西方領導理論課件

領導理論是研究領導行為及其領導有效性的理論，是管理學和心理學研究的重點內(nèi)容之一。影響領導行為及其有效性的因素以及如何提高領導的有效性是領導理論研究的核心。這一講主要講以下問題：一、為什么要講西方領導理論？二、西方領導理論發(fā)展的幾個階段

1．領導特質(zhì)理論

2．領導行為理論

3．領導權變理論

4．最新領導理論三、學習西方領導理論的啟示第三講西方領導理論領導理論是研究領導行為及其領導有效性的理論，一、學習西方領導理論的意義

領導理論是西方的產(chǎn)物，把領導活動納入到科學的研究程式中，試圖通過一些實證式的研究和邏輯化的推理，得出一些普遍性的結(jié)論，是西方領導理論的一個重要特色。但是，不可否認的是在不同時期的領導理論和不同類型的領導理論之間，有許多相互對立的成分。盡管如此，領導理論的形成與發(fā)展為我們理解領導這一特殊的社會現(xiàn)象提供了許多富有價值的概念和范式。

學習西方領導理論，掌握西方領導理論的基本知識和發(fā)展線索，可以豐富我們的知識結(jié)構(gòu)。

西方領導理論為我們今后的學習提供了一種背景性的知識框架，可以用此來觀照中國的領導學研究，豐富和發(fā)展中國的領導學研究。一、學習西方領導理論的意義領導理論是西方的產(chǎn)二、西方領導理論發(fā)展的幾個階段現(xiàn)代西方領導理論的發(fā)展大體上經(jīng)歷了四個階段。第一階段從19世紀末到20世紀40年代。研究的重點主要是具備什么樣素質(zhì)的人才適合當領導，即作為領導者需具備什么樣的素質(zhì)修養(yǎng)，或者當了領導之后需要具備哪些素質(zhì)才能成為一個出色的領導者。人們把這一時期關于領導者特質(zhì)的研究統(tǒng)稱為領導特質(zhì)理論（TraitTheory）。將這一時期稱為特質(zhì)研究時期。第二階段始于20世紀40年代中期到70年代早期。研究的重點主要集中于領導行為，探討什么樣的領導行為、領導風格才能提高領導績效。人們把這一時期關于領導行為的研究稱為領導行為理論（BehaviorTheory）。將這一時期稱為領導行為研究時期。第三階段始于20世紀60年代早期到90年代。這一時期研究的重點是影響領導績效的情境因素，如工作任務、團體類型、下屬特征等。將這一時期稱為權變理論（ContingencyorSituationalTheory）研究時期。第四階段從20世紀80年代至今。這一時期的研究可以說比較分散，人們從多方面、多角度來研究影響領導績效的各種因素，產(chǎn)生了多種領導理論，如交易型領導理論（TransactionalLeadership）、變革型領導理論（TransformationalLeadership）以及自我領導和超級領導理論等，形成了領導理論的百花齊放的繁榮景象?？梢苑Q之為多元化領導理論。二、西方領導理論發(fā)展的幾個階段現(xiàn)代西方領導（一）領導特質(zhì)理論領導特質(zhì)理論是西方領導理論發(fā)展的第一階段。它是從領導者所具有的特質(zhì)去理解領導，以領導者為中心，探討領導者不同于其他人的特點。人們用魅力、熱情、勇氣來描繪那些杰出領導人的獨特品格和特殊氣質(zhì)。一個人之所以會成為領導者，當然有其不可比擬的天賦和個人品質(zhì)，如思維敏捷、能言善辯、英俊瀟灑等等。類似的看法在中國也存在過很長一段時間，如相貌、出身、音質(zhì)等均是一個人成為領導者的先決條件。而這些都是領導特質(zhì)理論所關注的內(nèi)容。領導特質(zhì)理論(TraitTheoriesofLeadership)就是通過對大量領導者的考察、分析和研究，從性格、生理、智力及社會因素等方面尋找領導者特有的素質(zhì)或應有的品質(zhì)的理論，也叫素質(zhì)理論。對人格力量和先天品質(zhì)的信念，使人們把研究的重點集中在領導品質(zhì)的研究上，形成了一些理論觀點和假設。到了20世紀80年代，特別是知識經(jīng)濟時代的來臨，人們又對特質(zhì)理論產(chǎn)生了新的興趣，并繼續(xù)深入研究，取得了新的成果。領導特質(zhì)論的理論假設是：領導者從根本上是天生造就的，你要么是要么不是領導者。如果特質(zhì)論取得成功，則提供了一個為組織中的正式領導崗位選拔正確人員的基礎。（一）領導特質(zhì)理論領導特質(zhì)理論是西方領導理論發(fā)展的第1．早期特質(zhì)理論

早期一些管理學家和心理學家試圖區(qū)分領導者與被領導者，分離出領導特質(zhì)。他們以領導者的個性、生理或智力等因素為觀測點，企圖制定出有效領導者的標準，以之作為選拔領導者的依據(jù)。該研究一般從以下5個方面入手：

第一，生理特質(zhì)。如領導者的高度、體重、體格健壯程度、音容笑貌和儀態(tài)舉止等。

第二，個性特質(zhì)。如自信、熱情、外向、正直、負責、勇敢、魅力、獨立性和內(nèi)控性等。

第三，智力特質(zhì)。如領導者的記憶力、判斷力、邏輯能力以及反應靈敏程度等。

第四，工作特質(zhì)。包括責任感、首創(chuàng)性和事業(yè)心等。

第五，社會特質(zhì)。包括溝通能力、指揮能力、協(xié)調(diào)能力、控制能力、人際關系等。在早期眾多的理論和假說中，比較著名的是亨利的特質(zhì)理論。亨利1949年提出成功領導者應具有以下十二點特質(zhì)：1．早期特質(zhì)理論早期一些管理學家和

第一，成就欲強烈，把工作當成樂趣和興奮點，對其關注和追求超過對金錢報酬和職位晉升的關注和追求；第二，敢于承擔責任，干勁大，希望迎接工作的挑戰(zhàn)；第三，尊重上級，認為上級水平高、經(jīng)驗多，能夠幫助自己上進和提高，與上級關系好；第四，組織能力強，把混亂的事組織得很有條理；第五，決斷力強，能在較短的時間內(nèi)對各種備擇方案加以權衡迅速做出決斷；第六，思想敏捷，有較強的預測能力，能從有限的材料中預測出事物的發(fā)展動向；第七，自信心強，對自己的能力有充分的自信，目標堅定，不受外界干擾；第八，極力避免失敗，不斷接受新任務、樹立新目標，驅(qū)使自己前進；第九，講求實際，重視現(xiàn)在，而不大關心不肯定的未來；第十，眼睛向上，對上級親近而對下級較疏遠；第十一，對父母沒有感情上的牽掛，而且一般不同父母住在一起；第十二，忠于組織，忠于職守。第一，成就欲強烈，把工作當成樂趣和興奮點，對其關注和

這一時期的領導特質(zhì)理論取得了一定的成就，美國著名管理學家斯蒂芬·P·羅賓斯認為：

第一，大多數(shù)人相信對于所有成功的領導者來說，都具備一系列一致而獨特的個性特點。

第二，在確定與領導關系密切的特質(zhì)方面的研究中，得到的結(jié)果引人矚目。比如研究發(fā)現(xiàn)，進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧和具備與工作相關的知識對領導者尤為重要。另外，最近的研究表明，個體是否是高自我監(jiān)控者，即調(diào)節(jié)自己行為以適應不同環(huán)境方面具有很高的靈活性，也是一項重要因素，高自我監(jiān)控者比低自我監(jiān)控者更易成為群體中的領導者。

第三，大半個世紀以來的研究可以得出這樣的結(jié)論：具備某些特質(zhì)確實能提高領導者成功的可能性，但沒有一種特質(zhì)是成功的保證。

這一時期的領導特質(zhì)理論取得了一定的成就，

這個時期的領導者特質(zhì)理論也存在著明顯的欠缺之處：第一，用來描述特質(zhì)的詞多為表述心理特征的概念，內(nèi)涵不夠清楚。第二，有意無意地認為領導者的各種特質(zhì)都是天賦的，因而領導者就成為挑選的結(jié)果而不是培養(yǎng)的過程。第三，忽視下屬的需要，破壞了領導者與被領導者的和諧與合作。第四，該理論在研究方法上忽略了領導行為發(fā)生作用的環(huán)境和條件。

另外，還有研究者批判該理論沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性，沒有區(qū)分因果關系，如究竟是領導者的自信導致了成功，還是成功建立了自信；有些特質(zhì)并不能區(qū)分領導者與被領導者。這個時期的領導者特質(zhì)理論也存在著明顯的欠缺之處

