某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件

華為發(fā)展之道與華為價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)

--華為的管理哲學(xué)與高績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制彭劍鋒教授中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授、博導(dǎo)

華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)華為發(fā)展之道與華為價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)

--華為的管理題記：國(guó)企全面深化改革與向華為學(xué)習(xí)1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：從單一所有制到混和所有制2、政府角色：從管資產(chǎn)到管資本，從當(dāng)家長(zhǎng)到當(dāng)股東3、管理模式：從無(wú)差別監(jiān)管到分類監(jiān)管4、經(jīng)營(yíng)者定位：從政治家或政府官員定位到職業(yè)經(jīng)理人。題記：國(guó)企全面深化改革與向華為學(xué)習(xí)1、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)：從單一所有制題記：國(guó)企全面深化改革與向華為學(xué)習(xí)5、人才配置：從黨政主導(dǎo)到市場(chǎng)化選聘6、人才體制：從二元結(jié)構(gòu)到一體化（黨管干部，人力部門管工人）,人才機(jī)制與制度創(chuàng)新7、核心目標(biāo)：從國(guó)有資產(chǎn)保值增值到注入動(dòng)力，激發(fā)活力（人才與資本）題記：國(guó)企全面深化改革與向華為學(xué)習(xí)向華為學(xué)什么?學(xué)習(xí)華為的一點(diǎn)啟發(fā)，一個(gè)思考，一項(xiàng)行動(dòng)?向華為學(xué)什么?學(xué)習(xí)華為的一點(diǎn)啟發(fā)，一個(gè)思考，一項(xiàng)行動(dòng)?你會(huì)發(fā)現(xiàn)：學(xué)華為回歸本質(zhì)、回歸常識(shí)回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)：經(jīng)營(yíng)價(jià)值。客戶客戶、人才價(jià)值、資本價(jià)值?；貧w管理常識(shí)：將管理常識(shí)做到位，最簡(jiǎn)單的管理工具是最有效的管理工具?；貧w管理基本功：最優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化你會(huì)發(fā)現(xiàn)：學(xué)華為回歸本質(zhì)、回歸常識(shí)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的態(tài)度華為學(xué)習(xí)I

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M的態(tài)度：先僵化、再優(yōu)化、后固化。削足適履。任正非的“血洗”精神！標(biāo)桿學(xué)習(xí)三要素：謙虛地學(xué)、批判地學(xué)、創(chuàng)新地學(xué)對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的態(tài)度華為學(xué)習(xí)IBM的態(tài)度：先僵化、再優(yōu)化、后一、華為成長(zhǎng)的奇跡：華為的發(fā)展與辦公環(huán)境之變遷1988199319951996199920082011一、華為成長(zhǎng)的奇跡：華為的發(fā)展與辦公環(huán)境之變遷1988199某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件（1）銷售收入與全球市場(chǎng)：2013年華為銷售收入達(dá)2390億（395億美元）,超過(guò)愛(ài)立信（353億美元）,位居全球五大電信基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商之首。利潤(rùn)達(dá)210億元。華為預(yù)計(jì)未來(lái)5年復(fù)合增長(zhǎng)率將保持10％左右，2018年銷售收入將達(dá)700億美元。從05年開(kāi)始華為海外銷售收入超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，2013年達(dá)68％。華為將產(chǎn)品買到了全球，并進(jìn)入國(guó)際主流市場(chǎng)。其產(chǎn)品覆蓋到全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為建立了遍布全球的營(yíng)銷渠道與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系。華為的與眾不同與全球競(jìng)爭(zhēng)力：（1）銷售收入與全球市場(chǎng)：2013年華為銷售收入達(dá)2390億（2）華為的研發(fā)投入與全球研發(fā)布局：華為基本法頒布后，每年10%的銷售額用于研發(fā)投入，2013年研發(fā)投入330億人民幣，占銷售收入14％，近十年研發(fā)投入超過(guò)1300億人民幣，在全球擁有16個(gè)研發(fā)中心.（美國(guó)達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等國(guó)家）。華為研發(fā)國(guó)際化主要包括：1、建立海外研究所、2、通過(guò)開(kāi)展技術(shù)合作、加入技術(shù)聯(lián)盟的方式,有效吸收海外高端研發(fā)成果。華為的與眾不同與全球競(jìng)爭(zhēng)力：華為的與眾不同與全球競(jìng)爭(zhēng)力：（3）華為08年國(guó)際專利申請(qǐng)首次超過(guò)西門子、豐田，成為全球第一大專利申請(qǐng)公司。同時(shí)華為加入了全球一百二多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)組織,成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者與重要參與首華為研發(fā)-.pptx.（4）管理機(jī)制的國(guó)際化。從1998年開(kāi)始，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司幫助其構(gòu)建國(guó)際化的管理機(jī)制與組織體系。從集成研發(fā)（I

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D），集成供應(yīng)鏈（I

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c）,業(yè)務(wù)流程、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等各方面與I

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r、普華永道、德勤、蓋洛普、德國(guó)應(yīng)用研究院（F

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G）等全球三十多家咨詢公司合作。為國(guó)際化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略構(gòu)建了系統(tǒng)管理平臺(tái)。華為的與眾不同與全球競(jìng)爭(zhēng)力：華為的與眾不同與全球競(jìng)爭(zhēng)力：管理機(jī)制國(guó)際化

國(guó)際化要內(nèi)化全球資源，因此它需要“內(nèi)部”國(guó)際化，從管理、人力資源、財(cái)務(wù)、公共關(guān)系等問(wèn)題上實(shí)現(xiàn)全面國(guó)際化。國(guó)際化的企業(yè)離不開(kāi)國(guó)際化的管理。國(guó)際企業(yè)之所以領(lǐng)先，在于其先進(jìn)的管理，管理是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。任正非認(rèn)為，職業(yè)化管理和國(guó)際化人才，是成為世界一流企業(yè)的必要條件。中國(guó)首部企業(yè)憲章《華為公司基本法》正式推出。這部法規(guī)的出臺(tái)標(biāo)志著華為在有序領(lǐng)導(dǎo)下的二次創(chuàng)業(yè)的啟動(dòng)。1996年HayGroup（合益集團(tuán)）合作進(jìn)行人力資源管理變革。1997年與IBM公司合作，重整了業(yè)務(wù)流程，建立了集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和優(yōu)化集成供應(yīng)鏈。1999年華為持續(xù)開(kāi)展管理變革，聚焦公司全球流程架構(gòu)的建設(shè)與持續(xù)優(yōu)化，改良公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。2011年管理機(jī)制國(guó)際化

國(guó)際化要內(nèi)化全球資源，因此它需要（5）華為的人才結(jié)構(gòu)與人才國(guó)際化：倒三角人才結(jié)構(gòu),研發(fā)人員46％，營(yíng)銷服務(wù)人員33％，管理人員9％，生產(chǎn)人員12％。加速人才本地化，不斷提升海外員工入職率（本地員工聘用率平均每年增長(zhǎng)15％以上,）同時(shí)大量引進(jìn)海外高科技人才。（6）華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)：86％的員工擁有公司98％的分紅權(quán)（虛擬受限股）。任正非個(gè)人只占1.24％左右,真正的人力資本合伙人制。形成全員利益共同體。華為的與眾不同：（5）華為的人才結(jié)構(gòu)與人才國(guó)際化：倒三角人才結(jié)構(gòu),研發(fā)人員4基于央企與世界一流主要瓶頸差距確定其他關(guān)鍵成功領(lǐng)域和要素自主研發(fā)自主品牌管理與商業(yè)模式集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理

國(guó)際化是對(duì)企業(yè)的再造！

自主研發(fā)自主品牌管理與商業(yè)模式集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)管理

最大最主要差距——軟實(shí)力！

軟實(shí)力！

軟實(shí)力！基于央企與世界一流主要瓶頸差距自主研發(fā)國(guó)

十三要素排序與邏輯關(guān)系圖①公司治理

(體制創(chuàng)新)企業(yè)管理

(管理創(chuàng)新)?社會(huì)責(zé)任(和諧發(fā)展)④自主研發(fā)(技術(shù)創(chuàng)新)

⑦集團(tuán)管控

人才開(kāi)發(fā)

