企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組課件

供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述2企業(yè)流程描述及分析3業(yè)務(wù)流程重組的一般方法4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述11業(yè)務(wù)流程重組概述1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.3BPR與其他相關(guān)理論1業(yè)務(wù)流程重組概述1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念21.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語(yǔ)大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對(duì)輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)AllanM．ScherrDavenport和Short1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語(yǔ)大3流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客4業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來(lái)的活動(dòng)。理解組織業(yè)務(wù)如何開(kāi)展的一種方式。業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。51.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.2.1BPR的提出1.2.2其他定義1.2.3BPR的本質(zhì)1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.2.1BPR的提出61.2.1BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高1.2.1BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）71.2.2其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過(guò)使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過(guò)檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行根本性再思考，對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，通過(guò)改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿(mǎn)意度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)勢(shì)1.2.2其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BP81.2.3BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿(mǎn)意度的作業(yè)流程BPR的實(shí)質(zhì)面向顧客和運(yùn)用信息技術(shù)BPR是從整體上考慮企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。BPR是圍繞顧客的意愿開(kāi)展的。脫離IT完成BPR幾乎不可能；在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用；合理運(yùn)用IT成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)。1.2.3BPR的本質(zhì)BPR的核心BPR的實(shí)質(zhì)BPR是從整9理解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程理解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企10案例—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車(chē)公司有三分之二的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)雇員有500多人。案例—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽11重組的目標(biāo)最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過(guò)400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。重組的目標(biāo)最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算12原有流程福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類(lèi)票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。原有流程福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的13原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單14重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電15重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱(chēng)、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門(mén)的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。

重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核16啟示從福特汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程重組中可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門(mén)，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來(lái)處理。倘若福特公司僅僅重組財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門(mén)，那將是徒勞無(wú)功的。正確的重組過(guò)程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門(mén)，這樣才能獲得重組的效果。啟示從福特汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程重組中可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能171.3BPR與其他相關(guān)理論1.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JIT1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQM1.3.3BPR與敏捷制造AM1.3.4BPR與并行工程CE1.3BPR與其他相關(guān)理論1.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論181.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求的目標(biāo)不同JIT的原則是無(wú)浪費(fèi)，它所追求的是零次品，通過(guò)降低庫(kù)存來(lái)提高企業(yè)效率BPR是以滿(mǎn)足顧客需要為目標(biāo)，主張重點(diǎn)通過(guò)降低因多余活動(dòng)造成的巨大開(kāi)銷(xiāo)來(lái)優(yōu)化企業(yè)效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車(chē)間一級(jí)，而將事務(wù)級(jí)和管理級(jí)的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣泛的意義1.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求191.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地方二者都是面向流程、面向顧客的，而且實(shí)施過(guò)程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說(shuō)是一種追加式改進(jìn)；BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。在實(shí)施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實(shí)施過(guò)程。

1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地201.3.3BPR與敏捷制造AM傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一個(gè)過(guò)程，而B(niǎo)PR正是這種轉(zhuǎn)變不可缺少的流程再造的過(guò)程技術(shù)。

AM模式是一種表示制造過(guò)程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的狀態(tài)，而B(niǎo)PR是一種基于信息技術(shù)來(lái)改變各種制造元素配置關(guān)系的過(guò)程技術(shù)。

BPR強(qiáng)調(diào)對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM模式強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)之間關(guān)系的再造。