20世紀70年代以來，由于社會環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，知識經(jīng)濟對領導者提出了新的挑戰(zhàn)，人們對領導者特質(zhì)理論的研究又迅速升溫。雖然原來的領導特質(zhì)理論研究結(jié)果基本上否認了“偉人論”的觀點，但人們始終都認為有效領導者必須具備一定的素質(zhì)。世界著名的管理學大師德魯克（PeterDeruck）認為，一個有效的領導者必須具有以下五項主要學習習慣：善于利用時間；注重貢獻，確定自己的努力方向；善于發(fā)現(xiàn)和用人之所長；分清主次，集中精力；作有效的決策。

2．特質(zhì)理論的新進展20世紀70年代以來，由于社會環(huán)境發(fā)生了巨

（1）詹姆士·M·庫塞基和貝瑞·波斯納的觀點

詹姆士.M·庫塞基和貝瑞·波斯納是當今卓有建樹的領導學專家。他們認為領導是每個人的任務，領導是人類組織中不可或缺的重要事務。他們從1980年開始調(diào)查近千家企業(yè)及政府行政部門，而后又在1987年和1995年進行了兩次調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)排在前四位的特質(zhì)是：誠實、有遠見、懂得鼓舞人心、能力卓越。第一，誠實。它是領導人和被領導人關系中最重要的因素。83%的人期望領導人要誠實、講信用、有道德、有原則。如果領導者對自己所倡導的原則言出必行，那么下屬就會心悅誠服地追隨。第二，有遠見。不管我們稱這種能力為眼光、夢想、召喚、目標或計劃，它的信息或內(nèi)涵都是很清楚的；如果領導人期望別人愿意加入他們的行列，那么他門必須知道目標何在，前景如何，也就是要有遠見。第三，懂得鼓舞人心。追隨者期望領導人擁有滿腔熱情、充滿活力，尤其是在困難時期對未來感到樂觀，領導人若能表現(xiàn)得極其熱忱和興奮，顯示出他個人時所追求目標的投入，就更能鼓舞人心。第四，能力卓越。領導者必須有領導能力，這是指領導者必須具備運轉(zhuǎn)工作的核心技術，盡管不同職業(yè)對領導者要求不同，但領導人必須具備為他的職業(yè)帶來某些附加價值的能力。（1）詹姆士·M·庫塞基和貝瑞·波斯

（2）德克蘭領導素質(zhì)的憲法模型

美國領導學者德克蘭在新形勢下提出了領導特質(zhì)的憲法模型，該模型實際上是一種理論上的比喻。德克蘭認為，美國憲法隨著時代的變化，在具體觀點和解釋方面也會相應變化，即具有廣泛性和彈性，但基本原則保持不變，繼續(xù)發(fā)揮作用。與此相似，人們也能夠找出關于領導者的基本的優(yōu)良品質(zhì)。盡管隨著環(huán)境的變化而面臨新的挑戰(zhàn)，領導者某些特質(zhì)也會隨之發(fā)生調(diào)整和變化，但其中基本的優(yōu)良品質(zhì)仍然會保留，并且，盡管領導風格和領導方法發(fā)生了許多變化，但基本的領導品質(zhì)卻一直相對穩(wěn)定。經(jīng)過分析整理，德克蘭認為這些基本特質(zhì)可以分為四個基本方面：（2）德克蘭領導素質(zhì)的憲法模型

第一，個性。環(huán)境和下屬對真正的領導者都有共同的要求，要求他們公正、誠實、開放、有道德且值得信賴，既講求原則又不是純粹的教條主義者。而且，由此可以推導出領導者的其他一些特質(zhì)：為人誠懇，待人平等，和藹可親，富有幽默感；有自知之明，善于總結(jié)優(yōu)點、發(fā)現(xiàn)缺點，并且力求完善；善于調(diào)查，能夠接受別人的建議和新觀點；思想開放，在領導活動中尊重競爭對手，在工作中搞好團結(jié)，善于向?qū)κ謱W習，以其之長補己之短；目標明確，計劃周密，不憑個人興趣行事，有著生命不息、奮斗不止的態(tài)度，直至達到最終目的；真正的領導者不會孤注一擲，也不會為達目的不擇手段。

第二，想像力。領導者必須具備這樣的特質(zhì)：富有想像力和創(chuàng)造性思維，并且預想的結(jié)果必須符合社會的潮流，能夠推動社會的進步；能夠把理想轉(zhuǎn)變成切實可行的目標，并能制定出相應的計劃。

第一，個性。環(huán)境和下屬對真正的領導者都有共同

第三，行為。大多數(shù)領導者在實現(xiàn)理想目標時，其行為總表現(xiàn)為一定的共同特性：勤奮工作，不借故偷懶，保證完成任務；推動和影響變化，而不是消極被動地接受變化，勇于改變社會現(xiàn)狀；目光長遠，在抓住當前機遇的同時不損害未來的長遠利益；不因循守舊，在堅持原則的前提下盡一切可能追求事業(yè)成功；大膽思考，決不輕易放棄，尋找一切可能機會，態(tài)度樂觀，積極向上；仔細檢驗每一個行動步驟，明確目標的實現(xiàn)情況，不過于追求細節(jié)，以免舍本逐末；保持組織團結(jié)，能夠容忍別人犯錯誤，防止內(nèi)亂；經(jīng)常同別人交流，互相影響，互相鼓勵，互相批評，互相傾訴。

第四，信心。領導者成功的另一關鍵因素是自信，在實現(xiàn)目標的過程中要面臨許多困難，“健康”的自信有助于領導者承擔這些風險。所謂“健康”是指這種自信絕對不同于傲慢自大和自我主義，而是建立在對自己清醒的認識和對環(huán)境的正確的評估之上。正是這種自信使得領導者被看做是理性的風險承擔者，而不會被認為是賭徒式的冒險主義者，正因為如此，才能使下屬心甘情愿地追隨。一般領導者會謹慎地選擇風險，同時也能獲得預期的收益作為補償。領導者的自信還能增強組織內(nèi)部職員的信心，從而推動組織的進步。第三，行為。大多數(shù)領導者在實現(xiàn)理想目標時，其

德克蘭用“個性、想像力、行為和自信”四個要素來建構(gòu)領導特質(zhì)的憲法模型，是否準確抓住了領導特質(zhì)的核心，其理論框架的建構(gòu)能否經(jīng)受得住時間的考驗，還有待于實踐的檢驗和進一步的理論研究。但有一點可以肯定，對領導者特質(zhì)的研究一直是研究的熱點，在知識經(jīng)濟時代會繼續(xù)深入下去并將有質(zhì)的突破。除此之外，還有許多的研究者都提出了他們的觀點。其研究表明，領導者至少在某些領域確實有天賦和才能，成功的領導者存在某些特質(zhì)上的共性，但特質(zhì)僅僅是領導者應當具備的必要條件，僅有這些天賦和才能是不夠的，個人的經(jīng)驗、正確的抉擇以及對環(huán)境的正確判斷也是使這些因素得以充分發(fā)揮的關鍵因素。領導特質(zhì)理論只能說明具有哪些素質(zhì)會有較大的機會成為領導者，成為有效的領導者，但能否真正成為領導者，成為有效的領導者，其制約的因素還很多。領導者的特質(zhì)只為其成功提供了某種可能，重要的還是后天的學習和實踐鍛煉。

領導特質(zhì)理論畢竟為培養(yǎng)、培訓和選拔領導者提供了一定的標準和依據(jù)。德克蘭用“個性、想像力、行為和自信”四個要素來建構(gòu)領（二）領導行為理論

由于領導特質(zhì)理論研究沒有取得預期的結(jié)論，也由于20世紀40年代中期行為科學的興起，研究者從領導特質(zhì)研究轉(zhuǎn)向了領導行為的研究，通過考察領導者實際做了什么和怎么做的，來尋找領導效果的答案。領導行為研究具有特質(zhì)理論研究所不具備的幾個有利條件：一是行為能夠被觀察，比素質(zhì)更具有客觀性。二是行為能夠被測量，比素質(zhì)更精確和更正確。三是行為可以通過學習而獲得，但素質(zhì)是先天或者早期生活中形成的。領導行為理論認為領導者不是天生造就的，而是后天培養(yǎng)、塑造和形成的，通過對有效的領導行為模式和領導風格的研究，可以按照一些精心設計的培訓項目把有效的領導行為模式移植到其他人身上，使之也成為有效的領導者。領導工作的績效主要取決于領導者的行為和風格，而不是領導者的特質(zhì)。

