企業(yè)成本管理的分析教程課件

成本分析與管理Lecturer:吳春明2007年8月成本分析與管理Lecturer:吳春明培訓(xùn)目標(biāo)理解/掌握成本的基本要素從戰(zhàn)略的角度對(duì)成本管理進(jìn)行重新定位探討更具策略性的成本控制方法掌握成本管理的最新工具培訓(xùn)目標(biāo)理解/掌握成本的基本要素課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策基本公式經(jīng)營(yíng)思路銷售額預(yù)測(cè)銷售收入成本目標(biāo)利潤(rùn)利潤(rùn)容許成本--==利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的?基本公式經(jīng)營(yíng)思路銷售額預(yù)測(cè)銷成本目標(biāo)利潤(rùn)利潤(rùn)容許--==利潤(rùn)增加收入控制成本內(nèi)部管理（成本管理）對(duì)外戰(zhàn)略（市場(chǎng)戰(zhàn)略）開源節(jié)流123456月02468100246810123456月增加利潤(rùn)的方法增加收入控制成本內(nèi)部管理（成本管理）對(duì)外戰(zhàn)略（市場(chǎng)戰(zhàn)略）開節(jié)損益表的上線/底線

預(yù)算

實(shí)際

實(shí)際銷售收入10009001200營(yíng)業(yè)利潤(rùn)200200180損益表的上線/底線股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的要求在資本市場(chǎng)什么樣的企業(yè)最受追捧？既要保持業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)性，又要實(shí)現(xiàn)短期盈利目標(biāo)三條斜線

股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的要求在資本市場(chǎng)什么樣的企業(yè)最受追捧？

單位產(chǎn)品成本是一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)值成本決策時(shí)應(yīng)考慮機(jī)會(huì)成本成本決策時(shí)須將兼顧會(huì)計(jì)系統(tǒng)未能涵蓋的信息（客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)因素、自身?xiàng)l件）4.謹(jǐn)慎運(yùn)用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核指標(biāo)

小結(jié)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品成本是一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策生產(chǎn)流程廠房設(shè)備原材料產(chǎn)品人工生產(chǎn)管理費(fèi)用輔料、零件、配件風(fēng)、水、汽、電等成本是怎樣煉成的?生產(chǎn)流程原材料產(chǎn)品人工生產(chǎn)管理費(fèi)用輔料、零件、配件風(fēng)、水、汽成本計(jì)算方法品種法訂單法分步法大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè)小批量、單件制造的企業(yè)大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法成本計(jì)算方法品種法訂單法分步法大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè)小批量標(biāo)準(zhǔn)成本的制定預(yù)計(jì)產(chǎn)量安全存量+本期預(yù)測(cè)銷量-期初產(chǎn)品庫(kù)存

生產(chǎn)成本預(yù)測(cè)材料消耗（按歷史數(shù)據(jù)確定）人工（按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，考慮薪資調(diào)整因素確定）其他費(fèi)用（按工資性/非工資性費(fèi)用確定）標(biāo)準(zhǔn)成本的制定預(yù)計(jì)產(chǎn)量如何控制采購(gòu)成本？預(yù)估采購(gòu)量

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購(gòu)費(fèi)用I：儲(chǔ)存費(fèi)用占單位成本百分比C：存貨單位成本如何控制采購(gòu)成本？預(yù)估采購(gòu)量2DSICD：每月需求量EOQ的確定Q存貨持有成本訂貨成本成本總成本EOQEOQ的確定Q存貨訂貨成本總EOQ直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品耗用某種材料的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()項(xiàng)目材料A材料B預(yù)計(jì)正常用量（千克/件）23預(yù)計(jì)損耗量（千克/件）0.51用量標(biāo)準(zhǔn)（千克/件）2.54預(yù)計(jì)購(gòu)買單價(jià)（元/千克）57預(yù)計(jì)采購(gòu)費(fèi)用（元/千克）22.5價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)（元/千克）79.5各種材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）17.538產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元）55.5直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接該產(chǎn)品耗用某種該產(chǎn)品耗用某直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本該產(chǎn)品各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品各工序的小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計(jì)支付生產(chǎn)工人工資總額／標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)＝項(xiàng)目第一車間第二車間直接加工工時(shí)（小時(shí)/件）23休息時(shí)間（小時(shí)/件）0.50.4停工（小時(shí)/件）0.30.5廢品耗用時(shí)間（小時(shí)/件）0.20.1工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)/件）34直接生產(chǎn)工人人數(shù)（人）6070每人每月標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)）160160每月總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)）960011200每月生產(chǎn)工人工資總額（元）3360044800小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時(shí)）3.54車間直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）10.516產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元）26.5直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接該產(chǎn)品各工序的該產(chǎn)品各工序制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)各工序的制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用預(yù)算總額／標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)＝項(xiàng)目第一車間第二車間合計(jì)工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)/件）34

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)（小時(shí)）960011200

制造費(fèi)用預(yù)算總額（元）768011200

制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時(shí)）0.81.0

產(chǎn)品單位制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本（元）2.44.06.4制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品制造各工單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接材料＋直接人工＋制造費(fèi)用項(xiàng)目用量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)成本（元）直接材料A材料B材料小計(jì)2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件3.5元/小時(shí)4元/小時(shí)10.51626.5制造費(fèi)用一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件0.8元/小時(shí)1元/小時(shí)2.446.4單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本88.4單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接材料＋直接人工＋制造費(fèi)用項(xiàng)目用量標(biāo)企業(yè)各項(xiàng)支出資本性支出損益性支出計(jì)入費(fèi)用計(jì)入成本是否所有花出去的錢都是成本？企業(yè)各項(xiàng)支出資本性支出損益性支出計(jì)入費(fèi)用計(jì)入成本是否所有花出各國(guó)研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)處理比較IAS英國(guó)美國(guó)法國(guó)德國(guó)日本荷蘭中國(guó)費(fèi)用化√√√資本化√有條件的資本化√√√√各國(guó)研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)處理比較IAS英國(guó)美國(guó)法國(guó)德國(guó)日本荷蘭中國(guó)費(fèi)

成本的構(gòu)成三種成本核算方法標(biāo)準(zhǔn)成本的制定損益性支出與資本性支出小結(jié)：成本的構(gòu)成小結(jié)：課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200銷售收入總費(fèi)用線收支平衡點(diǎn)盈利固定成本虧損變動(dòng)成本掌握盈虧平衡點(diǎn)010020030040050060070080090010銷售收入原材料間接成本勞動(dòng)力制造費(fèi)用其他支出總成本銷售量單位產(chǎn)品總額$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本利潤(rùn)$20$20000$200000成本分類固定成本總量不受產(chǎn)量影響變動(dòng)成本總量受產(chǎn)量影響銷售收入原材料間接成本勞動(dòng)力制造費(fèi)用其他支出總成本銷售量單位銷售價(jià)格$200利潤(rùn)$20總成本$180變動(dòng)成本$120固定成本$60利潤(rùn)$20銷售價(jià)格$200變動(dòng)成本$120貢獻(xiàn)毛益$80貢獻(xiàn)毛益法完全成本法兩種方法的區(qū)別在于:完全成本法為每一種產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀?，貢獻(xiàn)毛益法只計(jì)算每種產(chǎn)品的變動(dòng)成本銷售價(jià)格$200利潤(rùn)$20總成本固定成本$60000貢獻(xiàn)毛益$80利潤(rùn)$20000變動(dòng)成本$120銷售價(jià)格$200銷售量×單位貢獻(xiàn)毛益1000×$80=$80000固定成本+利潤(rùn)$60000+$20000=$80000固定成本貢獻(xiàn)毛益$80利潤(rùn)變動(dòng)成本$120銷銷售價(jià)格$200變動(dòng)成本$120貢獻(xiàn)毛益$80貢獻(xiàn)毛益率=40%每一美元銷售收入產(chǎn)生的貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益的絕對(duì)數(shù)值被表示成銷售單價(jià)的百分?jǐn)?shù)貢獻(xiàn)毛益率的優(yōu)點(diǎn):(a)能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合(b)能夠根據(jù)收入計(jì)算出相應(yīng)的貢獻(xiàn)毛益銷售價(jià)格$200變動(dòng)成本$120貢獻(xiàn)毛益$800102030405060708090100102030405060708090100銷售收入總費(fèi)用線收支平衡點(diǎn)盈利固定成本虧損變動(dòng)成本你們公司屬于哪一類企業(yè)？010203040506070809010010203040