②企業(yè)文化

⑥管理與商業(yè)模式

⑧風(fēng)險(xiǎn)管理

⑤自主品牌

③業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)?績(jī)效衡量與管理

?績(jī)效衡量與管理手段途徑：⑨信息化⑩購(gòu)并重組?國(guó)際化

十三要素排序與邏輯關(guān)系圖①公司治理企業(yè)管理

(管在要素量化測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上形成要素體系雷達(dá)圖

績(jī)效差距績(jī)效差距在要素量化測(cè)評(píng)基礎(chǔ)上形成要素體系雷達(dá)圖績(jī)效差距績(jī)效差距華為人力資源結(jié)構(gòu)：華為人力資源結(jié)構(gòu)：2、筆者主要從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革的角度對(duì)華為發(fā)展階段進(jìn)行劃分，主要探索企業(yè)在每一個(gè)發(fā)展階段所面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，成長(zhǎng)的瓶頸，企業(yè)家的思考、企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、系統(tǒng)管理變革與創(chuàng)新的主要舉措，成效與得失，從而探究華為成功的關(guān)鍵要素與背景，以還原與復(fù)盤的方式研究華為哪些學(xué)不到與哪些學(xué)得到。突破成長(zhǎng)瓶頸、實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展（教師）-副本(2)-副本-副本.ppt某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件華為發(fā)展四階段創(chuàng)業(yè)求生存二次創(chuàng)業(yè)，邁向國(guó)際化世界級(jí)企業(yè)云計(jì)算的領(lǐng)跑者1987-19951996-20042005-20102011-2013艱苦奮斗產(chǎn)品創(chuàng)新管理變革國(guó)際化電信解決方案供應(yīng)商開(kāi)放合作組織轉(zhuǎn)型云管端一體化1987年，創(chuàng)立。1988年開(kāi)始自主開(kāi)發(fā)PBX。1994年推出C&C08數(shù)字程控交換機(jī)，華為真正解決了生存問(wèn)題。1995年，華為開(kāi)始從農(nóng)村市場(chǎng)向城市市場(chǎng)轉(zhuǎn)型；任正非發(fā)起企業(yè)文化大討論。醞釀人力資源與文化變革1996年，市場(chǎng)部集體辭職。開(kāi)始編寫《華為公司基本法》。1997年，開(kāi)始引入IBM流程管理理念并進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理。1998年，華為市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城市。珠海會(huì)議確定六大.戰(zhàn)略繢效驅(qū)動(dòng)要素1999年，IPD變革在華為正式啟動(dòng)。2000年，華為引入了IBM的ISC體系。2001年，華為“過(guò)冬”。2002年，銷售收入首次下滑，任正非開(kāi)始在公司推行低成本運(yùn)作。一2003年1月思科起訴華為，華為勝訴，華為國(guó)際化提速2004年，首次提出“人均效率”的概念。2005年，華為成立EMT，海外合同銷售額首次超過(guò)國(guó)內(nèi)合同銷售額。2006年，推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)。2007年，引入IFS系統(tǒng)。2008年，提出將指揮所放到聽(tīng)得到炮聲的地方。2010年，華為將整個(gè)公司分為運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG和消費(fèi)者BG三大業(yè)務(wù)集團(tuán)。2010年，任正非提出華為不再做“黑寡婦”。2011年，對(duì)整體戰(zhàn)略進(jìn)行了重大調(diào)整形成“云、管、端”一體化；開(kāi)始推行“輪值CEO制度”。2012年，任正非提出“力出一孔，利出一孔”。2012年，華為開(kāi)展項(xiàng)目管理和知識(shí)管理變革。.2013年九月任正非提出：最好的防御就是進(jìn)攻,耍敢于打破自已的優(yōu)勢(shì)形成新的優(yōu)勢(shì)華為發(fā)展四階段創(chuàng)業(yè)求生存二次創(chuàng)業(yè)，世界級(jí)企業(yè)云計(jì)算的領(lǐng)跑者1華為成功要點(diǎn)（任正非：一江春水向東流）1、價(jià)值觀的力量（遠(yuǎn)大的追求、正確的價(jià)值主張與達(dá)成共識(shí)、統(tǒng)一思想）2、利益分配的力量（以利潤(rùn)分享為核心的多元利益分配與完善的能力績(jī)效評(píng)價(jià)體系）3、制度的力量（立規(guī)定制，流程化組織與十大管理平臺(tái)）4、團(tuán)隊(duì)的力量（emt團(tuán)隊(duì)輪值主席制與團(tuán)隊(duì)協(xié)同文化）5、機(jī)制的力量（危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)淘汱，持續(xù)激活、以?shī)^斗者為本）

華為成功要點(diǎn)（任正非：一江春水向東流）1、價(jià)值觀的力量（遠(yuǎn)大華為的成功關(guān)鍵圖1）企業(yè)家精神與灰度領(lǐng)導(dǎo)力2）價(jià)值觀的堅(jiān)守與戰(zhàn)略方向的執(zhí)著3）獨(dú)特而有效的知識(shí)型員工價(jià)值管理模式華為的四大法寶.pptx4）市場(chǎng)導(dǎo)向的持續(xù)研發(fā)投入與產(chǎn)品市場(chǎng)創(chuàng)新5）以客戶為中心的組織與集成管理平臺(tái)6）以?shī)^斗者為本的高績(jī)效文化與開(kāi)放學(xué)習(xí)機(jī)制華為的成功關(guān)鍵圖1）企業(yè)家精神與灰度領(lǐng)導(dǎo)力2）價(jià)值觀的堅(jiān)守與主要講三個(gè)要點(diǎn):國(guó)企從華為成功之道中學(xué)什么?1、華為的戰(zhàn)略思維與文化價(jià)值觀管理華為發(fā)展之道與華為基本法-師2014-副本.ppt2、華為以創(chuàng)造高績(jī)效為核心的價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)華為的價(jià)值評(píng)價(jià)體系.pptx3、華為以客戶為中心的組織與集約化管理系統(tǒng)IBM以PBC為中心的績(jī)效管理體系.ppt

主要講三個(gè)要點(diǎn):國(guó)企從華為成功之道中學(xué)什么?1、華為的戰(zhàn)略思二、華為的發(fā)展階段：第一階段（1987至1995）創(chuàng)業(yè)發(fā)展期或一次創(chuàng)業(yè)期：主題：創(chuàng)業(yè)求生存（從代理商到自主研發(fā)產(chǎn)品的飛躍）關(guān)鍵詞：艱苦奮斗、產(chǎn)品創(chuàng)新關(guān)鍵舉措:二、華為的發(fā)展階段：1、1987年，43歲的任正非從南海石油深圳開(kāi)發(fā)服務(wù)公司辭職下海，以2.1萬(wàn)元在深圳注冊(cè)華為技術(shù)有限公司（注冊(cè)公司時(shí)，看到墻上“中華有為”的標(biāo)語(yǔ)），經(jīng)遼寧電信農(nóng)話處的一位處長(zhǎng)介紹成為香港一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的代理商。2、致力于模仿創(chuàng)新研發(fā)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品,強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)，完成從代理商到制造商的華麗轉(zhuǎn)身。3、與地方郵電系統(tǒng)結(jié)盟組建莫貝克公司，通過(guò)郵電企業(yè)職工集資參股形成利益共同體，募集參股資金5500萬(wàn)元,突破市場(chǎng)桎梏。1、1987年，43歲的任正非從南海石油深圳開(kāi)發(fā)服務(wù)公司辭職4、內(nèi)部融資持股計(jì)劃，既讓員工成為知本者,用未來(lái)預(yù)期吸納與留住高素質(zhì)人才，又解決創(chuàng)業(yè)高成長(zhǎng)中的資金緊張與現(xiàn)金流短缺問(wèn)題?！?、重視人才：主動(dòng)到清華、華中理工大學(xué)邀請(qǐng)老師、學(xué)生到華為參訪并尋求技術(shù)合作并延攬人才加盟創(chuàng)業(yè)，奠定了支撐華為高速發(fā)展的人才基礎(chǔ)“（郭平華中理工大學(xué)計(jì)算機(jī)研究生畢業(yè)，89年加盟華為，鄭寶用87年華工激光專業(yè)畢業(yè)，考上清華博士，89年被郭平勸說(shuō)到華為，擔(dān)任總工，開(kāi)發(fā)華為第一款自主研發(fā)產(chǎn)品，92年華工少年班技術(shù)天才李一男加盟，研發(fā)cco8萬(wàn)門數(shù)字程控交換機(jī)，90年胡厚昆華中理工畢業(yè)加入華為，曾擔(dān)任華為全球銷售總裁,中國(guó)科技大學(xué)王文勝、從附近公司挖來(lái)徐文偉，90年蘭州交通大學(xué)碩士畢業(yè)的張建國(guó)加入華為，92年成都電子科技大學(xué)畢業(yè)在安全部工作的孫亞芳加盟華為是華為人力資源與營(yíng)銷創(chuàng)建者,徐直軍南京理工大學(xué)愽士93年加盟華為戰(zhàn)略與市場(chǎng)總裁）。4、內(nèi)部融資持股計(jì)劃，既讓員工成為知本者,用未來(lái)預(yù)期吸納與留6、墊子文化（艱苦奮斗）與市場(chǎng)狼性蘊(yùn)育了華為艱苦奮斗、市場(chǎng)導(dǎo)向與團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的文化基因。.（任正非認(rèn)為發(fā)展中的企業(yè)要有狼性：狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺(jué)，二是不屈不撓，奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。狼文化主要在98年以前提及，但2000年后基本上很少正面提及,而是強(qiáng)調(diào)千手觀音文化及流程文化及職業(yè)化文化）華為這一時(shí)期主要口號(hào)：勝則舉杯相慶、敗則拼死相救。勝負(fù)無(wú)定數(shù)，敢慱成分，狹路相逢勇者勝。從泥坑里爬出來(lái)是圣人。小建議，大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議，不鼓勵(lì)。向雷鋒學(xué)習(xí)，但不讓雷鋒吃虧。某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件2022年12月14日27華為“床墊文化”就是鼓勵(lì)加班