領導行為理論強調(diào)一個有效領導者的行為，而不是判斷誰應該是一位有效的領導者。（二）領導行為理論由于領導特質(zhì)理論研究沒有

1．有關領導行為的早期研究

對于領導行為方式的研究最早是由著名心理學家勒溫(Lewin)和利普特（Lippit）等人進行的，他們通過試驗研究不同的領導方式對下屬群體行為的影響，認為存在著三種不同的領導工作方式：專制方式、放任方式和民主方式。勒溫認為，獨斷的領導者是那些自己單獨制定決策的人，他們通過嚴格的管理來達到工作目標，但卻導致群體成員沒有責任感，情緒低落，逆來順受，消極被動。放任式的領導者既不為下屬提供明確的方向，也不參與他們的決策制定。這種領導方式效率最低，只達到社交目標，不能有效地完成工作任務，由于幾乎沒有指導和評價，會引起群體的失望和混亂，導致了工作的低質(zhì)量。民主的領導者在制定決策時，與下屬商討，允許下屬參加決策。這種民主的領導方式效率最高，不但能夠完成工作目標，而且群體成員關系融洽，有凝聚力，工作主動性強，并有創(chuàng)造性。雖然對這三種領導方式可以比較明確地予以界定，但該研究卻無法判斷出哪一種類型是最有效的，或者在什么環(huán)境下應該采取哪一種領導方式，因為每一種領導方式對下屬都有不同的效果。1．有關領導行為的早期研究

2．領導行為四分圖理論

大量全面且重復較多的領導行為理論研究來自于20世紀40年代末期美國俄亥俄州立大學。該研究工作在斯托格迪爾（Stogdill）教授的指導下所進行的，研究的目標是確定領導行為在實現(xiàn)群體和組織目標過程中的重要性，采用的方法主要是問卷調(diào)查，讓下屬來描述領導者的行為，研究者們收集了大量的有關對領導行為描述的數(shù)據(jù)資料，開始時列出了1800個因素，后來減少到150個。通過逐步篩選、歸并，最后歸納為兩個獨立的維度：結(jié)構(gòu)維度和關懷維度。結(jié)構(gòu)維度(Initiatingstructure)指的是領導者更愿意界定和建構(gòu)自己與下屬的角色差異，強調(diào)組織的需要，以達成目標。領導者的主要工作就是抓組織，即為職工提供組織結(jié)構(gòu)方面的條件使之做出令人滿意的成績，包括進行組織設計、制定計劃和程序、明確職責和關系、建立信息通道、安排并確定工作日程、強調(diào)工作的最后期限等。高結(jié)構(gòu)特點的領導者向組織成員分配具體任務，要求員工保持一定的績效標準。2．領導行為四分圖理論關懷維度(Consideration)指的是領導者尊重和關心下屬的觀點與情感，更愿意同下屬建立相互信任的工作關系。其工作主要以人際關系為中心，關心人，尊重下級意見，注重職工需要。高關懷維度的領導者幫助下屬解決個人問題，友善且平易近人，公平對待每一個下屬，關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。按照這兩個維度的內(nèi)容，研究者們設計了領導行為描述問卷(Leaderbehaviordescriptionquestion，LBDQ)，要求下屬說出他們對組織、形勢、團體的特點、團體工作成績的衡量、各種情況下有效的領導行為等問題的看法。最后，斯特格迪爾等人認為，所謂領導行為就是領導者領導群體去實現(xiàn)目標的行為。領導行為的這兩個方面并不是相互排斥的，可以而且應該把二者結(jié)合起來。他們把領導行為分為四種類型：高關懷，低結(jié)構(gòu)；高關懷，高結(jié)構(gòu)；低關懷，低結(jié)構(gòu)；低關懷，高結(jié)構(gòu)。如圖所示：關懷維度(Consideration)指的是領導行為四分圖領導行為四分圖

從這種方法可看出:

（1）屬于低關懷高結(jié)構(gòu)的領導人，最關心的是工作，領導對組織的效率、工作任務和目標的完成都非常重視，但忽視人的情感和需要，是以工作任務為中心的領導方式。（2）高關懷低結(jié)構(gòu)的領導人，大多數(shù)關心領導者與下級之間的合作，重視互相信任和尊重的氣氛。領導對人十分關切，對組織效率卻缺乏關心，是以人為中心的領導方式。（3）低關懷低結(jié)構(gòu)的領導人，既不關心人，又不重視組織效率，是最無能的領導方式。（4）高關懷高結(jié)構(gòu)的領導，對工作和人都比較關心，領導把對人的關心和對組織效率的關心放在同等重要的地位，既能保證任務的完成，又能充分滿足人的需要，是最為理想的領導方式。

從這種方法可看出:

他們認為，不同的領導方式對工作效率和職工情緒有直接的影響。一位兩方面結(jié)構(gòu)都很高的領導人，其工作效率與領導的有效性必然較高。他們發(fā)現(xiàn)高結(jié)構(gòu)低關懷的領導風格容易造成領導和下屬的對立情緒，滿意度低，缺勤率高且流動性大，工作效率較低。與此同時，美國密執(zhí)安大學調(diào)查研究中心也進行著類似的研究。他們直接拿有效和無效的領導者進行比較，即確定領導者的行為特點以及它們與工作績效的關系。密執(zhí)安大學的研究者也將領導行為劃分為兩個維度，即員工導向和生產(chǎn)導向。員工導向的領導者重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。相反，生產(chǎn)導向的領導者更強調(diào)工作之間的技術和任務事項，主要關心的是群體任務的完成情況，并把群體成員視為達到目標的手段。俄亥俄州立大學的這項研究有重要意義,他們發(fā)現(xiàn)了領導行為的兩個最基本的考察維度,他們提出的四種領導風格理論為以后的許多類似研究奠定了基礎,后來的許多領導理論就是以此為基礎而發(fā)展起來的。

他們認為，不同的領導方式對工作效率和職工情緒3.管理方格理論

管理方格理論是美國行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓倡導的用方格圖表示和研究領導方式的一種理論。在1964年發(fā)表的《管理方格》一書中，他們用對人的關心程度和對生產(chǎn)的關心程度的坐標組合來描述領導方式的差異。他們設計了一張縱軸和橫軸各九等分的方格圖，縱軸和橫軸分別表示第一格表示關心程度最小，第九格表示關心程度最大。全圖總共81個小方格，分別表示“對生產(chǎn)的關心”和“對人的關心”這兩個基本因素以不同比例結(jié)合的領導方式。3.管理方格理論管理方格理論是美國行為西方領導理論課件管理方格圖管理方格圖

在管理方格論中，共有五種典型的領導方式：

第一,“1，1”，表示貧乏型管理。這種領導人對生產(chǎn)和人都不關心。對組織中的矛盾，他們盡可能不介入，常采取一種旁觀者和放任自流的領導方法，用尋求中立對矛盾做出反應。這種領導方式一般將會導致失敗，這是很少見的極端情況。

第二，“1，9”表示所謂俱樂部式管理，重點在于關心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛，不大關心生產(chǎn)任務。在領導行為上，他們利用各種條件來使個人的和社交的需要在職務中得到滿足。他們會用各種間接的方法來領導，希望創(chuàng)建友誼和同志間的忠誠與團結(jié)。他們堅持的信條是，只要人們之間保持志趣相投的氣氛，生產(chǎn)方面的事情可以由生產(chǎn)本身處理。他們會響應別人的首創(chuàng)精神，但自己卻往往缺乏主動按自己的意見提出創(chuàng)新思想的勇氣。

在管理方格論中，共有五種典型的領導方式：

第三，“9，9”表示理想型管理。這種領導者的領導行為方式可以稱之為團隊型管理。他們試圖創(chuàng)建一種共同負責的環(huán)境來代替競爭性的文化，他們總是最大限度地利用資源，調(diào)動所有成員的工作積極性，使團隊成員能夠為使生產(chǎn)效率更高而工作，從而達成組織的目標。其領導行為特征是對工作成果的關心和對人的關心徹底一體化，其工作成就來自于獻身精神。這種領導方式只有通過那種鼓勵組織成員做出非常貢獻來充分獻身于公司目標的領導才可能實現(xiàn)，這是由建立成員之間的健全和成熟的關系來達到的，這種關系也為完成公司目標所必需。因此，“9，9”定向型的目的是促進合作、參與和為完成組織目標的團隊盡可能充分地承擔義務。這是最受歡迎的領導形態(tài)。