變動(dòng)成本高，貢獻(xiàn)毛益低保本點(diǎn)位置較低，但盈利空間小經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)收入的減少對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響不大，企業(yè)抵抗不景氣能力較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)收入增加，但企業(yè)利潤(rùn)的增加不是十分明顯低杠桿企業(yè)的特點(diǎn)變動(dòng)成本高，貢獻(xiàn)毛益低低杠桿企

提高規(guī)模效益，設(shè)法降低原材料、運(yùn)輸費(fèi)等變動(dòng)成本增加貢獻(xiàn)毛益高的產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目，調(diào)整產(chǎn)品/服務(wù)結(jié)構(gòu)由于定價(jià)的影響比較大，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)放在價(jià)格政策上如何增強(qiáng)低杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)？提高規(guī)模效益，設(shè)法降低原材料、0102030405060708090100102030405060708090100銷售額線總費(fèi)用線收支平衡點(diǎn)利潤(rùn)固定費(fèi)線損失變動(dòng)費(fèi)率高杠桿企業(yè)的特點(diǎn)010203040506070809010010203040

變動(dòng)成本低，貢獻(xiàn)毛益高保本點(diǎn)位置較高，但盈利空間較大經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)收入減少，直接影響利潤(rùn)，企業(yè)抵抗不景氣的能力較弱經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)隨著收入的增加，企業(yè)利潤(rùn)的增加十分明顯高杠桿企業(yè)的特點(diǎn)變動(dòng)成本低，貢獻(xiàn)毛益高高杠桿企

注意/控制固定資產(chǎn)的擴(kuò)張規(guī)模，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的管理采取各種措施增加收入，用較高的貢獻(xiàn)毛益將固定成本抵消掉采取各種手段控制固定成本如何增強(qiáng)高杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)？注意/控制固定資產(chǎn)的擴(kuò)張規(guī)模，

同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道銷售：直接銷售給客戶，價(jià)格500元/件以20%折扣通過代理商銷售，價(jià)格400元/件有時(shí)，同一產(chǎn)品在不同市場(chǎng)上的貢獻(xiàn)毛益率也有很大差異很多企業(yè)以平均貢獻(xiàn)毛益率為基礎(chǔ)做決策，這是非常危險(xiǎn)的。平均貢獻(xiàn)毛益率取決于高貢獻(xiàn)毛益與低貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品的組合方式（舉例）

為什么要使用加權(quán)貢獻(xiàn)毛益率？同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道

成本習(xí)性對(duì)預(yù)算的影響產(chǎn)品組合對(duì)貢獻(xiàn)毛益的影響固定成本與決策不相關(guān)當(dāng)生產(chǎn)能力有限時(shí)，應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力貢獻(xiàn)毛益最高的產(chǎn)品小結(jié)：成本習(xí)性對(duì)預(yù)算的影響小結(jié)：課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)管理物料采購(gòu)生產(chǎn)制造儲(chǔ)運(yùn)發(fā)送銷售服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)管理物料采增加收入客戶通常愿意為了得到更快捷的服務(wù)和及時(shí)收到貨物而支付一小筆額外費(fèi)用，一套反應(yīng)迅速、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程可以提高客戶的滿意度為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?增加收入為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?2.降低成本優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過價(jià)值鏈分析，找到然后去掉/減少不能增加客戶價(jià)值的活動(dòng)，將會(huì)有助于企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?2.降低成本為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間1.新產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目并將其推向市場(chǎng)所需要的時(shí)間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早地推出新的產(chǎn)品/服務(wù)，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額，在品牌維護(hù)方面的成本也相對(duì)比較低

影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間1.新產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間2.顧客需求反應(yīng)時(shí)間從顧客提出購(gòu)買某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時(shí)間不管市場(chǎng)需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機(jī)會(huì)獲得成功

影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間2.顧客需求反應(yīng)時(shí)間哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時(shí)間?客戶需求反應(yīng)時(shí)間=企業(yè)接受定單時(shí)間+等待時(shí)間+作業(yè)時(shí)間+交付使用時(shí)間哪些時(shí)間最沒有價(jià)值?等待的原因是如何形成的?

哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時(shí)間?客戶需求反應(yīng)時(shí)間=制約理論(TheoryofConstraints)持續(xù)改進(jìn)的5個(gè)步驟：找出系統(tǒng)中存在的制約因素(瓶頸)盡量挖掘制約因素的潛力，使其充分運(yùn)作讓非制約因素遷就制約因素給制約因素松綁，使第一步找出的制約因素不再成為制約因素回到第一步，謹(jǐn)防惰性成為系統(tǒng)的約束制約理論(TheoryofConstraints)持續(xù)改制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用1.瓶頸資源決定著整個(gè)企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)/工序有排隊(duì)、延誤和等待現(xiàn)象/大量庫(kù)存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮

制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用1.瓶頸資源決定著整個(gè)企業(yè)的有效產(chǎn)制約理論在企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用4.對(duì)瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè)/生產(chǎn)計(jì)劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出不能增加，也就不用激勵(lì)非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)人員提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)楦嗟姆瞧款i環(huán)節(jié)/工序產(chǎn)出只能增加積壓/庫(kù)存，不會(huì)增加有效產(chǎn)出和收益5.采取行動(dòng)提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)效率和能力《瓶頸管理練習(xí)》制約理論在企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用4.對(duì)瓶頸資源的需求決定著非瓶緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時(shí)間2.瓶頸環(huán)節(jié)/工序只進(jìn)行/加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動(dòng)/產(chǎn)品,不進(jìn)行/加工那些只會(huì)造成積壓/增加存貨的作業(yè)活動(dòng)/產(chǎn)品3.將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié)/機(jī)器上進(jìn)行/加工的作業(yè)活動(dòng)/產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)/機(jī)器上進(jìn)行/加工緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時(shí)間緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準(zhǔn)備時(shí)間/加工時(shí)間，企業(yè)的收益只能通過增加瓶頸環(huán)節(jié)/工序的有效產(chǎn)出來提高，增加非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出/產(chǎn)量對(duì)收益沒有任何影響5.提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序作業(yè)活動(dòng)/加工產(chǎn)品的質(zhì)量，瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯(cuò)或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯(cuò)/生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價(jià)更大

緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準(zhǔn)備時(shí)間/如何給瓶頸松綁？拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動(dòng)計(jì)算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出，必要時(shí)增加作業(yè)人員，以提高平衡率合并相關(guān)工序?qū)⒆鳂I(yè)時(shí)間少的工序分解安插到其他工序中去如何給瓶頸松綁？拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動(dòng)優(yōu)化流程的基本思路分擔(dān)轉(zhuǎn)移法：工序12345作業(yè)時(shí)間工序1為瓶頸工序?qū)⒐ば?的一部分作業(yè)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到工序2中新的瓶頸工序在哪里？?jī)?yōu)化流程的基本思路分擔(dān)轉(zhuǎn)移法：工序12345作業(yè)時(shí)間工序1為優(yōu)化流程的基本思路作業(yè)改善壓縮法：工序12345作業(yè)時(shí)間通過變更設(shè)計(jì)/調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序，整個(gè)流程的作業(yè)時(shí)間隨之縮短，效益也相應(yīng)提高作業(yè)改善優(yōu)化流程的基本思路作業(yè)改善壓縮法：工序12345作業(yè)時(shí)間通過優(yōu)化流程的基本思路加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時(shí)間：工序12345作業(yè)時(shí)間有時(shí)瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，作業(yè)人員不夠用，直接增加作業(yè)人員，由多人分?jǐn)傇瓉淼墓ぷ髁?，可直接消除原來的瓶頸2人作業(yè)1人優(yōu)化流程的基本思路加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時(shí)間：工序12345作優(yōu)化流程的基本思路拆解去除法：工序12345作業(yè)時(shí)間當(dāng)流程中某個(gè)工序的作業(yè)時(shí)間特別少時(shí)，可以干脆將這一工序拆解掉，將作業(yè)活動(dòng)分配到其他工序中去，可有效提高整個(gè)流程的平衡率優(yōu)化流程的基本思路拆解去除法：工序12345作業(yè)時(shí)間當(dāng)流程中優(yōu)化流程的基本思路重排法：工序12345作業(yè)時(shí)間可以將其它工序的一部分作業(yè)分配到作業(yè)時(shí)間較少的工序中，可大大提高整個(gè)流程的平衡率優(yōu)化流程的基本思路重排法：工序12345作業(yè)時(shí)間可以將其它工優(yōu)化流程的基本思路作業(yè)改善后合并法：工序12345作業(yè)時(shí)間當(dāng)用前面幾種方法改善工序流程后，再重新思考新的流程之間是否還存在著合并的空間，將可以合并的工序盡可能合并和簡(jiǎn)化，整條流程的瓶頸自然越來越少，工作效率可得到持續(xù)提升作業(yè)改善合并合并優(yōu)化流程的基本思路作業(yè)改善后合并法：工序12345作業(yè)時(shí)間當(dāng)

為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間制約理論持續(xù)改進(jìn)的5個(gè)步驟給瓶頸松綁的一般方法小結(jié)：為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程小結(jié)：課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的局限性成本會(huì)計(jì)的前提假設(shè)發(fā)生變化注重局部表現(xiàn)忽視整體績(jī)效不符合戰(zhàn)略性成本控制的需要傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的局限性成本會(huì)計(jì)的前提假設(shè)發(fā)生變化傳統(tǒng)成本法未考慮以下因素量的不同產(chǎn)品A產(chǎn)品B業(yè)務(wù)流程復(fù)雜性不同服務(wù)A服務(wù)B大小和復(fù)雜程度的不同OEM元件供應(yīng)商全球性大企業(yè)客戶1客戶2客戶3產(chǎn)品1產(chǎn)品2客戶類別的不同傳統(tǒng)成本法未考慮以下因素量的不同產(chǎn)品A產(chǎn)品B業(yè)務(wù)流程復(fù)雜作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)中心1作業(yè)中心2作業(yè)中心3直接成本間接成本成本動(dòng)因成本動(dòng)因成本動(dòng)因產(chǎn)品A產(chǎn)品B總成本作業(yè)成本法可以克服這一漏洞!作業(yè)1作業(yè)2作業(yè)3作業(yè)4作業(yè)中心1作業(yè)中心2作業(yè)中心3直接成作業(yè)成本法（ABC成本法）以企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)作為間接成本的歸集對(duì)象，首先將各種資源耗費(fèi)歸集到各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)中，再通過對(duì)作業(yè)動(dòng)因的確認(rèn)和計(jì)量，將作業(yè)成本歸集到成本對(duì)象的一種成本核算方法成本對(duì)象可以是一種產(chǎn)品，一項(xiàng)服務(wù)，也可以是一個(gè)特定的客戶或一份訂單作業(yè)成本法（ABC成本法）以企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)作為間接成本的作業(yè)活動(dòng)

-企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)管理物料采購(gòu)生產(chǎn)制造儲(chǔ)運(yùn)發(fā)送銷售服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶作業(yè)活動(dòng)-企業(yè)業(yè)務(wù)鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)都要消耗一定的資源如果將整個(gè)企業(yè)看作是一個(gè)與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)（作業(yè)系統(tǒng)），則所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力、物力財(cái)力等都屬于資源范疇作業(yè)成本法運(yùn)用的是資源耗費(fèi)模型，而不是費(fèi)用開支模型資源作業(yè)中心作業(yè)中心是一系列相關(guān)作業(yè)活動(dòng)的集合點(diǎn)(又稱成本庫(kù))，它能提供每項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)的成本信息、每項(xiàng)作業(yè)所耗費(fèi)資源的信息和作業(yè)執(zhí)行狀態(tài)的信息小規(guī)模作業(yè)中心是某項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)，如人工類成本集合點(diǎn)、機(jī)器類成本集合點(diǎn)、材料點(diǎn)收集合點(diǎn)。大規(guī)模作業(yè)中心是一個(gè)部門/成本中心。如質(zhì)量控制部就可以作為一個(gè)作業(yè)中心，其資源耗費(fèi)是花在對(duì)各種產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)的次數(shù)/時(shí)間作業(yè)中心成本動(dòng)因成本動(dòng)因是指作業(yè)活動(dòng)發(fā)生的原因，是將作業(yè)中心（成本庫(kù)）中的成本分配給不同成本對(duì)象的依據(jù)，也是將資源耗費(fèi)與最終產(chǎn)品聯(lián)系起來的橋梁

e.g.質(zhì)量控制部門對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)的次數(shù)/時(shí)間就是該作業(yè)中心的成本動(dòng)因，其費(fèi)用應(yīng)按對(duì)每種具體產(chǎn)品的檢驗(yàn)次數(shù)/時(shí)間，分配到不同的成本對(duì)象（產(chǎn)品）中成本動(dòng)因成本對(duì)象成本對(duì)象是成本分配的最終歸集點(diǎn)，它可以是某項(xiàng)產(chǎn)品、也可以是某張訂單/合同，甚至是某位客戶

分配到某產(chǎn)品或訂單中的成本，反映了該成本對(duì)象所耗費(fèi)的作業(yè)成本，某個(gè)成本對(duì)象可能只承擔(dān)一項(xiàng)單一的作業(yè)成本，也可能要承擔(dān)多項(xiàng)作業(yè)成本成本對(duì)象作業(yè)成本法的核算原則資源（人、財(cái)、物）直接成本對(duì)于間接成本用ABC做動(dòng)因分析成本對(duì)象（產(chǎn)品、服務(wù)、客戶）內(nèi)部、外部成本分配首選的次選的最后分配（主觀）ABC作為直接成本的代理，成本分?jǐn)倯?yīng)該是最后的選擇作業(yè)成本法的核算原則資源（人、財(cái)、物）直接成本對(duì)于間接成本用作業(yè)成本法的核算流程$/直接人工小時(shí)$/機(jī)器小時(shí)$/每次裝備$/每份指令$/每次點(diǎn)收$/每種零件$/每次檢驗(yàn)$/每機(jī)器小時(shí)各種基礎(chǔ)各種間接成本人工成本集合點(diǎn)機(jī)器成本集合點(diǎn)機(jī)器裝備集合點(diǎn)生產(chǎn)指令集合點(diǎn)材料點(diǎn)收集合點(diǎn)零件管理集合點(diǎn)品質(zhì)檢驗(yàn)集合點(diǎn)工廠一般費(fèi)用集合點(diǎn)銷售/管理費(fèi)用產(chǎn)品第一階段成本分配作業(yè)中心(成本庫(kù))第二階段成本動(dòng)因成本對(duì)象作業(yè)成本法的核算流程$/直接人工小時(shí)$/機(jī)器小時(shí)$/每次裝備ABC對(duì)成本誤區(qū)的修正產(chǎn)品價(jià)格隱形成本ABC成本傳統(tǒng)成本線隱形利潤(rùn)$大量，復(fù)雜程度低的產(chǎn)品和服務(wù)量少，復(fù)雜程度高的產(chǎn)品和服務(wù)量大小支持工作復(fù)雜程度技術(shù)投資……等高高高高大低低低低小ABC對(duì)成本誤區(qū)的修正產(chǎn)品價(jià)格隱形成本ABC成本傳統(tǒng)成本線隱影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動(dòng)因1.策略性成本能夠創(chuàng)造客戶認(rèn)可的附加值,提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的支出2.非策略性成本經(jīng)營(yíng)所必需，但不能提高企業(yè)價(jià)值的各種支出影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動(dòng)因1.策略性成本策略性成本與非策略性成本對(duì)策略性成本的花費(fèi)應(yīng)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無論生意好壞，策略性成本不能省當(dāng)你決定投入比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的策略性成本時(shí)，你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場(chǎng)/研發(fā)費(fèi)用真正對(duì)提升公司業(yè)績(jī)有幫助，哪些是在浪費(fèi)和燒錢對(duì)非策略性成本要無情剔除至骨頭固執(zhí)地懷疑每一項(xiàng)非策略性成本，如果沒有證據(jù)表明它必須存在，就要設(shè)法剔除策略性成本與非策略性成本對(duì)策略性成本的花費(fèi)應(yīng)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無增值活動(dòng)與非增值活動(dòng)什么是增值活動(dòng)？

