略3三種一般競爭戰(zhàn)略2022/12/1392這些戰(zhàn)略是根據(jù)產(chǎn)品、市場及特殊競爭力的不同組合而形成的影響企業(yè)選擇基本競爭戰(zhàn)略的因素(基本競爭戰(zhàn)略的組合)低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化市場細分化特殊競爭力低(主要來自價格)高(主要來自特殊性)由低到高(價格或特殊性)低(大市場)高(眾多的細分市場)低(一個或一些細分市場)制造及物料管理研究開發(fā)，銷售等任何的特殊競爭力基本競爭戰(zhàn)略2022/12/124這些戰(zhàn)略是根據(jù)產(chǎn)品、市場及特殊競爭力的2022/12/1393成本領先戰(zhàn)略又叫低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為行業(yè)中成本領先者的戰(zhàn)略。基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略思考1：企業(yè)如何做到成本領先？

◆基本邏輯：毛利=收入-成本毛利增加的途徑：收入增加、成本減少成本領先戰(zhàn)略側重于成本減少；

◆理論基礎：

（1）規(guī)模經(jīng)濟效益；（2）學習曲線效益2022/12/125成本領先戰(zhàn)略又叫低成本戰(zhàn)略，指企業(yè)通過成本領先戰(zhàn)略與低價（削價）戰(zhàn)略的區(qū)別后者往往以犧牲企業(yè)利益為代價，甚至是虧本運營的。而成本領先的指導思想是追求低于競爭對手的成本，取得利潤的比較優(yōu)勢，而非與競爭對手展開價格撕殺的肉搏戰(zhàn)。如：20年代福特汽車的低成本戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略思考2：“成本領先”與“低價格”意思一樣嗎？成本領先戰(zhàn)略思考2：“成本領先”與“低價格”意思一樣嗎？亨利·福特將原先的流水線裝配法發(fā)展成為由機械傳送帶運輸零件讓工人進行組裝。將T型車價格迅速下調，使得汽車在美國普及。福特公司T型車亨利·福特將原先的流水線裝配法發(fā)展成為由機械傳送帶運輸零件讓成本領先戰(zhàn)略

96成本領先戰(zhàn)略的定價

◆成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)往往會采用低價策略來吸引顧客購買，因為其成本較低，但這樣會減少收入。為此，必須增大產(chǎn)量以保持甚至增加收入?！舫杀绢I先的企業(yè)還有另一種選擇，就是不刻意追求更大的市場份額，而將價格定得與競爭對手大致相當，以提高毛利率進而增加總利潤。◆總體來講，成本領先戰(zhàn)略就是以大規(guī)模生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本，再以低成本所支持的低價格來贏得市場，增加收入，最終實現(xiàn)贏利?！簟氨±噤N”是成本領先戰(zhàn)略最好的概括。成本領先戰(zhàn)略

8成本領先戰(zhàn)略的定價成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

有效抵御競爭對手的競爭由于企業(yè)是成本領先者，競爭者很難在成本上與之競爭。使企業(yè)更有力量對抗強有力的買方強有力的買方雖然可以迫使企業(yè)降低價格，但一般都不會低于行業(yè)內(nèi)第二競爭者的平均利潤水平。更靈活地處理供應商的提價行為從容應付供應商的提價。如果達到規(guī)模經(jīng)濟，還可以迫使供應商降價。成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢有效抵御競爭對手的競爭成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（續(xù)）提高行業(yè)的進入障礙 要保持成本優(yōu)勢，成本領先者需要非常有效率。因此這種不斷提高的效率就形成了重要的進入壁壘。有效應付替代品的競爭 在與替代品競爭時，可以憑借其低成本的產(chǎn)品和服務吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅。成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（續(xù)）提高行業(yè)的進入障礙2022/12/1399企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件批量生產(chǎn)較高的市場占有率先進的生產(chǎn)設備嚴格控制一切開支低成本良性循環(huán)高利潤高市場占有率更新快成本領先戰(zhàn)略2022/12/1211企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略的內(nèi)部條件低成本成本領先戰(zhàn)略的行業(yè)適用情境競爭廠商之間的價格競爭（價格戰(zhàn)）非常激烈行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標準化產(chǎn)品或是同質性高的產(chǎn)品用戶購買從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少絕大多數(shù)購買者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的消費者具有較強的降價談判能力成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的行業(yè)適用情境競爭廠商之間的價格競爭（價格戰(zhàn)）非低成本戰(zhàn)略的制定1）確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產(chǎn)。2）分析競爭對手價值鏈。3）研究價值活動形成機制（成本優(yōu)勢的主要來源）。

