卓越管理者的六項修煉課程課件

卓越管理者的六項修煉卓越管理者的六項修煉第1講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力

1.企業(yè)不同階段對于經(jīng)理的要求

2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢第1講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力1.企業(yè)不同階段

企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，上司的指令要執(zhí)行，下屬的行為要指導(dǎo)，同級的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。直線經(jīng)理不僅要獨善其身，而且需要導(dǎo)引一支高效的團隊；不僅要做好本職的工作，而且需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點，往往直線經(jīng)理是具有較強責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場競爭的加劇和管理提升的要求，直線經(jīng)理又必須成為“準財務(wù)經(jīng)理”、“準人事經(jīng)理”、“準項目經(jīng)理”等多種角色。如此多的管理功能必須要和企業(yè)的發(fā)展階段匹配，才可以使直線經(jīng)理在角色和定位中找到平衡。

直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境、競爭壓力

以“準人事經(jīng)理”為例直線經(jīng)理是下屬員工管理的直接責(zé)任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位設(shè)置，員工招聘，合同管理，績效管理，培訓(xùn)開發(fā)，薪資管理，面談溝通等管理實踐活動。

企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一何謂直線經(jīng)理：由組織確定且相對固定，負有專業(yè)職能并對下屬有相應(yīng)管理責(zé)任的部門或團隊負責(zé)人。1、企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的不同要求

三個特點：

組織確定專業(yè)職能下屬管理一個區(qū)別：直線經(jīng)理與職能管理人員的差異何謂直線經(jīng)理：1、企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的不同要求三個資本積累初級市場競爭激烈市場競爭知識管理階段人>組織建設(shè)外部機會企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年直線經(jīng)理的管理職能需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人<

組織建設(shè)資本積累初級市場競爭企業(yè)的發(fā)展階段：

資本積累市場競爭知識經(jīng)濟戰(zhàn)略：聽話、做事參與建議執(zhí)行

職能戰(zhàn)略支撐管理：要素管理品牌管理知識管理

系統(tǒng)管理個性化經(jīng)營：生產(chǎn)要素產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營

水電折舊人員工資銷售：坐銷推銷營銷（類似ISO9000體系）技術(shù)：自有自然引進改進創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財務(wù)：記帳監(jiān)控管理（理財）

權(quán)力大預(yù)算的制定、審計、考核1、企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的不同要求企業(yè)的發(fā)展階段：

1、企業(yè)不同階人事：管人用人開發(fā)人級別：權(quán)力、服從平等互動

（相互制約）（下級只有一個上級）

流程：無序堆積分工合作

（能者多干，收益不多）

組織結(jié)構(gòu)：上下級（職）功能扁平化

垂直管理財務(wù)副總銷售副總矩陣式、項目制資本積累市場競爭知識經(jīng)濟

董事長：勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理：打雜工司機教練人事：管人用人

利益分配：大鍋飯承包制、財務(wù)指標平衡考核

不公平的掠奪性的戰(zhàn)略目標的設(shè)定干部作用：任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向：掌權(quán)掌經(jīng)濟權(quán)、爭當干部責(zé)、權(quán)、利對等

大干部不當，當有實權(quán)的小干部前兩者優(yōu)勢的組合資本積累市場競爭知識經(jīng)濟直線經(jīng)理必須認清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢，做到循序漸進，長袖善舞。

利益分配：大鍋飯承包制、財務(wù)指標2、直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢直線經(jīng)理組織化1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個人績效轉(zhuǎn)為團隊業(yè)績綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機會成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測2、直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢直線經(jīng)理組織化綜合化職業(yè)化變革化直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢一：組織化

1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個人績效轉(zhuǎn)為團隊業(yè)績難點：工作感覺不到“爽”領(lǐng)導(dǎo)對于能力較強下屬的價值觀的轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移工作流程化的改進速度思考：績效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢進行組織化。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢一：組織化難點：思考：績效優(yōu)秀的員工不直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢二：綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵難點：轉(zhuǎn)變的時間與成本較高，無法和現(xiàn)有的要求配套誰可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練”思考：直線經(jīng)理的心聲我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時間和機會，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢二：綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型難點：管理職能類作為直線經(jīng)理所需要具備的管理項目類別管理支持流程運營類戰(zhàn)略類信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購管理制造管理物流管理營銷管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計劃與投資管理流程設(shè)計與實施流程綜合管理的能力是今后直線經(jīng)理能力要求的必然趨勢管作為直線經(jīng)理所需要具備的管理項目類別管理支持流程運營類戰(zhàn)略直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢三：職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機會成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定難點：心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長遠，理性對待“不公平”。生活與工作走向同質(zhì)化，人生觀與價值觀高度統(tǒng)一。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢三：職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)資產(chǎn)負債0+—183025202735407060508090100年齡24西方與國際的成年年齡，可惜國內(nèi)不支持，此時資產(chǎn)為“零”。通過中級、高級教育，十年寒窗后進入社會，資產(chǎn)為“小負數(shù)”。經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會自我管理，并運用專業(yè)知識，學(xué)會定位，期望獲認同與賞識而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重努力工作獲取經(jīng)驗與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會投資與理財。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競爭力下降。事業(yè)高原，調(diào)整知識結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩。事業(yè)漸進頂峰，財富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財重于冒險，培養(yǎng)新人回報減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為：１顧問、專家２講授、傳道３編書、求學(xué)尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開始著眼于心情與健康，財富不再成為考慮因素。為使晚年幸福，必要時將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫福”線性職業(yè)生涯生涯曲線圖資產(chǎn)負債0+—18302520273540706050809直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢四：變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測經(jīng)理如何對待“憤怒的客戶”

思考：一般說來，包括直線經(jīng)理的中層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。但變革是一定要發(fā)生的。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢四：變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者經(jīng)理如何對第2講現(xiàn)代直線經(jīng)理人的六項修煉2.組織與計劃—提高效率3.時間管理—管理工作4.決策與控制—產(chǎn)生信賴1.角色與定位—決定思維5.解決問題—落實政策6.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力第2講現(xiàn)代直線經(jīng)理人的六項修煉2.組織與計劃—提高效率31.角色與定位—決定思維信息傳遞的角色——由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持人際關(guān)系的角色——由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升決策者的角色——由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練哲人說：人生最大的痛苦就是定位的錯誤。1.角色與定位—決定思維信息傳遞的角色——由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略信息傳遞：人際關(guān)系：決策者的角色：資本積累市場競爭知識經(jīng)濟上級：主動、盡可能多的下級：行動是最好的語言效果：信息支持做事的結(jié)果上級：質(zhì)量、精確、數(shù)據(jù)