第四，“5，5”表示中庸型管理。這種領導者既不偏重于關心生產(chǎn)，也不偏重于關心人，奉行中間道路。他們所期望的目標是“比去年干得稍微好一點”。這種領導方式缺乏革新精神，職工的創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮，在激烈的競爭中難免失敗。第三，“9，9”表示理想型管理。這種領導者的

第五，“9，1”表示任務管理。這種領導者重點抓生產(chǎn)任務，不大注意人的因素，是那種“權威—服從”型的領導方式。他們依據(jù)這樣一種假定，即組織對各種成果的需求與人們的各種需求之間存在矛盾。因此，為了滿足組織的需求，人們的各種需求就要犧牲一些。同時，他們認為，只有當人們按某種方法被控制和被領導的時候，各種生產(chǎn)的目的才能達到，這種方法就是強制人們?nèi)ネ瓿杀匾娜蝿?。因此他們總是通過嚴密的管理來防止這些“人際因素”對圓滿地和有效地完成任務的干擾。只有當人們按指示來工作時，才可能獲得各種成果。其座右銘可以總結(jié)為“不生產(chǎn)就滅亡”。

第五，“9，1”表示任務管理。這種領導者重點抓生產(chǎn)任其他方格的意義分別是：“5，1”表示準生產(chǎn)中心型管理，比較關心生產(chǎn)，不大關心人；“1，5”表示準人中心型管理，比較關心人，不大關心生產(chǎn)；“9，5”表示以生產(chǎn)為中心的準理想型管理，重點抓生產(chǎn)，也比較關心人；“5，9”表示以人為中心的準理解型管理，重點在于關心人，也比較關心生產(chǎn)。

總體來說，領導行為理論在領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上達成了共識，在這一方面的研究也取得了有限的成功。行為理論的缺陷在于，對影響成功與失敗的情境因素沒有給予重視。其他方格的意義分別是：“5，1”表示準生產(chǎn)中心型管理，比（三）領導權變理論

由于領導特質(zhì)理論和行為理論都沒有從根本上解決領導的有效性問題，人們開始重視情境因素對領導活動的影響，并在此基礎上逐漸形成了領導權變理論。

領導權變理論所關注的是領導者與被領導者的行為與環(huán)境的相互影響，尤其關注不同的領導方式與各種環(huán)境之間的適應性。該理論認為，在領導活動中并不存在著一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領導方式，任何領導類型都可能是有效的，也可能是無效的，關鍵看它與環(huán)境是否適應。領導是一個動態(tài)過程，而且領導方式應隨著下屬的特點和情境的變化而變化，這樣才能獲得較高的領導績效。領導績效取決于領導者、被領導者、環(huán)境三因素之間相互作用的結(jié)果。領導權變理論的代表性研究主要有：菲德勒的領導權變模型、赫塞和布蘭查德的情境理論；豪斯的路徑—目標理論、弗魯姆和耶頓的領導參與模型等。（三）領導權變理論由于領導特質(zhì)理論和行為理論都

1．費德勒權變理論

第一個領導權變理論是由弗萊德·費德勒提出的領導權變模型。費德勒權變模型指出，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：情境對領導者的控制和影響程度，與下屬相互作用的領導風格。所以，首先要“確定情境”和“確認領導風格”，然后進行二者的匹配，最后提出改進績效的方式。（1）費德勒闡明了領導情境的三個關鍵性方面，它們有助于決定采取何種領導風格最為有效。第一，職位權力。這是指與領導人職位相關聯(lián)的正式職權，以及領導者從上級和整個組織各個方面取得的支持程度。職位權力是領導者對其下屬的實有權力，包括所有的獎懲力量所決定的。當領導者擁有一定的明確的職位權力(分為強與弱兩類)時，則更容易使群體成員遵從他的領導。1．費德勒權變理論第一個領

第二，任務結(jié)構(gòu)。它是任務明確程度和人們對這些任務的負責程度。（分為高和低兩種程度)。當下屬成員對所承擔的任務的性質(zhì)清晰明確而且例行化時，領導者對工作質(zhì)量較易控制。當然，群體成員也有可能因任務多有變化而對自己所承擔的任務性質(zhì)認識不清，這時就需要領導者更好地擔負起對他們的工作責任。第三，領導者與下屬的關系。費德勒認為從領導者的角度看這個方面是最重要的，因為職位權力和任務結(jié)構(gòu)大多可以置于組織的控制之下，但是上下級關系不易控制，如果處理不好，可能影響下級對領導者的信任和愛戴。根據(jù)這三個權變因素可以評估環(huán)境是否對領導者有利。費德勒指出：

領導者與下屬關系越好，任務結(jié)構(gòu)化程度越高，職位權力越大，領導者擁有的控制和影響力也越高，環(huán)境對領導者越有利；反之，環(huán)境對領導者則不利。第二，任務結(jié)構(gòu)。它是任務明確程度和人們對這些（2）確認領導風格菲德勒對1200個群體進行了廣泛調(diào)查，他設計了一個“最不愿與之共事者（LeastPreferredCo-worker，LPC）問卷”。讓一位領導者在所有過去與現(xiàn)在的同事中選取他認為不受歡迎、最難合作的人，以一套截然相反的形容詞來描述他們，然后根據(jù)程度高低選取相應的得分。通過調(diào)查表的得分高低來衡量領導的個性，從而確定領導風格。問卷以等級記分，最后累加得分（LPC）高的人，是關系導向型的，是一位寬容且關心人的領導，他們主要以人際關系為目標來激勵自己，通過與其他人建立良好的人際關系來實現(xiàn)自我。在LPC上得分低的人則是任務導向型的，是一位對人苛刻、以工作為中心的人。他們主要依靠任務和成就來激發(fā)自己的動機，憑借完成任務的好壞來實現(xiàn)自我。（2）確認領導風格（3）進行領導與情境的匹配

費德勒研究1200個工作群體，對8種情境的每一種，均對比關系取向和任務取向兩種領導風格。結(jié)論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利。換句話說，領導在職位權力不足、結(jié)構(gòu)任務不明確、領導與下屬的關系惡劣等環(huán)境因素不利的情況下，任務取向的領導者將是最有成效的。同樣，在職位權力很高、任務結(jié)構(gòu)明確、領導與其成員關系良好等環(huán)境因素對領導者有利的情況下，任務導向的領導者也是最有成效的。但當情況在中等有利時，關系取向的領導是最有成效的。（3）進行領導與情境的匹配結(jié)論：任務取向的領導

費德勒認為，個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，個體的LPC分數(shù)決定了他最適合于何種情境類型，因此，提高領導者的有效性只有兩條途徑。第一條途徑是替換領導者以適應情境。如果領導者不能適應他所在的領導情境，那么只能用另外一個領導者來替換他。第二條途徑是改變情境以適應領導者。重新建構(gòu)任務和領導者的職務權力，如果可以做到這一點，就可以讓環(huán)境更符合領導者的風格。

總體來說，費德勒權變模型自發(fā)表以來，受到大家的歡迎，它有很好的準確性，能快速測量并確定領導風格。但量表的邏輯實質(zhì)尚未被很好地認識，有的研究者認為這個模型并未說明LPC評分同業(yè)績高低之間的因果關系。費德勒認為，個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，個體的

2．赫塞和布蘭查德的情境領導理論

保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德在1981年提出了情境領導理論（SLT），它受到廣大領導者的推崇，并常常作為培訓下屬的主要手段和方式。情境理論與菲德勒權變理論的不同點在于它把研究的重點放在被領導者身上，重視下屬的作用。認為恰當?shù)念I導方式必須根據(jù)下屬的成熟度來確定，因為領導是通過被領導者起作用的，領導權力從某種意義上說來自被領導者，如果被領導者不認同、不接受領導者，無論領導者的觀點多么正確，行動計劃多么周密，都只能是領導者自己的事，難以變成現(xiàn)實，因此就沒有什么績效可談。領導方式的選擇應根據(jù)被領導者的成熟度而定。該理論有三個方面：2．赫塞和布蘭查德的情境領導理論

（1）領導的風格。情境領導模型使用的兩個領導維度與費德勒的領導理論相同：任務行為和關系行為。而赫塞和布蘭查德的創(chuàng)新之處在于他們認為每一維度有低有高，從而組合成4種具體的領導風格：

第一,指示型

(高工作—低關系)。領導者采用單向溝通形式，向下屬明確地規(guī)定任務，確定工作規(guī)程，告訴他們在何時、何地、以何種方法去做何種工作。第二,推銷型

(高工作一高關系)。領導者以雙向溝通信息的方式給下屬以直接的指導。大多數(shù)工作仍由領導決定并尋求下屬心理上的支持，同時也從心理上激發(fā)他們的意愿和熱情。第三,參與型