成本領先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的制定1）確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產(chǎn)成本優(yōu)勢的主要來源：與經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)驗積累有關的成本優(yōu)勢來源；與經(jīng)營規(guī)模或經(jīng)驗積累無關的成本優(yōu)勢來源；與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源；成本領先戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的主要來源：成本領先戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)模有關的成本優(yōu)勢來源規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；產(chǎn)能利用率；學習曲線效益；成本領先戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)模有關的成本優(yōu)勢來源規(guī)模經(jīng)濟/規(guī)模不經(jīng)濟；成本領先戰(zhàn)與經(jīng)營規(guī)模無關的成本優(yōu)勢來源投入價格；地理位置；集群經(jīng)濟；技術優(yōu)勢；時機因素；公司戰(zhàn)略選擇；政府政策；成本領先戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)模無關的成本優(yōu)勢來源投入價格；成本領先戰(zhàn)略與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包；合作；組織效率；成本領先戰(zhàn)略與交易組織有關的成本優(yōu)勢來源縱向一體化/資源外包；成本領先戰(zhàn)4）控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢?？刂瞥杀拘纬蓹C制，即上述影響成本優(yōu)勢來源的主要因素。重構價值鏈降低成本?！獙r值鏈的再造一般稱為流程再造，理念是：從價值最大化出發(fā)，一切從零開始重新設計活動。通過尋找革新性的途徑來改造業(yè)務流程，削減附加的無用之物，更經(jīng)濟地為顧客提供基本的產(chǎn)品或服務，從而帶來更大的成本優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略4）控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式有：1.簡化產(chǎn)品設計（實現(xiàn)零部件標準化、通用化，采用“易于制造”的設計方式）；2.削減產(chǎn)品或服務的附加，只提供基本的產(chǎn)品或服務；3.尋找各種途徑避免使用高成本的原材料或零部件；4.采用“直接到達最終用戶”的營銷渠道策略，減少支付給批發(fā)、零售商的高昂成本和利潤。5.將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費者的地方，減少入廠和出廠物流成本；6.利用信息通信技術減少筆頭工作，削減印刷成本，加快通信速度，召開電視會議降低差旅成本，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁與客戶建立保持聯(lián)系。對現(xiàn)有價值鏈進行再造的主要方式有：1.簡化產(chǎn)品設計（實現(xiàn)零部西南航空公司價值鏈改造108有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的服務人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無連接極少使用旅行代理自動檢票機15分鐘的停航時間標準的737航班雇員高薪酬雇員高度入股彈性的工會契約西南航空低利航線西南航空公司價值鏈改造20有限的中等城市或低廉的高水平的精練戴爾的業(yè)務流程創(chuàng)新第一階段：放棄中介渠道，建立直銷模式。第二階段：將網(wǎng)絡技術充分運用于經(jīng)營管理過程之中，建立了信息密集型的生產(chǎn)系統(tǒng)。 供貨商隨時可以知道訂貨模式和零件需求的情況。通過及時方式提供零件，減少戴爾的庫存。簡化工藝：組裝人員觸摸動作標準由130次減少到60次在得州奧斯汀，戴爾安裝、測試、包裝一臺電腦的時間僅為8小時戴爾的業(yè)務流程創(chuàng)新第一階段：放棄中介渠道，建立直銷模式。110企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略存在的問題1.低成本所要求的大規(guī)模生產(chǎn)與消費者需求多樣化難以同時兼顧。