盡管華為沒(méi)有一個(gè)公開(kāi)條例鼓勵(lì)員工加班，但是華為卻一直在創(chuàng)造條件，讓員工樂(lè)于加班。首先，華為為每名員工卡里打人800元錢，作為一個(gè)月在公司內(nèi)部吃飯購(gòu)物的花銷，如果員工晚上在公司加班到八點(diǎn)半之后。可以領(lǐng)到免費(fèi)的夜宵。另外在公司加班到夜里十點(diǎn)半之后．公司可以為員工報(bào)銷打車回家的出租車票。所以70％以上的員工，都會(huì)自動(dòng)加班到八點(diǎn)半．因?yàn)閯偖厴I(yè)的大學(xué)生居多，平時(shí)也沒(méi)有什么娛樂(lè)活動(dòng)．大部分男員工也是單身，所以很多人都自動(dòng)會(huì)加班到八點(diǎn)半后回家。考核員工的績(jī)效，往往是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工是否按質(zhì)按量地完成工作。．而能夠按質(zhì)按量地完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節(jié)奏，自己不至于成為整個(gè)工程環(huán)節(jié)的拖后腿者。．一位華為研發(fā)部的員工表示，華為把員工的加班算作績(jī)效考核的一部分，整個(gè)公司的文化就是鼓勵(lì)加班。事實(shí)上，關(guān)于加班，華為有一個(gè)有名的“床墊文化”，伴隨著它從1988年成立一直到現(xiàn)在。華為員工每個(gè)人的辦公桌下都有一個(gè)床墊用于休息。一張床墊半個(gè)家，華為人攜著這張床墊走過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱辛?！按矇|文化”意味著華為人努力把智力發(fā)揮到最大值，它是華為精神的一個(gè)象征。

2022年12月13日27華為“床墊文化”就是鼓勵(lì)加班7、采用運(yùn)動(dòng)模式來(lái)強(qiáng)氏灌輸華為價(jià)值觀。任說(shuō)：毛澤東會(huì)打槍嗎?誰(shuí)見(jiàn)過(guò)毛澤東打槍?他要打槍恐怕要打到自已的腳指頭上，但是毛澤東會(huì)運(yùn)動(dòng)群眾，會(huì)運(yùn)動(dòng)干部。要運(yùn)動(dòng)群眾，但不要搞群眾運(yùn)動(dòng)。一般以任正非的一篇講話為中心點(diǎn)，接著全員的學(xué)習(xí)和討論，以及正面人物的宣傳、反面人物的警示，讓員工現(xiàn)身說(shuō)法并自我批判和改進(jìn)。某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件主要坎：1）沒(méi)有自主創(chuàng)新產(chǎn)品，門坎低，產(chǎn)品同質(zhì)化，陷入惡性價(jià)格戰(zhàn),盈利能力差，難以加大人才與技術(shù)投2）資金流與人才雙重短缺.任曾說(shuō)：研發(fā)失敗就跳樓3）個(gè)體與諸候意識(shí)，管理隨意粗放，非組織化與個(gè)人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸現(xiàn),組織管控乏力“4）從農(nóng)村市場(chǎng)向城市主流市場(chǎng)轉(zhuǎn)型，從銷售到營(yíng)銷某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件創(chuàng)業(yè)時(shí)期華為的危機(jī)：1）全力開(kāi)發(fā)半數(shù)字局用交換機(jī)JK.1000從面世第一天就成了技術(shù)落后產(chǎn)品，不符市場(chǎng)需要,但華為憑借鍥而不舍地宣講、憑借良好市場(chǎng)關(guān)系，在93年賣出了二百多套，避免了資金鏈斷裂。2）在研發(fā)部門開(kāi)發(fā)“JK100時(shí)，生產(chǎn)線上有個(gè)工人曹貽安對(duì)交換機(jī)的技術(shù)走向有遠(yuǎn)見(jiàn)，認(rèn)為數(shù)字交換機(jī)將成為主流，向任提出應(yīng)開(kāi)發(fā)數(shù)字交換機(jī)，任同意由他同步啟動(dòng)數(shù)字交換機(jī)研發(fā),當(dāng)JK100失敗時(shí)，華為迅速走上了數(shù)字機(jī),93年就出cco82000門機(jī),但2000還是落后競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，93年初鄭寶用重用李一男，由二十三歲的李一男當(dāng)萬(wàn)門機(jī)項(xiàng)目經(jīng)理某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件企業(yè)家的思考：:1994年勝利祝酒詞：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場(chǎng)工作原則1994年從二則空難事件看員工培訓(xùn)重要性。致新員工書1995年12月26號(hào)，任正非發(fā)表“目前形勢(shì)與我們的任務(wù)”的報(bào)告，拉開(kāi)了市場(chǎng)部整訓(xùn)工作會(huì)議的序幕，會(huì)議期間，所有市場(chǎng)部正職干部都要向公司遞交兩份報(bào)告：述職報(bào)告與辭職報(bào)告。任正非表示自己只會(huì)在一份報(bào)告上簽字。某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件第二階段（1996至2004）二次創(chuàng)業(yè)與國(guó)際化主題：二次創(chuàng)業(yè)從國(guó)內(nèi)一流企業(yè)到國(guó)際化關(guān)鍵詞：管理變革、國(guó)際化關(guān)鍵舉措:管理變革與提升主要分兩個(gè)階段：自我完善與優(yōu)化（1996一1998）、引進(jìn)復(fù)制與創(chuàng)新（1999一2004）某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件1、市場(chǎng)部集體辭職，干部競(jìng)聘上崗，推行干部全員績(jī)效考核，高績(jī)效文化與競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制2、從英國(guó)引進(jìn)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)NvQ，并結(jié)合華為實(shí)際進(jìn)行創(chuàng)新形成華為獨(dú)特的任職資格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為華為基于能力的人力資源管理奠定基礎(chǔ):構(gòu)建以知識(shí)份子價(jià)值鏈管理為核心的人力資源系統(tǒng)（價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配）某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件3、建立股權(quán)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系“（職位價(jià)值、任職等級(jí)、績(jī)效、勞動(dòng)態(tài)度）4、華為基本法，完成系統(tǒng)思考，統(tǒng)一思想，達(dá)成共識(shí).（力出一孔，利出一孔）5、狼狽機(jī)制，強(qiáng)化職能部門專業(yè)化與服務(wù)意識(shí)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)一體化6、業(yè)務(wù)流程梳理，研產(chǎn)銷一體化運(yùn)營(yíng)3、建立股權(quán)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系“（職位價(jià)值、任職等級(jí)、績(jī)效、勞動(dòng)態(tài)華為基本法的精髓：力出一孔，利出一孔?！豆茏印?guó)蓄》：“利出一孔者，其國(guó)無(wú)敵；出二孔者，其兵半屈；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國(guó)必亡。先王知其然，故塞民之羨，隘其利途，故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母”。華為基本法的精髓：力出一孔，利出一孔?！豆茏印?guó)蓄》：“利出.7、任正非帶領(lǐng)華為高管走訪美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室、惠普等4家公司，尤其對(duì)IBM的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、供應(yīng)鏈管理模型做了比較全面的了解，果斷決定向IBM學(xué)習(xí)。（我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM的經(jīng)驗(yàn)是他們付出數(shù)十億代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們經(jīng)歷的痛苦是人力的寶貴財(cái)富）.IBM績(jī)效管理pBc向美國(guó)人民學(xué)什么-.ppt.7、任正非帶領(lǐng)華為高管走訪美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室37IBM的PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）IBM的績(jī)效考核是以個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC，PersonalBusinessCommitments）的項(xiàng)目為中心開(kāi)展和運(yùn)作的。以三個(gè)承諾為核心：第一個(gè)承諾：承諾必勝（win）。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute）。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team）。要求每個(gè)員工必須清晰公司部門的每個(gè)目標(biāo)。抓住工作重點(diǎn)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，并徹底執(zhí)行。獎(jiǎng)金分配、薪資調(diào)整、職業(yè)生涯與績(jī)效考核結(jié)果直接掛鉤。如年終獎(jiǎng)金發(fā)放是由公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)共同決定的。在計(jì)算個(gè)人業(yè)績(jī)部分時(shí)，不同的PBC結(jié)果將按不同比例計(jì)算。

PBC1（超出所有的要求）：150%.PBC2(達(dá)到所有的要求)：100%PBC3（沒(méi)有達(dá)到所有的要求）：80%PBC4（結(jié)果不滿意）：0%37IBM的PBC（個(gè)人業(yè)務(wù)承諾）IBM的績(jī)效考核是以個(gè)人業(yè)38

華為1996年開(kāi)始試行干部考核制度；97年全面推開(kāi)干部考核與員工計(jì)量工作制；98年我們推行績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，按績(jī)效改進(jìn)來(lái)確定員工的待遇及其升幅；99年引入平衡記分卡；2002年華為干部大會(huì)提出華為干部選拔要從二維結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向三維結(jié)構(gòu)，從品德和業(yè)績(jī)二維轉(zhuǎn)向品德、業(yè)績(jī)和素質(zhì)三維。華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行，將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用?！吧细蕩X上出干部。”不打糧食的兄弟不是好兄弟?？?jī)效主義與高績(jī)效文化“誰(shuí)最有業(yè)績(jī)，誰(shuí)最有資源分配權(quán)、發(fā)言權(quán)?！薄A為任正非華為華為案例.ppt38華為1996年開(kāi)始試行干部考核制度；8、從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成開(kāi)發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制與IBM、HAY、MERCER、普華永道、德勤、德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（FHG）、蓋洛普，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)管理、人力資源、財(cái)務(wù)管理、客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上。8、從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)9、任正非明確的管理變革三步走：先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開(kāi)始的兩三年以理解消化為主，“削足適履”，完全照搬。之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，最后形成自己的特色。希望穿上IBM的鞋，迅速走上國(guó)際化管理的軌道。10、2001年任正非提出管理十大要點(diǎn)華為的冬天.ppt9、任正非明確的管理變革三步走：先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開(kāi)任正非談華為管理十大要點(diǎn)1、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊板2、對(duì)事負(fù)責(zé)與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張系統(tǒng)，一個(gè)是收斂系統(tǒng)3、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具4、任職資格及虛擬利潤(rùn)法是推進(jìn)公司合理評(píng)價(jià)干部的有序、有效的制度5、不盲目創(chuàng)新，不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定的流程6、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控、它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)需要