(高關系一低工作)。領導者通過雙向溝通和悉心傾聽的方式，同下屬互相交流信息，討論問題，支持下屬努力發(fā)展他所具有的能力。第四,授權型

(低工作一低關系)。領導者賦予下屬權力，領導者只起監(jiān)督作用，讓下屬自行其是，自己決定何時，何處和怎么辦的問題。（1）領導的風格。情境領導模型使用的兩

（2）下屬的準備就緒程度

赫塞和布蘭查德將準備就緒程度定義為個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。他們認為下屬準備就緒程度分為四個階段：第一階段：下屬既不能勝任工作又不情愿工作；第二階段：下屬雖然能力不足但積極性較高；第三階段：下屬有工作能力卻不愿意干工作；第四階段：既有能力又愿意做他們的工作。

（3）領導者根據(jù)下屬準備就緒程度來選擇適當?shù)念I導風格

當下屬處于第一階段時，領導者應采取指示型領導行為，給予明確而具體的領導；當下屬處于第二階段時，領導者應采取推銷型領導行為，一方面要給下屬以心理上的支持，另一方面給予工作上的指導；當下屬處于第三階段時，領導者應采取參與型領導行為，通過信息共享和共同決策激勵下屬；當下屬處于第四階段時，領導者要采取授權型領導行為。領導者則不要干涉過多，因為下屬既有工作能力又愿意承把責任。

（2）下屬的準備就緒程度西方領導理論課件路徑——目標理論是近年來在國內(nèi)外頗受重視的比較新的領導理論，它是在激勵期望理論基礎上由加拿大多倫多大學教授戴文斯于1968年首先提出的，其后，由他的同事豪斯加以擴充和發(fā)展，最后形成的一種領導權變模型。該理論認為，領導者的工作是利用結(jié)構(gòu)、支持和報酬,建立有助于員工實現(xiàn)組織目標的工作環(huán)境。這里涉及兩個因素：建立目標方向和改善通向目標的路徑，以保證實現(xiàn)目標。它的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體的總體目標相一致。

領導過程：確認需要→建立目標→報酬與目標的聯(lián)系→支持與幫助→員工接受領導→績效與滿足→雙方目標的達成。領導者確認員工的需要，提供合適的目標以后，通過明確期望與工作的關系，將目標實現(xiàn)與報酬聯(lián)系起來，消除績效的障礙，并且給予員工一定的指導。該過程的期望結(jié)果包括工作滿意、認可領導者和更強的動機。這些將在有效的績效和目標實現(xiàn)中得以反映。

3.路徑——目標理論路徑——目標理論是近年來在國內(nèi)外頗受重視的比領導方式

按照路徑——目標理論，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉還是作為未來獲得滿足的手段。領導者行為的激勵作用在于，它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起。為此，豪斯提出了四種領導方式。

第一，指導型領導方式。領導者發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么、怎么做，決策完全由領導做出，下屬不參與決策。指的是一些領導人讓職工了解自己對他們的期望，對職工的工作提出具體的指導性意見、明確崗位責任、安排工作進度、堅持固定的勞動標準、要求職工嚴格遵守企業(yè)的規(guī)章制度，等等。這些領導人事無巨細，事必躬親。領導者關注明確的任務安排、成功績效的標準和工作程序，讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務進行具體指導。這種領導類型與俄亥俄州立大學的結(jié)構(gòu)維度十分相似。第二，支持型領導方式。指的是另一種領導人，他們和藹可親、平易近人、了解職工的疾苦、關心職工的生活和幸福、理解職工的需要。這些領導人經(jīng)常通過一些小事情使職工覺得工作得很愉快。他們總是平等地對待職工，在努力建立舒適的工作環(huán)境的同時，表現(xiàn)出對員工健康和需要的關心。領導者十分友善，并表現(xiàn)出對下屬需求的關懷，這種領導類型與俄亥俄州大學的關懷維度十分相似。領導方式

第三，參與型領導方式。指的是那些領導人在做出重大決定之前，習慣于走群眾路線，征求職工的意見，同大家商量，認真對待和研究職工的建議與要求，使在崗職工產(chǎn)生主人翁感。領導者邀請員工提供有關決策的輸入，并且在最終決策中采納他們的建議，即領導者與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議。第四，成就取向型的領導方式。領導者向下屬提出挑戰(zhàn)性的目標，希望下屬最大限度地發(fā)揮潛力。指的是另一種領導人，他們善于提出富有挑戰(zhàn)性的目標，誘導職工最大限度地發(fā)揮自己的才能，不斷提高工作的完善程度，并對職工表現(xiàn)出一種極大的信任感，相信職工能負起責任、做出努力、完成目標。這一類領導人始終強調(diào)不斷探索工作的高標準，善于激勵職工的自豪感和責任心。領導者為員工設立較高的期望，員工在實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標時，與員工對能力的自信進行溝通并且努力塑造意愿行為，即領導者設置有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬發(fā)揮自己的最佳水平。第三，參與型領導方式。指的是那些

權變因素

與費德勒的領導行為觀點相反，豪斯認為領導者是靈活的、有彈性的，同一領導者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出不同的領導風格。豪斯理論提出了兩類變量。一類變量是環(huán)境的權變因素，包括任務結(jié)構(gòu)、正式權力系統(tǒng)、工作群體、非正式組織；另一類變量是下屬的權變因素，如領悟能力、教育程度、對成就的需要、對命運的看法、對獨立的需求等。這兩類變量主要用于研究領導行為與領導結(jié)果之間的關系。不難看出，領導行為的選擇、環(huán)境因素的權變因素和下屬的因素將造成不同的結(jié)果。

西方一些研究驗證了以上這些假設，有些證據(jù)驗證了這種理論背后的邏輯實質(zhì)。也就是說，當領導者彌補了員工或工作環(huán)境方面的不足時，會對員工的績效和滿意度起到積極的作用。當然，目前該理論尚不夠完備，需要加入更多的中間變量，進一步改進和擴展。

四是領導行為連續(xù)帶模式。這個模式是行為科學家羅伯特·坦南鮑姆和沃倫·斯密特于1958年提出的。他們認為，在獨裁和民主兩個極端之間存在著一系列的領導行為方式，構(gòu)成一個連續(xù)帶。領導方式不可能固定不變，而是隨著環(huán)境因素的變化而變化。領導方式不是機械地只從獨裁和民主兩方面進行選擇，而是按客觀需要將二者結(jié)合起來運用。連續(xù)帶模式表示一系列民主程度不同的領導方式。有效的領導方式就是能在特定的條件下選擇所需要的領導行為。領導者在選擇其領導方式時，應考慮自身的能力和部屬的能力。如果領導者認為部屬有才干，則選擇較為民主的領導方式;反之，則選擇強制性的領導方式。

五是領導—參與模型。1973年美國行為學家v.弗隆和P.耶頓運用決策樹的形式試圖說明在何種情境中在什么程度上讓下屬參與決策的領導行為。他們在領導者單獨決策和接受集體意見決策之間按征求和接受下屬意見的程度劃分出五種不同的領導方式，并以提問的形式按照信息來源、下屬接受和執(zhí)行決策的不同情況劃分出八種情境因素，讓領導者利用肯定否定式的決策樹選擇方法，依次從這八種情境因素的判斷中找出最佳的領導方式。六是不成熟—成熟理論。美國學者克里斯·阿吉里斯認為，一個人由不成熟轉(zhuǎn)變?yōu)槌墒斓倪^程，會發(fā)生七個方面的變化:從被動到主動;從依賴到獨立;從少量的行為到能做多種的行為;從錯誤而淺薄的興趣到較深而較強的興趣;從時間知覺性短到時間知覺性較長(過去與未來);從附屬的地位到同等或優(yōu)越的地位;從不明白自我到明白自我、控制自我。他認為，由不成熟到成熟的變化是持續(xù)的、循序漸進的，一般正常的人都是隨著年齡的變化，生理也不斷變化，心理也由不成熟日趨成熟。因此，領導者應針對下級不同的成熟程度分別指導，對那些心理不成熟或心智遲鈍的人，應使用傳統(tǒng)的領導方式;對比較成熟的人，應該擴大個人的責任，創(chuàng)造一個對其有利于發(fā)揮才能和有助于成長發(fā)展的社會環(huán)境。四是領導行為連續(xù)帶模式。這個模式是行為科學家