-能為客戶/企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)是不是目標(biāo)客戶所需要的?從客戶的觀點(diǎn)來看,(而不是企業(yè)自己認(rèn)為)，它真正的價(jià)值是多少?市場(chǎng)上是否有其它更重要的價(jià)值?要付出多少代價(jià)來創(chuàng)造這個(gè)價(jià)值？?jī)r(jià)值是否會(huì)隨著需求的改變而改變？

增值活動(dòng)與非增值活動(dòng)什么是增值活動(dòng)？增值活動(dòng)與非增值活動(dòng)什么是非增值活動(dòng)

-不能增加企業(yè)有效產(chǎn)出的活動(dòng)驗(yàn)貨時(shí)間搬運(yùn)時(shí)間等待時(shí)間儲(chǔ)存時(shí)間

增值活動(dòng)與非增值活動(dòng)什么是非增值活動(dòng)增值活動(dòng)判斷是否絕對(duì)需要？作業(yè)活動(dòng)是否切合客戶需求？是否切合企業(yè)需求？實(shí)際增加價(jià)值企業(yè)增加價(jià)值非附加價(jià)值是否否是是增值活動(dòng)判斷是否絕對(duì)需要？作業(yè)活動(dòng)是否切合客戶需求？是否切合如何增加增值活動(dòng)減少非增值活動(dòng)?將每天的工作分為三類:緊急又重要的工作緊急不重要的工作重要不緊急的工作原則:-將第二類工作與第三類工作的優(yōu)先順序調(diào)整一下如何增加增值活動(dòng)減少非增值活動(dòng)?將每天的工作分為三類:

傳統(tǒng)成本核算方法的局限性作業(yè)成本法的核算流程影響企業(yè)戰(zhàn)略的成本動(dòng)因小結(jié)：傳統(tǒng)成本核算方法的局限性小結(jié)：課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMI)項(xiàng)目的范圍管理項(xiàng)目的時(shí)間管理項(xiàng)目的成本管理項(xiàng)目的質(zhì)量管理項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的人力資源管理項(xiàng)目的溝通管理項(xiàng)目的采購(gòu)管理項(xiàng)目的綜合管理主要功能支持功能項(xiàng)目管理知識(shí)體系(PMI)項(xiàng)目的范圍管理主要功能支持功能掙得值體系

Earned-ValueTerms

掙得值體系形成于1968年,發(fā)展變成一種監(jiān)督和跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)及最佳方式,。掙得值體系包含以下三方面：BCWS:計(jì)劃工作預(yù)算成本（BudgetedCostofWorkScheduled）計(jì)劃工作預(yù)算成本是指針對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中包含的工作所要預(yù)計(jì)發(fā)生的成本掙得值體系

Earned-ValueTerms 掙得掙得值體系（續(xù)）ACWP:完成工作實(shí)際成本

(ActualCostofWorkPerformed).在項(xiàng)目執(zhí)行中已實(shí)際支出的累積成本BCWP:

已完成工作預(yù)算成本

(BudgetedCostofWorkPerformed).也稱為“掙得值”.

指在計(jì)劃到期時(shí),計(jì)劃應(yīng)完成的工作預(yù)算成本中實(shí)際已完成的部分(實(shí)現(xiàn)的工作預(yù)算成本).掙得值體系（續(xù)）ACWP:完成工作實(shí)際成本(Actual預(yù)算成本執(zhí)行效果累積成本(預(yù)算和實(shí)際發(fā)生)時(shí)間BCWS=$1000ACWP=$1100

計(jì)劃完成日期BCWP=$800未按計(jì)劃完成工作額外費(fèi)用發(fā)生預(yù)算成本執(zhí)行效果累積成本時(shí)間BCWS=$1000ACWP

已完成工作預(yù)算成本(BCWP)

的重要意義

一個(gè)表示預(yù)算完成進(jìn)度的指標(biāo)-衡量實(shí)際已完成的工作量與按計(jì)劃應(yīng)該完成的工作量的比較。它告訴我們:

在項(xiàng)目的成本預(yù)算和進(jìn)度兩方面,到目前為止我們做得如何BCWP=BCWSx完成的百分比

已完成工作預(yù)算成本(BCWP)

的重要意義 成本偏差與進(jìn)度偏差

成本偏差與進(jìn)度偏差是測(cè)量項(xiàng)目進(jìn)展的兩個(gè)基本指標(biāo)。它們是通過掙得值而確定的：成本偏差(CV)CostVariance

=BCWP-ACWP

(完成工作預(yù)算成本-完成工作實(shí)際成本)進(jìn)度偏差(SV)ScheduleVariance=BCWP-BCWS

(完成工作預(yù)算成本-計(jì)劃工作預(yù)算成本)成本偏差與進(jìn)度偏差 成本偏差與進(jìn)度偏差是測(cè)量項(xiàng)目進(jìn)展的兩個(gè)如果CV和SV=0;則項(xiàng)目正按計(jì)劃實(shí)施/完成如果CV和SV=+;則項(xiàng)目支出在預(yù)算成本之內(nèi)(比預(yù)算成本少支出)，且進(jìn)度提前于計(jì)劃如果CV和SV=

;則項(xiàng)目支出超出預(yù)算成本，且進(jìn)度落后于計(jì)劃如果CV=+;但SV=;則項(xiàng)目支出雖在預(yù)算成本之內(nèi)，但進(jìn)度落后于計(jì)劃如果CV=;但SV=+;則項(xiàng)目支出超出預(yù)算成本，但進(jìn)度提前于計(jì)劃成本偏差與進(jìn)度偏差

如果CV和SV=0;則項(xiàng)目正按計(jì)劃實(shí)施/完成成本

成本/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)

以下兩個(gè)指數(shù)對(duì)于表示項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)十分有用：(1)成本執(zhí)行效果指數(shù)(CPI)CostPerformanceIndex即:成本效率,表示實(shí)際支出成本和已完成工作價(jià)值之間的關(guān)系

CPI=BCWP/ACWP 成本/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù) 以下兩個(gè)指數(shù)對(duì)于表示項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)成本/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)（續(xù)）(2)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)(SPI)