下級：計劃、方法和行動效果：信息支持目標結(jié)果上級：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣泛、精確下級：方向原則、流程、支持效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標上級：迎合、任勞任怨下級：解決問題、能吃虧同級：簡單、互助、不分彼此上級：領(lǐng)悟、補漏、條理下級：效率、公正、技能同級：復(fù)雜、協(xié)作、分工上級：價值觀、創(chuàng)新、下級：給于空間、尊重、提升同級：簡單、矩陣式合作、相互學(xué)習(xí)并提升資源：有限的、不強調(diào)目標：以老總為核心結(jié)果：有限承擔(dān)、過程重于結(jié)果、態(tài)度決定一切資源：有效的利用、挖掘

目標：下達目標并對結(jié)果負責(zé)，保障團隊的執(zhí)行力，“兵與將”資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合目標：高處著眼、低處著手，決策更多的發(fā)生在預(yù)測，結(jié)果絕對承擔(dān)，協(xié)調(diào)與教練信息傳遞：資本積累案例1、工程部經(jīng)理的苦惱

該集團公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，也是當?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)?？傎Y產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。工程部是集團公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法。”很明顯，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎?2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項？

3、上級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？案例1、工程部經(jīng)理的苦惱該集團公司為房地產(chǎn)一兩則故事：

三只老鼠

三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，驚動了人，三只老鼠逃跑了?；氐嚼鲜蟾C，大家開會討論為什么會失敗。

最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三只老鼠說：“對，對，我因為好象聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭叮瓉砣绱搜?！”

兩則故事：三只老鼠

一次房地產(chǎn)公司的季度會議：

營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新房型，而且比我們的價格還好，所以我們很不好做，設(shè)計部門和工程部門要認真總結(jié)?！?/p>

工程部門經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設(shè)計部門計劃對現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實施部分改造,但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！“

財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢?！?/p>

這時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價了,前幾天公布的建材價格比上個月的貴了20%。主要是國家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標準,材料緊缺呀.”

A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”

人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了?。　?/p>

直線經(jīng)理們的會議一次房地產(chǎn)公司的季度會議：直線經(jīng)理們的會議員工管理中直線經(jīng)理的角色:員工離職的原因分析與處理策略員工離職外部薪酬的誘惑公司支持是長期的嗎員工的價值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標準嗎發(fā)現(xiàn)第一個離職者的應(yīng)對措施離職者離職之前的行為識別情感溝通的技巧主管的管理職責(zé)與公司人力資源部門協(xié)商（儲備）宣導(dǎo)公司對于薪酬政策的調(diào)整計劃尋求一定范圍內(nèi)的激勵政策員工管理中直線經(jīng)理的角色:員工離職的原因分析與處理策略員工外2.組織與計劃—提高效率資源配制，真正的計劃編制施加影響力，高效的團隊構(gòu)建關(guān)于“計劃”大家說道：計劃哪有變化快。計劃太虛了，還不如坐幾件實實在在的工作。我們老總朝令夕改，計劃根本跟不上他的思路，我們現(xiàn)在是“以不變應(yīng)萬變”關(guān)于“組織”大家說道：公司大了，分工細了，但感覺30多個人的時候氛圍比現(xiàn)在好多了。搞什么組織設(shè)計，剛剛設(shè)計完了，外部情況一變，大家又開始亂了。2.組織與計劃—提高效率資源配制，真正的計劃編制關(guān)于“計劃計劃的特點：組織的特點：影響力功能：資本積累市場競爭知識經(jīng)濟計劃能力=抓機會的能力資源有限、計劃粗并模糊流程簡單、方向變化快計劃能力+執(zhí)行能力=競爭力資源配置、強化計劃（數(shù)據(jù)）流程復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大計劃能力=戰(zhàn)略能力（緯度）資源延伸、整合計劃（平臺）流程模塊化、信息化、變革化影響力：老總意志為轉(zhuǎn)移，信任，敬業(yè)技能要求：自我管理、時間管理、解決問題能力、吃虧能力影響力：各種資源的配置、挖掘

技能要求：目標管理、流程管理、團隊管理能力影響力：內(nèi)外資源的整合、戰(zhàn)略性配置技能要求：戰(zhàn)略管理、文化管理、創(chuàng)新管理、咨詢管理能力團隊團隊團隊團隊組織結(jié)構(gòu)人人職位組織結(jié)構(gòu)部門職位組織結(jié)構(gòu)小組職位族部門人任務(wù)計劃的特點：資本積累直線經(jīng)理的類別分析：針對人的素質(zhì)、職責(zé)特點，搭建不同的管理平臺，設(shè)計不同的管理系統(tǒng)職責(zé)靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責(zé)穩(wěn)定職責(zé)管理群主要以職位（職位說明書）進行管理，職責(zé)活較為固定和量化管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出基本技能、紀律性、熟練程度角色管理群職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負責(zé)任、素質(zhì)特點、關(guān)鍵績效指標）人性化管理，激勵、開發(fā)管理重點在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗、主動性素質(zhì)管理群定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效適應(yīng)能力、潛力、成長性方向管理群“項目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風(fēng)險規(guī)避等要素管理強調(diào)個性化通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀直線經(jīng)理的類別分析：針對人的素質(zhì)、職責(zé)特點，搭建不同的管理平專業(yè)員工職能管理團隊基層服務(wù)管理團隊操作管理團隊招聘選拔任用配置績效管理長處思維角色管理輔助與激勵目標導(dǎo)向知識技能/經(jīng)驗/能力責(zé)任心/主動性適合思維知識/技能年齡/經(jīng)驗改進思維操作規(guī)范與紀律過程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)出薪酬回報職位與任職者中期與項目獎勵基于人才市場職位與產(chǎn)出態(tài)度獎懲短期與明確直接產(chǎn)出獎金紀律性獎懲動機心態(tài)/價值觀能力/知識信任思維(品質(zhì)與能力)方向與自我管理組織績效人力資本長期與事業(yè)基于組織業(yè)績知識/技能/能力態(tài)度操作規(guī)范樣板激勵客戶導(dǎo)向高效的團隊構(gòu)建原則領(lǐng)導(dǎo)管理者經(jīng)營團隊培訓(xùn)培養(yǎng)新知識/理念專業(yè)能力培訓(xùn)行為態(tài)度訓(xùn)練操作技能應(yīng)用紀律規(guī)范培養(yǎng)與磨合引導(dǎo)與悟性專業(yè)員工基層服務(wù)操作管理招聘選拔任用配置績效管理長處思維角色案例：“空降兵”的苦惱