任正非談華為管理十大要點(diǎn)1、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊板任正非談華為管理十大要點(diǎn)7、面對(duì)變革要有平常心。8、模塊化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶9、華為的危機(jī).以及屢縮.破產(chǎn)是一定會(huì)到來(lái)的,冬天不遠(yuǎn)了。10、安安靜靜地應(yīng)對(duì)外界議論,保持低調(diào)

任正非談華為管理十大要點(diǎn)7、面對(duì)變革要有平常心。11、2000年任提出過(guò)冬論，2001年冬天果真來(lái)臨（2001年上半年北電、愛(ài)立信數(shù)以萬(wàn)計(jì)的裁員、思科26億美元的巨額虧損、朗朗訊差點(diǎn)被并購(gòu)、網(wǎng)絡(luò)和電訊設(shè)備供應(yīng)商冬天來(lái)臨），華為把旗下的安圣電氣賣給了愛(ài)默生，換來(lái)7.5億美元現(xiàn)金。2005年冬天，華為出售3COM49%的股權(quán)，換來(lái)了8.82億美元現(xiàn)金，憑著這些糧草，華為安然過(guò)冬。任正非在2002一次講話中說(shuō)：我們現(xiàn)在賬上還有幾十億現(xiàn)金存著，是誰(shuí)送給我們的，是安圣給我們的，這個(gè)棉襖夠我們穿兩年的啊！我們一定打贏這一仗-鄭琦.ppt11、2000年任提出過(guò)冬論，2001年冬天果真來(lái)臨（20012、2002年，華為的銷售收入出現(xiàn)首次下滑，從255億跌至221億，華為在國(guó)內(nèi)極高的市場(chǎng)份額，但在海外市場(chǎng)拓展遭受挫折，華為苦心經(jīng)營(yíng)5年的海外市場(chǎng)，到2002年還不到整體銷售額的5%。一江春水向東流.mp412、2002年，華為的銷售收入出現(xiàn)首次下滑，從255億跌至

13、1998年，華為將1998年定義為“服務(wù)年”，服務(wù)提高到了前所未有的高度，2002年華為又亮出自己的旗幟，“服務(wù)的華為，增值的網(wǎng)絡(luò)”。此時(shí)，華為在銷售后服務(wù)體系的建設(shè)上海停留在規(guī)范化階段，主要是在售后服務(wù)制度、售后服務(wù)流程上進(jìn)行了一系列的梳理與規(guī)范。2001年，華為提出“你贏，我贏”的服務(wù)新思維，意味著與客戶實(shí)現(xiàn)雙贏，建立共同利益的服務(wù)鏈的戰(zhàn)略思想已經(jīng)開(kāi)始形成。2003年華為實(shí)施“三大轉(zhuǎn)移”的服務(wù)戰(zhàn)略（工程向合作方轉(zhuǎn)移、維護(hù)向客戶轉(zhuǎn)移、服務(wù)中心向技術(shù)支援轉(zhuǎn)移）在IBM咨詢顧問(wèn)的幫助下正式實(shí)施，華為在售后服務(wù)體系的建設(shè)上邁向了一個(gè)新的臺(tái)階。13、1998年，華為將1998年定義為“服務(wù)年”，服14、華為的先易后難的國(guó)際化戰(zhàn)略。華好國(guó)際化采用的是“先易后難”的戰(zhàn)略。也就是“農(nóng)村包圍城市”的“海外”翻版。1996年初春，華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的漫長(zhǎng)之旅。02年華為與3com合資成立HB3c,當(dāng)03年1月思科起訴華為時(shí),3com發(fā)揮美國(guó)本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了與思科的和解，打開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)。04年華為國(guó)際化步伐加大，05年海外收入超國(guó)內(nèi)14、華為的先易后難的國(guó)際化戰(zhàn)略。華好國(guó)際化采用的是“先易后15、編織全球化的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。為了支撐華為的全球化戰(zhàn)略，把服務(wù)推送到地球的每一個(gè)角落，為全球客戶提供最及時(shí)、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，華為打造了一個(gè)覆蓋全球150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的全球性的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、Notes、E-mail、語(yǔ)音系統(tǒng)、智真系統(tǒng)等2000多種IT系統(tǒng)，接入了分布在全球各地的95000余名員工。龐大的、全球的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已成為華為的神經(jīng)系統(tǒng)，支撐華為全球業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。（覆蓋全球的廣域網(wǎng)絡(luò)、世界一流的數(shù)據(jù)中心、先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)管理架構(gòu)）15、編織全球化的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。為了支撐華為的全球化戰(zhàn)略，把服務(wù)16、華為的十大管理平臺(tái)—核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石技術(shù)研發(fā)平臺(tái)中間試驗(yàn)平臺(tái)產(chǎn)品制造平臺(tái)全球采購(gòu)平臺(tái)市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)人力資源平臺(tái)財(cái)務(wù)融資平臺(tái)行政服務(wù)平臺(tái)知識(shí)管理平臺(tái)公共數(shù)據(jù)平臺(tái)高績(jī)效文化戰(zhàn)略方向客戶化組織流程化管理信息化系統(tǒng)管理模版管理工具衡量方法求助體系激勵(lì)約束在這些平臺(tái)上分別嵌入16、華為的十大管理平臺(tái)—核心競(jìng)爭(zhēng)力的基石技術(shù)研發(fā)平臺(tái)高績(jī)效建立公司的管理平臺(tái)體系以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向企業(yè)管理的目標(biāo)是使流程化組織建設(shè)不讓雷鋒吃虧奮斗者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)給火車頭加滿油通過(guò)持續(xù)的管理變革，建立以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，使文化與價(jià)值觀在流程、組織、IT層面落地。支撐公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立公司的管理平臺(tái)體系以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱2、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。1、拒絕機(jī)會(huì)主義，將國(guó)際化作為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略選擇。3、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)品服務(wù)的提供，贏得國(guó)際市場(chǎng)的信賴。5、國(guó)際化人才與跨文化的高績(jī)效人力資源管理體系使知識(shí)型員工成為國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)士。6、化危為機(jī)，順勢(shì)而為的危機(jī)管理能力與品牌國(guó)際化能力。17、華為國(guó)際化的成功要點(diǎn)國(guó)際化4、持續(xù)的管理機(jī)制與組織流程變革適應(yīng)國(guó)際化要求。2、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。1、附：華為國(guó)際化核心鏈條五要素（1）核心技術(shù)的國(guó)際化，利用壓強(qiáng)管理形成局部突破，在自己最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做到業(yè)界最佳。（2）市場(chǎng)的國(guó)際化，開(kāi)展廣泛對(duì)等的合作，你中有我，我中有你。（3）研發(fā)的國(guó)際化，確保研發(fā)投入，在軟件開(kāi)發(fā)能力和標(biāo)準(zhǔn)化程度上的國(guó)際接軌。（4）管理的國(guó)際化，構(gòu)建基于IT的與世界級(jí)一流企業(yè)接軌的管理運(yùn)作體系。（5）人才的國(guó)際化，在海外公司實(shí)施本土方案，“就地取才”。附：華為國(guó)際化核心鏈條五要素第三階段（2005至2010）世界級(jí)企業(yè)（世界500強(qiáng)）主題：關(guān)鍵詞：電信解決方案供應(yīng)商、開(kāi)放合作關(guān)鍵舉措:某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件1、2005年成立EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）。由董事長(zhǎng)、總裁及6位分管不同領(lǐng)域的副總裁組成，構(gòu)成群體決策的民主機(jī)構(gòu)，并推行了“輪值主席”制，由不同副總裁輪流執(zhí)政，每月定期商討公司戰(zhàn)略決策。業(yè)務(wù)部門梳理。重組為銷售、市場(chǎng)營(yíng)銷、研發(fā)和供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、策略和合作、人力資源七大部門，各部門根據(jù)自己的實(shí)際情況調(diào)整內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)。取消了常務(wù)副總裁職位，取消了總裁辦公會(huì)議，戰(zhàn)略決策通過(guò)EMT會(huì)議解決，各部門之間的協(xié)作通過(guò)流程完成。1、2005年成立EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）。由董事長(zhǎng)、總裁及62、2005年重新梳理使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略：1）為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；2）質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)動(dòng)成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力；3）持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；4）與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。2、2005年重新梳理使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略：3、2005年，華為提出了新的國(guó)際化策略，“向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平”。4、2005年，全面推動(dòng)干部和后備隊(duì)伍建設(shè)。與合益公司合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。5、2005年，成為沃達(dá)豐優(yōu)選通信設(shè)備供應(yīng)商、英國(guó)電信首選的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商；與西門子的合資公司TDTechLtd.正式掛牌，與西門子加大在TD-SCDMA領(lǐng)域的合作。3、2005年，華為提出了新的國(guó)際化策略，“向拉賓學(xué)習(xí)，以土6、2006年，推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng)新、穩(wěn)健增長(zhǎng)和和諧的精神。7、2006年，推出了基于AllIP網(wǎng)絡(luò)的FMC解決方案。8、2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財(cái)務(wù)人員，幫助華為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型。之后，華為啟動(dòng)了集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（IFS）項(xiàng)目。告別不計(jì)成本，土狼式成長(zhǎng)模式，提高利潤(rùn)率，進(jìn)行精細(xì)化管理四項(xiàng)改革。6、2006年，推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客9、2007年10月，7000人大辭職。華為內(nèi)部宣布，所有工齡超過(guò)8年的員工，必須在2008年元旦之前，辦理主動(dòng)辭職手續(xù)，辭職再競(jìng)崗，重新與公司簽訂1-3年的勞動(dòng)合同。華為規(guī)定，離職員工可以在離職后6個(gè)月內(nèi)再次應(yīng)聘，合格者可以留在華為，待遇不變。10、2007年，銷服體系提出“鐵三角”理念，即以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。11、2007年，與賽門鐵克合作成立合資公司，開(kāi)發(fā)存儲(chǔ)和安全產(chǎn)品與解決方案。9、2007年10月，7000人大辭職。華為內(nèi)部宣布，所有工12、2007年，與GlobalMarine合作成立合資公司，提供海纜端到端網(wǎng)絡(luò)解決方案。13、2008年，與埃森哲在CRM（客戶關(guān)系管理）上合作，其目的是優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶的全流程，提高公司的回款管理，以提高“從合同到現(xiàn)金”的變現(xiàn)能力，以提高華為全球化運(yùn)作效率。14、2009年，為了讓一線直接呼喚炮火，任正非將華為原來(lái)的跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，把原來(lái)的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個(gè)業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的，類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。12、2007年，與GlobalMarine合作成立合資公司15、2009年，成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。16、2009年，率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。17、2009年，在全球部署了3000多個(gè)新能源供電解決方案站點(diǎn)。18、2010年，“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”被正式確定為華為的核心價(jià)值觀。15、2009年，成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲19、2010年華為將整個(gè)公司分為運(yùn)營(yíng)商BG、企業(yè)BG和消費(fèi)者BG三大業(yè)務(wù)集團(tuán).20、2010年全球部署超過(guò)80個(gè)SingleRAN商用網(wǎng)絡(luò)，其中28個(gè)已商用發(fā)布或即將發(fā)布LTE/EPC業(yè)務(wù)。21、2010年11月，華為面向全球發(fā)布了云計(jì)算戰(zhàn)略及端到端的解決方案。某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件主要坎：1）如何戰(zhàn)勝大企業(yè)病，提升管理效能2）解決高速增長(zhǎng)與低利潤(rùn)水平的矛盾3）國(guó)際并購(gòu)受阻某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件第四階段（2011至今）云計(jì)算時(shí)代領(lǐng)跑者主題：從追隨者到領(lǐng)跑者關(guān)鍵詞：云計(jì)算、網(wǎng)絡(luò)、終端一體化關(guān)鍵舉措:1、2011年初，華為選舉產(chǎn)生第四屆董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。推行在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的“輪值CEO”制度，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行了全面的組織轉(zhuǎn)型。共設(shè)置三位輪值CEO，由三位高管輪流擔(dān)任，每半年輪換。.2、華為將2011年定為轉(zhuǎn)型之年，對(duì)整體戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整，從單純的cT產(chǎn)業(yè)向整個(gè)IcT產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，打通網(wǎng)絡(luò)管道，形成云、管、端三位一體氏某公司發(fā)展之道與價(jià)值評(píng)價(jià)系統(tǒng)教材課件互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中國(guó)企業(yè)一直沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，緊隨IBM、微軟、谷歌等巨人小步慢跑，進(jìn)入云計(jì)算時(shí)代，大家又重新戰(zhàn)到一條起跑線上，這次，華為不做追隨者，要做云計(jì)算的領(lǐng)跑者，華為在云平臺(tái)上要在不太長(zhǎng)的時(shí)間趕上、超越思科，仕在云業(yè)務(wù)上追趕谷歌，讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù)任正非提出：從追隨到領(lǐng)跑者任正非提出：從追隨到領(lǐng)跑者3、2011年，華為以5.3億美元收購(gòu)華賽。4、2011年，發(fā)布GigaSite解決方案和泛在超寬帶網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)U2Net。發(fā)布HUAWEISmartCare解決方案。云辦公、媒體云解決方案、家庭云解決方案、展開(kāi)終端大3、2011年，華為以5.3億美元收購(gòu)華賽。5、2012年，持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國(guó)的投資，在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國(guó)和英國(guó)成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)。