1.3.3BPR與敏捷制造AM傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的211.3.4BPR與并行工程CECE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開(kāi)放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過(guò)程，而B(niǎo)PR針對(duì)的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)過(guò)程進(jìn)行并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中，而B(niǎo)PR則還可以包括其他多種措施與方式。從這個(gè)意義上說(shuō)，可以將CE視為BPR的手段之一。1.3.4BPR與并行工程CECE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開(kāi)放222企業(yè)流程描述及分析2.1流程描述與分析概述2.2流程簡(jiǎn)化2.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組2企業(yè)流程描述及分析2.1流程描述與分析概述232.1流程描述與分析概述2.1.1活動(dòng)與流程的描述2.1.2重組對(duì)象的選擇2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則2.1流程描述與分析概述2.1.1活動(dòng)與流程的描述242.1.1活動(dòng)與流程的描述活動(dòng)＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理活動(dòng)動(dòng)作是單個(gè)或特定的運(yùn)動(dòng)或其方式作業(yè)是通過(guò)某些活動(dòng)或工作方式而形成的一定結(jié)果由相互獨(dú)立的相關(guān)活動(dòng)所共同形成的結(jié)果就是流程2.1.1活動(dòng)與流程的描述活動(dòng)＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸252.1.2重組對(duì)象的選擇

不完整的業(yè)務(wù)流程

對(duì)全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程

高附加值的業(yè)務(wù)流程

提供客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程

屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程

跨職能或職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程

跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

2.1.2重組對(duì)象的選擇不完整的業(yè)務(wù)流程262.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動(dòng)在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿(mǎn)足顧客需要在完成了流程與任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)并272.2流程簡(jiǎn)化2.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)2.2.2流程簡(jiǎn)化的作用2.2.3流程簡(jiǎn)化的主要方法2.2流程簡(jiǎn)化2.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)282.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)問(wèn)題解決流程所占用的時(shí)間或成本存在改進(jìn)的可能瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢(shì)在分析問(wèn)題解決流程過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了對(duì)滿(mǎn)足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)2.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)問(wèn)題解決流程所占用的時(shí)間或成本存292.2.2流程簡(jiǎn)化的作用

提高響應(yīng)能力

降低成本

降低次／廢品率

提高員工滿(mǎn)意度

2.2.2流程簡(jiǎn)化的作用提高響應(yīng)能力302.2.3流程簡(jiǎn)化的主要方法成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化重組性的流程簡(jiǎn)化2.2.3流程簡(jiǎn)化的主要方法成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化312.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容2.3.2管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟2.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本322.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析確定企業(yè)所應(yīng)具備的基本職能和為實(shí)現(xiàn)基本職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容。管理過(guò)程分析與重組對(duì)為實(shí)現(xiàn)基本職能所進(jìn)行的活動(dòng)的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)行重新安排，以使活動(dòng)更加有效2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析332.3.2管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟

反饋確定所要重組的管理過(guò)程劃分為子過(guò)程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對(duì)優(yōu)化后的子過(guò)程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評(píng)價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿(mǎn)意為止重組取消E（Eliminate）簡(jiǎn)化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）2.3.2管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟反饋確定所要重組的管理過(guò)343業(yè)務(wù)流程重組的一般方法結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)技術(shù)數(shù)據(jù)流程圖集成化定義實(shí)體關(guān)系屬性方法作用活動(dòng)圖工作流Petri網(wǎng)3業(yè)務(wù)流程重組的一般方法結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)技術(shù)354供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織形式的變化4.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個(gè)問(wèn)題4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企364.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.1.1制374.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)施了電子化商務(wù)交易。許多過(guò)去必須通過(guò)人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡(jiǎn)捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。訂單處理流程變化的例子4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化制造商與供應(yīng)商之384.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。采購(gòu)流程變化的例子4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企394.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類(lèi)信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息40因塞特直銷(xiāo)公司的案例公司業(yè)務(wù)從事計(jì)算機(jī)硬件和軟件的分銷(xiāo)。軟件產(chǎn)品客戶(hù)平均每天發(fā)出2000個(gè)訂貨要求，高峰到達(dá)每天3000個(gè)訂貨。擁有400個(gè)訂貨終端，銷(xiāo)售員從5700件庫(kù)存產(chǎn)品中挑出客戶(hù)需要的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿(mǎn)足客戶(hù)需求要保持較高庫(kù)存?，F(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)能力有限，在訂貨接收和庫(kù)存管理方面存在許多困難。因塞特直銷(xiāo)公司的案例公司業(yè)務(wù)41原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲(chǔ)存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣(mài)主任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)4任務(wù)3訂貨采購(gòu)(如果產(chǎn)品庫(kù)存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫(kù)存充足)軟件產(chǎn)品(加急運(yùn)輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶(hù)原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲(chǔ)存編制條碼接收產(chǎn)品訂42建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣(mài)主客戶(hù)庫(kù)存狀況通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)行訂貨訂貨軟件產(chǎn)品建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣(mài)主客戶(hù)庫(kù)存狀況通過(guò)43流程重組后的效果從客戶(hù)訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時(shí)間：3~7天——1~2內(nèi)部指揮部門(mén)庫(kù)存的產(chǎn)品銷(xiāo)售百分比100%——20%軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量6000種——35000種處理一次訂貨的成本幾美元——幾美分流程重組后的效果從客戶(hù)訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時(shí)間：44成功的關(guān)鍵將原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)與銷(xiāo)售商共享庫(kù)存和價(jià)格信息訂貨輸入流程自動(dòng)化提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來(lái)處理訂貨流程簡(jiǎn)化給銷(xiāo)售人員提供了實(shí)時(shí)的不受地點(diǎn)限制的庫(kù)存信息，簡(jiǎn)化了訂貨流程。成功的關(guān)鍵將原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)454.2供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化4.2.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)4.2.2簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式4.2.3物流功能獨(dú)立的組織形式4.2.4一體化物流組織形式4.2.5從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移4.2供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化4.2.1傳統(tǒng)物流464.2.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)分工的組織形式，部門(mén)劃分主要表現(xiàn)為按專(zhuān)業(yè)分割。沒(méi)有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒(méi)有獨(dú)立的物流管理職能部門(mén)。4.2.1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)按職能專(zhuān)業(yè)部門(mén)分工的組織形式47傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃制成品工廠倉(cāng)儲(chǔ)物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸工業(yè)過(guò)程生產(chǎn)計(jì)劃制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)顧客銷(xiāo)售服務(wù)預(yù)測(cè)傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制訂單處理信貸授484.2.2簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反應(yīng)遲鈍之后，即開(kāi)始了對(duì)組織功能的合并和集合的嘗試對(duì)少數(shù)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了功能整合，但大多數(shù)的部門(mén)并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。4.2.2簡(jiǎn)單功能集合的物流組織形式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分49簡(jiǎn)單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計(jì)劃物料管理工廠倉(cāng)儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸物資配送預(yù)測(cè)制成品庫(kù)存控制訂單處理顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)簡(jiǎn)單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)庫(kù)存控制（504.2.3物流功能獨(dú)立的組織形式隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應(yīng)，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的地位提高，物流管理的重要性受到了進(jìn)一步重視，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織形式。4.2.3物流功能獨(dú)立的組織形式隨著市場(chǎng)需求量逐漸加大，企51物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計(jì)劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃采購(gòu)物料倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸預(yù)測(cè)制成品庫(kù)存控制訂單處理顧客銷(xiāo)售服務(wù)制成品場(chǎng)地倉(cāng)儲(chǔ)物料庫(kù)存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計(jì)劃庫(kù)存控制（除場(chǎng)地以外的所有地點(diǎn)）物流功能獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理信息系統(tǒng)設(shè)524.2.4一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對(duì)所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應(yīng)鏈管理的基本形態(tài)4.2.4一體化物流組織形式20世紀(jì)80年代初期，物流一體53一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流支持物流資源計(jì)劃包裝原料裝卸工程倉(cāng)儲(chǔ)庫(kù)存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)訂單處理需求計(jì)劃功能計(jì)劃訂單處理能力計(jì)劃原材料需求計(jì)劃物流運(yùn)作采購(gòu)制造支持物流配送一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計(jì)劃控制物流物流資源計(jì)劃原544.2.5從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過(guò)去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過(guò)程（或稱(chēng)流程）的重構(gòu)上來(lái)。4.2.5從功能一體化向過(guò)程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管554.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個(gè)問(wèn)題從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程選擇合適的信息技術(shù)手段設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)取得合作伙伴的支持和配合4.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個(gè)問(wèn)題從整體上把56供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述2企業(yè)流程描述及分析3業(yè)務(wù)流程重組的一般方法4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組1業(yè)務(wù)流程重組概述571業(yè)務(wù)流程重組概述1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.3BPR與其他相關(guān)理論1業(yè)務(wù)流程重組概述1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念581.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語(yǔ)大詞典》OxfordEnglishDictionary一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對(duì)輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)AllanM．ScherrDavenport和Short1.1流程、業(yè)務(wù)流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語(yǔ)大59流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊界流程強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客60業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求連接起來(lái)的活動(dòng)。理解組織業(yè)務(wù)如何開(kāi)展的一種方式。業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目標(biāo)的一系列有邏輯相關(guān)性的任務(wù)。611.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.2.1BPR的提出1.2.2其他定義1.2.3BPR的本質(zhì)1.2業(yè)務(wù)流程重組的概念1.2.1BPR的提出621.2.1BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高1.2.1BPR的提出美國(guó)麻省理工學(xué)院哈默（Hammer）631.2.2其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計(jì)，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過(guò)使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)通過(guò)檢查和簡(jiǎn)化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動(dòng)和信息流，達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行根本性再思考，對(duì)其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì)以組織核心競(jìng)爭(zhēng)力為重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，達(dá)到組織業(yè)績(jī)的巨大提高是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對(duì)企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，通過(guò)改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應(yīng)速度、成本、柔性、顧客滿(mǎn)意度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績(jī)方面取得優(yōu)勢(shì)1.2.2其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BP641.2.3BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿(mǎn)意度的作業(yè)流程BPR的實(shí)質(zhì)面向顧客和運(yùn)用信息技術(shù)BPR是從整體上考慮企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。BPR是圍繞顧客的意愿開(kāi)展的。脫離IT完成BPR幾乎不可能；在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用；合理運(yùn)用IT成為BPR的難點(diǎn)和要點(diǎn)。1.2.3BPR的本質(zhì)BPR的核心BPR的實(shí)質(zhì)BPR是從整65理解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過(guò)程所進(jìn)行的根本性重新設(shè)計(jì)伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想成本質(zhì)量服務(wù)交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程理解BPR為在反映企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素方面取得重大進(jìn)展，而對(duì)企66案例—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國(guó)其他大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開(kāi)支。位于北美的福特汽車(chē)公司有三分之二的汽車(chē)部件需要從外部供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)，為此需要有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理工作。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車(chē)公司的應(yīng)付賬款部門(mén)雇員有500多人。案例—福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車(chē)公司是美國(guó)三大汽67重組的目標(biāo)最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過(guò)400人，實(shí)現(xiàn)裁員20%的目標(biāo)。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車(chē)公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對(duì)公司與應(yīng)付賬款部門(mén)相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底重組。重組的目標(biāo)最初，管理人員計(jì)劃通過(guò)業(yè)務(wù)處理程序合理化和應(yīng)用計(jì)算68原有流程福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)訂單副本、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類(lèi)票據(jù)在一起進(jìn)行核對(duì)，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。原有流程福特汽車(chē)公司應(yīng)付賬款部門(mén)的工作就是接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的69原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單貨物倉(cāng)庫(kù)付款發(fā)票原有業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門(mén)采購(gòu)定單采購(gòu)定單入庫(kù)單70重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門(mén)收貨確認(rèn)倉(cāng)庫(kù)貨物重組后的業(yè)務(wù)流程圖采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)定單中央數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)送采購(gòu)定單電71重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱(chēng)、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購(gòu)部門(mén)和倉(cāng)庫(kù)分別將采購(gòu)訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門(mén)的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。