王總是一家具有3億資產(chǎn)規(guī)模的機械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機遇，市場在逐步擴大,但該企業(yè)營銷不暢。通過朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗和業(yè)績的營銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負責(zé)市場和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從3000萬做到1.5個億。通過交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認可王總的經(jīng)營理念和價值觀，王總對張良富有激情的個性和獨到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進行了人事任命，張良出任銷售部經(jīng)理并馬上開始對市場和客戶進行拜訪和了解，半個月過去了，張良拿出了一套嶄新的營銷計劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對目前營銷部的工作進行了批評和指示，同時推出了自己的方案。王總對張良的方案表示了支持，并對他給于了充分的授權(quán)；營銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力……3個月后，市場并未帶來預(yù)期的效益，大家對張良先生的說法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板……

5個月后，整個銷售部的業(yè)績較去年下降了15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時指出了“執(zhí)行力”的問題。問題：1、張良先生、王總的合作為什么失敗了?2、如果你是張良你會怎么辦？案例：“空降兵”的苦惱

王總是一家具有3億資產(chǎn)一個師長的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）：組建和訓(xùn)練一個師，極有可能帶一個受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力內(nèi)外部的資源配置與運籌帷幄，指揮一個師作戰(zhàn)在遭受挫折后的應(yīng)對措施和士氣鼓舞，極強的目標導(dǎo)向和自信一個銷售經(jīng)理的職責(zé)與要求，（任務(wù)組合）：招聘和培訓(xùn)新的銷售隊伍，因為目前的隊伍素質(zhì)、能力、磨合不夠內(nèi)外部資源配置與適時可行的計劃和方案開辟新市場，因為公司現(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進入快速增長的市場；或由于公司大部分收入來源于已有多年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場自信來自于有效的資訊，團隊智慧的提煉，凝聚力和執(zhí)行力直線經(jīng)理的成功要素=資源配置+組織優(yōu)化我們想到最早的“空降兵”：諸葛亮案例分析：一個師長的職責(zé)與要求（任務(wù)組合）：直線經(jīng)理的成功要時間管理的變遷第一代時間管理—備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理—事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理—規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。3.時間管理—管理工作時間管理的變遷第一代時間管理—備忘錄型3.時間管理—管理工作第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象案例；周經(jīng)理某天的工作閱讀內(nèi)部刊物1H打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言10分鐘與華金公司討論定價2H中實公司的合作意向書2H商討索賠案處理1H周五業(yè)務(wù)會提前1H完成文件歸檔1H共進午餐，討論促銷會策略1.5H天際公司的貨未到問題？人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報告上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H案例；周經(jīng)理某天的工作閱讀內(nèi)部刊物1H完成文件歸檔1H案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，急不重要，不急不重要，急緊急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重要不重要·緊急狀況迫切的問題限期完成的會議或工作·準備工作計劃·預(yù)防措施·價值觀的澄清·人際關(guān)系的建立·增強自己的能力·造成干擾的事、電話·信件、報告·會議·許多迫在眉睫的急事·符合別人期望的事·忙碌瑣碎的事·廣告函件·電話·浪費時間·逃避性活動IIIIIIIV四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重不·緊急狀況·準備工作計劃·造四象限工作性質(zhì)分析效率無效率效果無效果有效果有效率有效果無效率有效率無效果無效果無效率IIIIIIIV效果—符合公司目標并能產(chǎn)生相應(yīng)的績效結(jié)果效率—對具體事物的處理能體現(xiàn)速度、熱情和手段四象限工作性質(zhì)分析效率無效率效果無效果有效果有效果有效率無效案例分析共進午餐，討論促銷會策略1.5H商討索賠案處理IH與華金公司討論定價2H中實公司的合作意向書2H天際公司的貨未到問題？上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H周五業(yè)務(wù)會提前IH閱讀內(nèi)部刊物IH打電話給12客戶30分鐘聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔IH人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn)結(jié)果報告不急不重要急重要第三步對周的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀案例分析共進午餐，討論促銷會策略1.5H與華金公司討論定價2案例分析第四步問題與措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點做；按計劃有步驟做；為明天準備第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做第四步時間價值=工作價值將4個象限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。案例分析第四步問題與措施15項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮無效的授權(quán)15項浪費時間的主要因素控制信息傳遞怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制點（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題及時處理，不要拖延及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出現(xiàn)的第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下第六步系統(tǒng)思維上中下案例分析第七步有效運用工作日程管理表將每天工作內(nèi)容列入此表分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序擬定處理對策案例分析第七步有效運用工作日程管理表每日工作時間記錄打算今天完成（1）（2）（3）的工作（4）（5）（6）時間8：00活動次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法委托___________訓(xùn)練_______去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時間·其它8：30：12：30每日工作時間記錄打算今天完成（1）（2）（3）時間活動次序處時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。·靠遠景管理：長遠規(guī)劃，環(huán)境變化更為加劇?！こ綍r空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展?！と吮竟芾恚簩W(xué)習(xí)力、團隊建設(shè)·系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織時間管理理論適用范圍第一代時間管理：備忘錄，適用于小作坊、小時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間—取決于該項工作的重要性該項工作何時完工—取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間—運用第4代時間管理，4象限管理法管理明天的時間—運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間—總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間—取決于該項工作的時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項４.決策與控制—產(chǎn)生信賴

盛高咨詢語錄：辦法總是在問題之中，但它屬于冷靜和善于發(fā)現(xiàn)細節(jié)的人。產(chǎn)生決策的最有效方法，冷靜與細節(jié)獲得實質(zhì)控制的根本手段，尋找訴求要點４.決策與控制—產(chǎn)生信賴

