QOS質(zhì)量運行系統(tǒng)培訓(xùn)課件

bywilliamLiu,SeniorTutorQOS-質(zhì)量運行系統(tǒng)培訓(xùn)卓亞咨詢1QOS-質(zhì)量運行系統(tǒng)培訓(xùn)卓亞咨詢1內(nèi)容綱要CourseOutline一.QOS是什么？二.實施步驟一：工廠管理委員會的形成三.實施步驟二：工廠管理委員會典禮四.步驟三：客戶期望五.實施步驟四：六.實施步驟五：量化指標(biāo)和過程七.實施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理八.實施步驟七：工作計劃的形成九.審核和評價十.推動開展QOS2內(nèi)容綱要CourseOutline2QOS-QualityOperatingSystem質(zhì)量運行系統(tǒng)由福特總部發(fā)行的一致性生產(chǎn)質(zhì)量運行系統(tǒng)，涵蓋所有生產(chǎn)廠區(qū)（車身、涂裝、整車。。。）的要求以ISO9001、ISO/TS16949為基礎(chǔ)，結(jié)合其它管理方法（TQM、Six-sigma）目的在推行一致性的福特組裝廠最佳質(zhì)量系統(tǒng)，以達到監(jiān)控并持續(xù)改善新車的出廠質(zhì)量一.什么是QOS3QOS-QualityOperatingSystem質(zhì)為福特公司和其供應(yīng)商提供有效性應(yīng)用QOS的策略。福特公司要求供應(yīng)商如何根據(jù)顧客的要求，建立戰(zhàn)略性目標(biāo)，并通過對指標(biāo)的分解，建立指標(biāo)系統(tǒng)，落實到流程和崗位，并通過對指標(biāo)的評估、分析和改進來實現(xiàn)整個經(jīng)營系統(tǒng)的改善。4為福特公司和其供應(yīng)商提供有效性應(yīng)用QOS的策■挑戰(zhàn)和機遇●顧客期望我們的顧客日益增長的需要……產(chǎn)品和服務(wù)的多樣化縮短產(chǎn)品投產(chǎn)周期以及增強生產(chǎn)、交付和服務(wù)的靈活性由此產(chǎn)生日益增長的內(nèi)部要求……針對目前顧客期望監(jiān)控我們的績效迅速詮釋顧客期望，轉(zhuǎn)化為新的產(chǎn)品和服務(wù)●競爭壓力我們的競爭對手與我們一樣清楚顧客的期望我們的顧客需要減少汽車供應(yīng)商數(shù)量

5■挑戰(zhàn)和機遇5●QOS的反應(yīng)去迎接這些挑戰(zhàn)，我們必須……能夠迅速獲得正確信息開發(fā)人的潛能實施過程確保永無止境的持續(xù)改進的過程這些內(nèi)部需求導(dǎo)致了更本性的變革，例如：跨功能方式管理注重過程數(shù)據(jù)資料的應(yīng)用由多功能小組的力量摒棄陳舊的模式應(yīng)對這些要求，你必須以最快的時間和最低的成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品和服務(wù)。這就是QOS的目的。6●QOS的反應(yīng)6福特20007項策略（以量化的目標(biāo)開展戰(zhàn)略方針，使一個組織能夠衡量績效和確定戰(zhàn)略性的重要改進機會。）策略定義典型戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)授權(quán)人福特公司就是世界范圍內(nèi)員工和每個授權(quán)人員形成了公司的生量95%領(lǐng)導(dǎo)成員調(diào)查以過程領(lǐng)導(dǎo)獲得敏捷在技術(shù)和支持爆炸的年代，領(lǐng)先地位在不斷改變——我們需要站在最前列30個月進入市場15天內(nèi)訂單交付實現(xiàn)世界級優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品顧客喜歡購買和租賃的高檔轎車或卡車是我們建立領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)500TGW//3個月服務(wù)期2000TGW/6年的服務(wù)低成本生產(chǎn)商成本是利潤率的基礎(chǔ)，利潤率是我們創(chuàng)建產(chǎn)品、我們成長、我們股東分紅和我們對付不景氣能力的來源不變成本低于毛收入2%稅前利潤的12%領(lǐng)先的團體公民義務(wù)良好的團體公民義務(wù)意味著良好的經(jīng)營。福特在公眾中的聲譽，以供在環(huán)境、社區(qū)、藝術(shù)和教育方面的積極參與和明顯作用而得到加強。45%員工多樣性80%可回收利用領(lǐng)先的顧客滿意度顧客一次次購買我們的產(chǎn)品，并向他人推薦我們是對我們的銷售和服務(wù)作出的最終評價。福特2000提高了我們的能力，以達到顧客滿意第一的目標(biāo)。90%/3-12月服務(wù)期85%/2-6年服務(wù)期實現(xiàn)世界范圍內(nèi)的增長未來屬于能同時抓住成熟和新興市場的公司。我們將在世界范圍內(nèi)積極追求戰(zhàn)略性的、有利潤的增長北美30%分額世界范圍17%分額7福特20007項策略（以量化的目標(biāo)開展戰(zhàn)略方針，使一個組■QOS管理方式改變●跨功能管理負(fù)責(zé)經(jīng)營的高層管理，必須把指標(biāo)人在其職能范圍內(nèi)所做的改變努力（以滿足多功能的目標(biāo)）當(dāng)做機會，而不是干涉?！褡⒅剡^程QOS關(guān)注過程績效，并以此驅(qū)使持續(xù)改進。●目視管理目視管理使所有階層的管理者運用趨勢圖、柏拉圖和其他數(shù)據(jù)總結(jié)，以確定問題和監(jiān)控對公司目標(biāo)和目的的進程。目視管理工具有協(xié)助于在高度紛雜的環(huán)境中保持注意力?！癯掷m(xù)改進小組跨功能問題解決和員工參與小組開展QOS定義的持續(xù)改進工作?！袷跈?quán)授權(quán)意味著“擁有”—控制和責(zé)任之間的平衡狀態(tài)。授權(quán)可以使公司讓那些以前可能從未感到有作用的人振奮起來對于傳統(tǒng)上大部分決定的管理者，授權(quán)可能使他們感到非常焦慮不安。8■QOS管理方式改變8■QOS與管理煙囪客戶滿意度指標(biāo)√√√√總管理部采購人力資源運作過程財務(wù)變更銷售輸出√√√√9■QOS與管理煙囪√√√√總管理部采購人力資源運作財務(wù)銷售■QOS與管理煙囪這種過程模式和大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不一樣，這些企業(yè)一般采用“部門”或“職能”結(jié)構(gòu)，把“預(yù)算內(nèi)的表現(xiàn)”做為衡量表現(xiàn)的原則（如果不是唯一的衡量手段）。但是，企業(yè)表現(xiàn)的活動和過程通常不是以這種結(jié)構(gòu)組成。有效QOS依賴于小組和系統(tǒng)間的內(nèi)部聯(lián)系QOS授權(quán)與組織中每個人由QOS組長的協(xié)作，打破“煙囪”方式運行。QOS授權(quán)跨功能小組，通過培養(yǎng)基于數(shù)據(jù)決策，而不是感情用事。QOS注重于關(guān)鍵過程10■QOS與管理煙囪10持續(xù)過程改進驗證和調(diào)整選擇建立關(guān)聯(lián)確定跟蹤顧客期望持續(xù)的員工意識內(nèi)部關(guān)鍵過程和事件關(guān)鍵內(nèi)部過程指標(biāo)指標(biāo)趨勢預(yù)告所由業(yè)績■QOS的基本運行QOS環(huán)。QOS是一種持續(xù)改進的機制11持續(xù)過程改進驗證和調(diào)整QOS循環(huán)QOS致力于滿足顧客期望基于顧客期望確定關(guān)鍵過程以關(guān)鍵過程選取指標(biāo)指標(biāo)績效的時間追蹤QOS建立了內(nèi)部指標(biāo)和外部績效之間的關(guān)聯(lián)持續(xù)調(diào)整QOS，以改善顧客滿意度。12QOS循環(huán)12■QOS誤區(qū)QOS不是：QOS是：●質(zhì)量控制程序●全公司范圍內(nèi)的管理運行體系●僅僅是福特的程序●一種經(jīng)商的方法●一個煙囪系統(tǒng)●一個完整的跨功能體系●僅使用于生產(chǎn)制造管理●用于制造和非制造領(lǐng)域●僅針對供應(yīng)商●廣泛用于福特和世界上許多公司●僅限于結(jié)果指標(biāo)●用于將過程指標(biāo)與顧客期望相關(guān)聯(lián)●僅是一個發(fā)現(xiàn)和解決的程序●實施預(yù)防措施的手段●僅集中于特殊原因問題●針對特殊和普通原因問題●一個產(chǎn)生數(shù)據(jù)的方法●運用數(shù)據(jù)有效決策的體系●用于處罰的報告單●一個驅(qū)使持續(xù)過程改進的體系13■QOS誤區(qū)QOS不是：QOS是：●質(zhì)量控制程序●全公QOS過程是一種經(jīng)商方法。QOS中的“Q”表示的不僅是質(zhì)量部門?！百|(zhì)量操作系統(tǒng)”中的“質(zhì)量”是一個形容詞，重點應(yīng)放在“操作系統(tǒng)”上。QOS影響所有的業(yè)務(wù)部門（銷售、工程、質(zhì)量、生產(chǎn)、維修、人力資源、財務(wù)等等），是一個全面操作系統(tǒng)。14QOS過程是一種經(jīng)商方法。14■QOS實踐和方法●措施導(dǎo)向顧客聚集對與客戶期望相一致了關(guān)鍵過程及結(jié)果指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析和綜合，以便快速評估，并采取措施，改善客戶滿意度?！駱?biāo)準(zhǔn)化的管理做法一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理實踐和系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，通過全面的系統(tǒng)方法獲得最大業(yè)績?！駱?biāo)準(zhǔn)化的工具和方法一套標(biāo)準(zhǔn)化的工具和方法，在生產(chǎn)制造和非制造領(lǐng)域里實施突破性改進，這些工具包括：趨勢圖柏拉圖8D報告Payner圖“QOS”系統(tǒng)化、有紀(jì)律的方法，采用標(biāo)準(zhǔn)工具和做法管理業(yè)務(wù)，“并且通過持續(xù)的過程改進達到不斷增長的顧客滿意度”。福特汽車公司15■QOS實踐和方法“QOS”系統(tǒng)化、有紀(jì)律的方法，采用標(biāo)準(zhǔn)使命顧客期望競爭性優(yōu)勝基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)16使命顧客期望競爭性優(yōu)勝基礎(chǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)16外部和內(nèi)部QOS重點。整個公司必須圍繞由對顧客期望和競爭環(huán)境的理解而形成的戰(zhàn)略目標(biāo)。成本目標(biāo)和指標(biāo)成本指標(biāo)。大多數(shù)公司已經(jīng)有以成本數(shù)據(jù)形式存在的部分QOS測評系統(tǒng)系統(tǒng)。在很多情況下，這些數(shù)據(jù)可獲得改進（比如：單項成本核算），但是，用于支持這些數(shù)據(jù)的可量測戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)的模式，與所有其他質(zhì)量、交付等用于目標(biāo)的模式是一致的。17外部和內(nèi)部QOS重點。整個公司必須圍繞由對指標(biāo)和期望—生產(chǎn)制造例子可量測指標(biāo)使我們始終聚焦于顧客指望。對應(yīng)指標(biāo)：過程指標(biāo)的業(yè)績效應(yīng)“預(yù)測“結(jié)果指標(biāo)業(yè)績，這兩種指標(biāo)的績效應(yīng)于顧客期望和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。18指標(biāo)和期望—生產(chǎn)制造例子對應(yīng)指標(biāo)：過程指標(biāo)的業(yè)績效應(yīng)“預(yù)測“指望和期望—服務(wù)的例子可量測指標(biāo)使我們始終聚集于顧客期望。對應(yīng)指標(biāo)：許多公司以類似的顧客期望開始，甚至設(shè)定類似的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而如何達到這些目標(biāo)，則應(yīng)根據(jù)每個公司各自的特點而定。尤其是關(guān)鍵過程，公司與公司是有別的。19指望和期望—服務(wù)的例子對應(yīng)指標(biāo)：許多公司以類似的顧客期望開始■指標(biāo)和量化指標(biāo)●指標(biāo)績效的指示器指標(biāo)是量化的指示，用語確定公司的表現(xiàn)（利潤、市場分額等）和內(nèi)部過程滿足顧客期望的程度。持續(xù)改進的催化劑指標(biāo)是QOS的焦點，它們是持續(xù)改進努力的催化劑。公司以改進由指標(biāo)反應(yīng)的業(yè)績，不斷增加顧客滿意度。20■指標(biāo)和量化指標(biāo)20●指標(biāo)的類型