SchedulePerformanceIndex即:進(jìn)度效率,表示按計(jì)劃進(jìn)度的完成值和已完成工作價(jià)值之間的關(guān)系

SPI=BCWP/BCWS成本/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)（續(xù)）(2)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)(SP成本/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)（續(xù)）如果CPIandSPI=1,則項(xiàng)目支出與預(yù)算成本同 步,且進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行

<1,則項(xiàng)目支出超出預(yù)算成本， 且落進(jìn)度落后于計(jì)劃

>1,則項(xiàng)目支出在預(yù)算成本之 內(nèi)且提前于計(jì)劃如果CPI<1且SPI>1,即支出超出預(yù)算,進(jìn)度提前于計(jì)劃如果CPI>1且SPI<1,即支出在預(yù)算內(nèi)，進(jìn)度落后于計(jì)劃成本執(zhí)行效果指數(shù)進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)成本/進(jìn)度執(zhí)行效果指數(shù)（續(xù)）如果CPIandSPICV,SV和CPI,SPI的運(yùn)用CV和SV表示計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離量

CPI和SPI表示計(jì)劃和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果之間的偏離比率

例:CPI=0.75,意味著如果支出了一美元，僅 掙得計(jì)劃的75%CV,SV和CPI,SPI的運(yùn)用CV和SV表示計(jì)劃和實(shí)竣工估算(EAC) EstimateAtCompletionEAC

是某一時(shí)點(diǎn)估算的項(xiàng)目預(yù)計(jì)總成本竣工預(yù)算

BudgetAtcompletion

(BAC)

是最初估算的項(xiàng)目竣工的成本

EAC=BAC/CPI CPI=成本執(zhí)行效果指數(shù)竣工估算(EAC) EstimateAtC竣工估算

EAC=BAC/CPI

每一次檢測(cè)項(xiàng)目進(jìn)展時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理都應(yīng)該重新計(jì)算一次EAC(因?yàn)镃PI提供最新的實(shí)際成本數(shù)據(jù))如果CPI<1,則EAC大于BAC(最初的估算) (竣工估算大于竣工預(yù)算)如果CPI>1,

則EAC小于

BAC竣工估算

EAC=BAC/CPI 每一次檢竣工尚需要的估算(ETC)

EstimateToComplete

竣工尚需要的估算

(ETC)是某一時(shí)點(diǎn)上至項(xiàng)目完成需要投入資金的剩余數(shù)量(依據(jù)已發(fā)生的實(shí)際支出).

ETC=EAC-ACWPETC對(duì)于現(xiàn)金流量的需求是一個(gè)重要的指標(biāo)竣工尚需要的估算(ETC) EstimateToCo進(jìn)度控制（甘特圖使用）例：辦公室搬遷進(jìn)度控制計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度進(jìn)度控制（甘特圖使用）例：辦公室搬遷進(jìn)度控制計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度

項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)是成本控制和進(jìn)度控制掙得值體系是監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度及成本控制的有效工具在每個(gè)計(jì)劃里程碑到達(dá)時(shí)都應(yīng)測(cè)算成本差異與進(jìn)度差異,并進(jìn)行竣工估算(EAC)認(rèn)真分析EAC與BAC的偏差,制定成本改進(jìn)計(jì)劃,確保毛利率的實(shí)現(xiàn)小結(jié)：項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)是成本控制和課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策所有者權(quán)益（OE）長(zhǎng)期負(fù)債（LTL）流動(dòng)負(fù)債（CL）長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益100100資產(chǎn)負(fù)債表基本結(jié)構(gòu)所有者權(quán)益（OE）長(zhǎng)期負(fù)債（LTL）流動(dòng)負(fù)債（CL）長(zhǎng)期資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它流動(dòng)資產(chǎn)包含哪些項(xiàng)目？長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益1001應(yīng)收帳款管理按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標(biāo)：過期應(yīng)收帳款的比例壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取

-按應(yīng)收帳款帳面余額提取-根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取應(yīng)收帳款管理按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標(biāo)：壞帳準(zhǔn)備的提取跨國(guó)公司(US.GAAP)>360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%國(guó)內(nèi)上市公司>5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%<1年3%壞帳準(zhǔn)備的提取跨國(guó)公司(US.GAAP)國(guó)內(nèi)上市公司如何縮短應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=

銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額應(yīng)收帳款平均占用額=

（期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額）/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率如何縮短應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率=DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)11月30日應(yīng)收帳款余額350萬元11月份銷售額140萬30天10月份銷售額160萬31天9月份銷售額150萬10天平均收帳期為71天倒推法DSO——銷售變現(xiàn)天數(shù)11月30日應(yīng)收帳款余額如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=360天/存貨周轉(zhuǎn)率

DOS=360天/12個(gè)月銷售成本總額/12個(gè)月存貨平均額如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應(yīng)商存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營(yíng)所需的資金流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)第0天收到第85天由第44天售第85天收第26天付存貨周轉(zhuǎn)天長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金100100全部長(zhǎng)期資產(chǎn)（＞1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長(zhǎng)期投資資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金10010固定資產(chǎn)管理

固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)凈值與其他因素相比，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在很大程度上受行業(yè)性質(zhì)的影響，對(duì)管理活動(dòng)的依從性較弱很多資本密集型企業(yè)難以獲得高額收益，除非存在著某些壟斷性因素固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/平均固定資產(chǎn)凈值固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)

不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)

-高固定資產(chǎn)意味著低流動(dòng)資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā)

-通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

-通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠(chéng)度

-通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn)不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?1.投資后，固定成本將增加多少？2.投資后，盈虧平衡點(diǎn)將變成多少？3.投資后，營(yíng)業(yè)額能提高多少？4.投資后，利潤(rùn)能增加多少？5.投資后，流動(dòng)資金需要增加多少？固定資產(chǎn)投資決策之前

應(yīng)考慮哪些問題?1資產(chǎn)

占用來源企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)自有資金

-權(quán)益借入資金

-負(fù)債占用來源企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)自有資金借入資金負(fù)債/權(quán)益比率分析

1.負(fù)債/股東權(quán)益=1理想型

2.負(fù)債/股東權(quán)益=2健全型

3.負(fù)債/股東權(quán)益=5資金周轉(zhuǎn)不靈

4.負(fù)債/股東權(quán)益>10高風(fēng)險(xiǎn)

5.負(fù)債/股東權(quán)益>30清算負(fù)債/權(quán)益比率分析財(cái)務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)利息(9%)稅前利潤(rùn)所得稅(25%)稅后凈利潤(rùn)權(quán)益報(bào)酬率(ROE)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案

100000

80000

100000

20000

20000

20000

(4500)

(7200)

0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625

960015000

23%

48%15%

2

5

1財(cái)務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案5000050000財(cái)務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案50000

50000

20000

0股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)利息(9%)稅前利潤(rùn)所得稅(25%)稅后凈利潤(rùn)權(quán)益報(bào)酬率(ROE)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)丙方案

100000

80000

100000

5000

5000

5000

(4500)

(7200)

0

500

(2200)5000(100)

0(1250)

400

(2200)3750

0.8%

-11%3.75%

2

5

1財(cái)務(wù)杠桿的作用借款甲方案乙方案5000050000權(quán)益報(bào)酬率=×==凈利潤(rùn)股東權(quán)益凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入總資產(chǎn)凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×企業(yè)獲利的三個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)總資產(chǎn)×股東權(quán)益×財(cái)務(wù)杠桿權(quán)益報(bào)酬率=×==凈利潤(rùn)股東權(quán)益凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入總資經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤(rùn)稅后息前利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)附加值經(jīng)營(yíng)成本銷售與管理費(fèi)用稅金資本成本=投入資本X

加權(quán)平均資金成本率

經(jīng)濟(jì)附加值(EVA)銷售收入息稅前利潤(rùn)稅后息前利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)附加值經(jīng)濟(jì)附加值的計(jì)算方法

