某發(fā)展公司的重構(gòu)方案分析課件

廣州發(fā)展集團(tuán)有限公司的重構(gòu)廣州發(fā)展集團(tuán)有限公司的重構(gòu)1廣州發(fā)展集團(tuán)公司簡介設(shè)立于1989年，前身是廣州經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展公司，系廣州市政府投資的公司；曾經(jīng)承建和投資廣州珠江電廠、廣州乙烯工程項(xiàng)目、廣州珠江鋼廠等多個(gè)重點(diǎn)工程項(xiàng)目的投資；經(jīng)營領(lǐng)域涉及能源、交通、通訊、原材料工業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等；經(jīng)過13年的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，總資產(chǎn)由初期的1369萬元增長到2001年的106億元，增長了737倍；凈資產(chǎn)50.3億元，比1989年增長了533倍；擁有包括大型上市公司在內(nèi)的全資企業(yè)35家、控股企業(yè)26家、參股企業(yè)30家，其中廣州發(fā)展實(shí)業(yè)控股集團(tuán)公司為上市公司。廣州發(fā)展集團(tuán)公司簡介設(shè)立于1989年，前身是廣州2公司重構(gòu)的背景1、高負(fù)債經(jīng)營，引發(fā)債務(wù)危機(jī)

1989年至1996年間，相繼在國內(nèi)外資本市場為珠江電廠、乙烯項(xiàng)目工程、珠鋼、人民造紙廠等項(xiàng)目融資達(dá)40億元。

到1996年底，負(fù)債總額為39.6億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)89%。

1996年公司進(jìn)入還貸高峰期時(shí)，每年需支付的利息費(fèi)用高達(dá)3.47億元。長期以來，以短期借貸資金置換長期借貸資金彌補(bǔ)項(xiàng)目建設(shè)的資金缺口，使公司陷入惡性循環(huán)的債務(wù)深淵。公司重構(gòu)的背景1、高負(fù)債經(jīng)營，引發(fā)債務(wù)危機(jī)3廣州發(fā)展集團(tuán)公司負(fù)債狀況單位：億元

19891990199119921993199419951996債務(wù)總額0.04382.052.819.0726.6633.8937.5539.64長期負(fù)債0.04261.282.1717.8220.0615.8316.399.67流動(dòng)負(fù)債0.00120.770.631.256.618.0621.1629.97利息費(fèi)用0.010.050.030.040.451.291.463.47長短期負(fù)債比率35.5%1.66%3.44%14.26%3.04%0.876%0.77%0.32%

42、管理缺乏規(guī)范化，組織效率低下

（1）、管理約束機(jī)制不健全，投資決策隨意性大在內(nèi)部管理流程上沒有形成有效的監(jiān)督控制機(jī)制；下屬公司在投資決策權(quán)限方面擁有過大的權(quán)利，盲目投資、盲目多元化，片面追求和維護(hù)各自的經(jīng)濟(jì)效益；整個(gè)集團(tuán)公司在高速發(fā)展后期造成投資管理失控。（2）、組織架構(gòu)與發(fā)展規(guī)模不匹配，組織運(yùn)作效率低下管理權(quán)力高度集中，各級管理成員之間和組織之間缺乏橫向聯(lián)系，職責(zé)不清，互相推委，形成多頭管理。2、管理缺乏規(guī)范化，組織效率低下53、盲目投資擴(kuò)張經(jīng)營領(lǐng)域，造成資產(chǎn)過于龐雜

1991-1994年，投資領(lǐng)域遍及能源、鋼鐵、汽車、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融等十多個(gè)行業(yè)。3、盲目投資擴(kuò)張經(jīng)營領(lǐng)域，造成資產(chǎn)過于龐雜6公司重構(gòu)的內(nèi)容1997年7月18日公司以其控股85%的“廣發(fā)電力”（“廣州控股”）上市為契機(jī)，進(jìn)行全面重構(gòu)針對公司發(fā)展中資產(chǎn)負(fù)債率過高、主業(yè)不突出的問題。明確提出以建立合理資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和全面提高資產(chǎn)質(zhì)量為核心，從鋪攤子、粗放式的經(jīng)營轉(zhuǎn)到以資產(chǎn)調(diào)整、加強(qiáng)內(nèi)部管理和注重經(jīng)濟(jì)有效增長的經(jīng)營方式上。