結(jié)果指標(biāo)……回答如何以這個期望值去衡量的顧客滿意度？是為軟滿足顧客期望所采取的各種措施的綜合結(jié)果。通常對結(jié)果指標(biāo)很少能施加直接控制。過程指標(biāo)……回答“我們做什么？”影響這個期望是以過程績效而定義，并反過來與結(jié)果指標(biāo)和顧客期望相關(guān)聯(lián)。他們直接衡量影響顧客期望的關(guān)鍵過程的表現(xiàn)，可以采取具體措施改進這些指標(biāo)，從而改進結(jié)果指標(biāo)。21●指標(biāo)的類型21●量化值隨時跟蹤指標(biāo)的表現(xiàn)對指標(biāo)提供測量單位按時間繪制趨勢圖●舉例對于以下問題的可能回答：“我們?nèi)绾魏饬磕芰?？”“我們?nèi)绾魏饬可a(chǎn)率”是……√每百萬產(chǎn)品中的廢品度（PPM）√每千件設(shè)備小時√內(nèi)廢價值√每千件人工小時√每個崗位淘汰的申請人數(shù)√每位咨詢?nèi)藛T的創(chuàng)收小時22●量化值22目視管理QOS采用目視管理工具，把對趨勢的表示、分析、措施和測量的影響做為管理評審、持續(xù)改進的管理和組織內(nèi)部溝通的基礎(chǔ)。23目視管理232424■QOS小組—監(jiān)督和實施●推進委員會工廠（區(qū)域、部門、分公司）級的推進委員會是最高層管理者組成的跨功能小組，包括工廠、總經(jīng)理或業(yè)主。確定戰(zhàn)略目標(biāo)和方針統(tǒng)一組織內(nèi)所有成員朝向共同的目標(biāo)確保措施的實施，是目標(biāo)“變成現(xiàn)實”起到交流溝通樞紐的作用實施，并且管理QOS對改進小組的授權(quán)25■QOS小組—監(jiān)督和實施25●改進小組改進小組……在推進委員會的領(lǐng)導(dǎo)下利用改進機會可以是跨功能小組或員工參加的小組可以為常設(shè)小組或針對具體事宜成立的短期小組改進小組支持推進委員會，并可參與除解決問題之外的活動推進委員會人力資源 產(chǎn)品開發(fā) 財務(wù)運行員工參與小組員工參與小組多功能小組多功能小組多功能小組26●改進小組推進委員會人力資源 產(chǎn)品開發(fā) 財務(wù)運行員

21018015012090306030PartsperMilion(PPM)RejectedJan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92Goal27 210180150120903060PartsperM

3530250201530105PartsperMilion(PPM)RejectedJan-92Feb-92Mar-92Apr-92May-92Goal28 353025020153010PartsperMili縮小差距。改進小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的差距。趨勢圖可使公司實行目視管理。通過陳列趨勢圖，使工廠全員可以經(jīng)常了解情況。多種QOS小組在QOS評審會中運用它，確定問題和評價進展。每個量化指標(biāo)趨勢圖必須有目標(biāo)值。29縮小差距。改進小組的工作就是要縮小公司現(xiàn)狀與期望目標(biāo)之間的差■QOS評審●定期會議QOS評審會應(yīng)至少每月舉行一次良好的會議紀(jì)律是QOS評審成功的關(guān)鍵●QOS評審會議的活動評審指標(biāo)的表現(xiàn)√監(jiān)控改進進展√授權(quán)改進措施√調(diào)配資源√消除故障維護QOS文件記錄所獲得的經(jīng)驗30■QOS評審30■QOS實施步驟●第一步：推進委員會的成立負(fù)責(zé)實施領(lǐng)導(dǎo)與高層管理會面，建立推進委員會●第二步：推進委員會典禮實施并領(lǐng)導(dǎo)主持推進委員會成立典禮，分配任務(wù)，以確定制訂公司使命，并且確定顧客期望●第三步：顧客期望推進委員會接受使命，對列出顧客期望并分組和分級，然后開展收集優(yōu)勝基準(zhǔn)信息工作●第四步：戰(zhàn)略目標(biāo)推進委員會對照本公司、競爭者和最優(yōu)勝組織建立優(yōu)勝基準(zhǔn)，并運用優(yōu)勝基準(zhǔn)，對每個顧客期望類別確定戰(zhàn)略改進目標(biāo)。然后再開展確定潛在指標(biāo)和關(guān)鍵過程的工作。