6、2012年，發(fā)布業(yè)界首個(gè)400GDWDM光傳送系統(tǒng)，在IP領(lǐng)域發(fā)布業(yè)界容量最大的480G線路板。7、2012年，和全球33個(gè)國(guó)家的客戶開(kāi)展云計(jì)算合作，并建設(shè)了7萬(wàn)人規(guī)模的全球最大的桌面云。5、2012年，持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)了在歐洲的投資，8、2012年，任正非提出“力出一孔，利出一孔”。9、2012年，華為開(kāi)展項(xiàng)目管理和知識(shí)管理變革。建立以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)的管理文化，對(duì)相關(guān)流程、組織、資源分配機(jī)制、考核機(jī)制等進(jìn)行調(diào)整，使每個(gè)項(xiàng)目成為自主經(jīng)營(yíng)的個(gè)體，推行功能部門和項(xiàng)目間的資源“買賣機(jī)制”，提升組織效率；推行知識(shí)管理和文檔管理，建立知識(shí)社區(qū)，加強(qiáng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分享，提升員工效率。8、2012年，任正非提出“力出一孔，利出一孔”。華為的三大挑戰(zhàn)華為的年終干部大會(huì)上，三個(gè)輪值CEO提出：華為的下一個(gè)目標(biāo)是什么？華為敢不敢喊出超越美國(guó)的目標(biāo)？下一個(gè)目標(biāo)：超越美國(guó)。華為如何由追求規(guī)模增長(zhǎng)向追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型？華為如何應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新？華為的三大挑戰(zhàn)華為的年終干部大會(huì)上，三個(gè)輪值CEO提出：地區(qū)部重裝旅在一線的呼喚炮火的命令下，以高度專業(yè)化的能力，支持一線的項(xiàng)目成功。地區(qū)部是要集中一批專業(yè)精英，給前線的指揮官提供及時(shí)、有效、低成本的支持。同時(shí)借用了美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。聯(lián)席會(huì)議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行組織與協(xié)調(diào)，靈活的調(diào)配全球資源,形成聯(lián)勤資源，對(duì)重大項(xiàng)目的支持?！胺淙骸钡难杆偌Y(jié)與撤離的“一窩蜂”戰(zhàn)術(shù)，將會(huì)成為新一年作戰(zhàn)的亮點(diǎn)，并以此推動(dòng)各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺(tái)的進(jìn)步。

地區(qū)部重裝旅在一線的呼喚炮火的命令下，以高度專業(yè)化的能力，支2、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。1、拒絕機(jī)會(huì)主義，將國(guó)際化作為公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略選擇。3、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)品服務(wù)的提供，贏得國(guó)際市場(chǎng)的信賴。5、國(guó)際化人才與跨文化的高績(jī)效人力資源管理體系使知識(shí)型員工成為國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)士。6、化危為機(jī)，順勢(shì)而為的危機(jī)管理能力與品牌國(guó)際化能力。四、華為國(guó)際化的成功要點(diǎn)國(guó)際化4、持續(xù)的管理機(jī)制與組織流程變革適應(yīng)國(guó)際化要求。2、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。1、70一、拒絕機(jī)會(huì)主義，將國(guó)際化作為公司的戰(zhàn)略選擇1999年，華為參加也門和老撾的正式招標(biāo)并中標(biāo)，這是華為在海外市場(chǎng)中第一次在真實(shí)招標(biāo)項(xiàng)目中中標(biāo)。2001年，華為在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過(guò)1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò)3億美元。

70一、拒絕機(jī)會(huì)主義，將國(guó)際化作為公司的戰(zhàn)略選擇71二、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。

積極尋求與國(guó)際通信巨頭市場(chǎng)合作，方式包括成立合資公司和共同研發(fā)等，借此進(jìn)入夢(mèng)寐以求的歐美主流高端市場(chǎng)。發(fā)達(dá)國(guó)家客戶知道華為的不過(guò)，但是咩有人不知道諾基亞、愛(ài)立信、西門子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，無(wú)意識(shí)一種借船出海的間接路線?？蛻敉ㄟ^(guò)巨頭們認(rèn)知華為品牌。71二、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。72二、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。

借助與諸多跨國(guó)公司的合作助力，一系列的對(duì)外合資項(xiàng)目，以及全球各地紛紛落成的研發(fā)基地，華為的全球化戰(zhàn)略一步步推進(jìn)。目前，華為已與3COM、NEC、西門子、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM等多家公司開(kāi)展多方面的研發(fā)和市場(chǎng)活動(dòng)。72二、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。華為的國(guó)際化策略華為的國(guó)際化策略74二、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。·與美國(guó)3COM公司達(dá)成協(xié)議成立合資公司華為3COM公司·與NEC、松下合資成立宇夢(mèng)公司·與西門子成立了TD-SCDMA合資企業(yè)·與電訊劇透杯墊網(wǎng)絡(luò)宣傳成立合資公司·出了采取合作方式來(lái)保持技術(shù)的先進(jìn)性外，華為還干脆將研究所搬到了國(guó)外、美國(guó)達(dá)拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科均設(shè)有華為的海外研究所。74二、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化。75二、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化——“要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平”任正非《我的管理經(jīng)》我們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稱為友商，我們的友商是阿爾卡特、西門子、愛(ài)立信和摩托羅拉等。我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平。拉賓是以色列前總理，他提出了以土地?fù)Q和平的概念。