盛高咨詢語錄：產(chǎn)生決策的最有效方法決策的思維：控制的手段：如何產(chǎn)生信賴：資本積累市場競爭知識經(jīng)濟問題多/市場因素多/關(guān)聯(lián)少問題分析對策表面解決了，但僅是表面問題多/內(nèi)部因素多/關(guān)聯(lián)大問題原因（分析）對策制度/流程（調(diào)整優(yōu)化）問題少/關(guān)聯(lián)性大/與戰(zhàn)略的關(guān)系問題本質(zhì)分析對策選擇造勢/布局/解決戰(zhàn)略/文化/理念保障訴求點（控制點）的選擇極為感性，往往依托為能人，最終以獲得有限資源為目的訴求點（控制點）的設(shè)計強化科學(xué)，依據(jù)流程、標準，強調(diào)獲取資源最大化訴求點（控制點）上提，通過科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)、決策流程設(shè)計，強調(diào)戰(zhàn)略化資源配置，往往通過上、下、左、右的延伸控制用人不疑，疑人不用情感、人格魅力用人要疑，疑人要用標準、目標、結(jié)果價值觀、理念的的統(tǒng)一風(fēng)格迥異，文化/信仰一致決策的思維：資本積累管控手段應(yīng)用時機關(guān)鍵技巧教育工作目標、下屬角色或業(yè)務(wù)狀況變化當面對新員工時；當你調(diào)到新的部門時；清晰闡述對員工的期望，指明具體目標。指導(dǎo)在第一次（如下屬首次拜訪客戶、參加談判、執(zhí)行促銷、參加高層經(jīng)理會議等）之前或之后；當下屬不清楚怎么做，尋求幫助時。認真傾聽下屬；表示真誠的肯定；具體指出改善、修正意見。輔助下屬要去完成某項異常艱巨特殊任務(wù)；當下屬面臨工作障礙或困境時；激發(fā)有突出專長下屬接受特殊任務(wù)時。言辭鼓勵，賞識專長，贊許其成就；用行動支持，和下屬在一起。責(zé)備當下屬出錯時（指教育、指導(dǎo)之后）；當下屬遇到挫折、感到失望時表示愿意傾聽；給予清晰、針對性的反饋。憤怒持續(xù)業(yè)績不佳時；對詞教育、指導(dǎo)仍達不到期望時；當下屬不能與隊友配合時控制過激情緒；真誠幫助下屬認清其不良表現(xiàn)；闡明不良行為或業(yè)績危害后果；陳述公司的經(jīng)營原則。管控應(yīng)用時機關(guān)鍵技巧教育工作目標、下屬案例：陳經(jīng)理的薪酬推動策略

陳經(jīng)理是一家知名外企的人力資源經(jīng)理，近幾個月，員工對于薪資的滿意度越來越低，并開始借助工會對資方施加壓力。老總希望盡快解決此事，要求人力資源部在兩周內(nèi)拿出方案并解決。人力資源部開始與員工交流，并作了相應(yīng)的問卷。通過調(diào)查，原因來自于：1、外部有企業(yè)存在高薪2、大家對于薪酬的知識較少3、大家對公司薪資政策不了解。陳經(jīng)理做了一個懇談會的策劃，同時讓下屬尋找專業(yè)公司對外部薪酬做了一個調(diào)查。在一個周末，公司的骨干和各級經(jīng)理參加了人力資源部舉辦的?如何構(gòu)建一個合理薪酬體系?培訓(xùn)。在培訓(xùn)之后，專業(yè)公司將外部薪酬調(diào)查的結(jié)果進行了講解。通過講解，大家發(fā)現(xiàn)自己所了解的外部薪酬比較片面。在隨后的懇談會中，陳經(jīng)理回答了經(jīng)理們尖銳的問題，并清晰地闡述了公司的薪酬政策。最終，會議在和諧的氣氛中結(jié)束。隨后，陳經(jīng)理將會議中經(jīng)理們有價值的意見以及自己的建議整理后交給了老總。一周后，老總做了批示，同意陳經(jīng)理的建議并調(diào)整了個別崗位的工資標準。問題：1、你會處理這個問題嗎?2、陳經(jīng)理抓住了哪些訴求要點，并如何應(yīng)對的？案例：陳經(jīng)理的薪酬推動策略

陳經(jīng)理是一家知名外案例：抗美援朝戰(zhàn)爭中敗軍之將的可取之處

在三次戰(zhàn)役結(jié)束后，美軍已如驚弓之鳥，麥克阿瑟將軍疲于奔命于美國國內(nèi)與國際的反對和指責(zé)中。而美第八集團軍司令馬修·李奇微將軍卻堅定不移踏踏實實為第八集團軍恢復(fù)信心和戰(zhàn)斗力而盡力籌措，但苦于對于中朝軍隊的人數(shù)和兵力部署美方一直都不準確，無法參考。李奇微具有優(yōu)越的數(shù)理思維和冷靜務(wù)實的精神，通過調(diào)閱八集團軍的陣中日志，他從“聯(lián)合國軍”與中國軍隊3次較量中整理出了一組值得重視的數(shù)據(jù)：美軍第一次向鴨綠江邊進攻，從10月26日—11月2日，歷時8天，美敗退，中國軍隊沒有追擊；第八集團軍第二次向鴨綠江邊進攻，從11月25日—12月2日，歷時8天，美大敗，占盡優(yōu)勢的中國軍隊又一次停止進攻；1950年除夕，中國軍隊向第八集團軍發(fā)起了第三次全線進攻，戰(zhàn)至1月8日，中國軍隊又停止了，而勝利已唾手可得。

案例：抗美援朝戰(zhàn)爭中敗軍之將的可取之處

在三

為何每次猛烈進攻的時間都是一個禮拜？只有3種可能：1、巧合；2、他們不需要更大的軍事利益；3、他們沒有能力獲取更大的軍事利益。事不過三，巧合可以排處；他們不要更大的軍事利益，扯淡，傻瓜才不需要呢！那只有一種解釋：他們沒有能力獲取軍事利益！李奇微得出結(jié)論：中國軍隊不具備長時間進攻的能力！

顯而易見，“聯(lián)合國軍”強大的海空優(yōu)勢，卡住了中國軍隊的后勤補給。以至于他們不得不靠人力、畜力、沿著崎嶇的山路，肩扛背馱以運送補給糧彈。在緊張的攻擊戰(zhàn)斗中，中國軍隊的糧彈幾乎完全靠士兵自身攜帶，一旦糧彈耗盡，而補給又不及時，那么攻勢也就不能持續(xù)。李奇微在對他的對手生出由衷敬佩之余，也看到了這個強悍對手的致命弱點：中國軍隊來勢洶洶的兇猛進攻，無非是“禮拜攻勢”而已；中國軍隊賴以生存的供需補給，不過是“肩上后勤”而已。于是，戰(zhàn)爭格局改變了！