31■QOS實施步驟31●第五步：指標(biāo)和過程推進委員會采用“頭腦風(fēng)暴”法產(chǎn)生指標(biāo)，并選取關(guān)鍵指標(biāo)。然后編制數(shù)據(jù)管理計劃?！竦诹剑簲?shù)據(jù)的管理指標(biāo)負(fù)責(zé)人提交量化值和數(shù)據(jù)管理計劃，推進委員會選定量化值并為其設(shè)定目標(biāo)。指標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的確定“縮小差距”的活動●第七步：實施計劃的建立推進委員會選取起始改進活動。流程圖見附件一32●第五步：指標(biāo)和過程32二.實施步驟一：工廠管理委員會的形成意圖確保高層管理的承諾確?？绻δ艹蓡T的成員構(gòu)成建立會議記錄33二.實施步驟一：工廠管理委員會的形成意圖33■確保高層管理的參與和承諾向高層管理解釋……QOS過程QOS實施步驟推進委員會和指標(biāo)負(fù)責(zé)人的職責(zé)高層管理承諾和參與的程度如果沒有高層管理的參與和承諾……會有“表面化”QOS而非“實在”QOS管理者將只提供QOS“嘴上服務(wù)”將缺乏明確的改進QOS將被僅僅視為產(chǎn)生文書工作QOS將產(chǎn)生成本而非利潤34■確保高層管理的參與和承諾34■推進委員會職責(zé)●確保一致推進委員會必須確保公司每位員工一直朝向共同的目標(biāo)●成為現(xiàn)實他們必須確保采取了措施，以達到公司的共同目標(biāo)。他們通過QOS實現(xiàn)和管理使財務(wù)“成為現(xiàn)實”●實施QOS采納和實施使命確定顧客期望確定業(yè)績基礎(chǔ)設(shè)定戰(zhàn)略改進目標(biāo)選擇關(guān)鍵指標(biāo)和過程確保措施和改進目標(biāo)的一致性管理改變35■推進委員會職責(zé)35●管理QOS聚集于還未達到的目標(biāo)審核改進進程啟動問題解決和改進活動消除路障分配資源激勵和鼓勵定期召開會議維護QOS文件提供溝通手段36●管理QOS36■選出推進委員會成員●確?？绻δ艿拇硇酝七M委員會應(yīng)有盡可能多的職能領(lǐng)域的成員代表跨職能代表……確保所有關(guān)鍵過程被代表幫助促進公司范圍的QOS認(rèn)可幫助打破部門間隔屏障可以考慮的可能的職能部門有……√質(zhì)量√人力資源√財務(wù)/業(yè)務(wù)策劃√銷售√制造生產(chǎn)√計算機系統(tǒng)√采購√產(chǎn)品工程√業(yè)主/CEO/工長√過程工程√運作√顧客服務(wù)√行政37■選出推進委員會成員√質(zhì)量√人力資源√財務(wù)/業(yè)務(wù)策劃●依據(jù)職位和/或?qū)ｉL指派人員包括高層的每一位——代表所有“力量中心”來自支持層級的經(jīng)理可以包括在內(nèi)，如果他們對于公司是至關(guān)重要的話一般來說，盡量保持每個職能部門不超過一個成員小公司內(nèi)的成員可能代表多個職能部門所有委員會成員應(yīng)將其“官銜”而不是其經(jīng)驗，放在會議室門外38●依據(jù)職位和/或?qū)ｉL指派人員38■推進委員會的角色匯總●指標(biāo)負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)跟蹤與指標(biāo)相有關(guān)的所有指標(biāo)指示，并采取各種必須的措施以保證指標(biāo)朝著目標(biāo)方向接近。推進委員會的每個成員應(yīng)負(fù)責(zé)一個或多個指標(biāo)?！駥嵤╊I(lǐng)導(dǎo)人這個人是推進委員會內(nèi)部指導(dǎo)員和支持人，尤其在實施過程中。此人QOS培訓(xùn)。推進委員會不能完全依靠實施領(lǐng)導(dǎo)人去“實施”QOS，這個是委員會的責(zé)任?！駮h主持人一旦實施QOS，委員會成員應(yīng)輪流主持。在實施階段，實施領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)作為主持人。●記錄員成員應(yīng)輪流記錄會議活動，填寫表格，如措施計劃。39■推進委員會的角色匯總39■項目負(fù)責(zé)人職責(zé)●負(fù)責(zé)指標(biāo)推進委員會成員應(yīng)負(fù)責(zé)至少一個指標(biāo)（但也不要超過2個到3個），什么人負(fù)責(zé)什么指標(biāo)直到步驟5時才能分配●獲得指標(biāo)的擁有權(quán)指標(biāo)負(fù)責(zé)人擁有他們所負(fù)責(zé)的指標(biāo)，這意味著他們負(fù)責(zé)……跟蹤與指標(biāo)有關(guān)的數(shù)據(jù)指示，并且采取各種必要措施以確保指標(biāo)朝著目標(biāo)進展●縮小差距負(fù)責(zé)人……使他們負(fù)責(zé)的指標(biāo)“成為現(xiàn)實”被授權(quán)“縮小差距”當(dāng)需要時，成立和管理小組督導(dǎo)支持層級的（下一級）的QOS活動40■項目負(fù)責(zé)人職責(zé)40●對小組負(fù)責(zé)出席定期會議報告指標(biāo)的表現(xiàn)當(dāng)需要時，輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色擔(dān)負(fù)必要的行政和書記員的工作41●對小組負(fù)責(zé)41■實施工具實施實用工具箱由下列三部分組成……●實施審核單7個實施步驟的每一步都有一個審核單。這些審核單能指導(dǎo)實施領(lǐng)導(dǎo)人完成整個QOS實施過程，他們……列出要實施的重要任務(wù)警告可能的路障提示什么時候需要準(zhǔn)備演講投影片建議使用標(biāo)準(zhǔn)化表格指出合適的標(biāo)準(zhǔn)化的工具。有關(guān)這些工具的詳細(xì)說明必須從其他課程和講座中獲得42■實施工具42●演講用投影片演講用投影片可從本課程材料上復(fù)制，據(jù)此，QOS實施領(lǐng)導(dǎo)人可向推進委員會成員講解……定義解釋指南●標(biāo)準(zhǔn)化表格在實施過程中，將采用多種表格。這些表格不是必需的，它們只是建議了組織和標(biāo)準(zhǔn)化QOS材料和程序的方法。它們可以被公司現(xiàn)有的表格、專用工作頁和數(shù)據(jù)庫所代替。但是應(yīng)當(dāng)努力堅持這些建議表格所提供的紀(jì)律。43●演講用投影片43■建立會議紀(jì)律實施領(lǐng)導(dǎo)人必須確保推進委員會有紀(jì)律、有效的開展運作，包括會議和會議準(zhǔn)備。這里的和下面三頁中的表格有助于達成這一努力。這些空白表格提供于實施工具箱中。推進委員會花名冊……在確定推進委員會后填寫并與QOS文件存放在一起，下面是ABS公司的花名冊。這個推進委員會有點大，但這一例子的目的在于展示推進委員會成員構(gòu)成的多樣選擇。推進委員會花名冊。推進委員會名單應(yīng)是QOS文件的第一張表格。44■建立會議紀(jì)律44Logo成員名單F-GEN001QOS推進委員會（小組）成員職位地點電話BobSmith總經(jīng)理特羅依962-1938MaryAdame主管總部辦公室962-7103BobJohnson工程經(jīng)理特羅依962-1072JanLewis質(zhì)保經(jīng)理特羅依962-5501DickWhite運行經(jīng)理特羅依962-1182LarryWillame銷售經(jīng)理總部辦公室962-0034SamWatson采購經(jīng)理特羅依962-2913FrankHartwick業(yè)主總部辦公室962-1281JoeGoebel人力資源、培訓(xùn)經(jīng)理總部辦公室962-1234填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9545Logo成員名單F-GEN001QOS推進委員會（小組）成員會議紀(jì)律