經(jīng)濟(jì)增加值

=息稅前利潤(rùn)X(1-稅率)-投入資本X加權(quán)平均資金成本率

EVA=EBITX(1-稅率)–ICXCOCEBIT—息稅前利潤(rùn)

COC—加權(quán)資金成本率

IC—投入資本經(jīng)濟(jì)附加值的計(jì)算方法

經(jīng)濟(jì)增加值=息稅前利潤(rùn)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）流動(dòng)負(fù)債（CL）長(zhǎng)期負(fù)債（LTL）所有者權(quán)益（OE）(IC)60040030025045010001000資產(chǎn)負(fù)債/資金投入資本投入資本(IC)總資產(chǎn)(TA)長(zhǎng)期資產(chǎn)（LTA）流動(dòng)資產(chǎn)（CA）流動(dòng)負(fù)債（CL）長(zhǎng)期負(fù)債（跨國(guó)公司常用投入資本計(jì)算公式

固定資產(chǎn)凈值+)應(yīng)收帳款余額

+）存貨余額

-)應(yīng)付帳款余額-)預(yù)收貨款余額投入資本跨國(guó)公司常用投入資本計(jì)算公式固定

如何確定加權(quán)資金成本率（COC）?

1、確定資金的各種來源和相應(yīng)成本如:借款成本的計(jì)算：利息X(1-稅率)=10%*(1-25%)=7.5%2、計(jì)算每種來源資金的權(quán)重3、將每種資金成本分別乘以權(quán)重，得到加權(quán)成本

如何確定加權(quán)資金成本率（COC）?

1、確定資金的各種來權(quán)重62%15%23%稅后成本12%7%5%加權(quán)成本7.44%1.05%1.15%9.64%所有者權(quán)益長(zhǎng)期貸款短期貸款4206100015446750資金(0000)資金的加權(quán)平均成本W(wǎng)ACC100%權(quán)重62%15%23%稅后成本12%7%5%加權(quán)成本7.44如何提高經(jīng)濟(jì)附加值？

經(jīng)濟(jì)附加值=息稅前利潤(rùn)X(1-所得稅率)-投入資本X加權(quán)資金成本率提高息稅前利潤(rùn)

-取決于企業(yè)的成本管理降低所得稅率

-取決于稅務(wù)局和企業(yè)的稅務(wù)籌劃降低加權(quán)資金成本率

–取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)政策降低投入資本–取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理如何提高經(jīng)濟(jì)附加值？

經(jīng)濟(jì)附加值=息稅前利潤(rùn)

應(yīng)收款、存貨對(duì)資金成本的影響不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)杠桿是一把雙刃劍經(jīng)濟(jì)附加值的計(jì)算方法小結(jié)：應(yīng)收款、存貨對(duì)資金成本的影響小課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策

1.利潤(rùn)中心-向市場(chǎng)銷售商品、提供服務(wù)2.成本中心

-只對(duì)本責(zé)任中心的成本負(fù)責(zé)3.投資中心-既對(duì)成本利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資負(fù)責(zé)責(zé)任中心分類1.利潤(rùn)中心責(zé)任中心分類

銷售收入/增長(zhǎng)率

銷售費(fèi)用

應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）

利潤(rùn)中心常用考核指標(biāo)銷售收入/增長(zhǎng)率利潤(rùn)中心常用考

對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核

-一定產(chǎn)品質(zhì)量水平下的標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)費(fèi)用中心的考核-預(yù)算、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平能否將職能部門作為利潤(rùn)中心考核？-虛報(bào)費(fèi)用、工作不到位成本中心常用考核指標(biāo)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核成本中心常

營(yíng)業(yè)收入

息稅前利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)附加值（EVA）資產(chǎn)收益率

投資中心常用考核指標(biāo)營(yíng)業(yè)收入投資中心常用考核指標(biāo)質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本是企業(yè)為解決質(zhì)量問題而發(fā)生的成本質(zhì)量問題包括已經(jīng)發(fā)生的和潛在的問題質(zhì)量成本由故障成本、鑒定成本和預(yù)防成本三部分構(gòu)成故障成本包括內(nèi)部故障和外部故障降低質(zhì)量成本就是要降低企業(yè)在上述幾方面發(fā)生的成本質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本是企業(yè)為解決質(zhì)量問題而發(fā)生的成本100%合格質(zhì)量成本內(nèi)外部故障成本預(yù)防成本+鑒定成本總質(zhì)量成本質(zhì)量成本分析100%不合格P100%合格質(zhì)量成本內(nèi)外部故障成本預(yù)防成本+鑒定成本總質(zhì)質(zhì)量成本總質(zhì)量成本質(zhì)量成本分析PI區(qū)III區(qū)II區(qū)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)質(zhì)量成本總質(zhì)量成本質(zhì)量成本分析PI區(qū)III區(qū)II區(qū)質(zhì)量改

三種責(zé)任中心及特點(diǎn)三種責(zé)任中心常用考核指標(biāo)質(zhì)量成本核算方法小結(jié)：三種責(zé)任中心及特點(diǎn)小結(jié)：成本分析與管理Lecturer:吳春明2007年8月成本分析與管理Lecturer:吳春明培訓(xùn)目標(biāo)理解/掌握成本的基本要素從戰(zhàn)略的角度對(duì)成本管理進(jìn)行重新定位探討更具策略性的成本控制方法掌握成本管理的最新工具培訓(xùn)目標(biāo)理解/掌握成本的基本要素課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策基本公式經(jīng)營(yíng)思路銷售額預(yù)測(cè)銷售收入成本目標(biāo)利潤(rùn)利潤(rùn)容許成本--==利潤(rùn)是如何產(chǎn)生的?基本公式經(jīng)營(yíng)思路銷售額預(yù)測(cè)銷成本目標(biāo)利潤(rùn)利潤(rùn)容許--==利潤(rùn)增加收入控制成本內(nèi)部管理（成本管理）對(duì)外戰(zhàn)略（市場(chǎng)戰(zhàn)略）開源節(jié)流123456月02468100246810123456月增加利潤(rùn)的方法增加收入控制成本內(nèi)部管理（成本管理）對(duì)外戰(zhàn)略（市場(chǎng)戰(zhàn)略）開節(jié)損益表的上線/底線

預(yù)算

實(shí)際

實(shí)際銷售收入10009001200營(yíng)業(yè)利潤(rùn)200200180損益表的上線/底線股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的要求在資本市場(chǎng)什么樣的企業(yè)最受追捧？既要保持業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)性，又要實(shí)現(xiàn)短期盈利目標(biāo)三條斜線

股東對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)的要求在資本市場(chǎng)什么樣的企業(yè)最受追捧？

單位產(chǎn)品成本是一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)值成本決策時(shí)應(yīng)考慮機(jī)會(huì)成本成本決策時(shí)須將兼顧會(huì)計(jì)系統(tǒng)未能涵蓋的信息（客戶需求、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)因素、自身?xiàng)l件）4.謹(jǐn)慎運(yùn)用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)作為績(jī)效考核指標(biāo)

小結(jié)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品成本是一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的數(shù)課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策生產(chǎn)流程廠房設(shè)備原材料產(chǎn)品人工生產(chǎn)管理費(fèi)用輔料、零件、配件風(fēng)、水、汽、電等成本是怎樣煉成的?生產(chǎn)流程原材料產(chǎn)品人工生產(chǎn)管理費(fèi)用輔料、零件、配件風(fēng)、水、汽成本計(jì)算方法品種法訂單法分步法大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè)小批量、單件制造的企業(yè)大批量，生產(chǎn)步驟多的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法成本計(jì)算方法品種法訂單法分步法大批量，單步驟生產(chǎn)的企業(yè)小批量標(biāo)準(zhǔn)成本的制定預(yù)計(jì)產(chǎn)量安全存量+本期預(yù)測(cè)銷量-期初產(chǎn)品庫(kù)存