摘自《開國第一仗》為何每次猛烈進攻的時間都是一個禮拜？組織好部屬工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標準工作目標行動計劃目標控制年終評估獎勵系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)分析主要目標目標標準SMART要求目標任務(wù)書HRM考評系統(tǒng)·考評目的·考評項目·考評技術(shù)·考評程序·績效管理·績效伙伴·在職輔導(dǎo)職務(wù)說明·時間管理·分主次·抓緩急授權(quán)人的管理團隊管理５．解決問題—落實政策組織好部屬工作職責(zé)關(guān)鍵結(jié)果具體標準工作目標行動計劃目標控制年有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題1、發(fā)生型問題2、改進型問題3、設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法1、問題—對策（點）憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決2、問題—原因—對策（線）針對問題進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題—建立模式—依靠團隊力量—對策有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題問題的類型昨天原因?qū)蚪裉炷繕藢?dǎo)向明天·發(fā)生型問題探索型的問題·設(shè)定型問題··改進型問題·

討論問題的類型昨天原因?qū)蚪裉炷繕藢?dǎo)向明天·發(fā)生型問題有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析(問題定義—問題發(fā)掘—問題確認)對照目標，確定問題原因分析(避免局限思考)對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生有效解決問題（二）全面解決問題方式為什么經(jīng)理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳時，這時他看見一個下屬A迎面而來。兩人碰面時，A打招呼道，“早上好。順便問一下，我們出了個問題。你看……經(jīng)理說，“很高興你能提出這個問題。讓我考慮一步，再通知你?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。現(xiàn)在我們分析一步剛才發(fā)生的一幕。他們兩個人碰面之前“問題”在誰的背上？為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）誰是上級為什么經(jīng)理們總是沒有時間，讓我們想象一下，一個經(jīng)理正走在大廳員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報消除1級和2級，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。減少“受下屬制約的時間”，增加自己支配的時間。員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：消除1級和員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：1、等著被叫去做2、問應(yīng)該做什么3、提出建議，然后采取最終行動4、采取行動，但馬上提出建議5、自己行動，然后按程序匯報利用增加的自由支配時間確保各個下屬確實具有積極性你所做的事就是：確保每一個問題的檢查程序并在你的日歷上標明。員工在處理他與上司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性：利用增加的步驟第一步：與上級一起明確你的職責(zé)第二步：與下級一起討論職責(zé)的意義第三步：制定書面計劃步驟第一步：與上級一起明確你的職責(zé)根本的解決之道——培養(yǎng)下屬適合的人授權(quán)就是責(zé)任使工作完全地清楚最后期限的決定復(fù)查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)根本的解決之道——培養(yǎng)下屬適合的人為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當事人都在等著你失敗：因為只有你失敗，才顯出他們在你這兒是正確的！為什么不能“一竿子到底”？要么所有的當事人都在等著你失敗：６.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團隊在授權(quán)中獲得贊譽，知人善任成功學(xué)家卡耐基：一個人的成功，15%來自于他的專業(yè)知識和技能的影響，85%靠他與別人相處的方式方法。溝通的品質(zhì)決定你生命的品質(zhì)。尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！如果你想要制造權(quán)力，凡事超越他們;如果你要的是業(yè)績，讓他們超越你。６.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力在溝通中體現(xiàn)能力，導(dǎo)引團隊成功學(xué)家溝通與授權(quán)對于直線經(jīng)理職業(yè)生涯的影響溝通與授權(quán)角色與定位組織與計劃決策與控制溝通與授權(quán)是其他方面獲得有效執(zhí)行的必須技能＝影響力教練級“兵帥”結(jié)合親歷親為、行動重于溝通7-10人15-30人30-90人結(jié)合產(chǎn)業(yè)不僅僅是你的職位，關(guān)鍵是你的影響力溝通與授權(quán)對于直線經(jīng)理職業(yè)生涯的影響溝通與授權(quán)角色與定位組織不耐煩的直線經(jīng)理說：他們看著我做的，難道還學(xué)不會？

一個教練把一只蚯蚓。。。酒精水直線經(jīng)理的溝通技能不耐煩的直線經(jīng)理說：他們看著我做的，難道還學(xué)不會達成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進入一個共同的頻道，達成彼此的目的。

正確理解溝通內(nèi)涵正確理解溝通內(nèi)涵實現(xiàn)有效溝通培養(yǎng)有效傾聽技能有效溝通建議之一你的傾聽能力如何？實現(xiàn)有效溝通培養(yǎng)有效有效溝通建議之一你的傾聽有效傾聽技能

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使用目光接觸

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贊許性點頭

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恰當?shù)拿娌勘砬?/p>

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避免分心舉動手勢

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提問、復(fù)述或筆記

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。。。。。實現(xiàn)有效溝通有效傾聽技能實現(xiàn)有效溝通實現(xiàn)有效溝通雙向互應(yīng)交流溝通有效溝通練習(xí)之二

P:權(quán)威教誨

A:理智邏輯C:任性情感實現(xiàn)有效溝通雙向互應(yīng)有效溝通練習(xí)之二PACPACPACPAC上級：這任務(wù)一周能完成嗎？下屬：如果順利的話，我想能完成的上級：可以，回去吧！好好休息！留下的事明天做好了下屬：主任，我不太舒服，想請假回去休息行嗎？互應(yīng)性溝通模式PPPP上級：下屬：上級：下屬：互應(yīng)性溝通模式PACPACPACPACPACPAC下屬：主任，這次加薪有我嗎？經(jīng)理：任務(wù)都完成不好，還談什么加薪！上級：老王，下班后你能否留一下，處理一件緊急事下屬：哎呀，不行，我晚上有事，你怎么老找我呢？甲：這事你怎么這么不負責(zé)任，你得重新做過！乙：你少來指手畫腳，你自己管好自己就是了！交叉性溝通模式PPPPPP下屬：經(jīng)理：上級：下屬：甲：乙：交叉性溝通模式實現(xiàn)有效溝通語言體態(tài)有效配合有效溝通建議之三

距離、表情姿態(tài)、服飾。。實現(xiàn)有效溝通語言體態(tài)有效溝通建議之三命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果專題：關(guān)注溝通中的形象屬于形象的內(nèi)容：長相（先天的，一般不能改變）衣著發(fā)式表情、動作后天的，可以改變語言的運用語氣、語調(diào)運用建議：與人溝通之前（演講、答辯、主持會議）要作好充分的形象準備，包括語言的運用、動作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對突發(fā)事件的形象準備。命題：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果專題：關(guān)注專題：調(diào)適你的人際距離朋友距離親密距離社交距離公眾距離專題：調(diào)適你的人際距離朋親密距離社公眾距離實現(xiàn)有效溝通上下前后左右互通有效溝通建議之四