會議日程…將得到維護以表明計劃安排的會議和會議主持人。下面是ABC公司會議日歷的一個例子，覆蓋了所有實施會議。該日歷應(yīng)在推進委員會首次會議中確定下來。下面的日歷展示的是一個雄心勃勃的實施計劃。實際上一個公司要經(jīng)過三到五個月來落實QOS。也不可能預(yù)先計劃所有的會議。這里重要之處在于實施領(lǐng)導(dǎo)必須保證委員會有計劃和有準(zhǔn)備。4646Logo會議日歷F-GEN-02小組QOS推進委員會日期時間地點項目主持記錄5/5/959:00am特羅依第一步：推進委員會的建立BobSmithJohnHoward10/5/959:00am會議室第二步：推進委員會確定方針BobSmithDickWhite17/5/959:00am會議室第三步：顧客期望BobSmithJanLewis24/5/959:00am會議室第四步：戰(zhàn)略目標(biāo)和目的BobSmithSamWatson7/6/959:00am會議室第五步：可量測指標(biāo)和過程BobSmithBobJohnson21/6/959:00am會議室第六步：測評選擇BobSmithJoeGoebel12/7/959:00am會議室第七步：措施計劃的建立BobSmithMaryAdame填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/95會議日歷：會議日歷應(yīng)當(dāng)?shù)玫骄S護以表明計劃安排會議和會議主持人。本日歷列出了第一個七次會議的時間安排。47Logo會議日歷F-GEN-02小組QOS推進委員會日期時間建立會議紀(jì)律會議日程…應(yīng)在每一次推進委員會會議之前分發(fā)下去，下面是AMC公司推進委員會首次會議議事日程的一個例子。4848Logo會議議事日程小組QOS推進委員會主持BobSmith地點會議室日期3/5/95記錄DickWhite時間議程主持人9:00am評議會議議程BobSmith9:10am講解QOS過程BobSmith9:45am講解QOS實施步驟BobSmith10:00am講解職責(zé)BobSmith10:15am完成會議日歷BobSmith10:20am插入事宜BobSmith10:25am準(zhǔn)備下次會議議程BobSmith10:30am布置“使命”作業(yè)BobSmith10:40am布置“客戶期望”作業(yè)BobSmith10:50am評估實施計劃BobSmith需要的材料實施工具箱——BobSmithB.Smith投影機——JoeGoebelM.Adams出席者：B.Johnson、J.Lewis、D.White、L.Williams、S.Watson、F.Hartwick、J.GOebel填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/9549Logo會議議事日程小組QOS推進委員會主持BobSmit建立會議紀(jì)律措施計劃…在每次會議結(jié)束時，準(zhǔn)備和分發(fā)，并且在下次會議開始時審核，下面是ABC公司的措施計劃的例子。50建立會議紀(jì)律50Logo措施計劃F-GEN-04QOS推進委員會日期到期日項目責(zé)任狀況10/5/9317/5/93帶來個人使命聲明到會議所有成員完成10/5/9317/5/93帶來顧客期望到會議所有成員完成17/5/9324/5/93明確顧客期望部分人員有些仍然未完成17/5/9324/5/93帶來優(yōu)勝基準(zhǔn)信息到會議部分人員有些仍然未完成24/5/937/6/93帶來可量測指標(biāo)到會議所有成員完成7/6/9321/6/93所有成員完成21/6/9312/7/93準(zhǔn)備“消除差距”建議書所有成員填完后：按P-GEN-D6要求保存在相應(yīng)的小組文件檔案中批準(zhǔn)：Alice（質(zhì)量經(jīng)理）修訂日：11/11/95措施計劃。措施計劃應(yīng)在每次會議結(jié)束時準(zhǔn)備好并分發(fā)，在下次會議的開始時評審。51Logo措施計劃F-GEN-04QOS推進委員會日期到期日項■瞻前回顧●第一步結(jié)束時已經(jīng)完成了什么？高層管理承諾已得到保證一個多功能的推進委員會已經(jīng)形成首次會議已計劃安排●接下來的第二步要做什么？推進委員會典禮安排實施會議讓成員準(zhǔn)備使命讓成員準(zhǔn)備顧客期望●準(zhǔn)備下次會議實施領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)評估實施工具箱，尤其注意首次會議所需的議事日程查核單、演講投影片以及表單。52■瞻前回顧52三.實施步驟二：工廠管理委員會典禮■確保成員理解QOS過程■確保推進委員會層組織的一致性■組織成員準(zhǔn)備展開使命聲明■組織成員準(zhǔn)備收集顧客期望信息53三.實施步驟二：工廠管理委員會典禮■確保成員理解QOS過程■推進委員會的QOS概要培訓(xùn)實施工具箱的投影片可以用來解釋QOS過程、QOS實施步驟、推進委員會以及推進委員會成員的責(zé)任。這一概要培訓(xùn)與在步驟中討論的高層管理介紹是相同。QOS環(huán)。該圖首次在QOS概況時進行展示。持續(xù)過程改進驗證和調(diào)整選擇建立關(guān)聯(lián)確定跟蹤顧客期望持續(xù)的員工意識內(nèi)部關(guān)鍵過程和事件關(guān)鍵內(nèi)部過程指標(biāo)指標(biāo)趨勢預(yù)告所由業(yè)績54■推進委員會的QOS概要培訓(xùn)持續(xù)過程改進驗證和調(diào)整■使命誓言●從以上方面獲得指導(dǎo)如果在較高的級別上已有使命聲明，（如：相對于工廠推進委員會所屬的公司級），QOS實施領(lǐng)導(dǎo)人將要保證推進委員會成員將其帶入下次會議，以便委員們能用它建立他們層次上的使命聲明?！裰匦聦徍搜芯楷F(xiàn)有使命聲明如果在推進委員會相同的層次上已有使命聲明（如在工廠推進委員會所屬的工廠級），QOS實施領(lǐng)導(dǎo)人將要保證推進委員會將其帶到下次會議中，以便會員可以重新研究它。如果不能被改變，制定一個計劃展開它，并使整個組織理解，并執(zhí)行。●研究個人的使命聲明如果使命聲明不存在，QOS推進委員會必須建立一個，應(yīng)該考慮公司文化和競爭環(huán)境建立使命聲明。QOS實施領(lǐng)導(dǎo)人將要求推進委員會成員，各自準(zhǔn)備一份使命聲明并到下次會議中來。55■使命誓言55使命聲明指南使命聲明應(yīng)回答下面問題，這些僅供參考，聲明必須是你自己的。●我們的目的是什么公司存在的原因是什么？●我們主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？我們在市場份額、利潤率、公司規(guī)模等方面的目標(biāo)是什么？●我們總公司的身份是什么我們希望如何取得市場認(rèn)可？●公司的方針是什么？我們信奉的理念和風(fēng)格是什么？●我們的價值何在？我們業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么？●我們是誰？對于組織來講，我們的不同點或獨特之處是什么？56使命聲明指南56●我們做什么？我們主要的業(yè)務(wù)目標(biāo)和總公司的身份是什么？●我們?yōu)檎l做？我們的顧客是誰？我們的市場是什么？●我們?yōu)槭裁唇?jīng)營我們的公司？我們經(jīng)營公司的方針和價值是什么？●我們?nèi)绾谓?jīng)營什么過程使我們公司獨樹一幟？●我們要成為什么？我們對公司的憧憬是什么？57●我們做什么？57■起草誓言●組合原材料在前面的會議中，要求成員找出現(xiàn)有的使命聲明，并各自準(zhǔn)備使命聲明?！裼媱澐乾F(xiàn)場會議現(xiàn)在是評審現(xiàn)存的使命聲明或建立新的使命的時候。為達此目的的推薦該會議為非會議現(xiàn)場會議。繼續(xù)工作只到你覺得每個人已認(rèn)同使命的含義●考慮結(jié)構(gòu)理想：我們能成為什么？使命：我們要做什么？價值：我們是誰？58■起草誓言58●獲得全公司范圍內(nèi)的認(rèn)同一個特別工作組可以同時對使命生命進行“提煉”和在公司中“展開”。使命聲明應(yīng)該是可以達到的，否則便失去其可信度。與顧客期望和競爭環(huán)境描述一起，使命生命將用來確定公司的戰(zhàn)略改進目標(biāo)建立一個對產(chǎn)品和服務(wù)改進的堅定的目標(biāo)。建議確定一個新的公司在社會中的角色作用是必不可少的。公司不能僅關(guān)注賺錢，應(yīng)必須開發(fā)變革戰(zhàn)略，保持業(yè)務(wù)并提供就業(yè)，這個新的堅定目標(biāo)將以更加傳統(tǒng)的感知使其成功。59●獲得全公司范圍內(nèi)的認(rèn)同建立一個對產(chǎn)品■誓言的作用“使命聲明”激勵人們，使人們以成熟的和負(fù)責(zé)任的方式處理問題和討論問題，如果有了夢想、使命、遠(yuǎn)大前景，它將滲透到組織中，并付諸于行動使命能幫助人們獲得成功，因為它回答了如“我要去做什么”和“我要成為什么”等關(guān)鍵問題。在組織中釋放生產(chǎn)力，焦點是關(guān)注你要做什么，而應(yīng)是你要成為什么？使公司朝向共同的目標(biāo)使命聲明能使組織中的每個人以相同的方式思考和向著相同的目標(biāo)奮斗。60■誓言的作用60我們的理想成為眾所周知的優(yōu)秀的團隊，通過革新和服務(wù)創(chuàng)造顧客滿意。我們的使命提供額外價值建立長期關(guān)系堅持持續(xù)改進理解并超出我們顧客的期望我們將。。。成為榜樣和典范誠實和正直維護安全和清潔的環(huán)境通過支持和鼓勵個人和專業(yè)成長，吸引和培育優(yōu)異的人才。為社會貢獻資源、時間和能力通過團隊工作、培訓(xùn)和貢獻達到目標(biāo)實現(xiàn)不同人的價值，應(yīng)用他們的想法產(chǎn)生解決方法■誓言舉例61我們的理想■誓言舉例61我們使命是提供“領(lǐng)先”的產(chǎn)品和服務(wù)，促進客戶產(chǎn)品和過程的不斷改進和優(yōu)化。我們不僅優(yōu)異質(zhì)量，而且要以我們做事的方式有別于同行，我們要同時對我們顧客的行業(yè)和我們自己的行業(yè)產(chǎn)生積極的影響。我們要誠實和正直經(jīng)營我們將在信任、尊重、合作和相互理解的基礎(chǔ)上建立關(guān)系我們將信奉質(zhì)量先于銷售，公平先于獲利我們將以我們教我們客戶的相同方式，運行我們自己的公司我們將謀求個人和職業(yè)要求的平衡，我們將獲得必要的機會和資源，以促進使這一由奉獻精神的個人組成團體成功，并享受成功的旅程。62我們使命是提供“領(lǐng)先”的產(chǎn)品和服務(wù)，促進客戶產(chǎn)品和過程的不斷■瞻前顧后●在結(jié)束第二步時，完成了什么？高層管理承諾已得到保證一個多功能推進委員會已經(jīng)形成推進委員會已經(jīng)接受了確定其使命聲明的任務(wù)推進委員會已經(jīng)接受了確定顧客期望的任務(wù)?！窠酉聛淼牡谌绞鞘裁?？建立和采納使命聲明定義顧客確定顧客期望分組顧客期望分級顧客期望63■瞻前顧后63四.步驟三：客戶期望

確定和整理顧客期望準(zhǔn)備優(yōu)勝基準(zhǔn)的確定64四.步驟三：客戶期望確定和整理顧客期望64■確定顧客期望●收集顧客信息委員會成員或小組擔(dān)負(fù)受機顧客期望的任務(wù)。這些任務(wù)要列入工作計劃。顧客期望是QOS的奠基石。如果對顧客是誰和顧客需什么有明確的和共同的理解，要做到以顧客為聚焦是不可能的。●以小組的方式利用顧客信息在下次委員會的會議上，列出、分組和分級顧客期望委員們也將評審他們的發(fā)現(xiàn)，以確保沒有漏掉重要的期望，并決定是否需要收集附加信息這個過程可能需要不只一個會期（如果需要較多旅差和/或市場調(diào)研時，可能需要幾個會期才能完成）。65■確定顧客期望65●顧客是誰？推進委員會調(diào)查的范圍包括所有的顧客，他們的期望在推進委員會的影響范圍之外。作為工廠層的推進委員會，顧客包括：產(chǎn)品和服務(wù)的購買者們購買我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們產(chǎn)品和服務(wù)的使用者使用我們產(chǎn)品或服務(wù)的人們財務(wù)投資人銀行、業(yè)主、股東和總公司的官員員工員工的安全和福利政府政府部門，如EPA、OSHA和IRS所有地方、國家、聯(lián)邦和國外當(dāng)局66●顧客是誰？66●期望是什么？外部實體的要求，期望有級別和種類之分√產(chǎn)品或服務(wù)的特性√性能√支持活動√服務(wù)√等等顧客對供應(yīng)商的期望或要求顧客滿意的關(guān)鍵組織必須滿足或超過顧客期望以達到顧客滿意持續(xù)改進活動的焦點對顧客期望和要求的認(rèn)識和理解，為設(shè)定戰(zhàn)略性改進目標(biāo)和評價關(guān)鍵過程提供了關(guān)鍵信息。