公司重構(gòu)的內(nèi)容1997年7月18日公司以其控股85%的“7

1.以優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)為內(nèi)容的財(cái)務(wù)重構(gòu)

（1).資金集中管理，資源統(tǒng)一配置1996年底成立內(nèi)部資金結(jié)算中心，通過屬下企業(yè)在內(nèi)部結(jié)算中心開立帳戶，由集團(tuán)公司對內(nèi)部資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度管理。

從1996年開始，公司的管理費(fèi)用降低幅度平均超過20%，利息費(fèi)用由96年底的3.47億元降低到2001年底的1.59億元。

8單位：億元199619971998199920002001管理費(fèi)用0.831.921.501.220.71

利息費(fèi)用3.472.362.061.671.481.59管理費(fèi)用及利息費(fèi)用降低趨勢單位：億元199619971998199920002001管9（2）、財(cái)務(wù)管理規(guī)范化運(yùn)作，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

運(yùn)用包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、預(yù)決算管理等方式，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品、經(jīng)營成本以及利潤率等方面實(shí)施控制和管理，使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造整體價(jià)值。通過制訂財(cái)務(wù)審批制度和屬下企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定，嚴(yán)禁屬下公司設(shè)立帳外帳、小金庫等非法運(yùn)作方式。

通過屬下企業(yè)定期上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)、定期制訂資金使用計(jì)劃等方式，加強(qiáng)對屬下企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)管和審查。（2）、財(cái)務(wù)管理規(guī)范化運(yùn)作，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用包括財(cái)務(wù)資10（3）、集中債務(wù)統(tǒng)一管理，防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

明確集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)算中心是對外借貸和對外擔(dān)保的管理機(jī)構(gòu)，屬下企業(yè)所有借貸和擔(dān)保等籌資和融資活動(dòng)都必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司審批，才能對外簽署和執(zhí)行。

（4）、積極推進(jìn)資產(chǎn)清理，加速資金回收

1997年來，公司運(yùn)用清理盤活策略，采取包括訴訟追繳、折價(jià)轉(zhuǎn)讓等方式，累計(jì)回收資金18.1億元，其中回收現(xiàn)金15.7億元，回收資產(chǎn)2.4億元。（5）、參與和開展資本經(jīng)營，改善財(cái)務(wù)狀況

1996年，圍繞電力產(chǎn)業(yè)上市的發(fā)展契機(jī)，對公司內(nèi)部電力資產(chǎn)進(jìn)行重組，將與電力生產(chǎn)無關(guān)的其他電力資產(chǎn)、業(yè)務(wù)剝離。1997年7月，順利完成“廣州控股”在上海證券交易所上市的工作，成功募集近8億元的資金。（3）、集中債務(wù)統(tǒng)一管理，防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)112、以提高資產(chǎn)質(zhì)量為核心的業(yè)務(wù)重構(gòu)（1）、加快資產(chǎn)清理工作，改善資產(chǎn)質(zhì)量

1997年成立專門負(fù)責(zé)追收逾期債權(quán)和清理不良資產(chǎn)的企業(yè)，通過“重點(diǎn)清理、重點(diǎn)盤活和重點(diǎn)重組”的清理模式，采取包括法律訴訟在內(nèi)的多種手段，加快資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、清理回收資金。五年來，共調(diào)整和清理項(xiàng)目共114個(gè)，累計(jì)回收資金18.1億元，使公司的呆滯資產(chǎn)從96年底的37.7億元，降低到2001年的8.3億元，降幅達(dá)78%。（2）、退出劣勢經(jīng)營領(lǐng)域，發(fā)展壯大優(yōu)勢業(yè)務(wù)