當(dāng)企業(yè)還很弱小，還不足以和國(guó)際友商直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益，也要與友商合作，稱為伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。75二、借船出海，開(kāi)放合作，以土地?fù)Q和平，漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化—華為國(guó)際化——合作伙伴國(guó)際化馬可尼之戰(zhàn)華為早就看重馬可尼公司的價(jià)值，于2005年與之達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，但由于政治原因，最終愛(ài)立信收購(gòu)了馬可尼75%的資產(chǎn)2009年9月，北電網(wǎng)絡(luò)宣布將出售其地鐵以太網(wǎng)業(yè)務(wù)，華為就向北電提出了4億美元的收購(gòu)計(jì)劃。又是因?yàn)檎卧蛟獾骄芙^。華為3Com的前世今生2002年6月起華為與美國(guó)3Com公司談判成立合資公司事務(wù)2003年10月華為3Com公司成立2006年12月美國(guó)3Com公司以8.82億美元收購(gòu)旗下合資公司中華為所持有的全部股份競(jìng)爭(zhēng)？合作？利益說(shuō)了算“華為不會(huì)永遠(yuǎn)跟在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后面，他們對(duì)如何打入海外市場(chǎng)已經(jīng)有了周密的計(jì)劃”“這是一家雄心勃勃的公司，富有活力、充滿自信”華為國(guó)際化——合作伙伴國(guó)際化馬可尼之戰(zhàn)華為3Com的前世今生

華為開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略。華為憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國(guó)家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)與華為“血拼”價(jià)格。3進(jìn)入歐洲市場(chǎng)1996年1997年2003年2006年4在日本高端市場(chǎng)全面突破2農(nóng)村包圍城市，直搗第三世界1進(jìn)入香港市場(chǎng)銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系5北美攻堅(jiān)之路二、借船出海、漸進(jìn)式推進(jìn)國(guó)際化華為開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村華為的國(guó)際化之路華為的國(guó)際化之路華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)華為進(jìn)入美國(guó)的戰(zhàn)略華為進(jìn)入美國(guó)的戰(zhàn)略知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度措施知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度措施銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)品服務(wù)的提供，贏得國(guó)際市場(chǎng)的信賴

1、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)最終是取決于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，而提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的前提是產(chǎn)品的技術(shù)含量與性價(jià)比。這就需要加大產(chǎn)品的研發(fā)投入，研發(fā)投入不足，產(chǎn)品技術(shù)含量低正是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化的軟肋。2、重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)，申請(qǐng)國(guó)外及國(guó)際專利。華為08年國(guó)際專利申請(qǐng)數(shù)首次超過(guò)西門子、松下成為全球第一專利申請(qǐng)公司銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)品服務(wù)的提供，贏得國(guó)際市場(chǎng)的信賴

3、以客戶為中心,高層EMT團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過(guò)務(wù)虛撥正公司的工作方向，為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及實(shí)施。4、在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立MarKeting組織，傾聽(tīng)客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)品服務(wù)的提供，贏得國(guó)際市場(chǎng)的信賴

5、華為的設(shè)備用到哪兒，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到哪里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在中國(guó)30多個(gè)省市和300多個(gè)地級(jí)市都建有華為的服務(wù)機(jī)構(gòu)，在全球140多個(gè)國(guó)家都有貼近用戶的服務(wù)中心。服務(wù)機(jī)構(gòu)隨時(shí)了解客戶需求，并作出快速反應(yīng)，同時(shí)也傾聽(tīng)客戶對(duì)華為產(chǎn)品的意見(jiàn)，并及時(shí)反饋到總部。6、在華為，任何產(chǎn)品一經(jīng)立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（pDT）,對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，研、產(chǎn),銷一體化，確保產(chǎn)品一推入市場(chǎng)就滿足客戶需求。銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)品服務(wù)的提供，贏得國(guó)際市場(chǎng)的信賴

7、建立基于客戶需求導(dǎo)向的、高績(jī)效企業(yè)文化及績(jī)效評(píng)價(jià)體系。華為將1998年定義為服務(wù)年，2000年又提出服務(wù)的華為，增值的網(wǎng)絡(luò)。8、將服務(wù)作為戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)向整體服務(wù)解決方案提供商的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，構(gòu)建客戶需求研究體系，并通過(guò)信息平臺(tái)進(jìn)行信息匯總和傳遞，再由資深研究人員進(jìn)行分析指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)流程優(yōu)化。華為的客戶服務(wù)體系是一個(gè)全方位立體系統(tǒng)?？偛控?fù)責(zé)全球服務(wù)業(yè)務(wù)的開(kāi)展和滿意度管理，然后把全球分為七個(gè)地區(qū)，在每個(gè)地區(qū)覆蓋下的國(guó)家再設(shè)代表處，在這三級(jí)上都組建了各自的服務(wù)虛擬團(tuán)隊(duì)。同時(shí)在全球共設(shè)立100多個(gè)服務(wù)機(jī)構(gòu)和10多個(gè)區(qū)域技術(shù)支持中心銳普PPT圖表——遞進(jìn)關(guān)系三、以客戶需求為導(dǎo)向的高性價(jià)比的產(chǎn)基于客戶需求導(dǎo)向的文化內(nèi)核以客戶為中心不斷將客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略層層分解并融入所有員工的每項(xiàng)工作中不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”“下一道工序就是客戶”以?shī)^斗者為本基于客戶需求導(dǎo)向的奮斗精神，并通過(guò)奮斗者必將得到合理回報(bào)的機(jī)制，得到強(qiáng)化全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)論價(jià)值、合理分配價(jià)值以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實(shí)。——任正非長(zhǎng)期艱苦奮斗基于客戶需求導(dǎo)向的文化內(nèi)核以客戶為中心以?shī)^斗者為87四、持續(xù)的管理機(jī)制與組織流程變革適應(yīng)國(guó)際化要求

國(guó)際化的企業(yè)離不開(kāi)國(guó)際化的管理。國(guó)際化企業(yè)之所以領(lǐng)先，在于其先進(jìn)的管理。管理，是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。任正非認(rèn)為，職業(yè)化管理和國(guó)際化的人才，是成為世界一流企業(yè)的必要條件。營(yíng)銷國(guó)際化產(chǎn)品研發(fā)國(guó)際化人才國(guó)際化管理機(jī)制和組織流程國(guó)際化全方位的國(guó)際化87四、持續(xù)的管理機(jī)制與組織流程變革適應(yīng)國(guó)際化要求16華為管理體制的全球化????華為從1997年開(kāi)始，與國(guó)際著名管理顧問(wèn)公司HAY（合益）合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，使員工的職業(yè)化素質(zhì)得到了明顯加強(qiáng)。美國(guó)睿咨詢公司隨后協(xié)助完成了華為內(nèi)部員工持股制改造，完善了華為以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系、任職資格評(píng)價(jià)體系。1999年，華為對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了變革，與IBM簽訂了業(yè)務(wù)流程變革咨詢合同，在其幫助下啟動(dòng)了以IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）為核心的業(yè)務(wù)流程變革。華為聘請(qǐng)PWC（普華永道）和KPMG（畢馬威）設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度與帳目統(tǒng)一、代碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一。財(cái)務(wù)四統(tǒng)一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為建立集中統(tǒng)一、高度分權(quán)的全球運(yùn)作體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。16華為管理體制的全球化?華為從1997年開(kāi)始，與國(guó)際著名管17華為管理體制的全球化?華為的生產(chǎn)工藝和質(zhì)量控制體系，是請(qǐng)德國(guó)國(guó)家技術(shù)應(yīng)用研究員（FHG）的專家們幫助設(shè)計(jì)并在顧問(wèn)的指導(dǎo)下運(yùn)作管理的。?從2003年開(kāi)始，華為進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整，將過(guò)去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線/準(zhǔn)事業(yè)部制改變。其具體做法是，在縱向產(chǎn)品部分的基礎(chǔ)上，又從橫向按照地區(qū)將全球市場(chǎng)劃分成8個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)都設(shè)立總裁職位并且配備完整的銷售、售后、工程、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)人員，構(gòu)成一套完整的公司體系，由此形成矩陣式的管理模式，這也是跨國(guó)公司進(jìn)行全球化運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)模式。這種模式的好處在于有針對(duì)性地根據(jù)地區(qū)和國(guó)家的特點(diǎn)提供差異化的服務(wù)。?通過(guò)引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，華為逐步建立起了“以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)”的國(guó)際先進(jìn)企業(yè)管理體系。17華為管理體制的全球化?華為的生產(chǎn)工藝和質(zhì)量控制體系，華為管理體制的全球化

華為建立了全球化的企業(yè)信息化系統(tǒng)，90%以上的行政和 業(yè)務(wù)都在這信息化系統(tǒng)里面完成。1、分布在各國(guó)家地域的14000名研發(fā)人員，可進(jìn)行7×24小時(shí)全球同步研發(fā)和知識(shí)共 享；2、在全球辦公或出差的員工，任何時(shí)間任何地點(diǎn)，可使用網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，在7天內(nèi) 完成費(fèi)用結(jié)算和個(gè)人資金周轉(zhuǎn)；3、整個(gè)公司，在財(cái)務(wù)管理上實(shí)現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”，通過(guò)在ERP