上級、下級同事、部門實現(xiàn)有效溝通上下前后有效溝通建議之四上級、下級專題：與上司（老板）溝通&基本原則：了解上司意圖表現(xiàn)你的支持尋求上司反饋迎合上司風(fēng)格洞悉上司弱項維護上司尊嚴專題：與上司（老板）溝通&基本原則：案例：溝通也有風(fēng)險！你是市場部的助理，從大學(xué)畢業(yè)已有三年。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運用經(jīng)驗式管理方法。比如在激勵方面，過于注重過程導(dǎo)向，卻忽視結(jié)果導(dǎo)向。你曾與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進行考核激勵，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。對此你感到很不滿，于是，你希望與公司的經(jīng)理經(jīng)營的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請你幫助他想想，設(shè)計個辦法。案例：溝通也有風(fēng)險！你是市場部的助理，從大學(xué)畢業(yè)已有三與上司溝通程序目標確定：取得上司認可，并以事件為導(dǎo)向，并不讓上司給自己“穿小鞋”?？腕w策略：上司背景、偏好、思維方式等。主體策略：適當?shù)淖晕叶ㄎ弧Ｐ畔⒉呗裕簜鬟f信息的內(nèi)容。渠道策略：合適的溝通渠道。環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境。與上司溝通程序目標確定：取得上司認可，并以事件為導(dǎo)向，人力資源經(jīng)理面對的十大工作關(guān)系十大工作關(guān)系上級下屬同事局部/全局員工/企業(yè)內(nèi)部/外部管理/服務(wù)決策/執(zhí)行競爭/公平效果/效益下屬的溝通：指導(dǎo)—反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解—傾聽、讓部屬傾述指示—清楚指令、健全渠道反饋—及時定期給部屬反饋協(xié)調(diào)—溝通、調(diào)解、解決沖突

同級的溝通：尊重—多傾聽對方意見，重視對方意見合作—主動提供信息，溝通本部屬情況人力資源經(jīng)理面對的十大工作關(guān)系十大上級下屬同直線經(jīng)理的授權(quán)技能授權(quán)概念：

上級將權(quán)力和責(zé)任授予下級，使下級在一定的監(jiān)督下，有相當?shù)男袨樽灾鳈?quán)。授權(quán)目的：

提高部屬的主觀能動性可使氣氛和諧部屬可得到發(fā)展機會可達到優(yōu)勢互補對部屬的激勵和信任可提高部屬的責(zé)任心本人生產(chǎn)力可得到延伸直線經(jīng)理的授權(quán)技能授權(quán)概念：提高部屬的主觀能動性可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項目準備報告不可授權(quán)的工作人事問題（如激勵、保持士氣）發(fā)展及培養(yǎng)部下下達目標解決部門間的沖突維護紀律和制度授權(quán)不授責(zé)任無可授權(quán)的人則不授權(quán)任務(wù)的最終職責(zé)可以授權(quán)的工作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作不可授權(quán)的工作人事&經(jīng)理授權(quán)6步驟：

1.評價授權(quán)風(fēng)險收益

2.下級理解接受準備

3.采取目標定勢授權(quán)

4.放手信任下屬工作

5.跟蹤檢控工作進展

6.授權(quán)事畢成果評估直線經(jīng)理的授權(quán)技能&經(jīng)理授權(quán)6步驟：直線經(jīng)理的授權(quán)技能任務(wù)目標說明任務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。任務(wù)目標說明任務(wù)內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。進度監(jiān)控在部屬進行任務(wù)中，不作任何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細節(jié)保持距離。進度監(jiān)控在部屬進行任務(wù)中，不作任何干涉。成果評估

任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當?shù)馁澷p，肯定下屬的努力。如果未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。盡可能不要在上司、同事及眾人面前責(zé)備下屬。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當成敗全責(zé)。思考：

&為什么管理者不授權(quán)？成果評估任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成管理者的授權(quán)技巧&授權(quán)中的誤區(qū)：一、不肯授權(quán)：

1、認為自己能干，部下能力經(jīng)驗不足當任

2、怕授權(quán)太多會威脅到自己在組織的地位

3、管理者權(quán)欲太大，被人請示時的虛榮感

4、任務(wù)重要性和緊迫性或機密性必須親為。。。。。。二、授權(quán)偏面：

1、授又不授

2、重復(fù)授權(quán)

3、越級授權(quán)管理者的授權(quán)技巧&授權(quán)中的誤區(qū)：二、授權(quán)偏面：

第3講直線經(jīng)理的“軟”“硬”技能

1、“硬”技能的獲取2、“軟”技能的提高第3講直線經(jīng)理的“軟”“硬”技能

1、“直線經(jīng)理的硬技能

直線經(jīng)理作為公司運營的直接掌控者和責(zé)任承擔(dān)者，沒有過硬的技能往往會功虧一簣。而且，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和職業(yè)化分工日益細化，硬技能的要求也隨之愈來愈重要。作為硬技能，我們有時也可以定義為技術(shù)技能，可以概括為以下內(nèi)容：專業(yè)技能（財務(wù)、營銷、人力資源、采購）職能戰(zhàn)略設(shè)計目標管理績效管理項目管理流程管理。。。。。。

硬技能主要幫助直線經(jīng)理在職責(zé)與資格方面進行了有效的界定，該方面的技能獲取主要以知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整和再學(xué)習(xí)便可獲得直線經(jīng)理的硬技能直線經(jīng)理作為公司運營的直線經(jīng)理的軟技能軟技能，我們有時也可以定義為直線經(jīng)理的魅力技能，中國需要具有職業(yè)化素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，但更多為市場接受并能獲得職業(yè)成功的經(jīng)理們恰恰不是在硬技能方面如何的出色，而是在軟技能方面的成功表現(xiàn)。因此，軟技能也稱為經(jīng)理人的“黃金技能”。可以概括為以下內(nèi)容：自我與團隊管理時間管理溝通、授權(quán)管理創(chuàng)新管理職業(yè)生涯輔導(dǎo)會議管理危機管理。。。。。。

軟技能主要幫助直線經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)力和影響力方面進行了要求，但該方面的能力是決定性的。以往獲取需要經(jīng)驗和悟性，而目前主要以實踐、體驗和再學(xué)習(xí)便可獲得。直線經(jīng)理的軟技能軟技能，我們有時也一個人的有效性，與他的智力、想象力與知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)系。智力、想象力及知識，都是我們的重要的資源，唯有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。有效的管理者的共同特征：具有做正確的事情的能力。有效性是一種習(xí)慣，必須靠學(xué)習(xí)才能獲得?！?/p>