67●期望是什么？67委員會成員可用下表的顧客期望單收集顧客期望的信息。種類和重要度分級將在推進委員會下次會議中決定。但是，委員可在他們表格指出他們希望的可能種類。他們還可能希望收集有關(guān)重要度分級信息，以便在再次聚合時，與其他委員探討。最后，委員們可參加下一步確定工作，可通過向顧客詢問他們公司和競爭對手之間的相對得分獲得。68委員會成員可用下表的顧客期望單收集顧客期望的信息。68QOS顧客期望工作表單QOS推進委員會日期Page1of1種類顧客期望顧客來源重要度1994年中增加123軸訂單100%福特采購銷售降低內(nèi)廢工廠2生產(chǎn)會取消齒輪254的進貨檢驗通用公司質(zhì)量部取消所有軸進貨檢驗鍍電部新市場多樣化總部工廠經(jīng)理縮短周期鍍電部計劃降低軸成本5%福特采購銷售減輕軸重7%克萊斯勒工程處銷售和工程師采用條形碼標(biāo)識所有服務(wù)中心銷售達到10%投資回收率總部工廠經(jīng)理改進軸的質(zhì)量福特采購QC軸的發(fā)改進到0%福特銷售齒輪發(fā)改進到100%通用銷售改進問題解決福特質(zhì)量部以二位數(shù)降低成本通用銷售69QOS確定顧客期望●市場調(diào)研專題組訪問專題滿意度調(diào)查產(chǎn)品診斷●顧客直接反饋應(yīng)用體驗，野外經(jīng)驗顧客退貨顧客問題記錄顧客訪問70確定顧客期望70●來源于顧客顧客滿意度報告8D問題報告保修記錄福特采購福特STE代表福特FAO目標(biāo)合同和采購訂單●其他銷售信息工廠現(xiàn)場的建議報紙和雜志與顧客的非正式接觸共同的QOS策劃會議71●來源于顧客71期望和要求●嘗試確定顧客要求，而不只是顧客期望顧客期望是顧客想要的東西，顧客要求描述了為了滿足期望要達到的具體表現(xiàn)水平?！衽e例顧客期望：高質(zhì)量改進的交付表現(xiàn)顧客要求：30ppm、沒有拒收在規(guī)定的日期內(nèi)收到零件100％交付72期望和要求72確定顧客期望●要具體跳出典型的顧客期望：高質(zhì)量：低成本：按時發(fā)交：如下面方式提問：你是什么意思？你到底要什么？多少？何時？73確定顧客期望73●確定對于顧客有多重要優(yōu)勝基準(zhǔn)確定活動和戰(zhàn)略改進目標(biāo)將聚集最重要的顧客期望上?！褚浴邦櫩偷目跉狻绷谐銎谕诒倦A段，期望是委員會成員從顧客或員工處聽到的第一手信息。應(yīng)用最接近客戶的語氣表達。最典型的表達期望的方法是顧客的“要求”。●列出“隱含”的期望不要忘記列出那些公司已滿足的期望，但由于把他們想當(dāng)然了而遺漏不要忘記列出可能成為顧客的將來的期望。顧客沒有說出來的期望和未做規(guī)定但是必要的要求注：與產(chǎn)品有關(guān)的要求的確定（包括顧客指定的特殊特性）●當(dāng)適當(dāng)時，分開考慮產(chǎn)品線和/或市場對于大型機構(gòu)可能是必要的。74●確定對于顧客有多重要74列出顧客期望●列出已完成的顧客期望工作表在前次會議中，委員被要求在顧客期望工作表上記錄顧客期望?！癫捎脠笫沦N和報事貼圖被建議的期望應(yīng)寫在黃色報事貼上。每一個期望應(yīng)包括其顧客和涉及的產(chǎn)品和服務(wù)。這些報事貼應(yīng)貼在會議室的墻上或白紙上。●一次聚焦于一類顧客從外部顧客開始，但不要忘記包括員工、股東者/業(yè)主和政府?！駥⒔裹c分別放在產(chǎn)品類上將焦點分別放在重要產(chǎn)品線上，這樣能使指標(biāo)和改進措施聚焦于那些主要產(chǎn)品上?！癜逊秶拗圃谕獠款櫩蛻?yīng)把范圍限制在那些與推進委員會影響領(lǐng)域有關(guān)的外部顧客。如果一個期望不滿足該條件，可以把它留下來，并在以后轉(zhuǎn)到支持級別的委員會。75列出顧客期望75●把期望與方法相分離顧客期望經(jīng)常以解決方法表述。當(dāng)把期望分組后，期望和解決辦法之間的差別就明顯了。解決辦法可以在旁邊，在第七步最終確定來實施計劃時考慮。76●把期望與方法相分離7677777878■對顧客期望分組從顧客期望的分類形成戰(zhàn)略改進目標(biāo)，關(guān)鍵過程的確定。和關(guān)鍵可量測指標(biāo)的選擇●采用報事貼將黃色報事貼集中分組，把綠色顧客期望分類報事貼放在每組上方首先分組，然后選擇類別，或者選擇類別在先，那種能夠方法更自然就用那里?！駨念櫩偷慕嵌确纸M將期望分組歸類，以使顧客相同收益或以相同的方式使顧客滿意。在對期望分組時，有因人而異的傾向。要避免這種傾向。為達此目的適當(dāng)反映和方法將在以后的過程中。79■對顧客期望分組79●強調(diào)重復(fù)期望突破一般類別，如：√質(zhì)量√成本√交付有些建議：√業(yè)務(wù)績效√技術(shù)√環(huán)境和安全√質(zhì)量體系√產(chǎn)品投產(chǎn)√交付√產(chǎn)品成本√產(chǎn)品質(zhì)量√顧客服務(wù)/技術(shù)支持√服務(wù)質(zhì)量如果委員會在確定顧客期望類別方面做的很好。他們將會超出一般的三類，即質(zhì)量、成本和交付。當(dāng)然，他們應(yīng)盡力限制分類的數(shù)量不超過8～10個。80●強調(diào)重復(fù)期望8081818282■顧客期望評級●對黃色報事貼打分用顧客期望工作表單上的分級標(biāo)準(zhǔn)，對每個黃色顧客期望報事貼打分。分別獨立地打分。不要考慮其他期望。打分標(biāo)準(zhǔn)：5至關(guān)重要——可能導(dǎo)致近期內(nèi)終止供貨、停工、業(yè)務(wù)失敗等等。4非常重要——在18個月到2年中可能成為53重要——不能作為太輕描淡寫或忽視，但較低優(yōu)先2次重要——意識到這些，尤其是當(dāng)容易被滿足時1不重要短期的，顧客期望分級標(biāo)準(zhǔn)聚焦于負(fù)面，如以上反映的。長期以來，聚焦點應(yīng)轉(zhuǎn)到正面。83■顧客期望評級83●從顧客的角度評價對期望的分級應(yīng)反映對顧客的重要性，委員們在收集顧客期望時已考慮了重要性，但全體委員會將一起決定重要度分級?！駥ふ腋郊有畔⒂行┢谕诜旨壔蜣D(zhuǎn)化為戰(zhàn)略改進目標(biāo)前將需要先做澄清。對這些期望要做的工作應(yīng)被列入工作計劃中。84●從顧客的角度評價8485858686■瞻前顧后●在第三步結(jié)束時已完成了什么？獲得高層管理的承諾形成了多功能的推進委員會使命已經(jīng)成文并采納顧客期望已經(jīng)列出、分組并分級●接下來第4步做什么顧客期望和優(yōu)勝基準(zhǔn)將被用于建立戰(zhàn)略改進目標(biāo)委員受命尋找現(xiàn)有指標(biāo)●準(zhǔn)備下次會議推進委員會委員必須把優(yōu)勝基準(zhǔn)信息帶到下次會議中。87■瞻前顧后87五.實施步驟四：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定基準(zhǔn)指標(biāo)QOS的外部關(guān)注點8888■建立戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：是基于顧客期望和優(yōu)勝基準(zhǔn)必須與使命的意圖相一致總結(jié)了QOS外部聚焦將用于設(shè)定量化指標(biāo)的目標(biāo)值。換句話說，幫助提供QOS的內(nèi)部聚焦必須對員工提出挑戰(zhàn)，排除他們的自滿情緒必須向公司的每個人交流溝通。89■建立戰(zhàn)略目標(biāo)89戰(zhàn)略目標(biāo)建立方針使命顧客目標(biāo)競爭基準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)90戰(zhàn)略目標(biāo)建立方針使命顧客目標(biāo)競爭基準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)90■評審優(yōu)勝基準(zhǔn)成員們陳述在上次會議中要求收集的優(yōu)勝基準(zhǔn)指標(biāo)，以便小組可在建立戰(zhàn)略目標(biāo)之前對優(yōu)勝基準(zhǔn)達成一致。牢記。。。如果對某一優(yōu)勝基準(zhǔn)類別一無所知，最好空著，而不是填上虛假的信息。優(yōu)勝基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的缺乏，決不可做為停止QOS實施的借口。■提問以下主要問題什么表現(xiàn)水平能使我們“過得去”？什么表現(xiàn)水平使我們具有競爭力？什么表現(xiàn)水平能滿足顧客的期望？什么表現(xiàn)水平使我們成為優(yōu)勝者？91■評審優(yōu)勝基準(zhǔn)91■建立業(yè)績和時間目標(biāo)建立具有競爭力的短期目標(biāo)建立成為優(yōu)勝者的長期目標(biāo)適當(dāng)時，確定”持續(xù)的”目標(biāo)■通過SWOT（長處、短處、機遇、危機）建立優(yōu)先我們的長處是什么？我們的短處是什么？我們有何機遇？我們面對什么樣的危機？92■建立業(yè)績和時間目標(biāo)92■檢查以求平衡過多的聚焦某些類別的客戶期望，而其它類別則不夠，可能會過多地關(guān)注成本類別，而忽略了主要市場，每一顧客期望類別至少有一項戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，不要忽略“內(nèi)部”顧客股東員工93■檢查以求平衡93■方法●評價本公司和競爭對手采用基準(zhǔn)指標(biāo)確定表，對每個期望類別給予表現(xiàn)評價評價公司——結(jié)果評價主要競爭對手——結(jié)果評價“優(yōu)勝”公司——結(jié)果和過程●確定競爭對手的基準(zhǔn)指標(biāo)要獲得競爭對手的信息會有困難。在這種情況下，作定性平谷，以揭露其相對能力不要猜測競爭對手基準(zhǔn)。寧可留下空白而不要猜測，當(dāng)附加獲得信息時。QOS的這部分文件就可更新。利用你的顧客作為比較信息的來源。94■方法94●如果可能，走出你的行業(yè)在確定過程和實踐的基準(zhǔn)指標(biāo)時理想的做法是走出本行業(yè)，把自己公司與其他公司的相似部分做比較。這將有助于打破行業(yè)內(nèi)已存在而在其他行業(yè)不存在的條條框框，從而揭示我們認(rèn)為限制之外的可能性?！袢绻m當(dāng)，采用內(nèi)部基準(zhǔn)比較如果公司不只一個工廠，可通過內(nèi)部工廠的相互比較來確定內(nèi)部基準(zhǔn)。不要與差的過程比較。在同一工廠中，班次與班次、車間與車間、部門與部門也可比較。●使實施過程前進建立戰(zhàn)略目標(biāo)，唯必需要確定基準(zhǔn)指標(biāo)。QOS實施過程不應(yīng)當(dāng)因為確定優(yōu)勝基準(zhǔn)而耽擱，但就當(dāng)盡可能多的利用信息。95●如果可能，走出你的行業(yè)95■對應(yīng)期望和目標(biāo)目標(biāo)地確定是通過把業(yè)績目標(biāo)和顧客期望相對應(yīng)，即用可量化的要求形式來定義顧客期望，用優(yōu)勝基準(zhǔn)比較建立需要的業(yè)績水平，然后通過展開關(guān)鍵可測量值來進行跟蹤。96■對應(yīng)期望和目標(biāo)96■戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：質(zhì)量－減少不合格品，明年售后退貨率降到50PPM；－到2011年，把產(chǎn)品損壞率降到0.2%.