五年內(nèi)，通過“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”等方式撤消公司達(dá)43個(gè)，停止運(yùn)作的企業(yè)5家，退出10多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，涉及資產(chǎn)規(guī)模達(dá)30億元。

2、以提高資產(chǎn)質(zhì)量為核心的業(yè)務(wù)重構(gòu)（1）、加快資產(chǎn)清理工作12（3）、實(shí)施專業(yè)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)

將原有三個(gè)房地產(chǎn)公司（發(fā)展房地產(chǎn)公司、明粵房地產(chǎn)公司和建設(shè)投資公司）合并為一個(gè)，屬下企業(yè)所有房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)采取統(tǒng)一集中、歸屬管理的方式；將集團(tuán)公司范圍內(nèi)參股項(xiàng)目集中管理。成立專門投資管理公司---廣州發(fā)展投資管理有限公司，負(fù)責(zé)對“散、小、差”特點(diǎn)的投資項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一管理；將珠江電廠的生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，分別成立廣州珠江電力檢修公司、廣州珠江電力物資公司、廣州珠江電力燃料有限公司；對貿(mào)易業(yè)務(wù)實(shí)行集中經(jīng)營，結(jié)束以往子公司普遍從事貿(mào)易業(yè)務(wù)的混亂局面；五年來，公司撤消與合并公司共有48個(gè)，調(diào)整涉及人員近900人次。（3）、實(shí)施專業(yè)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)13撤消與合并的主要公司公司名稱撤消或合并發(fā)生時(shí)間業(yè)務(wù)范圍廣州建設(shè)投資公司合并1997年2月房地產(chǎn)、物業(yè)經(jīng)營管理廣州明粵房地產(chǎn)公司合并1997年2月房地產(chǎn)廣州旺業(yè)有限公司

撤消1999年5月貿(mào)易投資廣州穗經(jīng)實(shí)業(yè)有限公司撤消2000年7月貿(mào)易投資、實(shí)業(yè)經(jīng)營廣州發(fā)展投資咨詢公司撤消1999年6月金融、咨詢廣州人民制革廠破產(chǎn)關(guān)閉2000年9月皮革生產(chǎn)、經(jīng)營廣州發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)公司撤消2000年8月廣告、旅游產(chǎn)業(yè)廣州機(jī)械設(shè)備成套公司撤消1997年3月機(jī)械設(shè)備供應(yīng)廣州穗安有限公司撤消1997年6月貿(mào)易投資廣州發(fā)展電力股份有限公司撤消1997年5月電力管理廣州電力建設(shè)有限公司撤消1999年10月電力建設(shè)香港旺業(yè)財(cái)務(wù)有限公司撤消1999年8月金融投資香港旺企有限公司合并1999年8月貿(mào)易投資撤消與合并的主要公司公司名稱撤消或合并發(fā)生時(shí)間業(yè)務(wù)14（4）、運(yùn)用資本經(jīng)營，優(yōu)化公司資源配置，拓展發(fā)展空間充分利用上市公司---“廣州控股”在資本市場的有利條件，逐步實(shí)現(xiàn)向基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張；1998年將其擁有的廣州聯(lián)通50%股權(quán)注入“廣州控股”，使其實(shí)現(xiàn)了從單一的電力產(chǎn)業(yè)向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；2000年通過“廣州控股”投資進(jìn)入廣州北二環(huán)高速公路項(xiàng)目，并相繼投資參與了廣州寬帶信息網(wǎng)絡(luò)公司、南沙油品項(xiàng)目和天然氣發(fā)電廠等項(xiàng)目。（4）、運(yùn)用資本經(jīng)營，優(yōu)化公司資源配置，拓展發(fā)展空間153、以建立規(guī)范化管理為內(nèi)容的組織重構(gòu)

（1）、理順母子公司關(guān)系，構(gòu)造緊密型的管理架構(gòu)