彼德·德魯克《有效的管理者》管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案一個人的有效性，與他的智力、想象力與知識之間，幾乎沒演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！卓越管理者的六項修煉卓越管理者的六項修煉第1講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力

1.企業(yè)不同階段對于經(jīng)理的要求

2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢第1講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力1.企業(yè)不同階段

企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，上司的指令要執(zhí)行，下屬的行為要指導(dǎo)，同級的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。直線經(jīng)理不僅要獨善其身，而且需要導(dǎo)引一支高效的團隊；不僅要做好本職的工作，而且需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點，往往直線經(jīng)理是具有較強責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場競爭的加劇和管理提升的要求，直線經(jīng)理又必須成為“準財務(wù)經(jīng)理”、“準人事經(jīng)理”、“準項目經(jīng)理”等多種角色。如此多的管理功能必須要和企業(yè)的發(fā)展階段匹配，才可以使直線經(jīng)理在角色和定位中找到平衡。

直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境、競爭壓力

以“準人事經(jīng)理”為例直線經(jīng)理是下屬員工管理的直接責(zé)任者，包括本部門的人員規(guī)劃，崗位設(shè)置，員工招聘，合同管理，績效管理，培訓(xùn)開發(fā)，薪資管理，面談溝通等管理實踐活動。

企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一何謂直線經(jīng)理：由組織確定且相對固定，負有專業(yè)職能并對下屬有相應(yīng)管理責(zé)任的部門或團隊負責(zé)人。1、企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的不同要求

三個特點：

組織確定專業(yè)職能下屬管理一個區(qū)別：直線經(jīng)理與職能管理人員的差異何謂直線經(jīng)理：1、企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的不同要求三個資本積累初級市場競爭激烈市場競爭知識管理階段人>組織建設(shè)外部機會企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒七歲兒童十八歲成年而立之年直線經(jīng)理的管理職能需要適應(yīng)企業(yè)狀態(tài)人<

組織建設(shè)資本積累初級市場競爭企業(yè)的發(fā)展階段：

資本積累市場競爭知識經(jīng)濟戰(zhàn)略：聽話、做事參與建議執(zhí)行

職能戰(zhàn)略支撐管理：要素管理品牌管理知識管理

系統(tǒng)管理個性化經(jīng)營：生產(chǎn)要素產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營

水電折舊人員工資銷售：坐銷推銷營銷（類似ISO9000體系）技術(shù)：自有自然引進改進創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財務(wù)：記帳監(jiān)控管理（理財）

權(quán)力大預(yù)算的制定、審計、考核1、企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的不同要求企業(yè)的發(fā)展階段：

1、企業(yè)不同階人事：管人用人開發(fā)人級別：權(quán)力、服從平等互動

（相互制約）（下級只有一個上級）

流程：無序堆積分工合作

（能者多干，收益不多）

組織結(jié)構(gòu)：上下級（職）功能扁平化

垂直管理財務(wù)副總銷售副總矩陣式、項目制資本積累市場競爭知識經(jīng)濟

董事長：勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理：打雜工司機教練人事：管人用人

利益分配：大鍋飯承包制、財務(wù)指標平衡考核

不公平的掠奪性的戰(zhàn)略目標的設(shè)定干部作用：任人為親任人為錢任人為賢人力流動的取向：掌權(quán)掌經(jīng)濟權(quán)、爭當干部責(zé)、權(quán)、利對等

大干部不當，當有實權(quán)的小干部前兩者優(yōu)勢的組合資本積累市場競爭知識經(jīng)濟直線經(jīng)理必須認清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效的發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢，做到循序漸進，長袖善舞。

利益分配：大鍋飯承包制、財務(wù)指標2、直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢直線經(jīng)理組織化1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個人績效轉(zhuǎn)為團隊業(yè)績綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機器人”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機會成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測2、直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢直線經(jīng)理組織化綜合化職業(yè)化變革化直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢一：組織化

1、從做事轉(zhuǎn)為做管理2、從“土豆”轉(zhuǎn)為“土豆泥”3、從個人績效轉(zhuǎn)為團隊業(yè)績難點：工作感覺不到“爽”領(lǐng)導(dǎo)對于能力較強下屬的價值觀的轉(zhuǎn)變：原有英雄和能人行為如何轉(zhuǎn)移工作流程化的改進速度思考：績效優(yōu)秀的員工不完全適合做經(jīng)理，該如何處理？你的企業(yè)中如何將優(yōu)秀但不能做經(jīng)理的員工其優(yōu)勢進行組織化。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢一：組織化難點：思考：績效優(yōu)秀的員工不直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢二：綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型2、從“機械手”轉(zhuǎn)為“變形金剛”3、從步兵轉(zhuǎn)為特種兵難點：轉(zhuǎn)變的時間與成本較高，無法和現(xiàn)有的要求配套誰可以成為我在轉(zhuǎn)化中的“教練”思考：直線經(jīng)理的心聲我總是很忙，轉(zhuǎn)化總需要一定的時間和精力投入，但老總好像并不給我這樣的時間和機會，我還是先滿足老總讓我做事的要求吧。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢二：綜合化1、從單一業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為復(fù)合型難點：管理職能類作為直線經(jīng)理所需要具備的管理項目類別管理支持流程運營類戰(zhàn)略類信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量管理研發(fā)管理采購管理制造管理物流管理營銷管理戰(zhàn)略制定與執(zhí)行經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行預(yù)算管理投資計劃與投資管理流程設(shè)計與實施流程綜合管理的能力是今后直線經(jīng)理能力要求的必然趨勢管作為直線經(jīng)理所需要具備的管理項目類別管理支持流程運營類戰(zhàn)略直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢三：職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)2、機會成本替代直接成本3、歸零心態(tài)與自我否定難點：心態(tài)的突破，從看重眼前利益轉(zhuǎn)為看重長遠，理性對待“不公平”。生活與工作走向同質(zhì)化，人生觀與價值觀高度統(tǒng)一。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢三：職業(yè)化1、忠于企業(yè)轉(zhuǎn)為忠于職業(yè)資產(chǎn)負債0+—183025202735407060508090100年齡24西方與國際的成年年齡，可惜國內(nèi)不支持，此時資產(chǎn)為“零”。通過中級、高級教育，十年寒窗后進入社會，資產(chǎn)為“小負數(shù)”。經(jīng)歷失敗與挫折，學(xué)會自我管理，并運用專業(yè)知識，學(xué)會定位，期望獲認同與賞識而立之年，清晰定位，獲得重用并提升，年富力強；但由于組建家庭，獲得再教育等原因，住房、學(xué)習(xí)成本上升，債務(wù)最重努力工作獲取經(jīng)驗與尊重，資產(chǎn)的快速積累。職業(yè)提升面臨廣博與精深，并學(xué)會投資與理財。重新?lián)駱I(yè)難度加大，競爭力下降。事業(yè)高原，調(diào)整知識結(jié)構(gòu)并尋求創(chuàng)新，資產(chǎn)穩(wěn)步增加，速度放緩。事業(yè)漸進頂峰，財富獲取速度降低，咨詢與專家角色定位，理財重于冒險，培養(yǎng)新人回報減少，著手退休并培養(yǎng)新人，成為：１顧問、專家２講授、傳道３編書、求學(xué)尋求新的生活，規(guī)劃二次人生。富足并多彩的后半生開始著眼于心情與健康，財富不再成為考慮因素。為使晚年幸福，必要時將資產(chǎn)抵押，“兒孫自有兒孫福”線性職業(yè)生涯生涯曲線圖資產(chǎn)負債0+—18302520273540706050809直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢四：變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者2、從參與轉(zhuǎn)為導(dǎo)引3、事后分析轉(zhuǎn)為提前預(yù)測經(jīng)理如何對待“憤怒的客戶”