出于效率和成本的考慮，成本領先企業(yè)往往只針對量大面廣的共同需求，進行大批量少品種的生產(chǎn)。成本領先企業(yè)戰(zhàn)略具有重視共性而忽視個性化需求的傾向。如果共性化的需求是穩(wěn)定的，在相當長的一段時期內(nèi)不會出現(xiàn)大的下滑；或者個性化的需求數(shù)量非常小，沒有形成一種大趨勢，以成本領先作為基本戰(zhàn)略就沒有什么風險。但是如果過分專注于成本降低，固守傳統(tǒng)的成功做法，就容易忽視顧客需求的改變和差異化等其他競爭領域，可能產(chǎn)生嚴重問題。22企業(yè)實施成本領先戰(zhàn)略存在的問題1.低成本所要求的大規(guī)模生2.低成本與高質量難以兼得。低成本與高質量是一對天生的矛盾體，往往是“魚和熊掌不可兼得”。企業(yè)在努力降低生產(chǎn)成本的同時，能否保持應有的產(chǎn)品品質？產(chǎn)品降價了，質量有沒有下降，這是消費者所關心的問題。其實在價格和質量的選擇上，大部分的消費者會更重視質量。例如，在“問題奶粉”事件發(fā)生后，更多的人選擇了高價位、大品牌的奶粉，而一些廉價貨反而無人問津。所以，企業(yè)必須在成本和質量之間作一個權衡，決不能以喪失質量為代價來降低成本。2.低成本與高質量難以兼得。3.為取得成本領先地位，需要進行大量投資。為產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)設施必須建造得足夠大；為提高效率，有必要采用最新的技術、購買最新的設備。但這并不能保證企業(yè)一直取得成本優(yōu)勢。而競爭對手可能采用新技術、新設備，使現(xiàn)有企業(yè)的技術和設備變得過時。值得注意的是，成本領先企業(yè)已投入的巨資使他們轉向新技術的轉換成本過高，可能不得不陷入目前的技術中?！蟮纛^難！3.為取得成本領先地位，需要進行大量投資。4.降價可能引發(fā)本企業(yè)與同行之間“惡性競爭”。低價占領市場是實施低成本戰(zhàn)略的重要手段。然而，現(xiàn)代企業(yè)處于一個博弈的市場環(huán)境之中，企業(yè)的一舉一動都會引發(fā)競爭對手一連串的連鎖反應。一個企業(yè)宣布降價可能引起整個行業(yè)的價格跳水，而且在這場博弈游戲中可能沒有贏家。例如，自“高路華”彩電引發(fā)中國彩電業(yè)價格戰(zhàn)后，近幾年來中國的彩電企業(yè)日子都不好過，據(jù)稱，生產(chǎn)一臺普通彩電的毛利竟然跌到僅有100元左右。當眾多奉行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)進入惡性價格戰(zhàn)階段，企業(yè)乃至行業(yè)的利潤率就會大幅下降，這對于企業(yè)發(fā)展是十分不利的。4.降價可能引發(fā)本企業(yè)與同行之間“惡性競爭”。5.如果一個企業(yè)依靠成本領先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能對此進行模仿。成本領先企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性取決于其成本優(yōu)勢的持久性。而成本優(yōu)勢的持久性又取決于獲取成本優(yōu)勢的途徑和方式的可模仿性。5.如果一個企業(yè)依靠成本領先戰(zhàn)略取得了成功，其他企業(yè)很有可能成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略零售企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略的主要環(huán)節(jié)是購、存、銷各環(huán)節(jié)成本和費用的控制，即商品流轉全過程的成本費用控制。1、進貨成本控制此為成本控制的重點。要點是大批量采購銷售以實現(xiàn)規(guī)模效益。沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ牵褐醒氩少徶?，盡量統(tǒng)一進貨，尤其是全球范圍內(nèi)的高知名度產(chǎn)品，可口可樂、柯達膠卷等往往一次簽訂一年的采購合同。買斷進貨，固定時間結算。與供應商合作，廠商直供，共享產(chǎn)銷信息。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略零售企業(yè)實施成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略2、物流成本控制建立強大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，分店計算機與總店相連，配送中心從收到店鋪訂單到向廠家進貨、送貨只要2天時間。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略2、物流成本控制成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略3、