中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立了全球財(cái)務(wù)共享中心，具備在4天內(nèi)完成財(cái)務(wù)信息收斂和結(jié)帳 的能力；4、華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時(shí)自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用 網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評(píng)；5、通過(guò)連接每一個(gè)辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對(duì)3萬(wàn)人實(shí)現(xiàn)精確到 考核管理，準(zhǔn)確地把數(shù)據(jù)納入每月薪酬與福利計(jì)算；

18華為管理體制的全球化1、分布在各國(guó)家地域的14000名研發(fā)人196、EPR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)算，以“天”為周期來(lái)靈活快速地響應(yīng)市場(chǎng)變化，客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)；7、全球的電視電話會(huì)議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費(fèi)3000萬(wàn)元；8、國(guó)內(nèi)第一家通過(guò)BS7799信息安全國(guó)際認(rèn)證，建立了主動(dòng)安全的預(yù)防和監(jiān)控管理機(jī)制，華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和機(jī)密信息逐步得到保護(hù)；9、在客戶現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)工程師，可以隨時(shí)網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)案例，網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時(shí)的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)。華為管理體制的全球化196、EPR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一華為供應(yīng)鏈的全球化???ISC（集成供應(yīng)鏈）流程是IBM公司為華為良身定做的。ISC要求把公司運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是以外的合作伙伴，都需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益。華為在采納了ISC流程后，對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來(lái)生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、進(jìn)出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉(cāng)儲(chǔ)部統(tǒng)統(tǒng)合并，成立一個(gè)統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，把供應(yīng)鏈管理當(dāng)作公司降低成本、庫(kù)存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。華為擁有技術(shù)認(rèn)證和商務(wù)認(rèn)證的嚴(yán)密體系，保障其能夠一直使用價(jià)格最優(yōu)、質(zhì)量最好、供貨最快的供應(yīng)商。華為“高薪養(yǎng)廉”的薪酬體制以及華為獨(dú)特的員工持股制度，保障了華為供應(yīng)鏈體系的廉潔與高效。這種廉潔、高效的供應(yīng)鏈管理，從根本上保障了華為產(chǎn)品成本的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

20華為供應(yīng)鏈的全球化?ISC（集成供應(yīng)鏈）流程是IBM公司為華國(guó)外研究所國(guó)內(nèi)研究所美國(guó)硅谷研究所/美國(guó)達(dá)拉斯研究所/

瑞典研究所/印度研究所/俄羅斯研 究所華為技術(shù)（總部）/北京研究所/上海 研究所/西安研究所/成都研究所/

杭州研究所/南京研究所21華為研發(fā)的全球化（1）全球同步開(kāi)發(fā)?為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為一直在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化，并將銷售額的10％以上用于研究開(kāi)發(fā)。在美國(guó)、瑞典、俄羅斯、印度建立了自己的研究所，研發(fā)系統(tǒng)普遍實(shí)施CMM管理，印度、南京、上海研究所及中央軟件部通過(guò)CMM5級(jí)國(guó)際認(rèn)證，北京所通過(guò)CMM4級(jí)國(guó)際認(rèn)證。通過(guò)這些研究機(jī)構(gòu)引入國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為華為總部的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供支持與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)全球同步開(kāi)發(fā)。國(guó)外研究所國(guó)內(nèi)研究所美國(guó)硅谷研究所/美國(guó)達(dá)拉斯研究所/華為技22華為研發(fā)的全球化（2）重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)，申請(qǐng)海外專利????2007年4月，根據(jù)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局統(tǒng)計(jì)，2006年華為提交PCT(專利合作條約)國(guó)際專利申請(qǐng)575件，是思科2.4倍。同時(shí)，根據(jù)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)最新一期年度報(bào)告顯示，華為在企業(yè)排名上也力壓愛(ài)立信、三星等企業(yè)，在純通信企業(yè)中僅位于諾基亞和高通之后，在全球申請(qǐng)人中排名從第37位上升到13位，并且占到中國(guó)PCT國(guó)際專利申請(qǐng)量的14.7%。華為是唯一進(jìn)入前50名的中國(guó)企業(yè)。國(guó)際專利申請(qǐng)量是衡量一個(gè)國(guó)家和企業(yè)在國(guó)際上創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)力的權(quán)威指標(biāo)。雖然上述數(shù)字只是“申請(qǐng)量”而非“獲批準(zhǔn)量”，但由于各個(gè)國(guó)家和企業(yè)的轉(zhuǎn)化率都基本相同，因此衡量指標(biāo)默認(rèn)為PCT申請(qǐng)量。國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局統(tǒng)計(jì)，自2002年以來(lái)，華為的專利申請(qǐng)量一直處于中國(guó)企業(yè)第一位，與其他跨國(guó)公司不相上下。截至2006年底，華為累計(jì)申請(qǐng)國(guó)內(nèi)專利近2萬(wàn)件，申請(qǐng)PCT國(guó)際專利和國(guó)外專利2000件以上。?自1988年成立以來(lái)，華為保持將每年銷售額的10%-15%投入到研發(fā)中。22華為研發(fā)的全球化?2007年4月，根據(jù)國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局統(tǒng)計(jì)23

華為研發(fā)的全球化（3）拿來(lái)主義????收購(gòu)是國(guó)際大公司整合資源，迅速覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)的常用手段。華為除了與國(guó)際公司合作外，華為也通過(guò)收購(gòu)一些小的技術(shù)型公司，以降低自己的研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。在全球高科技產(chǎn)業(yè)處于低迷時(shí)期，華為在美國(guó)展開(kāi)了一系列小規(guī)模、低成本的收購(gòu)。2002年，華為完成對(duì)光通信廠商OptiMight的收購(gòu)，加強(qiáng)了自己在光傳輸領(lǐng)域的技術(shù)實(shí)力。2003年中，又完成對(duì)網(wǎng)絡(luò)處理器廠商Cognigine的收購(gòu)，以此加強(qiáng)其在交換機(jī)和路由器核心處理器方面的能力。另外，華為還在硅谷投資了一家叫做LightPointeCommunications的自由空間光通（FSO）廠商，并借此取得OEM該公司FSO設(shè)備的資格。通過(guò)上述收購(gòu)，華為強(qiáng)化了傳輸與接入領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在國(guó)內(nèi)，2005年5月，華為以1000萬(wàn)元收購(gòu)了宏智科技在湖北、青海的BOSS項(xiàng)目及湖北、青海、新疆的BI項(xiàng)目的合同權(quán)利和相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這些項(xiàng)目主要是宏智科技與中國(guó)移動(dòng)簽訂的軟件服務(wù)合同，這都彌補(bǔ)了華為在這些領(lǐng)域的空白。除了直接收購(gòu)和建立合作聯(lián)盟外，華為還以投資的形式協(xié)助一些小公司發(fā)展，以獲得技術(shù)支援。LightPointeCommunications是一家總部設(shè)在圣地亞哥的公司，擁有一項(xiàng)利用激光進(jìn)行無(wú)線傳輸?shù)墓饫w技術(shù)。23 華為研發(fā)的全球化?收購(gòu)是國(guó)際大公司整合資源，迅速覆蓋目華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化（一）華為全球化財(cái)務(wù)管理變革?華為聘請(qǐng)PWC（普華永道）和KPMG（畢馬威）設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)體系。通過(guò)與PWC、IBM的合作，華為不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革，構(gòu)建高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理監(jiān)控平臺(tái)?華為INTERNET網(wǎng)絡(luò)專線連接了國(guó)內(nèi)所有機(jī)構(gòu)及拉美、獨(dú)聯(lián)體、南部非洲及海外研究所等海外分支機(jī)構(gòu)。華為總部也可以隨時(shí)隨地了解每一個(gè)海外分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。?華為公司在國(guó)內(nèi)帳務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享，并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上報(bào)銷，海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)。?構(gòu)建了外部審計(jì)、內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級(jí)監(jiān)控，來(lái)降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。

24華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化（一）華為全球化財(cái)務(wù)管理變革華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化（二）保持充裕的現(xiàn)金流，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

華為開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)，首先遇到的問(wèn)題就是海外回款期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大的問(wèn)題，現(xiàn)金流的壓力很大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也非常突出。因此華為特別注重保持充裕的現(xiàn)金流。華為獲取資金支持的方式有：與銀行合作、直接從金融機(jī)構(gòu)貸款；與國(guó)內(nèi)外銀行合作，采用銀行授信的辦法支持海外客戶；出售非核心業(yè)務(wù)獲得自籌資金；與國(guó)家外交等政策相結(jié)合，取得政府支持。1、出售非核心業(yè)務(wù)?2001年2月，華為與愛(ài)默生電氣簽下秘密協(xié)議，將非核心業(yè)務(wù)華為電氣（Avansys）賣給全球電氣大王愛(ài)默生，并改名為安圣電氣，為此，華為獲得了7.5億美元（65億元人民幣）的現(xiàn)金。?2006年12月5日，美國(guó)3COM公司正式宣布，以8.82億美元收購(gòu)旗下合資公司華為3COM中華為公司所持有的49%股份。股份出讓也是華為為其國(guó)際化提供資金支持。