重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門(mén)不再需要發(fā)票，需要核72啟示從福特汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程重組中可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門(mén)，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)流程來(lái)處理。倘若福特公司僅僅重組財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門(mén)，那將是徒勞無(wú)功的。正確的重組過(guò)程應(yīng)將注意力放在整個(gè)物料獲取的流程上，其中涉及到采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)應(yīng)付賬款部門(mén)，這樣才能獲得重組的效果。啟示從福特汽車(chē)公司的業(yè)務(wù)流程重組中可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能731.3BPR與其他相關(guān)理論1.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JIT1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQM1.3.3BPR與敏捷制造AM1.3.4BPR與并行工程CE1.3BPR與其他相關(guān)理論1.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論741.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求的目標(biāo)不同JIT的原則是無(wú)浪費(fèi)，它所追求的是零次品，通過(guò)降低庫(kù)存來(lái)提高企業(yè)效率BPR是以滿(mǎn)足顧客需要為目標(biāo)，主張重點(diǎn)通過(guò)降低因多余活動(dòng)造成的巨大開(kāi)銷(xiāo)來(lái)優(yōu)化企業(yè)效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車(chē)間一級(jí)，而將事務(wù)級(jí)和管理級(jí)的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣泛的意義1.3.1BPR與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求751.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地方二者都是面向流程、面向顧客的，而且實(shí)施過(guò)程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的工作方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說(shuō)是一種追加式改進(jìn)；BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。在實(shí)施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實(shí)施過(guò)程。