運用先進的信息技術。90年代初總部建立龐大的數(shù)據(jù)中心，集團所有店、配送中心每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關的購銷存信息，都可通過衛(wèi)星和主干網(wǎng)傳至數(shù)據(jù)中心，管理人員可依據(jù)數(shù)據(jù)對日常運營和企業(yè)戰(zhàn)略做出分析判斷。同時，數(shù)據(jù)中心也與供應商聯(lián)通，實現(xiàn)了快速反應的供應連管理，供應商可通過這一系統(tǒng)進入沃爾瑪?shù)呐滗N體系和數(shù)據(jù)中心，直接從POS機得到其產(chǎn)品的動態(tài)，包括不同門店不同產(chǎn)品的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)、各倉庫的存貨和調配情況、銷售預測、電子郵件、付款通知等，以此作為安排生產(chǎn)供貨的依據(jù)，廠商可通過這一系統(tǒng)查閱到沃爾瑪最后100周的全球銷售數(shù)據(jù)，并據(jù)此分析市場前景，以調整產(chǎn)品結構。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略3、運用先進

成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略4、其他成本控制店址不設在繁華地帶，商店裝修簡潔，盡量采用大包裝，廣告費用低，節(jié)省辦公費用，獎勵降低節(jié)約成本的員工等。成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略4、其他成本成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略項目沃爾瑪行業(yè)平均水平進貨費用（占成本比例）3%4.5—5%配送中心供貨比例85%50—60%補貨時間（分店開出訂單到得到貨物）2天5天管理費用（占總銷售額比例）2%5%商品損耗率1.2%3—5%成功案例—沃爾瑪?shù)某杀绢I先戰(zhàn)略2022/12/13120“為顧客提供獨一無二的東西”差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。如獨特的口味、可靠的服務、物超所值?；靖偁帒?zhàn)略差異化戰(zhàn)略的基本邏輯毛利=收入-成本毛利增加的途徑：收入增加、成本減少；產(chǎn)品差異戰(zhàn)略側重于增加收入；2022/12/1232“為顧客提供獨一無二的東西”差異化戰(zhàn)差異化戰(zhàn)略的基本特征

產(chǎn)品或服務具有獨特的性能或者價值高水平的顧客服務杰出的產(chǎn)品質量消費者有獨享或者高檔的感覺具備迅速創(chuàng)新的能力差異化戰(zhàn)略的基本特征產(chǎn)品或服務具有獨特的性能或者價值與現(xiàn)有競爭者的競爭如果產(chǎn)品的差異化有意義，顧客成為該產(chǎn)品的忠實顧客買方議價能力獨特性降低顧客對價格上漲的敏感度，給企業(yè)帶來溢價和高利潤供應商議價能力往往要求供應商提供高質材料。由于溢價性定價，可以將材料的高成本轉嫁給消費者有效對付替代品形成強有力的行業(yè)進入障礙差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與現(xiàn)有競爭者的競爭差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢2022/12/13123差異化戰(zhàn)略存在的弱點(風險)企業(yè)在實施差異化時，面臨兩種主要的風險：一是企業(yè)沒能形成適當?shù)牟町惢ㄟ^度差異化或差異化不明顯）威脅企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業(yè)條件又發(fā)生變化時，企業(yè)不能保持差異化。競爭對手推出類似的產(chǎn)品；競爭對手推出更有差異化的產(chǎn)品；購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素。2022/12/1235差異化戰(zhàn)略存在的弱點(風險)企業(yè)在實差異化的途徑產(chǎn)品差異化

產(chǎn)品差異化可以是產(chǎn)品任一方面或幾個方面的與眾不同，最常見的是產(chǎn)品質量、功能上的改進和售后服務的提升。 如：中國家電行業(yè)服務差異化 如：新加坡航空公司

差異化的途徑產(chǎn)品差異化125案例：家電行業(yè)的產(chǎn)品差異化目前市場競爭中最亮麗的風景線是家用電器大戰(zhàn)，電冰箱行業(yè)也不例外。海爾、容聲、美菱、新飛等品牌占據(jù)了國內(nèi)市場的絕對份額。各個企業(yè)都采取了差異化戰(zhàn)略：海爾強調模糊控制、節(jié)能靜音、變溫變頻和自動殺菌等功能；容聲則長于熱轉化、雙開門等；美菱在保持電腦模糊、節(jié)能環(huán)保等優(yōu)勢的同時，立足于保鮮；而新飛則側重于用“無氟”去吸引消費者。37案例：家電行業(yè)的產(chǎn)品差異化案例：新加坡航空公司空姐服裝：巴黎著名服裝大師皮耶巴曼PierreBalmain）設計、采用蠟染布料制作、美麗出眾的紗籠制服（saronkebaya）最先進的KrisWorld機上娛樂系統(tǒng)，超過200種不同類型的娛樂項目飛機使用年限為6年（一般公司為12年）業(yè)內(nèi)最寬的頭等艙和商務艙座位案例：新加坡航空公司空姐服裝：巴黎著名服裝大師皮耶巴曼Pie127差異化的途徑

品牌差異化廣告是最重要、運用最廣泛的促銷手段。促銷策劃特別是廣告策劃必須體現(xiàn)差異化。廣告應該為目標消費者傳遞有關產(chǎn)品特征的信息，或有助于樹立獨特的品牌形象，同時還要差異集中而不是全面出擊以免失去特色。