建立精簡、高效的母公司職能部門，明確子公司經(jīng)營管理范圍內(nèi)的權(quán)限，建立健全各項(xiàng)行為規(guī)范和業(yè)務(wù)流程規(guī)范。（2）、強(qiáng)化企業(yè)制度建設(shè)，規(guī)范管理流程

五年來，建立和完善近100多項(xiàng)管理制度，明晰了母公司的管理權(quán)限，強(qiáng)化了資產(chǎn)、資金、人事等方面的控制和監(jiān)督職能，規(guī)范了企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程管理，并形成了一套嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制。2001年，公司建立了先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，對企業(yè)的日常行政辦公、業(yè)務(wù)管理、計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)進(jìn)行全方位的管理和監(jiān)控。（3）、加強(qiáng)決策流程管理，建立和完善決策體系

先后建立了投資評審委員會(huì)、工程招標(biāo)委員會(huì)、質(zhì)量管理委員會(huì)、培訓(xùn)委員會(huì)等智囊評審機(jī)構(gòu)。3、以建立規(guī)范化管理為內(nèi)容的組織重構(gòu)（1）、理順母子公司16公司重構(gòu)的效果1、經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況

五年來，公司累計(jì)新增投資超過4億元，重點(diǎn)發(fā)展四大核心產(chǎn)業(yè)，并在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面形成了四大產(chǎn)業(yè)板塊，即鞏固、加強(qiáng)壯大能源產(chǎn)業(yè)，積極推進(jìn)大交通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，加快發(fā)展信息基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，努力拓展現(xiàn)代物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)。

截止2001年底，四大產(chǎn)業(yè)擁有資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到99.8億元，占總資產(chǎn)的83%，其中：能源產(chǎn)業(yè)擁有資產(chǎn)66.43億元，占63.26%；基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)擁有資產(chǎn)23.40億元，占22.28%；信息產(chǎn)業(yè)擁有資產(chǎn)5.90億元，占5.62%；物流產(chǎn)業(yè)擁有總資產(chǎn)4.07億元，占3.88%，其他產(chǎn)業(yè)5.2億元，占4.78%。公司重構(gòu)的效果1、經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況17(1)、鞏固和壯大能源產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持將發(fā)電規(guī)模達(dá)到60多億千瓦時(shí)，并占廣州市發(fā)電量約50%的廣州珠江電廠作為集團(tuán)公司的核心產(chǎn)業(yè)，通過對電力產(chǎn)業(yè)的重組，剝離與電力產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，形成以電力生產(chǎn)和經(jīng)營為主導(dǎo)，以燃料、檢修、物資專業(yè)化配套為輔助的產(chǎn)業(yè)鏈條。2001年珠江電廠平均單位上網(wǎng)電價(jià)成本比1996年減少0.074元，供電煤耗從1996年的365克/千瓦時(shí)降低到2001年的343克/千瓦時(shí)，2001年發(fā)電量為64.4億度，比1997年的41.34億度，上升55.78%。(2)、積極推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)

加快發(fā)展以高速公路為重點(diǎn)的交通網(wǎng)絡(luò)，穩(wěn)步推進(jìn)碼頭、港口等交通樞紐設(shè)施建設(shè)。1997年以來，通過采取收購、聯(lián)合和投資等方式，相繼投資和參與了北二環(huán)高速公路、北三環(huán)高速公路、廣州新機(jī)場項(xiàng)目、以及南沙8萬噸級碼頭和36.5萬立方的配套庫區(qū)等一系列項(xiàng)目。(1)、鞏固和壯大能源產(chǎn)業(yè)18（3）、加快發(fā)展信息基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)

2001年，公司成功投資控股了廣州市主干寬帶網(wǎng)絡(luò)公司，并以此為為依托，形成覆蓋珠江三角洲、總長約1500公里，主干帶寬達(dá)20G、無線接入帶寬達(dá)2M—155M的寬帶主干網(wǎng)絡(luò)。（4）、努力拓展現(xiàn)代物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)