生產(chǎn)成本預(yù)測(cè)材料消耗（按歷史數(shù)據(jù)確定）人工（按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，考慮薪資調(diào)整因素確定）其他費(fèi)用（按工資性/非工資性費(fèi)用確定）標(biāo)準(zhǔn)成本的制定預(yù)計(jì)產(chǎn)量如何控制采購(gòu)成本？預(yù)估采購(gòu)量

經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次訂購(gòu)費(fèi)用I：儲(chǔ)存費(fèi)用占單位成本百分比C：存貨單位成本如何控制采購(gòu)成本？預(yù)估采購(gòu)量2DSICD：每月需求量EOQ的確定Q存貨持有成本訂貨成本成本總成本EOQEOQ的確定Q存貨訂貨成本總EOQ直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品耗用某種材料的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()項(xiàng)目材料A材料B預(yù)計(jì)正常用量（千克/件）23預(yù)計(jì)損耗量（千克/件）0.51用量標(biāo)準(zhǔn)（千克/件）2.54預(yù)計(jì)購(gòu)買單價(jià)（元/千克）57預(yù)計(jì)采購(gòu)費(fèi)用（元/千克）22.5價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)（元/千克）79.5各種材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）17.538產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本（元）55.5直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接該產(chǎn)品耗用某種該產(chǎn)品耗用某直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本該產(chǎn)品各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品各工序的小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計(jì)支付生產(chǎn)工人工資總額／標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)＝項(xiàng)目第一車間第二車間直接加工工時(shí)（小時(shí)/件）23休息時(shí)間（小時(shí)/件）0.50.4停工（小時(shí)/件）0.30.5廢品耗用時(shí)間（小時(shí)/件）0.20.1工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)/件）34直接生產(chǎn)工人人數(shù)（人）6070每人每月標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)）160160每月總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)）960011200每月生產(chǎn)工人工資總額（元）3360044800小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時(shí)）3.54車間直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元/件）10.516產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本（元）26.5直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接該產(chǎn)品各工序的該產(chǎn)品各工序制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)各工序的制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)＝X∑()制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用預(yù)算總額／標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)＝項(xiàng)目第一車間第二車間合計(jì)工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)/件）34

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)（小時(shí)）960011200

制造費(fèi)用預(yù)算總額（元）768011200

制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)（元/小時(shí)）0.81.0

產(chǎn)品單位制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本（元）2.44.06.4制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品制造各工單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接材料＋直接人工＋制造費(fèi)用項(xiàng)目用量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)成本（元）直接材料A材料B材料小計(jì)2.5千克/件4千克/件7元/千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件3.5元/小時(shí)4元/小時(shí)10.51626.5制造費(fèi)用一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件0.8元/小時(shí)1元/小時(shí)2.446.4單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本88.4單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接材料＋直接人工＋制造費(fèi)用項(xiàng)目用量標(biāo)企業(yè)各項(xiàng)支出資本性支出損益性支出計(jì)入費(fèi)用計(jì)入成本是否所有花出去的錢都是成本？企業(yè)各項(xiàng)支出資本性支出損益性支出計(jì)入費(fèi)用計(jì)入成本是否所有花出各國(guó)研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)處理比較IAS英國(guó)美國(guó)法國(guó)德國(guó)日本荷蘭中國(guó)費(fèi)用化√√√資本化√有條件的資本化√√√√各國(guó)研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)處理比較IAS英國(guó)美國(guó)法國(guó)德國(guó)日本荷蘭中國(guó)費(fèi)

成本的構(gòu)成三種成本核算方法標(biāo)準(zhǔn)成本的制定損益性支出與資本性支出小結(jié)：成本的構(gòu)成小結(jié)：課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200銷售收入總費(fèi)用線收支平衡點(diǎn)盈利固定成本虧損變動(dòng)成本掌握盈虧平衡點(diǎn)010020030040050060070080090010銷售收入原材料間接成本勞動(dòng)力制造費(fèi)用其他支出總成本銷售量單位產(chǎn)品總額$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本利潤(rùn)$20$20000$200000成本分類固定成本總量不受產(chǎn)量影響變動(dòng)成本總量受產(chǎn)量影響銷售收入原材料間接成本勞動(dòng)力制造費(fèi)用其他支出總成本銷售量單位銷售價(jià)格$200利潤(rùn)$20總成本$180變動(dòng)成本$120固定成本$60利潤(rùn)$20銷售價(jià)格$200變動(dòng)成本$120貢獻(xiàn)毛益$80貢獻(xiàn)毛益法完全成本法兩種方法的區(qū)別在于:完全成本法為每一種產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀?，貢獻(xiàn)毛益法只計(jì)算每種產(chǎn)品的變動(dòng)成本銷售價(jià)格$200利潤(rùn)$20總成本固定成本$60000貢獻(xiàn)毛益$80利潤(rùn)$20000變動(dòng)成本$120銷售價(jià)格$200銷售量×單位貢獻(xiàn)毛益1000×$80=$80000固定成本+利潤(rùn)$60000+$20000=$80000固定成本貢獻(xiàn)毛益$80利潤(rùn)變動(dòng)成本$120銷銷售價(jià)格$200變動(dòng)成本$120貢獻(xiàn)毛益$80貢獻(xiàn)毛益率=40%每一美元銷售收入產(chǎn)生的貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)毛益的絕對(duì)數(shù)值被表示成銷售單價(jià)的百分?jǐn)?shù)貢獻(xiàn)毛益率的優(yōu)點(diǎn):(a)能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合(b)能夠根據(jù)收入計(jì)算出相應(yīng)的貢獻(xiàn)毛益銷售價(jià)格$200變動(dòng)成本$120貢獻(xiàn)毛益$800102030405060708090100102030405060708090100銷售收入總費(fèi)用線收支平衡點(diǎn)盈利固定成本虧損變動(dòng)成本你們公司屬于哪一類企業(yè)？010203040506070809010010203040

變動(dòng)成本高，貢獻(xiàn)毛益低保本點(diǎn)位置較低，但盈利空間小經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)收入的減少對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響不大，企業(yè)抵抗不景氣能力較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)收入增加，但企業(yè)利潤(rùn)的增加不是十分明顯低杠桿企業(yè)的特點(diǎn)變動(dòng)成本高，貢獻(xiàn)毛益低低杠桿企

提高規(guī)模效益，設(shè)法降低原材料、運(yùn)輸費(fèi)等變動(dòng)成本增加貢獻(xiàn)毛益高的產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目，調(diào)整產(chǎn)品/服務(wù)結(jié)構(gòu)由于定價(jià)的影響比較大，經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)放在價(jià)格政策上如何增強(qiáng)低杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)？提高規(guī)模效益，設(shè)法降低原材料、0102030405060708090100102030405060708090100銷售額線總費(fèi)用線收支平衡點(diǎn)利潤(rùn)固定費(fèi)線損失變動(dòng)費(fèi)率高杠桿企業(yè)的特點(diǎn)010203040506070809010010203040

變動(dòng)成本低，貢獻(xiàn)毛益高保本點(diǎn)位置較高，但盈利空間較大經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)收入減少，直接影響利潤(rùn)，企業(yè)抵抗不景氣的能力較弱經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)隨著收入的增加，企業(yè)利潤(rùn)的增加十分明顯高杠桿企業(yè)的特點(diǎn)變動(dòng)成本低，貢獻(xiàn)毛益高高杠桿企

注意/控制固定資產(chǎn)的擴(kuò)張規(guī)模，加強(qiáng)對(duì)投資項(xiàng)目的管理采取各種措施增加收入，用較高的貢獻(xiàn)毛益將固定成本抵消掉采取各種手段控制固定成本如何增強(qiáng)高杠桿企業(yè)的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)？注意/控制固定資產(chǎn)的擴(kuò)張規(guī)模，