人員差異化如：美體小鋪

渠道差異化不拘泥于本行業(yè)現(xiàn)有的渠道模式，根據(jù)自身實際情況采用合適的渠道，可以大大促進銷售。渠道設置和管理的方法首先要方便顧客購買及銷售信息反饋，然后要加強渠道成員之間的合作，避免沖突，最后必須是有利于提高效率的。39差異化的途徑品牌差異化美體小鋪（BodyShop）只聘用成年女性員工，她們對女性的需求有深入了解，能更加體貼地為顧客著想，贏得顧客的信賴讓員工友好、有知識、負責任、可信任和天真發(fā)掘她們的想象力，讓她們覺得她們做的事情很重要美體小鋪（BodyShop）只聘用成年女性員工，她們對女性成功案例：農(nóng)夫果園2003年春上市，差異化運作：1、產(chǎn)品差異化：三個多一點容量多一點，將市面流行的500ml包裝改為600ml，為終端口碑推薦提供資本。濃度多一點：將市面流行的10%果汁含量改為30%，從營養(yǎng)成分和性價比上建立優(yōu)勢。內(nèi)容多一點：三種水果混在一起。簡評：飲料市場日益細分，企業(yè)的獨特性不僅在低價上，不同才能獲得高額利潤。成功案例：農(nóng)夫果園2003年春上市，差異化運作：成功案例：農(nóng)夫果園2、價格差異化：零售價3.5元，稍高于同類包裝產(chǎn)品，但由于30%濃度、600ml包裝的創(chuàng)新，性價比易被接受。簡評：顧客不僅追求低價，更追求性價比。3、廣告宣傳差異化：農(nóng)夫果園，喝前搖一搖。（2003年經(jīng)典廣告語）將推辭型改為推薦型：此前許多飲料包裝都印有：“如有沉淀為果肉沉淀，搖勻后請放心飲用”。農(nóng)夫果園將其變成主打廣告語，變成賣點。成功案例：農(nóng)夫果園2、價格差異化：成功案例：農(nóng)夫果園搖一搖的潛臺詞：農(nóng)夫果園由三種水果調制而成，喝前搖一搖。顧客會問為什么？很容易將產(chǎn)品特色展示出來。倡導一種新喝法：露露—冬日加熱飲用；奧利奧—泡一泡舔一舔；農(nóng)夫—搖一搖。簡評：廣告不在于你說了多少，而是顧客記住多少。農(nóng)夫廣告基本傳遞了新產(chǎn)品上市的主要內(nèi)容，產(chǎn)品名稱（兩次重復、小店背景板上的產(chǎn)品、廣告語）；產(chǎn)品賣點。成功案例：農(nóng)夫果園搖一搖的潛臺詞：農(nóng)夫果園由三種水果討論思考132成本領先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在什么情況下可以結合使用？如果能夠結合，該如何綜合？？討論思考44成本領先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略在什么情況下可以結合成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存威廉·霍爾通過對美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)內(nèi)64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析對比，結果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領先戰(zhàn)略中選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。一般來說很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營卷煙業(yè)的菲利浦·莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在商標、銷售促進方面進行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學者認為通過降低與競爭有關的成本，企業(yè)可以對有特色的項目進行再投資，從而實現(xiàn)差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實現(xiàn)差異化的。成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的并存威廉·霍爾通過兩種戰(zhàn)略并存的情形成本領先兼顧差異化差異化兼顧低成本知名品牌與“搭便車”分產(chǎn)品結構的管理模式兩種戰(zhàn)略并存的情形成本領先兼顧差異化成本領先兼顧差異化

實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不應忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素——在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎上與其它競爭對手的產(chǎn)品價值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎的成本領先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤。降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術——這兩種途徑，找到了不但不必損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。

CASE美國西南航空公司成本領先兼顧差異化實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)不應忽視

美國西南航空公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點、只用一種省油的波音737飛機等措施，使得設備標準化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達到這樣的服務頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領先兼顧差異化的戰(zhàn)略。BACK美國西南航空公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點差異化兼顧低成本

處于環(huán)境日益復雜、絕大多數(shù)市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差異化形象所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內(nèi)，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標顧客群，贏得高于平均水平的利潤。

CASE斯沃琪手表差異化兼顧低成本處于環(huán)境日益復雜、絕大多數(shù)市場

1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動;這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價從40美元到100美元不等。1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出知名品牌與“搭便車”

知名品牌的企業(yè)會充分利用高度的品牌資產(chǎn)帶動企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場開拓進程。由于消費者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場營銷費用，因為消費者愿意購買該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產(chǎn)品成本。這種競爭戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌與“搭便車”。此時在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領先戰(zhàn)略是有效并存的。CASE五糧液

知名品牌與“搭便車”知名品牌的企業(yè)會充分利

五糧液酒業(yè)公司在花費大量資金并成功創(chuàng)立“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強勢品牌效應，推出了成本較低的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨立，并各自面向不同的目標市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費用是隨著產(chǎn)品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品