公司在廣州番禺南沙經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建成4萬噸級煤碼頭和重件碼頭、27萬立方米的儲(chǔ)煤場，并積極推進(jìn)在南沙開發(fā)區(qū)36.3萬立方米的油庫項(xiàng)目建設(shè)。（3）、加快發(fā)展信息基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)192、財(cái)務(wù)狀況

公司的資產(chǎn)規(guī)模從96年底的44.5億元增長到2001年的105.6億元，增長了1.37倍；凈資產(chǎn)同比從4.9億元增加到50.2億元，增長了9.24倍；資產(chǎn)質(zhì)量顯著改善，不良資產(chǎn)從1996年底37.7億元，降低到2001年底的8.3億元，降幅達(dá)78%，資產(chǎn)負(fù)債率從1996年的89%降到2001年的49.86%。2001年公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營收入45.52億元，凈利潤為2.52億元，五年來，累計(jì)上繳國家和地方各種稅金20.5億元。2、財(cái)務(wù)狀況20歷年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表

單位：億元項(xiàng)目

年200120001999199819971996總資產(chǎn)105.6101.26100.94101.4795.7344.5凈資產(chǎn)

50.345.6537.1532.5026.034.9資產(chǎn)負(fù)債率52.4%54.92%63.2%68.06%72.5%89%凈利潤（萬元）25188204501187462363545-6800歷21廣州發(fā)展集團(tuán)有限公司的重構(gòu)廣州發(fā)展集團(tuán)有限公司的重構(gòu)22廣州發(fā)展集團(tuán)公司簡介設(shè)立于1989年，前身是廣州經(jīng)濟(jì)建設(shè)發(fā)展公司，系廣州市政府投資的公司；曾經(jīng)承建和投資廣州珠江電廠、廣州乙烯工程項(xiàng)目、廣州珠江鋼廠等多個(gè)重點(diǎn)工程項(xiàng)目的投資；經(jīng)營領(lǐng)域涉及能源、交通、通訊、原材料工業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等；經(jīng)過13年的發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，總資產(chǎn)由初期的1369萬元增長到2001年的106億元，增長了737倍；凈資產(chǎn)50.3億元，比1989年增長了533倍；擁有包括大型上市公司在內(nèi)的全資企業(yè)35家、控股企業(yè)26家、參股企業(yè)30家，其中廣州發(fā)展實(shí)業(yè)控股集團(tuán)公司為上市公司。廣州發(fā)展集團(tuán)公司簡介設(shè)立于1989年，前身是廣州23公司重構(gòu)的背景1、高負(fù)債經(jīng)營，引發(fā)債務(wù)危機(jī)

1989年至1996年間，相繼在國內(nèi)外資本市場為珠江電廠、乙烯項(xiàng)目工程、珠鋼、人民造紙廠等項(xiàng)目融資達(dá)40億元。

到1996年底，負(fù)債總額為39.6億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)89%。

1996年公司進(jìn)入還貸高峰期時(shí)，每年需支付的利息費(fèi)用高達(dá)3.47億元。長期以來，以短期借貸資金置換長期借貸資金彌補(bǔ)項(xiàng)目建設(shè)的資金缺口，使公司陷入惡性循環(huán)的債務(wù)深淵。公司重構(gòu)的背景1、高負(fù)債經(jīng)營，引發(fā)債務(wù)危機(jī)24廣州發(fā)展集團(tuán)公司負(fù)債狀況單位：億元

19891990199119921993199419951996債務(wù)總額0.04382.052.819.0726.6633.8937.5539.64長期負(fù)債0.04261.282.1717.8220.0615.8316.399.67流動(dòng)負(fù)債0.00120.770.631.256.618.0621.1629.97利息費(fèi)用0.010.050.030.040.451.291.463.47長短期負(fù)債比率35.5%1.66%3.44%14.26%3.04%0.876%0.77%0.32%