成本－2011年，降低可變成本5％交付－今年交付及時率提升到95％，明年提升至98％－滿足2011年所有新項目的里程碑計劃97■戰(zhàn)略目標(biāo)舉例：97優(yōu)勝基準(zhǔn)確定表舉例當(dāng)每位成員提交基準(zhǔn)信息后，由全體推進委員會確定戰(zhàn)略目標(biāo)。凡級別為4或5的期望需要確定優(yōu)勝基準(zhǔn)。但是，一個客戶期望類別應(yīng)至少確定一個戰(zhàn)略目標(biāo)。98優(yōu)勝基準(zhǔn)確定表舉例989999100100■瞻前顧后●第四步完成了什么？獲得高層管理承諾形成了多功能推進委員會使命已書面化并采納顧客期望已列出、分組并評級建立了戰(zhàn)略目標(biāo)●接下來第五步做什么？確定關(guān)鍵過程用“頭腦風(fēng)暴”法確定指標(biāo)把指標(biāo)和過程對應(yīng)把指標(biāo)和期望對應(yīng)準(zhǔn)備委員們的量化指標(biāo)發(fā)言●準(zhǔn)備下次會議推進委員會成員必須把現(xiàn)存指標(biāo)信息帶到下次會議上。101■瞻前顧后101六.實施步驟五：量化指標(biāo)和過程確定關(guān)鍵指標(biāo)和指標(biāo)負(fù)責(zé)人員確定關(guān)鍵過程為負(fù)責(zé)人選擇量化辦法作準(zhǔn)備102六.實施步驟五：量化指標(biāo)和過程102■確定指標(biāo)在下次推進委員會會議時，將要對每個顧客期望類別建立排列圖。這些圖把指標(biāo)和過程關(guān)聯(lián)起來，以表明戰(zhàn)略目標(biāo)如何在組織中展開。一旦這個“概念”性的框架在此步中建立起來，詳細(xì)數(shù)據(jù)將在第六步的QOS日常管理中被考慮。只有當(dāng)我們完全理解我們要衡量什么后才能開始建立排列表。只有當(dāng)我們知道如何運用現(xiàn)有指標(biāo)后，再考慮必要的新指標(biāo)?！窳谐鲋笜?biāo)目錄查看：報告數(shù)據(jù)庫資料柜板報103■確定指標(biāo)103●采用量化辦法表量化辦法表是記錄指標(biāo)目錄的標(biāo)準(zhǔn)做法，它抓住了…量化辦法累計水平指標(biāo)期望類別過程104●采用量化辦法表104量化辦法表——制造舉例在此階段，推進委員會僅需要在量化辦法表中記錄指標(biāo)，但如有其他信息可得，也可記錄。這些表在小組對指標(biāo)開展內(nèi)頭腦風(fēng)暴時采用。推進委員會將決定那一個顧客期望受到影響，那個過程被衡量及那些指標(biāo)是關(guān)鍵的。通常地，當(dāng)列出指標(biāo)目錄時，實際上找到和記錄的是量化辦法，但是量化辦法所表達是指標(biāo)。通常有許多方法量化一個指標(biāo)。集中于那些機構(gòu)與機構(gòu)相似的指標(biāo)，簡化衡量什么的決定過程，我們將在第6步對指標(biāo)作進一步審視時查詢詳細(xì)資料。105量化辦法表——制造舉例105QOS量化辦法表第2工廠推進委員會/JOHNHOWAVD/主管日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法累計水平過程生產(chǎn)率每千件人員小時部門、零件生產(chǎn)率每千件設(shè)備小時部門、零件生產(chǎn)率每件制造成本零件鋼成本采購價/鎊零件生產(chǎn)廢品每千件不合格數(shù)部門收益浪費百分比工廠收益每件材料成本零件106QOS量化辦法表——服務(wù)例子服務(wù)公司的現(xiàn)有指標(biāo)通常比制造公司少。所以他們的量化辦法表特別少，這常常是缺乏文件化過程所致。如果有這種情況，可能最好暫時QOS的實施，先確定關(guān)鍵過程和表現(xiàn)指標(biāo)。諸如過程流程圖、過程失效模式和后果分析（FMEA）和控制計劃等工具，在此階段特別有效。107量化辦法表——服務(wù)例子107QOS量化辦法表第2工廠推進委員會/JOHNHOWAVD/主管日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法累計水平過程生產(chǎn)率每月工作令小組、服務(wù)、團組生產(chǎn)率每項工作令的提交小組、服務(wù)、團組生產(chǎn)率每培訓(xùn)小時收入產(chǎn)品、部門生產(chǎn)成本每咨詢小時成本服務(wù)、小組能力培訓(xùn)后客戶員工獲得證書%培訓(xùn)模式、班組收安置的培訓(xùn)申請人的%培訓(xùn)模式生產(chǎn)率每工時碼數(shù)地點能力不符合技能、地點108QOS■列出潛在關(guān)鍵過程由于指標(biāo)最終要與關(guān)鍵過程對應(yīng)，小組應(yīng)在頭腦風(fēng)暴指標(biāo)之前確定公司內(nèi)所有潛在關(guān)鍵過程。小組開始這項活動時，將所列的潛在關(guān)鍵過程貼出來，當(dāng)我們對每個顧客期望類別確定其關(guān)鍵過程時，這一清單將自然產(chǎn)生。一個過程可能對多個顧客期望類別均是關(guān)鍵的。●什么是關(guān)鍵過程關(guān)鍵過程是公司影響顧客期望的工作流程。關(guān)鍵過程與我們做什么有關(guān)，而與我們是誰無關(guān)。就如“招聘”與“人力資源部”的區(qū)別。關(guān)鍵過程“流經(jīng)”不同職能和部門。關(guān)鍵過程是公司運行根基。關(guān)鍵過程蘊涵著公司基本知識。關(guān)鍵過程涵蓋了核心技能和能力。109■列出潛在關(guān)鍵過程109●如何應(yīng)用關(guān)鍵過程？把一個過程確定為關(guān)鍵過程的理由，常?？梢赃@個過程的指標(biāo)說明所表述。而且，這個指標(biāo)說明應(yīng)與這個關(guān)鍵過程影響的顧客期望相關(guān)聯(lián)。比如，“生產(chǎn)”被選為影響客戶期望“成本”的關(guān)鍵過程，那么，作為“生產(chǎn)”潛在過程指標(biāo)必須以某種式與“成本”相關(guān)。潛在關(guān)鍵過程應(yīng)在會議室的墻上貼出來，以便小組在頭腦風(fēng)暴指標(biāo)時應(yīng)用。110●如何應(yīng)用關(guān)鍵過程？110111111●潛在關(guān)鍵過程舉例制造服務(wù)◣公司級過程◣公司級過程戰(zhàn)略策劃投資管理開發(fā)市場質(zhì)量方針展開戰(zhàn)略策劃投資管理開發(fā)市場質(zhì)量方針展開◣人員配備過程◣人員配備過程研究和開發(fā)培訓(xùn)人員配置收集銷售采購先期質(zhì)量策劃研究和開發(fā)培訓(xùn)人員配置收集銷售采購先期質(zhì)量策劃112●潛在關(guān)鍵過程舉例服務(wù)◣公司級過程◣公司級過程戰(zhàn)略策◣制造過程◣產(chǎn)品過程維護裝配制造加工系統(tǒng)支持咨詢顧客培訓(xùn)◣部門過程◣部門過程車削刨削鉆檢查電鍍造型審核數(shù)據(jù)資料登記項編輯編程著作通訊聯(lián)系113◣制造過程◣產(chǎn)品過程維護系統(tǒng)支持◣部門過程◣部門過程■建立報事貼圖●準(zhǔn)備排列圖將每個客戶期望分別以綠色和黃色報事貼移到空白排列圖的上方。在每個類別的綠貼紙上添上戰(zhàn)略目標(biāo)。在綠紙和黃紙下面劃一條水平的聚焦線。公司的外部聚焦在線的上方，內(nèi)部聚焦在線的下方?！裨诿總€排列圖上列出潛在關(guān)鍵過程在“聚焦線”的下面，將與需考慮的顧客期望類別相關(guān)的關(guān)鍵過程用紅色報事排成一行。這些過程是頭腦風(fēng)暴階段的開始。在聚焦線和關(guān)鍵過程之間留出結(jié)果指標(biāo)的位置?！駥γ恳粋€排列圖以頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo)114■建立報事貼圖114在上次會議中，要求委員們在量化辦法表上收集現(xiàn)有指標(biāo)的信息。這些表格將被進行頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo)時采用。無論是在頭腦風(fēng)暴期間自發(fā)產(chǎn)生的，還是從表格中得到的指標(biāo)，都應(yīng)用蘭色報事貼記錄，并貼到排列圖上。牢記，在頭腦風(fēng)暴期間的任何階段，不要進行評論同時列出結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，但不要被因果關(guān)系所束縛。指標(biāo)和過程的對應(yīng)可在頭腦風(fēng)暴后進行，每項期望最終包含一個或多個結(jié)果指標(biāo)，以及幾個過程指標(biāo)，這些結(jié)果指標(biāo)直接衡量公司滿足某一顧客期望的能力。115在上次會議中，要求委員們在量化辦法表上收集現(xiàn)有指標(biāo)的信息。這●關(guān)鍵問題提問我們做什么會影響這項期望？對此問題的回答將引出關(guān)鍵過程。對于這項顧客期望，我們?nèi)绾螠y評滿意度？對此問題的回答將引出結(jié)果指標(biāo)。為什么該過程會影響此項期望？對此問題的回答將引出過程指標(biāo)116●關(guān)鍵問題提問116指標(biāo)的對應(yīng)●將指標(biāo)與過程對應(yīng)有些指標(biāo)既可是結(jié)果指標(biāo)，也可是其他結(jié)果指標(biāo)的過程指標(biāo)。但是，在此階段，先以單層分組?！穹治霾粚?yīng)的指標(biāo)這些是結(jié)果指標(biāo)還是有關(guān)鍵過程遺漏大多數(shù)顧客期望類別至少與一個結(jié)果指標(biāo)。這些指標(biāo)是對“我們?nèi)绾螠y評顧客期望”的直接回答?！穹治鲞^程指標(biāo)分析每個過程指標(biāo)報事貼并問“這一被質(zhì)疑的過程指標(biāo)的表現(xiàn)能否能預(yù)測結(jié)果指標(biāo)的表現(xiàn)”，如果回答是“否”，那么，這一過程指標(biāo)對此項顧客期望可能是不合適的?！駫侀_指標(biāo)分析過程有些指標(biāo)可能遺漏，或者有些過程對于顧客期望可能不是關(guān)鍵的。有些關(guān)鍵過程，如工程，可能沒有相關(guān)的指標(biāo)。在此情況下，可能有必要采取一些措施以揭示或發(fā)現(xiàn)指標(biāo)。117指標(biāo)的對應(yīng)117118118對應(yīng)圖見附件二。分析剩下的指標(biāo)在該階段，會議室的墻上已貼滿了排列圖，每一圖代表一項顧客期望。有些指標(biāo)可能沒有直接針對顧客期望。這些指標(biāo)可能被認(rèn)為不必要，或者引出被忽略了顧客期望。如果一個指標(biāo)不適合任何顧客期望哪個，提出如下問題：●有顧客期望被遺漏嗎？這個指標(biāo)是否針對了一個被遺漏的顧客期望？如果一項顧客期望被我們和/或顧客認(rèn)為是理所當(dāng)然的，那么這可能會發(fā)生這種情況，也可能我們已經(jīng)滿足這個要求好長時間，以至我們忘記了它。119對應(yīng)圖見附件二。分析剩下的指標(biāo)119委員會可能不得不做另外的頭腦風(fēng)暴，以便找到由此項指標(biāo)支持的顧客期望?！襁@項指標(biāo)更加適合于支持層面嗎？“這項指標(biāo)是否針對另一個指標(biāo)？”委員會可能希望留下此項指標(biāo)在今后QOS支持層面上貫徹時使用?！袷欠裼凶銐虻睦碛勺屛覀儾捎迷撝笜?biāo)？這是推進委員會能夠減少公司測評事項樹木的地方。一旦開始某項測評，將持續(xù)進行，即使不再有用。精簡的過程在第六步中進行，那時我們發(fā)現(xiàn)我們用多項量化值跟蹤著同一個測指標(biāo)。