首先，權變理論統(tǒng)合了領導現(xiàn)象的復雜性。領導是一個極為復雜的社會現(xiàn)象。一種領導現(xiàn)象的出現(xiàn)，不僅是領導者本人的行為結(jié)果，而且還有賴于周圍的領導環(huán)境。領導者特質(zhì)研究和領導者行為研究皆以領導者為出發(fā)點，而以領導者個人之內(nèi)在素質(zhì)或行為來探究領導現(xiàn)象，程度不同了被領導者在領導過程中的作用。領導是一種動態(tài)的群體過程或社會關系，領導者與被領導者的交互影響是領導過程之本質(zhì)。在領導過程中，領導者是發(fā)生影響作用的主體，被領導者是被影響的客體。沒有被影響的客體，發(fā)生影響作用的主體也就失去了存在的依據(jù)，若忽略對被領導者的研究，便難于了解領導現(xiàn)象之全貌，因而有偏頗之嫌。權變領導理論研究把領導者個人特質(zhì)、行為者行為及領導環(huán)境相互聯(lián)系起來，從而創(chuàng)造了一套比較完善的領導理論體系。其次，權變理論的另一個重要貢獻是它為人們提供了一套有效的領導方法。領導者特質(zhì)研究重點在于分析領導者應具備的各種特質(zhì)，以此作為選拔領導者的依據(jù)，而沒有涉獵領導方法之領域。領導者行為研究雖已涉足領導方法領域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領導者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領導方式。而權變領導理論則以領導者個人特質(zhì)、領導者行為及領導環(huán)境交互影響來解釋領導現(xiàn)象，否認有任何固定不變、普遍適用的領導方式的存在，認為任何領導方式在與環(huán)境作適當搭配下，均可能成為最有效能的領導方式，因此它沒有提出有關最佳領導方式之主張，而代之以領導方式與情境搭配之模式。

第三，權變領導理論更切合實際領導工作者的需要，由于領導本身是一種極為復雜的社會現(xiàn)象，加之研究者的觀點和研究方法的不同，不論是領導者特質(zhì)研究還是領導者行為之研究，所得研究結(jié)果都矛盾叢生，使實際領導工作者有無所適從之嘆。由于權變領導理論以統(tǒng)合之方式和權變之觀點解釋了領導現(xiàn)象的復雜性，吸收了前人的有益研究成果，從而為人們提供了研究領導現(xiàn)象的新途徑和提高領導效能的新方法，這就在很大程度上拉近了領導理論與領導實際的距離，滿足了實際領導工作者對領導理論的需要。首先，權變理論統(tǒng)合了領導現(xiàn)象的復雜性。領導是（四）最新領導理論

領導特質(zhì)理論由于過分強調(diào)領導者個人的內(nèi)在特質(zhì)，而忽視下屬的需要、忽視了情境因素，從而導致它在解釋領導行為方面的有限。領導行為理論集中研究領導的行為風格，領導采取的行為對領導有效性的影響。領導行為理論主要是從以關系為導向和以目標為導向兩個維度，以及領導控制和部屬參與的角度對領導行為進行分類。這些理論在確定領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上取得了一定的成功。但是，大多缺乏對影響成功與失敗的情境因素的考慮。領導行為與領導的有效性之間的關系很大程度上取決于任務結(jié)構(gòu)、領導成員關系、下屬的主導性需求等情境因素。領導權變理論看似彌補了這一缺陷，提出領導的有效性取決于多種因素，包括領導者主體因素、部屬主體因素、情境因素，并且情境因素可以被分離出來，它的研究成果主要有菲德勒權變模型、情境領導理論、路徑目標理論和領導者參與模型。但是，由于實踐者很難確定領導成員關系、任務結(jié)構(gòu)等權變變量，領導權變理論對于實踐者顯得十分困難，從而阻止了它的發(fā)展和應用。（四）最新領導理論1．魅力型領導理論（1）魅力型領導理論的提出

20世紀初，德國社會學家馬克思.韋伯（MaxWeber）提出了“Charisma”，即“魅力”這一概念。他將魅力定義為“存在于個體身上的一種超出了普通人標準的品質(zhì)，因而會被認為是超自然所賜予的、超凡的力量，或者至少是一種與眾不同的力量與品質(zhì)”。魅力型領導（CharismaticLeadership）就是“基于對一個個體的超凡神圣、英雄主義或者模范性品質(zhì)的熱愛以及由他揭示或者頒布的規(guī)范性形態(tài)或者命令”的權威。從20世紀70年代后期開始，一些學者對這一概念作了重新解釋和定義，進行了深入的研究，充實了新的內(nèi)容。豪斯（R.House）于1977年首先引進實證的觀察法以去除理論中的神話部分，他認為，魅力是領導者對下屬的一種先天的吸引力、感染力和影響力。這個理論確認了魅力型領導所具有的一些品質(zhì)和技能、他們?nèi)绾尾扇⌒袆印⒁约镑攘π皖I導最可能出現(xiàn)的時期和條件。隨后，本尼斯(W.Bennis)在研究90名美國最有成就的領導者后，發(fā)現(xiàn)了魅力型領導者有4種共同的能力：（1）有遠大目標和理想；（2）明確地對下級講清這種目標和理想，并使之認同；（3）對理想的貫徹始終和執(zhí)著追求；（4）知道自己的力量并善于利用這種力量。1．魅力型領導理論（1）魅力型領導理論的提出

1987年，麥吉爾大學（McGillUniversity）的康格（J.A.Conger）與卡納果（R.N.Kanungo）提出了魅力型領導理論。其中假設，魅力是一種歸因現(xiàn)象。隨后，他們又進一步修正發(fā)展了系統(tǒng)的魅力型領導理論。魅力型領導理論假設，部屬對領導者進行魅力歸因，領導者的魅力主要由領導者品質(zhì)和行為、領導技能以及情景因素共同決定。還有一些學者，如凱茨德維爾斯（KetsdeVries）及林霍爾姆（Lindholm）分別從弗洛伊德的心理動力學觀點來解釋部屬對領導者魅力的認識以及領導者非同尋常行為對部屬的影響過程。根據(jù)弗洛伊德的心理動力學觀點，他們采用移情、退化、投射等心理過程來解釋部屬對領導者強烈的個人認同以及部屬對領導者魅力的歸因。

魅力型領導理論都假設，領導者對部屬態(tài)度和行為的巨大影響以及領導者和部屬之間相互影響、互動的過程。1987年，麥吉爾大學（McGillUniv

（2）魅力型領導理論主要內(nèi)容早期，豪斯用了4個短語來定義魅力型領導：支配性的、強烈感染的、充滿自信的、具有強烈的個人道德觀感。此外，魅力型領導刻意給下屬留下自己具有能力的印象、能將目標深植于組織的信念和價值觀之中、能為部屬樹立榜樣、對部屬表達高的工作期望、展示對部屬完成任務的信心、喚起部屬的心理動力等。豪斯也肯定了情景因素對領導的重要影響。

1993年，沙米爾、豪斯和阿瑟分析了魅力理論，提出了一些新的觀點。沙米爾對人的動機作了如下假設：（1）行為是人的價值觀、自我概念、情感、現(xiàn)實主義以及目標導向等心理因素的外部表達；（2）提高自尊、防止自尊受到威脅和提升自我價值感是人的本性。（3）自我概念由自我價值觀和社會認同構(gòu)成。自我概念與人的行為保持一致也是人的本性。（4）社會認同形成一些層次。越是這種核心的認同，人們越會尋求機會按照社會認同去行事。（2）魅力型領導理論主要內(nèi)容康格（J.A.Conger）和卡倫果（R.N.Kanungo）概括出魅力型領導者區(qū)別于無魅力領導者具有的品質(zhì)和特征：

（1）魅力型領導者反對現(xiàn)狀并努力改變現(xiàn)狀，設置與現(xiàn)狀距離很遠的目標愿景。他們能用很容易理解的術語向下屬闡明這個愿景。闡明愿景的過程能緊扣下屬的需要，部屬能夠接受并認同領導者闡明的愿景，因此能有效地鼓舞下屬。無魅力領導者則通常會維持現(xiàn)狀，要么僅僅作一些很小的漸進變化，他們沒有宏偉、具體明確的組織目標和愿景。（2）與那些無魅力領導者相比，對自己的能力和判斷力充滿自信的領導者更可能被認為是有魅力的。領導者的積極和自信具有感染力，除非領導者表現(xiàn)自信，否則創(chuàng)新戰(zhàn)略的成功更可能歸因于運氣，而不是領導者的超常能力。（3）領導者采取個人冒險、付出巨大代價、做出自我犧牲實現(xiàn)他所主張的愿景，領導者更可能被認為是有魅力的。領導者冒著個人在金錢、地位、名譽等方面的巨大風險投入到他所主張的愿景，不為自己的個人利益而為組織的利益、部屬的關注所激勵，部屬產(chǎn)生對領導者的信任，認為領導者是有魅力的?？蹈瘢↗.A.Conger）和卡倫果（R.