252、管理缺乏規(guī)范化，組織效率低下

（1）、管理約束機(jī)制不健全，投資決策隨意性大在內(nèi)部管理流程上沒有形成有效的監(jiān)督控制機(jī)制；下屬公司在投資決策權(quán)限方面擁有過大的權(quán)利，盲目投資、盲目多元化，片面追求和維護(hù)各自的經(jīng)濟(jì)效益；整個(gè)集團(tuán)公司在高速發(fā)展后期造成投資管理失控。（2）、組織架構(gòu)與發(fā)展規(guī)模不匹配，組織運(yùn)作效率低下管理權(quán)力高度集中，各級管理成員之間和組織之間缺乏橫向聯(lián)系，職責(zé)不清，互相推委，形成多頭管理。2、管理缺乏規(guī)范化，組織效率低下263、盲目投資擴(kuò)張經(jīng)營領(lǐng)域，造成資產(chǎn)過于龐雜

1991-1994年，投資領(lǐng)域遍及能源、鋼鐵、汽車、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融等十多個(gè)行業(yè)。3、盲目投資擴(kuò)張經(jīng)營領(lǐng)域，造成資產(chǎn)過于龐雜27公司重構(gòu)的內(nèi)容1997年7月18日公司以其控股85%的“廣發(fā)電力”（“廣州控股”）上市為契機(jī)，進(jìn)行全面重構(gòu)針對公司發(fā)展中資產(chǎn)負(fù)債率過高、主業(yè)不突出的問題。明確提出以建立合理資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和全面提高資產(chǎn)質(zhì)量為核心，從鋪攤子、粗放式的經(jīng)營轉(zhuǎn)到以資產(chǎn)調(diào)整、加強(qiáng)內(nèi)部管理和注重經(jīng)濟(jì)有效增長的經(jīng)營方式上。

公司重構(gòu)的內(nèi)容1997年7月18日公司以其控股85%的“28

1.以優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)為內(nèi)容的財(cái)務(wù)重構(gòu)

（1).資金集中管理，資源統(tǒng)一配置1996年底成立內(nèi)部資金結(jié)算中心，通過屬下企業(yè)在內(nèi)部結(jié)算中心開立帳戶，由集團(tuán)公司對內(nèi)部資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度管理。

從1996年開始，公司的管理費(fèi)用降低幅度平均超過20%，利息費(fèi)用由96年底的3.47億元降低到2001年底的1.59億元。

29單位：億元199619971998199920002001管理費(fèi)用0.831.921.501.220.71

利息費(fèi)用3.472.362.061.671.481.59管理費(fèi)用及利息費(fèi)用降低趨勢單位：億元199619971998199920002001管30（2）、財(cái)務(wù)管理規(guī)范化運(yùn)作，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

運(yùn)用包括財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置、預(yù)決算管理等方式，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品、經(jīng)營成本以及利潤率等方面實(shí)施控制和管理，使各業(yè)務(wù)單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造整體價(jià)值。通過制訂財(cái)務(wù)審批制度和屬下企業(yè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定，嚴(yán)禁屬下公司設(shè)立帳外帳、小金庫等非法運(yùn)作方式。

通過屬下企業(yè)定期上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)、定期制訂資金使用計(jì)劃等方式，加強(qiáng)對屬下企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)管和審查。（2）、財(cái)務(wù)管理規(guī)范化運(yùn)作，化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)用包括財(cái)務(wù)資31（3）、集中債務(wù)統(tǒng)一管理，防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

明確集團(tuán)公司內(nèi)部結(jié)算中心是對外借貸和對外擔(dān)保的管理機(jī)構(gòu)，屬下企業(yè)所有借貸和擔(dān)保等籌資和融資活動(dòng)都必須報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司審批，才能對外簽署和執(zhí)行。

（4）、積極推進(jìn)資產(chǎn)清理，加速資金回收

1997年來，公司運(yùn)用清理盤活策略，采取包括訴訟追繳、折價(jià)轉(zhuǎn)讓等方式，累計(jì)回收資金18.1億元，其中回收現(xiàn)金15.7億元，回收資產(chǎn)2.4億元。（5）、參與和開展資本經(jīng)營，改善財(cái)務(wù)狀況

