人力資源三支柱體系

人力資源三支柱體系（COE?BP?SSC)三支柱模型四角色模型業(yè)務(wù)單元A聊務(wù)單元B叩務(wù)單元C業(yè)務(wù)單元N人力資源管理職能定位處理常

規(guī)問題SSC共享服務(wù)中心交付/執(zhí)行Deliver?人才管理處理HR,交易操作,薪酬調(diào)整，福利問題,員工問題設(shè)計(jì)方案一:COE領(lǐng)域?qū)＜抑行脑O(shè)計(jì)政策我流程發(fā)現(xiàn)問題針用內(nèi)部客戶哥求提供咨譚服務(wù)Discover客m理:系管注美與關(guān)戶護(hù)從fit理常場問艇HR吉作伙伴共享服務(wù)中心

ServiceEfficiency?lit遑HR交易-甜幫調(diào)整?員工查海'福?】腳*費(fèi)他Deliwr設(shè)計(jì)g眄HSupportR話典毋前間遂行內(nèi)普皆詢發(fā)現(xiàn)Discover④騰訊HR三支柱ProgramExcenence史善時(shí)斷港行方窒尚M三個(gè)皆樺園地如律工與睥.酬了甬審/牌;L作的晚開國.和?秋了皆戶g號(hào)向,荀?弛即了冉部署戶對(duì)人力容ISHil瞄5，而且西明了A力備網(wǎng)再WilltE■*炒如’11JritWFfl^lr.L舛Iff*比>K時(shí)5二漁*住樣■云SJft疝人方蜜通平巖部S￡CLJ1妄忖龔昌-<廠人力蜀源業(yè)旁'肝曲P>-EH■就祈FT衍1HR職能劃分#三支柱模型：COE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?SSC（SharedServiceCentre共享服務(wù)中心），BP（BusinessPartener人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。DaveUlrich1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。Small_bean滴窩講，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”?！癆lignment"與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation"精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價(jià)值。杰克韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值一一業(yè)務(wù)增長很快，（RHR總在指后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。重新定位人力資源都門人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等）的一一每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取；HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控；HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率

和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式,見下圖：像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足部客戶（業(yè)務(wù)部門）的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為MHRBP（BusinessPartner）角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對(duì)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必'須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí)，HR的第三類客戶一一員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就出現(xiàn)7HRSSC(sharedservicecenter)。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對(duì)客戶的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)人力資源轉(zhuǎn)型的價(jià)值總而言之，HR向三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值在于：1）提升HR效能：HRBP：?近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地提供組織保障；HRCOE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HRBPBR務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；2）提升HR效率：HRSSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率；HRBP:業(yè)務(wù)的合作伙伴，確保HR業(yè)務(wù)導(dǎo)向HRBP的角色和職責(zé)HR業(yè)務(wù)伙律前甫在柜職擊&風(fēng)焉滿足韭務(wù)需要的部門海壕地務(wù)單元/國家的戰(zhàn)1湍倒WO蛔提供畜詢和安捐第劫機(jī)打亞務(wù)戢略￡）封專業(yè)犢域泌才管理、人力規(guī)朝一安革管理等提供支持。使用些珈說在些，，?單無信面推廣人方童源制度/面曲方案O在業(yè)務(wù)規(guī)地中代表人力齡源9（門.并向人力資源瓣供業(yè)務(wù)薰求戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色關(guān)系管理者：有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系HRBP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異，詳見下表。曲用的代幡｛而口隈面，y.?-PF人劇理洲同阻Df）由神土122001115018004W主麗1105^1蛔15皿t為共熾辨即人用韓卻斯ER5郵欣吊探粗包口13W1.270im1ST業(yè)部瞇兇席位攤厝+；中函1瞇高迎海長郵野宏化flfWl叩吟段建度野頂全肆4.2在中國實(shí)施HRBP的關(guān)鍵成功因素一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于一一僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：選拔和使能優(yōu)秀的HRBP：如前所說，HRBP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識(shí)。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識(shí)，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織；幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備:HRBP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP￥IJ底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HRBP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠RBP到底應(yīng)該向誰匯報(bào)而困惑，在最開始推行HRBP時(shí)，筆者建議HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用;3.幫助HRBP從事務(wù)性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過渡期HRBP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性HRCOE的角色和職責(zé)制建fOiS伽度FiW方黛，微》全球方蹣準(zhǔn)井在悟宓的勵(lì)瓶管理全成加t升發(fā)新方案推廣計(jì)荊并與人力婿源業(yè)務(wù)供律一起實(shí)施n專映簸嫁對(duì)業(yè)免單頑堆區(qū)皆璞園弘程供咨詢羿定井監(jiān)笠全球陽瑜職能洗程利月忸哇史貓?jiān)O(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)專家：對(duì)HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)或COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。5.2在中國實(shí)施HRCOE的關(guān)鍵成功因素COE成功推行的難度不亞于HRBP。HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：HRCOE和BP^*成溝通團(tuán)環(huán)：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：1）年度計(jì)劃時(shí)，和HRBP共同完成規(guī)劃；2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HRBP進(jìn)行推廣；4)運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入;HRCOE能力的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能。對(duì)中國企業(yè)來說，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議buy,borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)COE專家(buy)，和領(lǐng)先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的專才加以培養(yǎng)(build)o除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)^方案(program)及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)的綜合改進(jìn)，這往往是一個(gè)漫長的、需要耐心的過程；HRCOE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性。因此，必須實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP）,但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的?；贏onHewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)，需要更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。HRSSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性HRSSC的角色HFES覽那陶J(rèn)屈孑.盅供人力逾海的日岸和行曲服翁可從全國知跨區(qū)筒角度就化印監(jiān)控現(xiàn)酮程蟾護(hù)基硝設(shè)施和I出程門白與曲叩幻?？?物值推廣新頊目員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如:發(fā)薪、招聘）HRSSC運(yùn)營管理中心：提供質(zhì)量、控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持HRSSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通常可以處理66%的問題；第1層-HRSSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HRSSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過、進(jìn)行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；第2層-HRSSC專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HRBP可能根據(jù)具體的查詢?nèi)葸x擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題；第3層-HRCOE：升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%。6.2在中國實(shí)施HRSSC的關(guān)鍵成功因素逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說，HRSSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個(gè)問題的方法是在HRCOE和HRBP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HRSSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移；提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能:中國的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(hightouch)而非“自助式”(hightech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣；正確選擇SSC服務(wù)圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HRSSC（這也意味著并非建立7SSC后，。0￡和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特