思考：一般說來，包括直線經(jīng)理的中層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。但變革是一定要發(fā)生的。直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢四：變革化1、從觀望者轉(zhuǎn)為推動者經(jīng)理如何對第2講現(xiàn)代直線經(jīng)理人的六項修煉2.組織與計劃—提高效率3.時間管理—管理工作4.決策與控制—產(chǎn)生信賴1.角色與定位—決定思維5.解決問題—落實政策6.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力第2講現(xiàn)代直線經(jīng)理人的六項修煉2.組織與計劃—提高效率31.角色與定位—決定思維信息傳遞的角色——由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支持人際關(guān)系的角色——由合作互助轉(zhuǎn)為共同提升決策者的角色——由資源掌控轉(zhuǎn)為協(xié)調(diào)與教練哲人說：人生最大的痛苦就是定位的錯誤。1.角色與定位—決定思維信息傳遞的角色——由信息傳遞轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略信息傳遞：人際關(guān)系：決策者的角色：資本積累市場競爭知識經(jīng)濟上級：主動、盡可能多的下級：行動是最好的語言效果：信息支持做事的結(jié)果上級：質(zhì)量、精確、數(shù)據(jù)

下級：計劃、方法和行動效果：信息支持目標結(jié)果上級：戰(zhàn)略導(dǎo)向、廣泛、精確下級：方向原則、流程、支持效果：信息支持流程、戰(zhàn)略目標上級：迎合、任勞任怨下級：解決問題、能吃虧同級：簡單、互助、不分彼此上級：領(lǐng)悟、補漏、條理下級：效率、公正、技能同級：復(fù)雜、協(xié)作、分工上級：價值觀、創(chuàng)新、下級：給于空間、尊重、提升同級：簡單、矩陣式合作、相互學(xué)習(xí)并提升資源：有限的、不強調(diào)目標：以老總為核心結(jié)果：有限承擔(dān)、過程重于結(jié)果、態(tài)度決定一切資源：有效的利用、挖掘

目標：下達目標并對結(jié)果負責(zé)，保障團隊的執(zhí)行力，“兵與將”資源：高效的分配、戰(zhàn)略性整合目標：高處著眼、低處著手，決策更多的發(fā)生在預(yù)測，結(jié)果絕對承擔(dān)，協(xié)調(diào)與教練信息傳遞：資本積累案例1、工程部經(jīng)理的苦惱

該集團公司為房地產(chǎn)一級資質(zhì)企業(yè)，也是當?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)。總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長于2000年到2005年，目前手中有220萬平米的土地儲備。工程部是集團公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時工作敬業(yè)努力，對員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，不斷有員工提出辭職，在短短的幾個月內(nèi)有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進行了溝通，他們因個人原因問題離開，我也沒辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認為薪酬政策是由公司制定的，他已無能為力了。面臨即將到來的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。問題：1、工程部經(jīng)理的解釋和想法合理嗎?2、如果你是工程部經(jīng)理如何預(yù)防人員的流失，其措施有幾項？

3、上級領(lǐng)導(dǎo)、職能部門有無責(zé)任，應(yīng)給與哪些方面的支持？案例1、工程部經(jīng)理的苦惱該集團公司為房地產(chǎn)一兩則故事：

三只老鼠

三只老鼠一同去偷油喝。找到了一個油瓶，三只老鼠商量，一只踩著一只的肩膀，輪流上去喝油。于是三只老鼠開始疊羅漢，當最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，驚動了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窩，大家開會討論為什么會失敗。

最上面的老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因為下面第二只老鼠抖動了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠說，我抖了一下，但我感覺到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖動了一下。第三只老鼠說：“對，對，我因為好象聽見門外有貓的叫聲，所以抖了一下?！芭叮瓉砣绱搜?！”

兩則故事：三只老鼠

一次房地產(chǎn)公司的季度會議：

營銷部門的經(jīng)理A說：“最近銷售做的不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競爭對手紛紛推出新房型，而且比我們的價格還好，所以我們很不好做，設(shè)計部門和工程部門要認真總結(jié)。”

工程部門經(jīng)理B說：“我們最近一直在和設(shè)計部門計劃對現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實施部分改造,但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了！“

財務(wù)經(jīng)理C說：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢?！?/p>

這時，采購經(jīng)理D跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價了,前幾天公布的建材價格比上個月的貴了20%。主要是國家建設(shè)部提高了現(xiàn)有的建材產(chǎn)品的入市標準,材料緊缺呀.”

A、B、C、D：“哦，原來如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈哈！”

人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只好去考核國家建設(shè)部了！！”

直線經(jīng)理們的會議一次房地產(chǎn)公司的季度會議：直線經(jīng)理們的會議員工管理中直線經(jīng)理的角色:員工離職的原因分析與處理策略員工離職外部薪酬的誘惑公司支持是長期的嗎員工的價值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標準嗎發(fā)現(xiàn)第一個離職者的應(yīng)對措施離職者離職之前的行為識別情感溝通的技巧主管的管理職責(zé)與公司人力資源部門協(xié)商（儲備）宣導(dǎo)公司對于薪酬政策的調(diào)整計劃尋求一定范圍內(nèi)的激勵政策員工管理中直線經(jīng)理的角色:員工離職的原因分析與處理策略員工外2.組織與計劃