1996年，圍繞電力產(chǎn)業(yè)上市的發(fā)展契機(jī)，對公司內(nèi)部電力資產(chǎn)進(jìn)行重組，將與電力生產(chǎn)無關(guān)的其他電力資產(chǎn)、業(yè)務(wù)剝離。1997年7月，順利完成“廣州控股”在上海證券交易所上市的工作，成功募集近8億元的資金。（3）、集中債務(wù)統(tǒng)一管理，防范債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)322、以提高資產(chǎn)質(zhì)量為核心的業(yè)務(wù)重構(gòu)（1）、加快資產(chǎn)清理工作，改善資產(chǎn)質(zhì)量

1997年成立專門負(fù)責(zé)追收逾期債權(quán)和清理不良資產(chǎn)的企業(yè)，通過“重點(diǎn)清理、重點(diǎn)盤活和重點(diǎn)重組”的清理模式，采取包括法律訴訟在內(nèi)的多種手段，加快資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、清理回收資金。五年來，共調(diào)整和清理項(xiàng)目共114個(gè)，累計(jì)回收資金18.1億元，使公司的呆滯資產(chǎn)從96年底的37.7億元，降低到2001年的8.3億元，降幅達(dá)78%。（2）、退出劣勢經(jīng)營領(lǐng)域，發(fā)展壯大優(yōu)勢業(yè)務(wù)

五年內(nèi)，通過“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”等方式撤消公司達(dá)43個(gè)，停止運(yùn)作的企業(yè)5家，退出10多個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目，涉及資產(chǎn)規(guī)模達(dá)30億元。

2、以提高資產(chǎn)質(zhì)量為核心的業(yè)務(wù)重構(gòu)（1）、加快資產(chǎn)清理工作33（3）、實(shí)施專業(yè)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)

將原有三個(gè)房地產(chǎn)公司（發(fā)展房地產(chǎn)公司、明粵房地產(chǎn)公司和建設(shè)投資公司）合并為一個(gè)，屬下企業(yè)所有房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)采取統(tǒng)一集中、歸屬管理的方式；將集團(tuán)公司范圍內(nèi)參股項(xiàng)目集中管理。成立專門投資管理公司---廣州發(fā)展投資管理有限公司，負(fù)責(zé)對“散、小、差”特點(diǎn)的投資項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一管理；將珠江電廠的生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，分別成立廣州珠江電力檢修公司、廣州珠江電力物資公司、廣州珠江電力燃料有限公司；對貿(mào)易業(yè)務(wù)實(shí)行集中經(jīng)營，結(jié)束以往子公司普遍從事貿(mào)易業(yè)務(wù)的混亂局面；五年來，公司撤消與合并公司共有48個(gè)，調(diào)整涉及人員近900人次。（3）、實(shí)施專業(yè)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)34撤消與合并的主要公司公司名稱撤消或合并發(fā)生時(shí)間業(yè)務(wù)范圍廣州建設(shè)投資公司合并1997年2月房地產(chǎn)、物業(yè)經(jīng)營管理廣州明粵房地產(chǎn)公司合并1997年2月房地產(chǎn)廣州旺業(yè)有限公司