120委員會可能不得不做另外的頭腦風(fēng)暴，以便找到由此項指標(biāo)支持的顧■選擇關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)與公司的成功相關(guān)所有指標(biāo)必須反映公司績效如何，和滿足顧客期望的程度。但是關(guān)鍵指標(biāo)，必須滿足更強的考驗，他們是與公司最具相關(guān)性的指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)將在月度QOS評審會議中監(jiān)控。121■選擇關(guān)鍵指標(biāo)121■關(guān)鍵問題回答下列問題可以幫助分離關(guān)鍵指標(biāo)…指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？指標(biāo)針對了重要度是4或5的顧客期望嗎？指標(biāo)與公司的生存能力有關(guān)嗎？指標(biāo)與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？指標(biāo)出現(xiàn)在不止一個顧客期望類別里嗎？對這問題的否定、回答可能意味著該指標(biāo)可能應(yīng)在QOS的支持層面上跟蹤。122■關(guān)鍵問題122■記錄員的職責(zé)在關(guān)鍵指標(biāo)的報時貼上用紅色“*”號標(biāo)注。若被認(rèn)為不是關(guān)鍵指標(biāo)的報事貼，可從墻上取下來。這些指標(biāo)在以后或QOS開展到支持層面時可能會用上。報事貼上的信息可復(fù)制到下頁中的量化辦法匯總表中。123■記錄員的職責(zé)123■指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人指派負(fù)責(zé)人的一些原則…尋找自然切合，一個潛在負(fù)責(zé)人的職能將能提示與他/她有關(guān)的指標(biāo)。盡可能運用自愿的方式。確定過程的擁有者。如果由多個過程影響同一指標(biāo)，確定對該指標(biāo)有最大影響的過程。限定每個負(fù)責(zé)人2到3個指標(biāo)。一旦指派了負(fù)責(zé)人，他們的名字應(yīng)填入量化方法匯總表。該表用于記錄關(guān)鍵指標(biāo)。如果量化方法已經(jīng)確定，應(yīng)予列入。124■指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人124QOS量化指標(biāo)匯總工廠2QOS推進委員會日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)量化辦法層面目標(biāo)負(fù)責(zé)人產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本每件成本零件FrankHartwick產(chǎn)品成本產(chǎn)量浪費率零件BobJohnson交付裝配交付準(zhǔn)時率零件DickWhite量化舉例125QOS指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人服務(wù)組織QOS過程與制造組織除一些細(xì)節(jié)不同外，基本上是沒有區(qū)別的。下表是一個提供合同勞工、培訓(xùn)和咨詢公司的量化辦法。QOS量化指標(biāo)匯總AburnHilldivision推進委員會日期page1of1關(guān)鍵期望類別指標(biāo)指標(biāo)值層面目標(biāo)支持人員業(yè)務(wù)績效生產(chǎn)率每月工作定單小組、服務(wù)組BillThomas產(chǎn)品績效生產(chǎn)率每項工作訂單的提交小組、服務(wù)組AannMiller交付裝配交付每小時咨詢成本服務(wù)組FrankJack服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)量培訓(xùn)的客戶員工獲得證書%模式、班組NancyRobbins等等…126指派指標(biāo)負(fù)責(zé)人QOS■瞻前■第五步完成了什么？獲得高層管理承諾。形成了多功能推進委員會。形成了多功能推進委員會。使命已書面化并采納。顧客期望已列出、分組并評級。建立了戰(zhàn)略目標(biāo)。指標(biāo)和關(guān)鍵過程已與顧客期望相對應(yīng)。選定了關(guān)鍵指標(biāo)和負(fù)責(zé)人。■接下來第六步做什么？選擇量化方法并設(shè)定量化目標(biāo)值。為成員作“縮小差距”計劃任務(wù)的準(zhǔn)備。準(zhǔn)備下次會議指派項目負(fù)責(zé)人必須為下次會議準(zhǔn)備量化方法的發(fā)言。127■瞻前127七.實施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理對量化辦法達成共識。對指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。為委員規(guī)劃“縮小差距”活動做準(zhǔn)備。128七.實施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理128■制定數(shù)據(jù)管理計劃項目負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員、過程擁有者、過程小組和其他人一起，確定適當(dāng)?shù)倪^程指標(biāo)■收集與指標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)項目負(fù)責(zé)人須收集關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進委員會能對量化辦法達成共識?！鰯?shù)據(jù)應(yīng)以趨勢圖和柏拉圖展示趨勢圖和柏拉圖是QOS目視管理的基本工具。每項指標(biāo)應(yīng)由趨勢圖，大多數(shù)指標(biāo)有柏拉圖?！鰯?shù)據(jù)必須對問題解決有用數(shù)據(jù)應(yīng)以充分原始的形式收集和存儲，以便他們能夠引出潛在問題的原因或改進機會。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負(fù)責(zé)人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離。129■制定數(shù)據(jù)管理計劃129■數(shù)據(jù)必須定期可得趨勢圖必須將容易定期更新?！鰯?shù)據(jù)應(yīng)準(zhǔn)備、一致和完整避免數(shù)據(jù)不完整、估計或不一致。在不同班次或部門間尋找不一致?！隹紤]多方來源常常會有多種方式量化同一指標(biāo)。在次數(shù)據(jù)收集階段，項目負(fù)責(zé)人員應(yīng)文件化所有合理的數(shù)據(jù)來源和潛在量化辦法。■數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲得數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個文件柜或計算機）需要特殊計算機技能來獲取數(shù)據(jù)嗎？需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢圖和柏拉圖嗎？或是首先要移到一個不同得平臺。130■數(shù)據(jù)必須定期可得130■盡可能利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)可能有必要建立新的數(shù)據(jù)源，或改變一些數(shù)據(jù)的報告、收集、分類方法，但新的數(shù)據(jù)收集活動應(yīng)僅作為最后一著，并且經(jīng)由推進委員會達成共識，這些決定將在負(fù)責(zé)人收集和文件化所有現(xiàn)有數(shù)據(jù)來源后向委員會匯報時決定。■應(yīng)解釋意圖確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。那些負(fù)責(zé)收集和管理數(shù)據(jù)的人員，通常將加入，此后的，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果而組成的改進小組?！鰷?zhǔn)備量化表達相關(guān)分析和趨勢圖常理目視對比統(tǒng)計分析■問題解決分析和柏拉圖柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問題和確定變差來源的方式顯示。131■盡可能利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)131■數(shù)據(jù)管理計劃對于每個量化辦法的數(shù)據(jù)管理計劃，應(yīng)包括：●數(shù)據(jù)的頻次表明數(shù)據(jù)是否以日、周、月、季或年可得。如果項目負(fù)責(zé)人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰負(fù)責(zé)這一轉(zhuǎn)化，如何進行？●數(shù)據(jù)的集合水平在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門、儀器或設(shè)備、顧客、地點等進行？負(fù)責(zé)人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負(fù)責(zé)人應(yīng)提出建議?！駭?shù)據(jù)的來源數(shù)據(jù)的“來源”應(yīng)包括所有獲得它的步驟，包括初始收集中的人員或設(shè)備（如，計算機硬件）、如何記錄、誰負(fù)責(zé)存儲和維護或以負(fù)責(zé)人員提出獲得和利用數(shù)據(jù)的方法。■量化法匯總清單一旦對量化方法達成最終的共識，量化方法匯總清單就得更新。這個匯總清單將作為推進委員會QOS文件得目錄。132■數(shù)據(jù)管理計劃132■選擇指標(biāo)的量化單位■戰(zhàn)略目標(biāo)得早期預(yù)警指示早期預(yù)警指示與以前討論得先期指示類似?！鰷?zhǔn)確新和可重復(fù)性指標(biāo)負(fù)責(zé)人在他們?yōu)橥七M委員會準(zhǔn)備回報時，確定數(shù)據(jù)來源得準(zhǔn)確性和可重復(fù)性■容易測量和維護優(yōu)先采用基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)的量化辦法。相對于那些要求建立新數(shù)據(jù)來源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。但不要因為不便獲得而犧牲了有用得信息?！鐾苿悠渌甘局笜?biāo)QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。結(jié)果指標(biāo)的量化辦法應(yīng)選擇那些最能代表顧客期望的。這些量化辦法通常最容易確定的。過程指標(biāo)的量化辦法將表示多個問題。僅選取與結(jié)果指標(biāo)量化辦法有著清楚、強烈相關(guān)聯(lián)系的過程指標(biāo)量化方法。委員會不希望追蹤一個虛幻的指標(biāo)值。133■選擇指標(biāo)的量化單位133■