（4）領導者經(jīng)常突破現(xiàn)有秩序的框架，采用一些新奇、異乎尋常的手段實現(xiàn)目標愿景，從而被部屬認為是有魅力的。領導者給部屬留下這樣的印象：領導者非同尋常，采取一些非常規(guī)的處理問題方式，運用創(chuàng)新戰(zhàn)略取得成功。部屬會將這些行為歸因于領導者的超常能力。

（5）領導者經(jīng)常依靠專長權力和參照權力去執(zhí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略，而不僅僅使用合法權力來實現(xiàn)組織的目標。領導者清晰地描述一個合理的、吸引人的組織戰(zhàn)略的愿景，如果戰(zhàn)略是成功的，部屬更可能歸因于領導者的專長權力，更可能認為領導者是有魅力的。領導者可以要求部屬發(fā)展一個一致的組織戰(zhàn)略，從而使部屬感到滿意和受到激勵，然而，這樣的領導者通常不會被認為是有魅力的。

（6）領導者對環(huán)境的變化非常敏感，反對現(xiàn)狀并采取果斷措施改變現(xiàn)狀。領導者被部屬認為是改革創(chuàng)新的代表，是有魅力的。領導者需要敏銳觀察環(huán)境了解部屬的需求，以確認一個及時的、創(chuàng)新的、吸引人的愿景。（4）領導者經(jīng)常突破現(xiàn)有秩序的框架，采用一些新奇、

康格等人提出了魅力型領導四階段模型：（1）對環(huán)境作持續(xù)評估，形成愿景。愿景能夠鼓舞人心，吸引、留住、凝聚人才。如果一個領導沒有愿景，沒有目標，那么下屬對組織的未來發(fā)展就會感到茫然，甚至失去信心。魅力型領導具有戰(zhàn)略遠見，通過描繪吸引人的組織愿景吸引、凝聚部屬。

（2）運用動聽的、說服性的語言和行為與組織成員進行愿景溝通。魅力型領導的戰(zhàn)略遠見、游說力、自信、冒險精神、非傳統(tǒng)知識和經(jīng)驗以及自我犧牲，從而表現(xiàn)領導者是超常的。部屬將魅力型領導作為自己的偶像，努力希望變得與他們一樣。部屬由于追求快樂、模仿魅力型領導，對領導的個人認同，從而強烈地支持組織目標。

（3）構(gòu)建組織成員的信任和忠誠。下屬出于自愿地、而非被強迫地支持領導者實現(xiàn)愿景。領導者進而構(gòu)建組織成員對他本人及目標愿景的信任和信心。魅力型領導的贊許成為部屬自我價值的尺度。領導表達對部屬行為和成就的認同和表揚，并對部屬表達實現(xiàn)更高目標的期望。

（4）運用角色模范、授權以及一些非傳統(tǒng)技術以實現(xiàn)愿景。魅力型領導的影響在于部屬內(nèi)化了領導者的信念和價值觀。部屬不僅模仿領導者造型、姿勢和演說方式等外在行為，而且學會適應了領導者對于工作的態(tài)度和信念。魅力型領導描繪吸引人的組織愿景，使員工將領導者的態(tài)度、信念內(nèi)化，從而成為實現(xiàn)組織目標的內(nèi)在動力，并最終實現(xiàn)組織愿景?？蹈竦热颂岢隽索攘π皖I導四階段模型：魅力型領導成功的關鍵因素是領導者個人的特質(zhì)和魅力。

領導者影響下屬的態(tài)度和行為包括以下幾個方面：（1）描繪一個有吸引力的愿景；（2）以強烈感人的方式與下屬溝通；（3）采取個人冒險和自我犧牲去實現(xiàn)愿景；（4）實現(xiàn)愿景的榜樣行為；（5）表達對下屬的信任、贊賞和期待；（6）授權下屬并表達較高的期望；（7）建立組織認同。魅力型領導成功的關鍵因素是領導者個人的特質(zhì)和魅力。2．變革型領導理論

（1）變革性領導理論的提出變革型領導理論來源于伯恩斯（Burns,1978），巴斯（Bass,1985）進一步發(fā)展了該理論，并被巴斯和阿維利歐（Bass和Avolio,1994）進一步提升。但這一理論的研究并沒有結(jié)束，有待人們更深一步的研究和發(fā)現(xiàn)。

1978年，美國政治社會學家詹姆斯?麥格雷戈?伯恩斯（Burns）在對政治型領導人進行定性分類研究的基礎上，提出領導過程應包含交易型（TransactionalLeadership）和變革型（TransformingLeadership）兩種領導行為。80年代，伯恩斯在他的經(jīng)典著作《領袖論》中闡述了這兩種領導類型。伯恩斯根據(jù)對政治領導的分析，指出領導是一個連續(xù)體，連續(xù)體的一端是交易型領導，另一端則是變革型領導。2．變革型領導理論（1）變革性領導理論的提出

（1）主要內(nèi)容伯恩斯（Burns,1978）假設，變革型領導理論的領導者要求員工為了團隊、組織和社會而延遲他們自己的興趣，在考慮長遠需要的前提下去發(fā)展他們自己，并能清楚地意識到什么是真正重要有價值的。通過這種相互作用，員工逐漸轉(zhuǎn)變、成長為領導者。

1985年，巴斯（Bass）發(fā)展了伯恩斯（Burns）的這一思想，提出了變革型領導的正式概念。巴斯（Bass）指出，變革型領導和交易型領導并不是一個連續(xù)體的兩端，而應該是兩個獨立的概念。變革型領導重在內(nèi)在的“變”。在此過程中，領導者首先勾勒出一幅有吸引力的組織愿景并積極地進行宣傳，同時向被領導者灌輸共同的理想和價值觀，不斷發(fā)展他們的知識和技能，并使他們認識到其所從事工作的價值和重要性，讓他承擔更多有關工作方面的責任，以建立互相信任的氛圍，從而進一步增強對組織的認同和歸屬感。領導者通過個人魅力和個性化關懷鼓勵被領導者，激發(fā)下屬高層次需要，挖掘其內(nèi)在潛能，為了團隊和組織利益而超越自我利益，從而使組織不斷朝向更高層次的目標發(fā)展。（1）主要內(nèi)容巴斯建立了變革型領導的測評工具“多因素領導問卷”MLQ（MultifactorLeadershipQuestionnaire）。他認為，變革型領導主要包括三個維度：魅力-感召力領導（Charismatic/InspirationalLeadership）、個性化關懷（IndividualConsideration）和智能激發(fā)（IntellectualSitmulation）。后來，巴斯和阿維利歐（Bass和Avlio,1994）進一步改進了變革型理論的測評工具，將魅力-感召力領導分解為魅力和感召力兩個維度，從而形成了最新的MLQ，從而產(chǎn)生了變革型領導的四個維度：領導魅力（CharismaorIdealizedInfluence）、感召力（InspirationalMotivation）、智能激發(fā)（IntellectualStimulation）、個性化關懷（IndividualConsideration）。

（1）領導魅力(charisma/idealizedinfluence)：領導者具有令下屬心悅誠服的特質(zhì)或行為，因而成為被下屬崇拜學習的理想對象，下屬心甘情愿遵照其指令完成任務。變革型領導在領導員工時，以倫理和道德為準則，與下屬共同分擔風險，考慮下屬的需求勝過自己的需求。他們還向下屬提供思想觀念，解釋任務的意義，引發(fā)自豪感，由此獲得下屬的欽佩、尊重與信任。下屬對領導懷有強烈的認同，領導者與追隨者之間存在深厚的情感關系。巴斯建立了變革型領導的測評工具“多因素領導問

（2）感召力(inspirationalmotivation)：變革型領導善于激發(fā)員工的工作動機。通過為下屬提供有意義且具富于挑戰(zhàn)性的工作、明確告訴對下屬的工作期望、展示對企業(yè)總體目標的承諾、采取積極和樂觀的工作態(tài)度等方式。變革型領導充分調(diào)動員工的工作積極性，使員工在樂觀與希望中瞻望未來的發(fā)展，并因之產(chǎn)生強烈的向心力和團隊精神。領導者善于用簡單方式表達重要含義，包括使用一些強有力的象征以增加說服力。