撤消1999年5月貿(mào)易投資廣州穗經(jīng)實(shí)業(yè)有限公司撤消2000年7月貿(mào)易投資、實(shí)業(yè)經(jīng)營廣州發(fā)展投資咨詢公司撤消1999年6月金融、咨詢廣州人民制革廠破產(chǎn)關(guān)閉2000年9月皮革生產(chǎn)、經(jīng)營廣州發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)公司撤消2000年8月廣告、旅游產(chǎn)業(yè)廣州機(jī)械設(shè)備成套公司撤消1997年3月機(jī)械設(shè)備供應(yīng)廣州穗安有限公司撤消1997年6月貿(mào)易投資廣州發(fā)展電力股份有限公司撤消1997年5月電力管理廣州電力建設(shè)有限公司撤消1999年10月電力建設(shè)香港旺業(yè)財(cái)務(wù)有限公司撤消1999年8月金融投資香港旺企有限公司合并1999年8月貿(mào)易投資撤消與合并的主要公司公司名稱撤消或合并發(fā)生時(shí)間業(yè)務(wù)35（4）、運(yùn)用資本經(jīng)營，優(yōu)化公司資源配置，拓展發(fā)展空間充分利用上市公司---“廣州控股”在資本市場的有利條件，逐步實(shí)現(xiàn)向基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張；1998年將其擁有的廣州聯(lián)通50%股權(quán)注入“廣州控股”，使其實(shí)現(xiàn)了從單一的電力產(chǎn)業(yè)向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；2000年通過“廣州控股”投資進(jìn)入廣州北二環(huán)高速公路項(xiàng)目，并相繼投資參與了廣州寬帶信息網(wǎng)絡(luò)公司、南沙油品項(xiàng)目和天然氣發(fā)電廠等項(xiàng)目。（4）、運(yùn)用資本經(jīng)營，優(yōu)化公司資源配置，拓展發(fā)展空間363、以建立規(guī)范化管理為內(nèi)容的組織重構(gòu)

（1）、理順母子公司關(guān)系，構(gòu)造緊密型的管理架構(gòu)

建立精簡、高效的母公司職能部門，明確子公司經(jīng)營管理范圍內(nèi)的權(quán)限，建立健全各項(xiàng)行為規(guī)范和業(yè)務(wù)流程規(guī)范。（2）、強(qiáng)化企業(yè)制度建設(shè)，規(guī)范管理流程

五年來，建立和完善近100多項(xiàng)管理制度，明晰了母公司的管理權(quán)限，強(qiáng)化了資產(chǎn)、資金、人事等方面的控制和監(jiān)督職能，規(guī)范了企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程管理，并形成了一套嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制。2001年，公司建立了先進(jìn)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，對企業(yè)的日常行政辦公、業(yè)務(wù)管理、計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)進(jìn)行全方位的管理和監(jiān)控。（3）、加強(qiáng)決策流程管理，建立和完善決策體系

先后建立了投資評審委員會(huì)、工程招標(biāo)委員會(huì)、質(zhì)量管理委員會(huì)、培訓(xùn)委員會(huì)等智囊評審機(jī)構(gòu)。3、以建立規(guī)范化管理為內(nèi)容的組織重構(gòu)（1）、理順母子公司37公司重構(gòu)的效果1、經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況

五年來，公司累計(jì)新增投資超過4億元，重點(diǎn)發(fā)展四大核心產(chǎn)業(yè)，并在經(jīng)營業(yè)務(wù)方面形成了四大產(chǎn)業(yè)板塊，即鞏固、加強(qiáng)壯大能源產(chǎn)業(yè)，積極推進(jìn)大交通產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，加快發(fā)展信息基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，努力拓展現(xiàn)代物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)。

截止2001年底，四大產(chǎn)業(yè)擁有資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到99.8億元，占總資產(chǎn)的83%，其中：能源產(chǎn)業(yè)擁有資產(chǎn)66.43億元，占63.26%；基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)擁有資產(chǎn)23.40億元，占22.28%；信息產(chǎn)業(yè)擁有資產(chǎn)5.90億元，占5.62%；物流產(chǎn)業(yè)擁有總資產(chǎn)4.07億元，占3.88%，其他產(chǎn)業(yè)5.2億元，占4.78%。公司重構(gòu)的效果1、經(jīng)營業(yè)務(wù)狀況38(1)、鞏固和壯大能源產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持將發(fā)電規(guī)模達(dá)到60多億千瓦時(shí)，并占廣州市發(fā)電量約50%的廣州珠江電廠作為集團(tuán)公司的核心產(chǎn)業(yè)，通過對電力產(chǎn)業(yè)的重組，剝離與電力產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的資產(chǎn)和