1.3.2BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地761.3.3BPR與敏捷制造AM傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一個(gè)過(guò)程，而B(niǎo)PR正是這種轉(zhuǎn)變不可缺少的流程再造的過(guò)程技術(shù)。

AM模式是一種表示制造過(guò)程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的狀態(tài)，而B(niǎo)PR是一種基于信息技術(shù)來(lái)改變各種制造元素配置關(guān)系的過(guò)程技術(shù)。

BPR強(qiáng)調(diào)對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM模式強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)之間關(guān)系的再造。

1.3.3BPR與敏捷制造AM傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的771.3.4BPR與并行工程CECE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開(kāi)放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過(guò)程，而B(niǎo)PR針對(duì)的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對(duì)產(chǎn)品及相關(guān)過(guò)程進(jìn)行并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中，而B(niǎo)PR則還可以包括其他多種措施與方式。從這個(gè)意義上說(shuō)，可以將CE視為BPR的手段之一。1.3.4BPR與并行工程CECE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開(kāi)放782企業(yè)流程描述及分析2.1流程描述與分析概述2.2流程簡(jiǎn)化2.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組2企業(yè)流程描述及分析2.1流程描述與分析概述792.1流程描述與分析概述2.1.1活動(dòng)與流程的描述2.1.2重組對(duì)象的選擇2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則2.1流程描述與分析概述2.1.1活動(dòng)與流程的描述802.1.1活動(dòng)與流程的描述活動(dòng)＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理活動(dòng)動(dòng)作是單個(gè)或特定的運(yùn)動(dòng)或其方式作業(yè)是通過(guò)某些活動(dòng)或工作方式而形成的一定結(jié)果由相互獨(dú)立的相關(guān)活動(dòng)所共同形成的結(jié)果就是流程2.1.1活動(dòng)與流程的描述活動(dòng)＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸812.1.2重組對(duì)象的選擇

不完整的業(yè)務(wù)流程

對(duì)全局工作有影響的核心業(yè)務(wù)流程

高附加值的業(yè)務(wù)流程

提供客戶(hù)服務(wù)的業(yè)務(wù)流程

屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程

跨職能或職能部門(mén)的業(yè)務(wù)流程

跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程

2.1.2重組對(duì)象的選擇不完整的業(yè)務(wù)流程822.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動(dòng)在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿(mǎn)足顧客需要在完成了流程與任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化2.1.3系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)并832.2流程簡(jiǎn)化2.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)2.2.2流程簡(jiǎn)化的作用2.2.3流程簡(jiǎn)化的主要方法2.2流程簡(jiǎn)化2.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)842.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)問(wèn)題解決流程所占用的時(shí)間或成本存在改進(jìn)的可能瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競(jìng)爭(zhēng)者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢(shì)在分析問(wèn)題解決流程過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)了對(duì)滿(mǎn)足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)2.2.1流程簡(jiǎn)化的時(shí)機(jī)問(wèn)題解決流程所占用的時(shí)間或成本存852.2.2流程簡(jiǎn)化的作用