同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道銷售：直接銷售給客戶，價(jià)格500元/件以20%折扣通過代理商銷售，價(jià)格400元/件有時(shí)，同一產(chǎn)品在不同市場(chǎng)上的貢獻(xiàn)毛益率也有很大差異很多企業(yè)以平均貢獻(xiàn)毛益率為基礎(chǔ)做決策，這是非常危險(xiǎn)的。平均貢獻(xiàn)毛益率取決于高貢獻(xiàn)毛益與低貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品的組合方式（舉例）

為什么要使用加權(quán)貢獻(xiàn)毛益率？同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道

成本習(xí)性對(duì)預(yù)算的影響產(chǎn)品組合對(duì)貢獻(xiàn)毛益的影響固定成本與決策不相關(guān)當(dāng)生產(chǎn)能力有限時(shí)，應(yīng)優(yōu)先生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力貢獻(xiàn)毛益最高的產(chǎn)品小結(jié)：成本習(xí)性對(duì)預(yù)算的影響小結(jié)：課程安排成本與決策成本是怎樣煉成的?成本習(xí)性分析成本與流程優(yōu)化透視作業(yè)成本法項(xiàng)目成本管理資金成本管理成本與績(jī)效考核

課程安排成本與決策企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)管理物料采購(gòu)生產(chǎn)制造儲(chǔ)運(yùn)發(fā)送銷售服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷客戶企業(yè)的價(jià)值鏈基礎(chǔ)管理設(shè)施人力資源技術(shù)與產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)管理物料采增加收入客戶通常愿意為了得到更快捷的服務(wù)和及時(shí)收到貨物而支付一小筆額外費(fèi)用，一套反應(yīng)迅速、簡(jiǎn)捷高效的業(yè)務(wù)流程可以提高客戶的滿意度為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?增加收入為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?2.降低成本優(yōu)化業(yè)務(wù)流程可以幫助企業(yè)將成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過價(jià)值鏈分析，找到然后去掉/減少不能增加客戶價(jià)值的活動(dòng)，將會(huì)有助于企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?2.降低成本為什么要優(yōu)化業(yè)務(wù)流程?影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間1.新產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目并將其推向市場(chǎng)所需要的時(shí)間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早地推出新的產(chǎn)品/服務(wù)，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額，在品牌維護(hù)方面的成本也相對(duì)比較低

影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間1.新產(chǎn)品/服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間2.顧客需求反應(yīng)時(shí)間從顧客提出購(gòu)買某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時(shí)間不管市場(chǎng)需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機(jī)會(huì)獲得成功

影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的兩個(gè)時(shí)間2.顧客需求反應(yīng)時(shí)間哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時(shí)間?客戶需求反應(yīng)時(shí)間=企業(yè)接受定單時(shí)間+等待時(shí)間+作業(yè)時(shí)間+交付使用時(shí)間哪些時(shí)間最沒有價(jià)值?等待的原因是如何形成的?

哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時(shí)間?客戶需求反應(yīng)時(shí)間=制約理論(TheoryofConstraints)持續(xù)改進(jìn)的5個(gè)步驟：找出系統(tǒng)中存在的制約因素(瓶頸)盡量挖掘制約因素的潛力，使其充分運(yùn)作讓非制約因素遷就制約因素給制約因素松綁，使第一步找出的制約因素不再成為制約因素回到第一步，謹(jǐn)防惰性成為系統(tǒng)的約束制約理論(TheoryofConstraints)持續(xù)改制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用1.瓶頸資源決定著整個(gè)企業(yè)的有效產(chǎn)出和收益2.調(diào)查哪些環(huán)節(jié)/工序有排隊(duì)、延誤和等待現(xiàn)象/大量庫(kù)存等待加工，找到瓶頸環(huán)節(jié)3.將非瓶頸資源的利用放在瓶頸資源之后考慮

制約理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用1.瓶頸資源決定著整個(gè)企業(yè)的有效產(chǎn)制約理論在企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用4.對(duì)瓶頸資源的需求決定著非瓶頸資源的作業(yè)/生產(chǎn)計(jì)劃，如果瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出不能增加，也就不用激勵(lì)非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)人員提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)楦嗟姆瞧款i環(huán)節(jié)/工序產(chǎn)出只能增加積壓/庫(kù)存，不會(huì)增加有效產(chǎn)出和收益5.采取行動(dòng)提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序的作業(yè)效率和能力《瓶頸管理練習(xí)》制約理論在企業(yè)管理中的實(shí)際應(yīng)用4.對(duì)瓶頸資源的需求決定著非瓶緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時(shí)間2.瓶頸環(huán)節(jié)/工序只進(jìn)行/加工那些能夠增加有效產(chǎn)出和收益的作業(yè)活動(dòng)/產(chǎn)品,不進(jìn)行/加工那些只會(huì)造成積壓/增加存貨的作業(yè)活動(dòng)/產(chǎn)品3.將那些不必一定要在瓶頸環(huán)節(jié)/機(jī)器上進(jìn)行/加工的作業(yè)活動(dòng)/產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)/機(jī)器上進(jìn)行/加工緩解瓶頸制約的一般方法

1.消除瓶頸環(huán)節(jié)/工序的閑置時(shí)間緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準(zhǔn)備時(shí)間/加工時(shí)間，企業(yè)的收益只能通過增加瓶頸環(huán)節(jié)/工序的有效產(chǎn)出來提高，增加非瓶頸環(huán)節(jié)/工序的產(chǎn)出/產(chǎn)量對(duì)收益沒有任何影響5.提高瓶頸環(huán)節(jié)/工序作業(yè)活動(dòng)/加工產(chǎn)品的質(zhì)量，瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯(cuò)或生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品比非瓶頸環(huán)節(jié)/工序出現(xiàn)差錯(cuò)/生產(chǎn)低質(zhì)量產(chǎn)品的代價(jià)更大

緩解瓶頸制約的一般方法

4.減少瓶頸環(huán)節(jié)/工序的準(zhǔn)備時(shí)間/如何給瓶頸松綁？拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動(dòng)計(jì)算瓶頸環(huán)節(jié)作業(yè)人員的人均產(chǎn)出，必要時(shí)增加作業(yè)人員，以提高平衡率合并相關(guān)工序?qū)⒆鳂I(yè)時(shí)間少的工序分解安插到其他工序中去如何給瓶頸松綁？拆解、分配瓶頸環(huán)節(jié)的一些作業(yè)活動(dòng)優(yōu)化流程的基本思路分擔(dān)轉(zhuǎn)移法：工序12345作業(yè)時(shí)間工序1為瓶頸工序?qū)⒐ば?的一部分作業(yè)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到工序2中新的瓶頸工序在哪里？?jī)?yōu)化流程的基本思路分擔(dān)轉(zhuǎn)移法：工序12345作業(yè)時(shí)間工序1為優(yōu)化流程的基本思路作業(yè)改善壓縮法：工序12345作業(yè)時(shí)間通過變更設(shè)計(jì)/調(diào)整作業(yè)人員分工等措施壓縮瓶頸工序，整個(gè)流程的作業(yè)時(shí)間隨之縮短，效益也相應(yīng)提高作業(yè)改善優(yōu)化流程的基本思路作業(yè)改善壓縮法：工序12345作業(yè)時(shí)間通過優(yōu)化流程的基本思路加人縮短瓶頸環(huán)節(jié)循環(huán)時(shí)間：工序12345作業(yè)時(shí)間有時(shí)瓶頸產(chǎn)生的原因是工作量太大，作業(yè)人員不夠用，直接增加作業(yè)人員，由多人分?jǐn)傇瓉淼墓ぷ髁?，可直接消除原來的瓶頸