促進團隊協(xié)作

QOS本人就是團隊協(xié)作，以推進委員會開始，以多功能問題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。量化指標(biāo)的改進反應(yīng)了這些小組努力的結(jié)果?！?/p>

時間上的連續(xù)性QOS指示指標(biāo)用于促進持續(xù)改進。若這些努力的驅(qū)動力在時間上不能持續(xù)可得，那么持續(xù)改進是不可能的?！?/p>

優(yōu)勝基準(zhǔn)性對所有量化方法都必須建立目標(biāo)值。如果不首先進修優(yōu)先基準(zhǔn)，目標(biāo)值就不能確定?！?/p>

表明問題量化方法必須能夠通過柏拉圖表明表明問題和改進機會。134■促進團隊協(xié)作134■評審報事貼圖，尋找潛在量化單位通過分析數(shù)據(jù)，過程的擁有者和職能專家尋找支持過程的交互作用，它們是關(guān)鍵過程中變差的“動力”。圖示見附件三135■評審報事貼圖，尋找潛在量化單位135■

量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián)●什么是相關(guān)關(guān)系。雖然相關(guān)一詞可以給出技術(shù)定義，但實踐中，如果兩個時間序列總是以相同方向（或總是相反方向）運動，就被認(rèn)為是相關(guān)。兩個量化指標(biāo)越是對應(yīng)運動，二者之間越是相關(guān)（較強的聯(lián)系）。在下次推進委員會會議之前，指標(biāo)負(fù)責(zé)人應(yīng)確定量化指標(biāo)之間的相關(guān)關(guān)系，以便在下次會議上介紹數(shù)據(jù)并選定量化辦法。●如何確定相關(guān)？●常理通常，結(jié)果指標(biāo)和支持它的過程指標(biāo)之間的關(guān)系是明顯的。如，結(jié)果指標(biāo)“產(chǎn)品成本”很明顯由過程指標(biāo)“材料成本”和“勞動成本”決定。無論是否有其它方法，總是應(yīng)采用常理。實際上常理可能是我們對相關(guān)關(guān)系在常理上的理解。其它方法，如圖解法或更高級的統(tǒng)計方法，僅僅是對常理的確認(rèn)。136■量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián)136●目視檢查目視檢查用于確認(rèn)常理。●統(tǒng)計分析－統(tǒng)計分析可用于相應(yīng)程度的精確估計。－要確定工廠量化指標(biāo)之間的相關(guān)程度，要求對表達量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)在足夠長的時間內(nèi)進行收集和分析，以提示他們相互作用的程度。同一個月里內(nèi)部不合格品和客戶抱怨同時下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。常理提示他們應(yīng)該如此，但需要跟蹤記錄。137●目視檢查137138138一些注意事項■不要從隨機中創(chuàng)造次序相關(guān)關(guān)系常常在實際不存時被發(fā)現(xiàn)。我們可能過多地受過去經(jīng)驗和我們想從渾中確定次序地影響?！皞鹘y(tǒng)智慧”應(yīng)經(jīng)常被質(zhì)疑。隨著更多的數(shù)據(jù)可得，負(fù)責(zé)人應(yīng)再研究初始的相關(guān)性，看看以前的發(fā)現(xiàn)是否獲得了確定?！霾灰严嚓P(guān)性誤認(rèn)為是因果關(guān)系在尋找相關(guān)性時，我們實際上是在尋找因果關(guān)系。實際QOS的一個關(guān)鍵部分是建立因果關(guān)系路徑，以過程指標(biāo)開始，直到顧客期望。例如，顧客抱怨可能在設(shè)備停機時間下降的同時下降。這不必意味著設(shè)備停機下降是顧客抱怨下降的原因?？赡苁怯捎谟媱澗S護小時的增加，改進了設(shè)備停機和產(chǎn)品質(zhì)量。總是詢問這樣的問題：是因果關(guān)系，或僅是相關(guān)關(guān)系。139一些注意事項139■不要對不充分的數(shù)據(jù)做出判斷相關(guān)關(guān)于只有通過對一個指標(biāo)的變差于另一個指標(biāo)的變差分析而加以發(fā)現(xiàn)。因此，必須有充分的數(shù)據(jù)可得，以便有足夠得機會讓一個指標(biāo)顯示變差?！鰧ふ冶谎谏w得相關(guān)要分離許多過程指標(biāo)對同一結(jié)果指標(biāo)的影響是非常困難的。比如，浪費百分率不會顯示出與產(chǎn)品成本相關(guān)，因為其它量化指標(biāo)，如單件材料成本或每1000件工時，對產(chǎn)品成本影響更大。如果指標(biāo)負(fù)責(zé)人希望分析出許多過程量化指標(biāo)的影響，多元回歸將是十分有用的工具。140■不要對不充分的數(shù)據(jù)做出判斷140141141142142143143144144145145146146■設(shè)定量化指標(biāo)目標(biāo)值為滿足顧客期望而在先期建立的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然地轉(zhuǎn)化為相關(guān)指標(biāo)地量化測目標(biāo)?！隹紤]相關(guān)關(guān)系過程指標(biāo)地量化目標(biāo)要與結(jié)果目標(biāo)地量化目標(biāo)相關(guān)聯(lián)?？稍诖穗A段采用相關(guān)分析。結(jié)果指標(biāo)地目標(biāo)將驅(qū)動過程指標(biāo)地目標(biāo)?！鼋I(yè)績和時間目標(biāo)委員會必須決定量化指標(biāo)地目標(biāo)值以及化多長時間達到目標(biāo)。這些信息必須轉(zhuǎn)化總的量化方法匯總表中?！霎?dāng)目標(biāo)建立有困難時并非總是能給量化指標(biāo)即建立起有意義地目標(biāo)?？赡芤占郊有畔?最終確定附加信息，改進項目。但是。必須確定建立目標(biāo)地合理時間。這些活動將成為QOS負(fù)責(zé)人或項目小組地最初責(zé)任。目標(biāo)甚至可以在缺乏數(shù)據(jù)沒有地情況下建立?？赡鼙仨氁诤笃谛?/p>