25華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化（二）保持充裕的現(xiàn)金流，防范財(cái)務(wù)風(fēng)2、出口信貸?由華為（出口方）向國(guó)外進(jìn)口商提供的一種延期付款的信貸方式；由出口方銀行提供信貸，以便進(jìn)口方用現(xiàn)匯償付進(jìn)口華為設(shè)備的貸款。?海外競(jìng)標(biāo)目前大多遵循這樣的路徑：先技術(shù)標(biāo)，再商務(wù)標(biāo)，即先參與技術(shù)測(cè)試，通過(guò)后進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商選擇的“短名單”，繼而再參與商務(wù)標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，中間包括價(jià)格因素，以及設(shè)備供應(yīng)商能否提供相應(yīng)的融資服務(wù)，即買方信貸。?華為專門設(shè)立了市場(chǎng)財(cái)經(jīng)部（負(fù)責(zé)貨款回收的部門）。

26華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化2、出口信貸華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化（三）成本控制?華為有專門的成本核算機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)由人力資源管理、財(cái)務(wù)核算、研發(fā)等各部門的相關(guān)人員組成，對(duì)公司各方面的成本時(shí)時(shí)實(shí)施監(jiān)控。?2006年以后，華為加強(qiáng)了對(duì)各部分的費(fèi)用考核。?在采購(gòu)體系上，華為已經(jīng)進(jìn)入了國(guó)際水平，與絕大多數(shù)國(guó)家大公司是電子商務(wù)的，中間沒(méi)有采購(gòu)人員，直接是電子對(duì)接。

27華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化（三）成本控制28華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化（四）資本國(guó)際化?任正非從來(lái)不反對(duì)負(fù)債經(jīng)營(yíng)，雖然華為貸款很容易，但華為采取多種措施保證負(fù)債率維持在45%-50%左右，低于國(guó)際電信行業(yè)的平均負(fù)債水平。?2001年后，華為已不滿足僅僅與國(guó)際企業(yè)在局部領(lǐng)域的業(yè)務(wù)合作，在任正非的頭腦中，開(kāi)始醞釀與世界企業(yè)建立整體的戰(zhàn)略資本關(guān)系，通過(guò)，“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的基本路徑來(lái)借船出海、做大華為，成為華為更進(jìn)一步的嘗試性選擇。?2006年，華為的海外銷售額已經(jīng)占了華為銷售總額的一半；2007年以后，海外銷售額應(yīng)會(huì)超過(guò)國(guó)內(nèi)銷售額，成為華為利潤(rùn)的主要來(lái)源。在管理基本與國(guó)際接軌后，華為有必要進(jìn)入國(guó)際資本市場(chǎng)，在更高層面提升自己的管理水平，完成從中國(guó)本土公司向世界公司轉(zhuǎn)變的最后一跳。?根據(jù)華為2008年左右完成與國(guó)際接軌的計(jì)劃推算，華為應(yīng)該在2008年左右開(kāi)赴國(guó)際資本市場(chǎng)。28華為財(cái)務(wù)與資本管理的全球化（四）資本國(guó)際化開(kāi)赴國(guó)際資本市華為國(guó)際化—財(cái)管和資產(chǎn)的國(guó)際化出售非核心資產(chǎn)糧草先行解決財(cái)務(wù)技術(shù)難題資本的國(guó)際化?2001年2月，將華為電氣賣給全球電氣大王愛(ài)默生?2006年1月，以8.82億美元將華為3Com的49%股份賣給3Com公司出口信貸是華為開(kāi)闊國(guó)際市場(chǎng)的重要手段之一聘請(qǐng)普華永道和畢馬威設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)體系，力求實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)制度與賬目統(tǒng)一、代碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一努力推行籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營(yíng)，開(kāi)辟資金來(lái)源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐公司長(zhǎng)期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)華為國(guó)際化—財(cái)管和資產(chǎn)的國(guó)際化出售非核心糧草先行解決財(cái)務(wù)資本102四、持續(xù)的管理機(jī)制與組織流程變革適應(yīng)國(guó)際化要求102四、持續(xù)的管理機(jī)制與組織流程變革適應(yīng)國(guó)際化要求103五、國(guó)際化人才與跨文化的高績(jī)效人力資源管理體系使知識(shí)型員工成為國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)士103五、國(guó)際化人才與跨文化的高績(jī)效人力資源管理體系使知識(shí)型國(guó)際化的前提是對(duì)人力資源的全球化管理國(guó)內(nèi)有些企業(yè)之所以在國(guó)際化道路上步履維艱，一個(gè)重要的原因是沒(méi)有建立與國(guó)際接軌的人力資源管理體系，導(dǎo)致適應(yīng)國(guó)際化的人力資源隊(duì)伍和干部隊(duì)伍的匱乏，以及相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制的滯后。VS國(guó)際化的前提是對(duì)人力資源的全球化管理國(guó)內(nèi)有些企業(yè)之所以在國(guó)際29華為人才的全球化人力資源全球化是華為國(guó)際化的前提。目前擁有5萬(wàn)多名員工的華為公司在海外共設(shè)有30多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，員工來(lái)自40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

華為建立了世界級(jí)的人力資源管理體系，其中包括以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化價(jià)值體系，職位分析與職位評(píng)價(jià)體系，任職資格體系，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，以績(jī)效承諾和中期述職為主體的績(jī)效管理體系，以員工持股、股票期權(quán)和虛擬股票權(quán)為主體的長(zhǎng)期激勵(lì)體系。（一）組建海外人才梯隊(duì)

任正非將華為海外人才分成幾個(gè)梯隊(duì)：非洲是海外人才培訓(xùn)中心，一些在非洲工作一段時(shí)間、有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工被抽調(diào)到歐洲、西歐和東太平洋地區(qū)部，再?gòu)膰?guó)內(nèi)調(diào)一些人到非洲。29華為人才的全球化人力資源全球化是華為國(guó)際化的前提。目前擁30華為人才的全球化（二）鼓勵(lì)干部“站崗”海外一線

華為組建了華為大學(xué)。華為大學(xué)主要目標(biāo)是使干部、后備隊(duì)員很好地理解與繼承華為的文化與價(jià)值觀，把握和傳承為成功的核心能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)與合作的商業(yè)環(huán)境，建設(shè)融合和諧的國(guó)際化員工團(tuán)隊(duì)。

從2004年開(kāi)始，華為全面推動(dòng)干部和后備隊(duì)伍的建設(shè)，按照華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求選拔人員進(jìn)行系統(tǒng)性的干部培訓(xùn)與培養(yǎng)工作。在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。

三優(yōu)先是：（1）優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，正職免職的部門副職不能提拔為正職；（2）優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好，在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)；（3）優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。 三鼓勵(lì)是：（1）鼓勵(lì)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；（2）鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；（3）鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。30華為人才的全球化（二）鼓勵(lì)干部“站崗”30華為人才的全球化（二）鼓勵(lì)干部“站崗”海外一線

華為組建了華為大學(xué)。華為大學(xué)主要目標(biāo)是使干部、后備隊(duì)員很好地理解與繼承華為的文化與價(jià)值觀，把握和傳承為成功的核心能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)與合作的商業(yè)環(huán)境，建設(shè)融合和諧的國(guó)際化員工團(tuán)隊(duì)。

從2004年開(kāi)始，華為全面推動(dòng)干部和后備隊(duì)伍的建設(shè)，按照華為干部選拔標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求選拔人員進(jìn)行系統(tǒng)性的干部培訓(xùn)與培養(yǎng)工作。在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。

三優(yōu)先是：（1）優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，正職免職的部門副職不能提拔為正職；（2）優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好，在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)；（3）優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。 三鼓勵(lì)是：（1）鼓勵(lì)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；（2）鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；（3）鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。30華為人才的全球化（二）鼓勵(lì)干部“站崗”32華為企業(yè)文化的全球化（二）淡化華為文化?要真正成為國(guó)際化的大公司，首先要有一種包容并蓄的大企業(yè)文化，也就是不同于“土狼”的“大象”文化。?華為人必須破除狹隘的民族自尊心、狹隘的華為自豪感和狹隘的品牌意識(shí)，稀釋華為文化，以更開(kāi)放的心態(tài)走向國(guó)際化。?文化融合是引入外部人才的關(guān)鍵，尤其是引入國(guó)際化的人才。隨著管理制度的逐步西化，華為的企業(yè)文化也在“向西偏移”。2000年之后，華為對(duì)企業(yè)特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”的宣傳日漸淡化。32華為企業(yè)文化的全球化（二）淡化華為文化?要真正成為國(guó)海爾全球化品牌戰(zhàn)略不能回避的三道坎產(chǎn)品和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題進(jìn)入決賽后，從機(jī)遇利潤(rùn)到雙贏利潤(rùn)從單一文化到多元文化五、國(guó)際化人才與跨文化的高績(jī)效人力資源管理體系使知識(shí)型員工成為國(guó)際市場(chǎng)戰(zhàn)士海爾全球化品牌戰(zhàn)略不能回避的三道坎產(chǎn)品和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題110六、化危為機(jī)，順勢(shì)而為的危機(jī)管理能力與品牌國(guó)際化能力110六、化危為機(jī)，順勢(shì)而為的危機(jī)管理能力與品牌國(guó)際化能力34華為全球化挑戰(zhàn)與困難

走出去的隱憂

華為在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)擴(kuò)張速度遠(yuǎn)沒(méi)有其他市場(chǎng)快.尤其北美市場(chǎng)舉步為艱;