提高響應(yīng)能力

降低成本

降低次／廢品率

提高員工滿(mǎn)意度

2.2.2流程簡(jiǎn)化的作用提高響應(yīng)能力862.2.3流程簡(jiǎn)化的主要方法成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化時(shí)間導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化重組性的流程簡(jiǎn)化2.2.3流程簡(jiǎn)化的主要方法成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化872.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容2.3.2管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟2.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本882.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析確定企業(yè)所應(yīng)具備的基本職能和為實(shí)現(xiàn)基本職能需執(zhí)行的工作內(nèi)容。管理過(guò)程分析與重組對(duì)為實(shí)現(xiàn)基本職能所進(jìn)行的活動(dòng)的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)行重新安排，以使活動(dòng)更加有效2.3.1組織機(jī)構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析892.3.2管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟

反饋確定所要重組的管理過(guò)程劃分為子過(guò)程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對(duì)優(yōu)化后的子過(guò)程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評(píng)價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿(mǎn)意為止重組取消E（Eliminate）簡(jiǎn)化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）2.3.2管理過(guò)程重組的實(shí)施步驟反饋確定所要重組的管理過(guò)903業(yè)務(wù)流程重組的一般方法結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)技術(shù)數(shù)據(jù)流程圖集成化定義實(shí)體關(guān)系屬性方法作用活動(dòng)圖工作流Petri網(wǎng)3業(yè)務(wù)流程重組的一般方法結(jié)構(gòu)化分析和設(shè)計(jì)技術(shù)914供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織形式的變化4.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的幾個(gè)問(wèn)題4供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企924.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化4.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要變化4.1.1制934.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系，實(shí)施了電子化商務(wù)交易。許多過(guò)去必須通過(guò)人工處理的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡(jiǎn)捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。訂單處理流程變化的例子4.1.1制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化制造商與供應(yīng)商之944.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處理，因而使原有的順序工作的方式有可能發(fā)生變化。采購(gòu)流程變化的例子4.1.2企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用，提高了企954.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，使并行工作成為可能。借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類(lèi)信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了可能。實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信息處理技術(shù)都發(fā)生了巨大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。4.1.3支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息96因塞特直銷(xiāo)公司的案例公司業(yè)務(wù)從事計(jì)算機(jī)硬件和軟件的分銷(xiāo)。軟件產(chǎn)品客戶(hù)平均每天發(fā)出2000個(gè)訂貨要求，高峰到達(dá)每天3000個(gè)訂貨。擁有400個(gè)訂貨終端，銷(xiāo)售員從5700件庫(kù)存產(chǎn)品中挑出客戶(hù)需要的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿(mǎn)足客戶(hù)需求要保持較高庫(kù)存。現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)能力有限，在訂貨接收和庫(kù)存管理方面存在許多困難。因塞特直銷(xiāo)公司的案例公司業(yè)務(wù)97原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲(chǔ)存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣(mài)主任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)4任務(wù)3訂貨采購(gòu)(如果產(chǎn)品庫(kù)存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫(kù)存充足)軟件產(chǎn)品(加急運(yùn)輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶(hù)原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲(chǔ)存編制條碼接收產(chǎn)品訂98建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣(mài)主客戶(hù)庫(kù)存狀況通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)行訂貨訂貨軟件產(chǎn)品建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣(mài)主客戶(hù)庫(kù)存狀況通過(guò)99流程重組后的效果從客戶(hù)訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時(shí)間：3~7天——1~2內(nèi)部指揮部門(mén)庫(kù)存的產(chǎn)品銷(xiāo)售百分比100%——20%軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量6000種——35000種處理一次訂貨的成本幾美元——幾美分流程重組后的效果從客戶(hù)訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時(shí)間：100成功的關(guān)鍵將原來(lái)的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)與銷(xiāo)售商共享庫(kù)存和價(jià)格信息