（3）智能激發(fā)(intellectualstimulation)：即不斷用新觀念、新手段和新方法對下屬進行挑戰(zhàn)。變革型領導認為員工能力的發(fā)揮是組織發(fā)展的關鍵，所以他們鼓勵下屬采用全新的思想和革新性的方法解決問題。他們提出新主意，從下屬那里得到創(chuàng)造性的回應，通過問題假設和挑戰(zhàn)自我使員工的創(chuàng)造力獲得積累。

（4）個性化關懷(individualizedconsiderations)：即給下屬以個別的關心，區(qū)別性地對待每一個員工，提供培育和指導，賦予他們責任，使其覺得深受重視而更加努力。變革型領導注意聽取下屬的心聲，尤其關注下屬的成就和成長需求。針對員工的能力、個性等個別差異，領導者充當教練角色，促進員工的思想與行為的改變。（2）感召力(inspirationalmot隨著變革型領導的發(fā)展，領導者關注焦點被引導到組織內(nèi)部。Peters和Watersman（1982）認為，變革型領導的真正角色是管理組織的價值觀。因此，所有領導都是價值引導。變革型領導強調(diào)公平、公正、人道、和諧、理解等正向價值觀，并主張通過努力主動消解忌妒、仇恨、恐懼等負向價值情感。伯恩斯（Burns,1985）認為，通過創(chuàng)造積極的環(huán)境，建立良好的關系，營造一種信任的氛圍，任務被共同承擔時，變革型領導理論重構(gòu)員工個人的價值觀來支持實現(xiàn)組織的任務和目標。Carlson和Perrewe（1995）認為通過領導價值觀的影響，變革型領導理論要求領導者依照員工個人和組織的價值觀和信念去平衡多種需要。領導者和員工之間的信任是變革型領導的基石。信任產(chǎn)生了基于價值的變革型領導所額外的道德功能。信任同時導致有效的、持續(xù)的領導，從而產(chǎn)生高效益和組織的成功（Ford,1991）。但信任依賴于領導者的個性，這種個性使以價值觀為基礎的領導方式成為可能（Maxwell,1998）。當對員工產(chǎn)生積極影響的領導技巧出現(xiàn)，以道德為基礎的組織領導全部實行變革型領導才可能產(chǎn)生（Bottum和Lenz,1998;Clawson,1999）。隨著變革型領導的發(fā)展，領導者關注焦點被引導變革型領導理論更關注組織愿景、員工的需要以及如何處理內(nèi)外部的變化以實現(xiàn)組織目標（Tichey和Devanna,1986;Avolio等,1991;Pawar和Eastman,1997）。變革型領導的精確定義就是員工對組織目標承諾的建構(gòu)；領導者通過對員工授權實現(xiàn)組織的目標，從而建立員工對組織目標的承諾（Yukl,1998）。變革型領導以一種清晰和有吸引力的方式聯(lián)結(jié)愿景任務，解釋如何來完成任務，為人自信，表現(xiàn)積極樂觀，對他的員工表現(xiàn)自信，特別強調(diào)行動的價值，以例子來領導，對員工授權以實現(xiàn)任務（Yukl,2002）。

Keller（1995）表明變革型領導能幫助員工滿足個體自尊和自我實現(xiàn)需要。因此，變革型領導下的員工更快接受改變的內(nèi)外部環(huán)境，他們迅速適應變化的能力讓他們在急劇復雜的環(huán)境表現(xiàn)良好。變革型領導鼓勵下屬完成較困難的目標，從全新和多種不同的角度去解決問題，同時促進了員工的自我發(fā)展。作為領導影響力的一個結(jié)果，員工處于對領導的承諾，從發(fā)自內(nèi)心的工作動機出發(fā)，根據(jù)自身的發(fā)展水平以及目標實現(xiàn)和任務完成的意義，加倍努力工作，最終導致其超額完成預期的績效。變革型領導的工作已不是在組織內(nèi)做每一項決策，而是確保合作、協(xié)同制定決策的執(zhí)行。這種領導方式激勵員工共同工作、革新組織，創(chuàng)造持續(xù)的生產(chǎn)力。變革型領導理論更關注組織愿景、員工的需要以及3．交易型領導

（1）交易型領導的提出

1978年，美國政治歷史學家伯恩斯（JM.Burns）在他的經(jīng)典著作《領袖論》中首次提出了“交易領導”的概念。他把領導關系劃分為兩種類型：交易型領導（transactionalleadership）與變革型領導（transformingleadership）。這兩個概念最早來自伯恩斯對政治領導類型的劃分。變革型領導則是領導者通過改變下屬的價值與信念，提升其需求層次，使下屬能意識到工作目標的價值，他們鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并對下屬產(chǎn)生超乎尋常的影響，并且?guī)椭聦賹W習新技能、開發(fā)新潛能，增進組織的整體效能。而交易型領導認為，領導者與成員之間是基于經(jīng)濟的、政治的、及心理價值互換的關系。他們之間是一種契約式的交易，領導者的任務是設定員工達成組織目標時所能獲得的獎酬，界定員工的角色，提供資源并幫助員工找到達成目標及獲得獎酬的途徑。交易型領導行為理論的基本假設是：領導與部屬間的關系是以兩者一系列的交換和隱含的契約為基礎。巴斯（Bass,1990a）認為當領導者與員工交換獎勵承諾，員工為了員工自我目標的實現(xiàn)與領導協(xié)議達成一致時，交易型領導產(chǎn)生。然而，根據(jù)Daft（2002）的研究，交易型領導認知到員工的需要，然后為了滿足員工的主導需要而定義交換的過程，從而領導和員工從交換過程中彼此都獲益。3．交易型領導（1）交易型領導的提出（2）主要內(nèi)容

伯恩斯認為，當一個人主動與他人訂立契約以交換有價值的事物時，交易型領導就產(chǎn)生了。大多數(shù)領導者和追隨者的關系是交易型的，即領導者用自己所掌握的資源來滿足成員的需要和愿望，組織成員以完成組織的任務來作為回報。交易型領導是一種使用獎懲權力影響下級，通過明確角色和任務要求指導和激勵下級向著既定目標努力的領導。這種類型的領導者與員工之間的關系是建立在一系列契約交換基礎上的――領導者期望員工完成給予他的任務，而員工在完成任務后則期望得到相應的報酬。但這種契約的交換并非完全是物質(zhì)、金錢或利益上的交換，而且還包括精神和情感的交換。例如，企業(yè)領導者對職工的信任和關懷會換取職工對企業(yè)的忠誠和熱愛。在交易型領導理論中，領導行為被理解為是一種交易過程，即當下屬完成領導者給予的任務后，便得到領導者之前所承諾的獎賞。這里需要強調(diào)的是，領導者更多地是通過安全、生理等低級需要來刺激下屬。（2）主要內(nèi)容

1985年以后，Bass等人在大量研究的基礎上深化并發(fā)展了交易型領導理論的基本內(nèi)容。認為交易型領導具有以下特征。

1985年以后，Bass等人在大量研究的基礎上深化并發(fā)展了交易型領導理論的基本內(nèi)容。認為交易型領導具有以下特征。

1.權變式獎勵――努力與獎勵相互交換的原則。領導者為取得員工的支持而提供一種有價值的資源，承諾對員工良好的業(yè)績表現(xiàn)給予一定的獎勵，認可其成就。這是交易型領導最活躍的因素。2.例外管理（主動）――對不符合規(guī)則和標準的行為進行監(jiān)督、檢查，并加以糾正。領導者積極的鼓勵員工的績效表現(xiàn)，并根據(jù)標準規(guī)范找出差距，并加以改進。3.例外管理（被動）――當行為不符合規(guī)范時才加以干涉，只有在問題變得嚴重時才介入其中，但等到失誤引起了他的注意時才采取措施。4.自由放任――就是放任責任、避免做出決策。交易型領導的特征是強調(diào)交換，在領導者與員工之間存在一種契約式的交易。在交易中，領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等等，來滿足部下的需要與愿望；

而部下以服從領導者的命令指揮，完成其所交給的任務作為回報。

1985年以后，Bass等人在大量研究的基礎

交易型領導可以有效的提高工作績效，它強調(diào)工作目標、工作的標準和結(jié)果，更多的是依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工的。因此在一個存在交易型領導的組織中我們可以清楚的看到那里有明確的角色分工和任務分配，所有的因素都被置之于管理者的控制之下，使他們之間相互作用以達到領導者預期的結(jié)果。另外，在這樣的組織中還有著嚴密的規(guī)章制度，對工作流程中的每一環(huán)節(jié)都制定了具體的操作標準和方式，任何背離操作方法、程序的行為都被視為是具有問題的，需要加以解決和糾正。對于交易型的領導來說，他們喜歡營造一個